Curso de Gestão da Manutenção e Solução de Problemas

Curso
TECNOLOGIA
em
FABRICAÇÃO MECÂNICA
MECATRÔNICA INDUSTRIAL
ELETRÔNICA INDUSTRIAL
Disciplina:
GESTÃO da MANUTENÇÃO
Prof. Carlos Eduardo 1
Problemas no foco do MASP
• Problema é o resultado indesejável de um

trabalho
• Todas as organizações e empresas possuem

problemas que privam de obter melhor
qualidade e produtividade de seus produtos e
serviços.
Problemas: sintomas
• Sintomas da existência de problemas

- Baixa produtividade
- Baixa qualidade dos produtos e serviços
- Menor posição competitiva no mercado
Problemas: sintomas
• Sintomas da existência de problemas

– Número elevado de acidentes
– Desperdícios em geral
– Número elevado de horas de máquina parada
– Pessoal desmotivado
– Alto índice de absenteísmo
– Etc.
Deming nos Processos
« 85% das razões das falhas que comprometem

a expectativa do cliente são relatadas por
deficiência em sistemas e processos...
ao invés de falhas de funcionários.
O papel da adminsitração é mudar os sistemas e

os processos ao invés de molestar o funcionário
para fazer melhor. »
Problemas no foco do MASP

• Os problemas geram perdas e afetam a
sobrevivência da empresa
• Não existem culpados para os problemas da

empresa; existem causas
• A maior parte dos problemas é gerada pelo

próprio sistema
Não Qualidade: Os verdadeiros Custos
Inspeção
Garantia Sucata
Retrabalho
Custos Tradicionais da Rejeições
(tangível) Penalidades & Danos
Qualidade
(Facilmente Identificados)
Custos da Qualidade Acordos de vendas Perda de vendas

escondidos Insatisfação do cliente
(Difíceis de mensurar)Tempo de ciclo longo
Hora extra
Mais setups Entrega parcial

Viagens desnecessárias
Custos de remessas Perda de
extras
oportunidades Perda da lealdade do cliente
Desgaste com o cliente Excesso de inventário

Alterações de engenharia Adiamento de instalações
Moral do empregado, produtividade, retorno
O iceberg encoberto é 10X maior que a parte visível...
Introdução
• MASP se baseia na obtenção de dados que

justifiquem ou comprovem fatos previamente
levantadas e que comprovadamente causem
problemas.
Sucesso da implementação
• A análise trata o uso de conceitos e técnicas
estatísticas, como definição do tema do estudo, o
foco na população, entre outros;
• O MASP é uma peça fundamental para o sucesso
da implementação eficiente e eficaz das idéias e
propostas dos envolvidos no processo de
equacionar e resolver problemas.
Os dados devem ser:

• Coletados
• Analisados
• Agrupados
• Estratificados
• Apresentados de maneira que se apresentem

como informações
Técnicas Utilizadas
• Brainstorming
• Coleta de dados, folhas de verificação
• Analise de correlação e regressão
• Gráficos seqüencial, histogramas, fluxogramas
• Diagrama de causa e efeito
• Distribuição de freqüências
• 5 Por Quês
• Capacidade dos processos, índices cp, cpd, cpe, cpk
• Carta de controle
• Modelo de matriz de relação
• Diagrama de Pareto
• Métricas do SEIS SIGMA (DMAIC)
• FMEA
BRAINSTORMING
• O brainstorming é uma rodada de idéias,

destinada a busca de sugestões através do
trabalho de grupo
• É usada para gerar idéias rápidas e em
quantidade, que podemos utilizar em diversas
situações.
Brainstorming
Trabalho em grupo é fundamental

Diagrama de Dispersão
• Permite a identificação do grau de

relacionamento entre duas variáveis
consideradas numa análise.
• Quando observamos uma forte correlação
podemos estabelecer a regressão entre as
variáveis e através de fórmulas matemáticas
utilizadas para fazer estimativas de uma
variável em função da outra
Correlação
Diagrama de Dispersão
.
Variável A
Variável B
Diagrama de fluxo
Elipse: demarca o ponto de inicio de um
processo
Retângulo: em seu interior descreve-se

objetivamente uma operação
Setas: indica as fases de seqüência do

processo
Losango: determina pontos onde serão
tomadas decisões vitais sobre o processo
Terminação: indica o limite final do processo
Modelo de Fluxo
Ligar a tv Exemplo do cotidiano: ligar a tv
Imagem não O fio esta sim

Aparece? conectado?
não
sim
Conectar o fio
sim sim Imagem não

Imagem boa? Chamar um técnico
aparece?
não
não
Operar ajustes Imagem boa?
sim
Assistir a tv
Coleta de dados
• Conjunto de técnicas que, com o emprego de

uma”folha de verificação” apropriada permite
a obtenção de dados para um tratamento
estatístico especifico
Pesquisa e coleta
• A pesquisa e coleta de dados históricos deve

ser feita de forma confiável
• A partir desses dados os caminhos da solução

dos problemas são priorizados
Gráficos
• Das mais variadas formas, os gráficos são

ferramentas poderosas na veiculação de
informações.
• São destinados à síntese e apresentação dos

dados, permitindo que sejam mais facilmente
interpretados.
Carta de controle
C.E.P.
Histograma
• São gráficos de colunas que mostram, de

maneira visual muito clara, a freqüência com
que ocorreu um determinado valor ou grupos
de valores
freqüências
Histograma
30 -
25 -
20 -
15 -
10 -
5 -
0 -
0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 espessura
Método G.U.T.
Valor Gravidade Urgência Tendência
Causa: Exige: Tende: GxUxT
5 Extremamente Extremamente Agravar 125
Grave Urgente rapidamente
4 Muito Grave Muito Urgente Piorar em 64
Curto Prazo
3 Grave Urgente Piorar em 27
Médio Prazo
2 Pouco Grave Pouco Urgente Piorar em 8
Longo Prazo
1 Sem Gravidade Sem Urgência Sem Tendência 1
de Piorar
Exemplo de aplicação do GUT
PROBLEMA G U T GxUxT
Falta de motivação dos 3 3 3 27 6°
funcionários
Alto índices de atrasos 5 4 4 80 2°
Deficiência na comunicação 3 4 4 48 4°
Falta de padrões na execução 5 3 4 60 3°
de tarefas semelhantes
Baixa disponibilidade de 5 5 5 125 1°
informática
Altos índices de insatisfação 5 4 2 40 5°
Pareto
Este principio também conhecido “lei 20:80”
pode ser detalhado das seguintes formas:
• 20% do tempo despedido com itens

importantes são responsáveis por 80% dos
resultados
• 20% dos clientes representam 80% do
faturamento
• 20% das empresas detêm 80% do mercado
• 20% dos defeitos são responsáveis por 80%
das reclamações
• 20% dos problemas representam 80% dos
custos de desperdícios
Diagrama de Pareto
Defeitos encontrados em uma inspeção de processos
300 -
A= Excentricidade
250 -
B = Forma
200 - C = Perfil
D = Diâmetro
150 - E = Largura
F = Comprimento
100 -
G = Outros
50 -
0 -
A B C D E F G espessura
Diagrama de Pareto
 UTILIDADE
Quando for preciso ressaltar a importância
relativa entre vários problemas e condições no
sentido de:

Escolher ponto de partida para a solução do
problema;

Avaliar um progresso ou

Identificar a causa básica de um problema.
Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto é uma forma especial do

gráfico de barras verticais que nos permite
determinar quais problemas resolver e qual a
prioridade.
O diagrama de Pareto, elaborado com base na folha
de verificação ou em uma outra fonte de coleta de
dados, nos ajuda a dirigir nossa atenção e esforços
para problemas verdadeiramente importantes.
Em geral, teremos então melhores resultados se
atuarmos sobre as barras mais altas do gráfico do
que nos embaraçando nas barras menores.
Diagrama de Pareto
METODOLOGIA
 Selecionar e registrar os problemas a serem
comparados
 Selecionar um padrão de comparação
 Comparar freqüência ou custo das demais variáveis
com o padrão
 Plotar as categorias da esquerda para a direita, no eixo
horizontal
EXEMPLOS PRÁTICOS
 Ressaltar a importância relativa de vários problemas ou
condições, para identificar-se o ponto de partida para a
devida solução, avaliação do progresso ou identificação
da causa básico de um problema
Diagrama de Pareto
TIPO DE DEFEITO FREQUÊNCIA % ORDEM
A - FORA DE MEDIDA 30 15,8 3
B - ANEL AMASSADO 90 47,4 1
C - COM REBARBAS 25 13,1 4
D - OXIDADOS 45 23,7 2
TOTAL 190 100
100
90
80
70
60
50
(%)
40
30
20
10
0
B D A C
Diagrama de Pareto
O U T R A S A P L IC A Ç Õ E S
A n a lis a r d ife r e n t e s f o r m a s d e a g r u p a r o s d a d o s : p o r p a r t id a , p o r o p e r a d o r ,
p o r m á q u in a e o u tr a s .
• E x e m p lo : D e f e it o s e m p e ç a s
% D E F E IT O % D E F E IT O % D E F E IT O
1 0 0
7 5 (6 0 )
(4 0 ) (5 0 )
5 0 (3 0 ) (3 0 )
(2 5 )
2 5 (1 0 )
(2 0 )
(1 5 ) (1 5 )
(5 )
1 2 3 4 1 3 2 2 1 3 4
P A R T ID A O P E R A D O R M Á Q U IN A
M e d ir o im p a c t o d e m u d a n ç a s n o p r o c e s s o .
• E x e m p lo : A t r a s o s d e p e d id o s n o m ê s
% A T R A S O % A T R A S O
(9 0 )
1 0 0 A N T E S D A D E P O IS D A
M U D A N Ç A M U D A N Ç A
7 5 (6 0 )
5 0 (3 0 )
2 5 (1 0 ) (1 0 )
A C B C B
T IP O D A C A U S A T IP O D A C A U S A
Q u e b r a r c a u s a s g e n é r ic a s e m c a u s a s e s p e c ífic a s
• E x e m p lo : P e r d a s n o s u p e r m e r c a d o
L E G E N D A : % P E R D A % P E R D A
S E Ç Ã O C O D .
H O R T IF R U T I H
1 0 0
P A D A R IA P
F R IO S F 7 5 (6 5 )
C A R N E S C
(5 0 )
5 0 (3 0 )
P R O D U T O C O D .
F R U T A S F R
V E R D U R A S V 2 5 (2 0 ) (1 0 ) (1 5 )
L E G U M E S L (5 ) (5 )
G R A N JA G
H P F C F R V L G
S E Ç Ã O P R O D U T O
5 POR QUES
DEFEITO RAZÕES
POR QUE 1: Por que o defeito ocorreu?
POR QUE 2: Por que isso ocorreu?
5 POR QUES
DEFEITO RAZÕES
Por que a máquina parou? Aconteceu uma sobrecarga e o fusível
estourou.
Por que aconteceu uma O rolamento não estava
sobrecarga? suficientemente lubrificado.
Por que ele não estava A bomba de lubrificação não estava
suficientemente lubrificado? bombeando suficientemente.
Por que ela não estava A haste da bomba de lubrificação
bombeando suficientemente? estava gasta e causando ruídos.
Por que a haste estava gasta? Não havia um filtro e os restos de
metais entravam na bomba.
5 POR QUES
Causa e efeito
• Também chamado de “diagrama de espinha de

peixe” ou “Diagrama de Ishikawa”
• É uma ferramenta destinada a relacionar as
causas de desvios trata;se de um instrumento
voltado para a analise de Processos produtivos
• Um modelo especial de diagrama de causa e
efeito é o 6 Ms. (medida, método, mão-de-
obra, matéria- prima, meio ambiente e
máquina).
Diagrama de causa e efeito
6M
Meio Ambiente Mão-de-obra Métodos
PROBLEMA
META
Matéria-prima Materiais Medidas

CAUSAS PRINCIPAIS – POUCAS VITAIS EFEITO
 UTILIZAÇÃO DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para
representar a relação entre o “efeito” e todas as
possibilidade de “causa” que podem contribuir para este
efeito.
Etapas na construção do diagrama de causa e

efeito:
Comece o processo estabelecendo de comum
acordo uma definição que descreva o problema
selecionado em termos claros do que seja, onde ocorre,
quando ocorre e sua extensão.
A pesquisa das causas para construção do diagrama
de causa e efeito é feita por um dos seguintes métodos:
aUm brainstorming conduzido sobre as possíveis
causas, sem preparação prévia;
bIncentive os membros do grupo a despender algum
tempo, entre as reuniões, no uso de folha de verificação
para detectar causas e examinar as etapas do processo
mais de perto
Interpretação (no sentido de pesquisar as causas

básicas do problema)
aObserve as causas que aparecem repetidamente.

bObtenha o consenso do grupo.
cColete os dados para determinar a freqüência relativa
das diferentes causa.
Nota: É importante verificar em “campo” quais as

“causas” mais fundamentadas para poder iniciar os
trabalhos.
CATEGORIAS x CAUSAS POTENCIAIS

treinamento, qualificação, formação, experiência, motivação,
MÃO DE OBRA
atenção, disciplina, dedicação, relacionamento
equipamentos, dispositivos, ferramentas, pressão, precisão,

MÁQUINA lubrificação, vazamentos, manutenção, ajuste, instrumentação,
fixação, velocidade, limpeza
dimensão, composição, propriedades mecânicas, estocagem,

MATERIAL
embalagem, transporte
MÉTODO especificação, procedimentos, instruções, desenhos, esquemas
Padrão de avaliação, acompanhamento que seráutilizado (tempo, espaço, peso, km/h,

MEDIDAS
etc)
MEIO
espaço, temperatura, iluminação, vibração, umidade, poeiras
AMBIENTE
ANÁLISE DO PROCESSO ANÁLISE DO PROBLEMA
• O Que é ou
Qual é o Problema ?
POR QUE ? POR QUE ?
POR QUE ?
Causas PQ ? PQ ?
P PQ ? P
P
? ? Q ? ? Q
? ? Q
?
? ? ? ?
?
PROBLEMA
POR QUE ? POR QUE ?
POR QUE ?
PQ ? PQ ?
P P PQ ?
P • Quando ocorreu ?
? ? Q ? ? Q
? ? Q • Onde ocorreu ?
?
?
? ? ? ? • Como ocorreu ?
• Qual a Freqüência ?
Fatores
• Qual o Impacto?
• Qual a Gravidade ?
Problema - É a faixa,
Processo - É um conjunto de causas. É também um distância ou intervalo
conjunto de atividades inter-relacionadas ou entre o real e o previsto.
interativas que transforma insumos (entradas) em É também um resultado ou
produtos (saídas). ocorrência indesejados.
Diagrama na Prática
Método Máquina
Pressão não Registrada
Uso incorreto das Marchas Baixa Pressão

Dirigir muito rápido
Falha de Mistura Rica dos Pneus
Audição Falta Projeto Ruim
Sempre Rádio em Especificação Difícil Acesso
atrasado Alto Volume ao Bico
Impaciência Não escuto o Ajuste do
Motor Carburador Alto
Consumo de
Manutenção Combustível de Baixa
Combustível
Pouco Octanagem
Insuficiente Falta Óleo
Treinamento
$
$ Falta Manual
Desatenção Lubrificação
Falta Não sei Imprópria
Conhecimento Octanagem Correta Não sei
Óleo Correto
Direção Óleo
Imprópria Errado
Não tenho
Manual do Proprietário
Mão-de-Obra Material
5 Ws e 2 Hs
What? O que? O que deve ser feito?
When? Quando? Quando deve ser feito?
Where? Onde? Quem deve fazer?
Why? Por Que? Por é necessário fazer?
Who? Quem? Quem é a equipe
responsável?
How? Como? Como vai ser feito?
How much? Custo? Quanto vai custar?
5W2H
Pesquisa de informações sobre o problema:
Qual é o problema, sua natureza? Quais são as consequências do problema,
O QUE?
as quantidades e os custos envolvidos?
QUEM? Quem está envolvido no problema?
Em que lugar? Em que máquina ou local de trabalho ele foi detectado? Quais
ONDE?
suas origens?
QUANDO? Em que momento foi detectado? Qual a frequência do problema?
De que forma aparece o problema? Qual o material, assunto ou procedimento

COMO?
que tem relação com o problema?
QUANTO? Qual o custo envolvido para implementar esta melhoria?
É a pergunta que se deve fazer após qualquer uma das anteriores. Ela permite
POR QUÊ?
a confirmação de qualquer resposta.
5W2H
Para a definição de um plano de ação:
QUE? O que faremos?
Quem será responsável pela colocação em prática da solução adotada?

QUEM?
Quem fará cada uma das tarefas ao longo do projeto?
ONDE? Em que local, em que máquina ou setor a ação se realizará?
Em que momento o plano será executado? Após que autorização pode-se

QUANDO?
dar início à ação?
De que forma procedemos para que possamos ser o mais eficiente

COMO?
possível?
Novamente, é a pergunda indispensável para verificat todas as hipóteses e

POR QUÊ?
constatar que o plano a ser posto em prática é realista.
UTILIDADE 5W2H
 Permite a pesquisa de informações sobre um determinado problema
e também para definir as alternativas para colocar em prática o plano
de ação para a sua resolução.
POR QUÊ?
WHY?
QUE?
O QUE FAZER? POR QUE FAZER?
WHAT?
QUEM?
QUEM FARÁ? POR QUE ESTA PESSOA?
WHO?
ONDE?
ONDE FARÁ? POR QUE ESTE LOCAL?
WHERE?
QUANDO?
QUANDO FARÁ? POR QUE NESTE MOMENTO?
WHEN?
COMO?
COMO FARÁ? POR QUE DESTE MODO?
HOW?
QUANTO?
QUANTO CUSTA? PORQUE TEM ESSE CUSTO?
HOW MUCH?
Solução de problemas
• Baseada em uma seqüência lógica,

fundamentada em fatos e dados e tem por
objetivo localizar a causa fundamental dos
problemas
• Deve ser uma prática gerencial, sistemática,

documentada e acompanhada periodicamente
aos vários níveis da empresa
Método PDCA
Identificação
Refletir
Priorização
Iniciar ações:
• Corretivas Análise das causas
• A P Busca de alternativas
Busca de referenciais
Preventiva
Planos de ação
s Action Plan Indicadores
Agir Planejar
C D
Check Do
Controlar Executar Executar padrões
Medir, coletar dados
Comparar o previsto
com o realizado
Método PDCA
PDCA Fluxograma Fase Objetivo
P 1 Identificar os Definir claramente os problemas e
problemas especificar a importância.
P 2 Priorizar Hierarquizar os problemas em ordem
de importância.
P 3 Analisar Descobrir as causas fundamentais
(poucas e vitais).
P 4 Gerar Buscar o maior número possível de
alternativas sugestões de solução.
P 5 Refinar e Analisar cada alternativa e decidir por
selecionar consenso qual é mais viável.
P 6 Elaborar Elaborar um plano para bloquear as
Plano de Ação causas fundamentais.
Método PDCA
PDCA Fluxograma Fase Objetivo
P 7 Fazer Estabelecer um processo de
Benchmarking aprendizagem com um parceiro.
D 8 Treinar e Capacitar envolvidos e bloquear as
implementar causas fundamentais.
C 9 Controlar Descobrir as causas fundamentais
(poucas e vitais).
C 10 Bloqueio Sim. Passar à etapa 11.
efetivo? Não. Retornar à etapa 3.
A 11 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do
problema.
A 12 Reflexão e Recapitular todo processo e buscar
conclusão melhorias incrementais.
Tópicos do Método PDCA
1. Método PDCA para gerenciamento de melhorias

2. Abordagem para identificação de problemas
crônicos
3. Matriz GUT de priorização
4. Análise de causas e efeitos
5. Geração de Alternativas
6. Plano de ação
7. Ferramentas de padronização
Prática do método PDCA
• Formar equipes 5 a 8 membros
• Identificar problemas crônicos ou de grande

impacto e aplicar todas as etapas do método
Aristóteles 384 – 322 AC
“ Só fazemos melhor, aquilo que repetidamente

insistimos em melhorar.
A busca da excelência não deve ser objetivo e sim
um hábito”
Desse pensamento que surge o Kaizen e o Seis
Sigma atuais.
UM SIGMA É….
Desvio padrão: mede o afastamento em relação a

um valor central.
Ele é representado tipicamente pela letra grega

“σ”.
1σ
Importância da redução de variação

• Para melhorar a performance do processo, você
tem que reduzir a variação.
Muito Cedo Muito tarde Muito Cedo Muito tarde
Defeitos Defeitos
Redução de
Variação
Prazo de entrega Prazo de entrega
Gama de variação Gama de variação
muito grande comparado pequena comparado
com as especificações com as especificações
Menos variação possibilita:
• Maior previsibilidade do processo
• Menos desperdício e retrabalho, o que abaixa os
custos
• Produtos e serviços melhores e mais duráveis
• Clientes mais satisfeitos
Níveis de Performance
“Sigma” é um termo estatístico que mede o desvio
em relação a um valor determinado
Sigma PPM
1σ 680.000
2σ 298.000
3σ 67.000
4σ 6.000
5σ 400
6σ 3,4
O Quanto é Bom o Desempenho de
Six Sigma?
Medindo o quão bom ou mal o processo está indo
6
Sigma PPM % 5
Média dos dados da 4
Indústria
1 680.000 68% 3
2 298.000 29,8% 2
3 67.000 6,7% 1
4 6.000 0,6%
5 400 0,04%
6 3,4 0,00034%
Defeitos
O 6 Sigma como uma Filosofia

3 Sigma
O 6 Sigma como uma Filosofia
• Desperdiça de 20 a 30% das vendas
• Desperdiça menos de 0,1% das
em custo de falhas
vendas em custo de falhas
• Produz 66.807 defeitos por milhão de
• Produz 3,4 defeitos por milhão de
oportunidades
oportunidades
• Confia em inspeção para encontrar
• Confia na Capacidade de processo
defeitos
que NÃO produz defeitos
• Acredita que a alta qualidade é cara
• Sabe que a companhia de alta
qualidade também É a companhia
4 Sigma de baixos custos
• Não tem uma abordagem • Tem uma metodologia para coletar
disciplinada para coletar e analisar os e analisar as informações
dados • Faz Benchmark com o melhor do
• Faz Benchmark com o concorrente mundo
• Acredita que 99% é inaceitável!
5 Sigma
• Acredita que 99% é bom o suficiente
O método DMAIC
D - Define (Definir): Definir com precisão o
escopo do projeto.
M - Measure (Medir): Determinar a
localização ou foco do problema.
A - Analyze (Analisar): Determinar as causas
de cada problema prioritário.
l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e
implementar soluções para cada problema
prioritário.
C - Control (Controlar): Garantir que o
alcance da meta seja mantido a longo prazo.
M é t o d o D M A IC
F IG U R A 1 .4
DEMAIC
Correspondência entre o Método
C o r r e s p o n d ê n c i a e n t r e o M é t o d o D M A I C e o C i c lo P
.9
DMAIC e o Ciclo PDCA S e g u n d a f o r m a d e v is u a l
In t e g r a ç ã o d a s fe r r a m e n t a s S e is S ig m a a o D M A IC
D
D A t iv id a d e s F e rra m e n ta s
M a p a d e R a c io c í n io
( M a n t e r a t u a l iz a d o d u r a n t e
t o d a s a s e t a p a s d o D M A I C .)
D e s c r e v e r o p r o b le m a d o p r o je t o e P r o je c t C h a r t e r
d e fin ir a m e t a .
P r o je c t C h a r t e r
M é t r ic a s d o S e is S ig m a
G r á fic o S e q ü e n c ia l
A v a lia r : h is t ó r ic o d o p r o b le m a , r e t o r n o C a r t a d e C o n t r o le
e c o n ô m ic o , im p a c t o s o b r e c lie n t e s / A n á l i s e d e S é r ie s
c o n s u m id o r e s e e s t r a t é g ia s d a e m p r e s a . T e m p o r a is
A n á lis e E c o n ô m ic a
(Su p o r te d o d e p ar ta m e n to
fi n a n c e i r o / c o n t r o la d o r i a )
A v a lia r s e o p r o je t o é p r io r it á r io p a r a a
u n i d a d e d e n e g ó c io e s e s e r á p a t r o c i n a d o
p e lo s g e s t o r e s e n v o l v i d o s .
?
p r o je t o
d e ve se r
d e s e n v o lv id o ?
S IM
N Ã O S e le c io n a r
n o vo
p r o je t o .
D e f i n i r o s p a r t i c ip a n t e s d a e q u i p e e s u a s
r e s p o n s a b ilid a d e s , a s p o s s í v e is r e s t r iç õ e s e P r o je c t C h a r t e r
M
M A t iv id a d e s F e r r a m e n t a s
D e c id ir e n t r e a s a lt e r n a t iv a s d e c o le t a r n o v o s A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e
d a d o s o u u s a r d a d o s j á e x is t e n t e s n a e m p r e s a . M e d iç ã o / In s p e ç ã o ( M S E )
I d e n t i fic a r a fo r m a d e e s t r a t ific a ç ã o p a r a o E s t r a t ific a ç ã o
p r o b le m a .
P l a n o p a r a C o le t a d e
D a d o s
P la n e ja r a c o le t a d e d a d o s .
F o lh a d e V e r ific a ç ã o
A m o s t r a g e m
P r e p a r a r e t e s t a r o s S is t e m a s d e A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e
M e d iç ã o / In s p e ç ã o . M e d iç ã o / In s p e ç ã o ( M S E )
P la n o p / C o l e t a d e D a d o s
C o le t a r d a d o s . F o lh a d e V e r if ic a ç ã o
A m o str age m
A n a lis a r o im p a c t o d a s v á r ia s p a r t e s d o E s t r a t ific a ç ã o
p r o b le m a e id e n t ific a r o s p r o b le m a s p r io r it á r io s . D ia g r a m a d e P a r e t o
G r á fic o S e q ü e n c ia l
C a r t a d e C o n t r o le
A n á l i s e d e S é r ie s
E s t u d a r a s v a r ia ç õ e s d o s p r o b le m a s T e m p o r a is
p r i o r it á r io s i d e n t i f i c a d o s . H is t o g r a m a
B o x p lo t
Í n d ic e s d e C a p a c id a d e
A n á l i s e M u lt iv a r ia d a
E s t a b e le c e r a m e t a d e ca d a p r o b le m a p r io r it á r io . C á lc u lo M a t e m á t ic o
?
A m e t a A t r ib u ir à á r e a
N Ã O r e sp o n sá ve l e
p e r t e n c e à á r e a ac o m p an h ar o
d e a tu a ç ã o d a p r o je t o p a r a o
e q u ip e ? a lc a n c e d a m e ta .
S IM
?
d e a t u a ç ã o d a
e q u ip e ?
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p r o je t o
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d a m e ta .
A
A A t iv id a d e s F e r r a m e n t a s
F lu x o g r a m a
A n a l is a r o p r o c e s s o g e r a d o r d o p r o b le m a M a p a d e P r o c e s s o
p r io r it á r io ( P ro c e s s D o o r ). M a p a d e P r o d u t o
A n á lis e d o T e m p o
d e C ic lo
FM E A
FT A
A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e
M e d iç ã o / In s p e ç ã o ( M S E )
A n a lis a r d a d o s d o p r o b le m a p r io r it á r io e H is t o g r a m a
d e s e u p r o c e s s o g e r a d o r ( D a ta D o o r). B o x p lo t
E s t r a t ific a ç ã o
D ia g r a m a d e D is p e r s ã o
C a r t a s " M u lt i- V a r i"
B r a in s t o r m in g
I d e n t i fi c a r e o r g a n i z a r a s c a u s a s p o t e n c ia is D ia g r a m a d e C a u s a
e E fe it o
d o p r o b l e m a p r i o r it á r io . D i a g r a m a d e A f i n id a d e s
D ia g r a m a d e R e la ç õ e s
P r io r iz a r a s c a u s a s p o t e n c ia i s d o p r o b le m a D ia g r a m a d e M a t r iz
p r i o r it á r io . M a t r iz d e P r i o r iz a ç ã o
D ia g r a m a d e D is p e r s ã o
A n á lis e d e R e g r e s s ã o
Q u a n t i fi c a r a i m p o r t â n c ia d a s c a u s a s T e s t e s d e H ip ó t e s e s
p o t e n c ia i s p r i o r i t á r i a s A n á lis e d e V a r iâ n c ia
( d e t e r m i n a r a s c a u s a s f u n d a m e n t a is ) . P la n e ja m e n t o d e
E x p e r im e n t o s
A n á lis e d e T e m p o s
d e F a lh a s
T e s t e s d e V id a
A c e le r a d o s
I
I A t iv id a d e s F e r r a m e n t a s
B r a in s t o r m in g
G e r a r i d é i a s d e s o lu ç õ e s p o t e n c i a is p a r a a D ia g r a m a d e C a u s a
e lim in a ç ã o d a s c a u s a s fu n d a m e n t a is d o e E fe it o
p r o b l e m a p r i o r it á r io . D ia g r a m a d e A f i n id a d e s
D ia g r a m a d e R e la ç õ e s
P r io r iz a r a s s o lu ç õ e s p o t e n c ia is . D ia g r a m a d e M a t r iz
M a t r iz d e P r i o r iz a ç ã o
A v a l i a r e m i n im i z a r o s r is c o s d a s s o lu ç õ e s FM E A
p r i o r it á r ia s . S t a k e h o ld e r A n a ly s is
Te s t e s n a O p e r a ç ã o
Te s t a r e m p e q u e n a e s c a la a s s o lu ç õ e s
Te s t e s d e M e r c a d o
s e l e c io n a d a s ( t e s t e p ilo t o ) .
S i m u la ç ã o
I d e n t i fic a r e im p l e m e n t a r m e lh o r i a s o u O p e r a ç ã o E v o lu t iv a
a ju s t e s p a r a a s s o lu ç õ e s s e le c io n a d a s , (E V O P )
c a s o n e c e s s á r io . T e s t e s d e H ip ó t e s e s
R e t o r n a r à e t a p a
A m e t a fo i M o u im p le m e n t a r
a lc a n ç a d a ? o D e s ig n f o r S ix
S ig m a (D FS S )
5 W 2 H
D ia g r a m a d e Á r v o r e
E la b o r a r e e x e c u t a r u m p la n o p a r a a D ia g r a m a d e G a n t t
i m p le m e n t a ç ã o d a s s o l u ç õ e s e m la r g a e s c a la . P E R T /C P M
D ia g r a m a d o P r o c e s s o
D e c is ó r io ( P D P C )
D ia g r a m a d o P r o c e s s o
D e c is ó r io ( P D P C )
C
C A t iv id a d e s F e r r a m e n t a s
D ia g r a m a d e P a r e t o
A v a lia r o a lc a n c e d a m e t a e m la r g a e s c a la . C a r t a d e C o n t r o le
H is t o g r a m a
R e t o r n a r à e t a p a
A m e t a fo i M o u im p le m e n t a r
a lc a n ç a d a ? o D e s ig n f o r S ix
S ig m a (D FS S ).
P a d r o n iz a r a s a lt e r a ç õ e s r e a liz a d a s n o P r o c e d im e n t o s P a d r ã o
p r o c e s s o e m c o n s e q ü ê n c ia d a s s o lu ç õ e s P o k a -Y o k e
a d o t a d a s . ( M is t a k e - P r o o f i n g )
M a n u a is
T r a n s m it ir o s n o v o s p a d r õ e s a t o d o s R e u n iõ e s
o s e n v o lv id o s . P a le s t r a s
O JT ( O n t h e J o b T r a i n i n g )
P la n o p / C o le t a d e D a d o s
D e fin ir e im p le m e n t a r u m p la n o p a r a F o lh a d e V e r ific a ç ã o
m o n it o r a m e n t o d a p e r fo r m a n c e d o p r o c e s s o A m o s tr a g e m
e d o a lc a n c e d a m e t a . H is t o g r a m a
A u d . d o U s o d o s P a d r õ e s
D e fin ir e im p le m e n t a r u m p la n o p a r a t o m a d a R e la t ó r io s d e A n o m a l ia s
d e a ç õ e s c o r r e t i v a s c a s o s u r ja m p r o b le m a s O C A P
n o p r o c e s s o . ( O u t o f C o n t r o l A c t io n P la n )
S u m a r iz a r o q u e fo i a p r e n d id o e fa z e r
r e c o m e n d a ç õ e s p a r a t r a b a lh o s fu t u r o s .
Ferramentas utilizadas:
Correlação DIAGRAMA DE CAUS
DiagramaCAUSAA E EFEITO
Ishikawa
Brainstorming
Cause-and-Effect Diagram
Measurements Material Personnel
Resina líquida
Controle de umidade na Torre Treinamento
Umidade do fio tramado
Baixa temp. de impregnação
Curso de degasagem
Tempo de degasagem
Variação de temperatura na torre
Parâmetros de moldagem
Número de degasagem
Umidade na fábrica
Excesso de desmoldante
Secagem do fio
Variação da temperatura no molde
Take-up alto
Viscosidade alta
Velocidade de impregnação alta
Env ironment Methods Machines
FLUXOGRAMA
Fluxograma
Início Fim
5 Porquês
CEP
5 PORQUES
Ordem de produção
Prensagem
na prensa C ontr ola r o teor de
dos V isc osidad e alta sólidos e obter circulaç ã o
( kanban ) da m istura n a c a lha
blanks Um ida de a mbiente
O bter câ m a ra de
E xc ess o de á gua resfria m ento na s aída d o
fio da torr e
R esina líquida Fe char tub ete
H á for ma çã o T ra ma r e prensa r
D esm olda nte Fe cha r c ar rinh o d os bla nks
d e ga se s
R ealiz ar es tud o para

utiliz ar resina em pó
V elocidade de
Não Aplicação im pre gnaç ã o a lta

U niform iza r a plic aç ã o e
Blanks tramados Exc ess o de solve nt e
s eca r 100% a ntes de
Tramar blanks Estufar blanks de B a ixa tem p eratura de coloca r o bla nk para
Estufados ? im preg naçã o prensa r
desmoldante Fa zer r egula ge m
C ozim ento da s pe ça s De sc ontrole da corr eta m e nte
Porque oc orr e bolha ?
tem pe ratu ra
M onitor a r 100% da s
câ m aras e lim ites de
es pe cific a ções
Sim T em po e
te m peratura é c te
N ã o há e studo para e sse
de m olda ge m pa ra R ealiz ar e stud o
parâ m etro
todos os
reve stim e ntos
Parâmetros: Rea lizar projet o
Recebimento D e ga sa ge m
•Temperatura inefic iente (qua ntid ade
Sim de , tem po e cu rso )

•Pressão H á rete nçã o
Aquecer molde Realizar try-out Peças ok ? Blanks
•Tempo d e ga s es O m olde nã o perm ite
da dispe rsã o dos ga ses
•Degasagem
estufa T em pe ra tura
•Molde de M olda gem
N ã o há a quec im ento
uniform e no m olde
N ã o foi previsto no
proje to
Não G e om etria d os
m olde s
Nã o h á p re ssã o
uniform e na s peç as
Ajustar parâmetros
Ferramentas utilizadas:
5Ws 2Hs FMEA PARETO
5W1H - Plano de Ação - Redução de Despesas com Manutenção em Máquinas e Equipamentos
Frente de When Who

What (O que) Why (Por que) Where (Onde) How (Como)
Trabalho (Quando) (Quem)
Fornos NKW - 6772 fev-04 Savassa A partir da
estratificação do
Fornos PKW - 6754 fev-04 Carlos histórico das
Análisar máquinas,
criticamente Torno Dorries - 7702 fev-04 Schanz levantar as
Reduzir os
máquinas do top principais falhas,
gastos com Torno Petra - 7426 fev-04 Schanz
ten de depesas e formar time de
manutenção
atuar sobre Prensa Dupla - 6502 fev-04 Mário apoio (interno/
Atuação sobre principais causas externo),
Máquinas e identificar
Jato de Granalha c/ coletor
Equipamentos fev-04 Laércio causas raiz e
de pó - 6287 eliminá-la.
Treinar Auxiliar
mantenedores em Mantenedores Manutenção SBC dez-04 Laércio
métodos para na identificação Utilizando
identificação de de causas conhecimento
causas (Ex: através da do Black Belt
Ishikawa / 5 ferramenta da Manutenção ARA dez-04 Schanz
Porquês) qualidade
SBR Date: 13/12/2004 Title: Redução de Despesas com Dept.: OPM 62

Manutenção de Máquinas e
Equipamentos
O Ciclo do MASP
Mudança na atitude
Mudança nos
resultados Controle demonstrado no
novo nível Mudança na
organização
Retenção dos benefícios

Definição e
organização do
projeto
Implementação da Declaração da missão e

solução seleção do time
Jornada de
remediação
Jornada de diagnóstico
Identificação das causas

primárias
Mudança no
Controle demonstrado no conhecimento
novo nível

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Curso

Problemas no foco do MASP

• Problema é o resultado indesejável de um

• Todas as organizações e empresas possuem

• Sintomas da existência de problemas

• Sintomas da existência de problemas

Deming nos Processos

« 85% das razões das falhas que comprometem

ao invés de falhas de funcionários.

O papel da adminsitração é mudar os sistemas e

Problemas no foco do MASP

• Não existem culpados para os problemas da

• A maior parte dos problemas é gerada pelo

Custos da Qualidade Acordos de vendas Perda de vendas

Mais setups Entrega parcial

Desgaste com o cliente Excesso de inventário

• MASP se baseia na obtenção de dados que

Os dados devem ser:

• Apresentados de maneira que se apresentem

• O brainstorming é uma rodada de idéias,

Trabalho em grupo é fundamental

• Permite a identificação do grau de

Retângulo: em seu interior descreve-se

Setas: indica as fases de seqüência do

Imagem não O fio esta sim

sim sim Imagem não

• Conjunto de técnicas que, com o emprego de

• A pesquisa e coleta de dados históricos deve

• A partir desses dados os caminhos da solução

• Das mais variadas formas, os gráficos são

• São destinados à síntese e apresentação dos

• São gráficos de colunas que mostram, de

• 20% do tempo despedido com itens

O diagrama de Pareto é uma forma especial do

• Também chamado de “diagrama de espinha de

Matéria-prima Materiais Medidas

 UTILIZAÇÃO DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Etapas na construção do diagrama de causa e

Interpretação (no sentido de pesquisar as causas

aObserve as causas que aparecem repetidamente.

Nota: É importante verificar em “campo” quais as

CATEGORIAS x CAUSAS POTENCIAIS

equipamentos, dispositivos, ferramentas, pressão, precisão,

dimensão, composição, propriedades mecânicas, estocagem,

MÉTODO especificação, procedimentos, instruções, desenhos, esquemas

Padrão de avaliação, acompanhamento que seráutilizado (tempo, espaço, peso, km/h,

ANÁLISE DO PROCESSO ANÁLISE DO PROBLEMA

Uso incorreto das Marchas Baixa Pressão

QUEM? Quem está envolvido no problema?

QUANDO? Em que momento foi detectado? Qual a frequência do problema?

De que forma aparece o problema? Qual o material, assunto ou procedimento

QUANTO? Qual o custo envolvido para implementar esta melhoria?

Quem será responsável pela colocação em prática da solução adotada?

ONDE? Em que local, em que máquina ou setor a ação se realizará?

Em que momento o plano será executado? Após que autorização pode-se

De que forma procedemos para que possamos ser o mais eficiente

Novamente, é a pergunda indispensável para verificat todas as hipóteses e

• Baseada em uma seqüência lógica,

• Deve ser uma prática gerencial, sistemática,

Tópicos do Método PDCA

1. Método PDCA para gerenciamento de melhorias

Prática do método PDCA