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Curso Ferramentas para Tratamento

de Não Conformidades

A P
PLAN

D
C DO
CHECK

Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa


Setembro de 2008
 Gerisval Pessoa Revisão 04 1 de 123
Sobre o Facilitador
 Mestre em Gestão Empresarial (FGV)
 Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA)
 Químico Industrial (UFMA)
 Especialista em TQC (Total Quality Control - Japão)
 Professor de Graduação e Pós-graduação
 Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação (FAMA)
Gestão Estratégica da Qualidade
Gestão Estratégica de Pessoas
Gestão Estratégica de Serviços
Gestão Ambiental Empresarial
 Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor OHAS 18001
 Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)
 Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002
Analista da Qualidade Máster (Vale)
 23 anos de experiência profissional

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Apresentação dos Participantes
Participantes

 Entrevista em duplas (10 min)


 Nome:
 Gerência:
 Função:
 Conhecimento / Experiência com TNC
 Expectativas em relação ao curso
 Curiosidades

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Ementa

Sistema de Gestão. PDCA como método de


gestão. Principais definições relacionadas
ao tratamento de não conformidades.
Processo para ação corretiva e preventiva
em um sistema de gestão. Principais
ferramentas para o tratamento de não
conformidades. Estudos de caso.

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Objetivos: Habilidades e Competências

 Capacitar os participantes na metodologia


para tratamento de não conformidades reais
e potenciais e na execução de ações
corretivas e preventivas em um sistema de
gestão;

 Capacitar os participantes nas aplicação


das principais ferramentas para o
tratamento de não conformidades.

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Conteúdo Programático

1.1 Sistema de Gestão


1. Sistema de Gestão
1.2 PDCA como método de Gestão

2.1 Requisito
2.2 Não Conformidade
2.3 Ação Corretiva
2. Principais Definições
2.4 Ação Preventiva
2.5 Correção
2.6 Análise Crítica
3.1 Análise de dados (8.4 da NBR ISO 9001:2000)
3.2 Ação Corretiva (8.5.2 da NBR ISO 9001:2000)
3. Ação Corretiva e
3.3 Ação Preventiva (8.5.3 da NBR ISO 9001:2000)
Ação Preventiva
3.4 Não Conformidade, ação corretiva e ação preventiva (4.5.3 da

NBR ISO 14001:2004)

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Conteúdo Programático
4.1 Brainstorming
4.2 Brainwriting
4.3 Matriz de Priorização
4.4 Estratificação
4.5 Lista de verificação
4. Principais
4.6 Diagrama de Pareto
Ferramentas
4.7 Diagrama de afinidades
4.8 Diagrama de Causa e efeito
4.9 Método dos Por quês
4.10 Teste de hipóteses
4.11 Plano de ação
5.1 Caso 1 - Ação preventiva
5.2 Caso 2 – Ação corretiva processo operacional
5. Estudo de Caso
5.3 Caso 3 – Ação corretiva serviços
4.4 Tratamento de não conformidades crônicas

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Referências

CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo


Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.

DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade –


série ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996.

GERÊNCIA DE GESTÃO E QUALIDADE. CCQ: manual de treinamento. São Luís:


GAPQG, 2006

KUME, H. Métodos estatísticos para a melhoria da qualidade. São Paulo:


Editora Gente, 1993.

MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade –


implementando a melhoria contínua com maior eficácia. São Paulo: Makron
Books, 1994.

NBR ISO 9000:2005. Sistemas de gestão da qualidade – fundamentos e


vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2005.

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Referências
NBR ISO 9001:2000. Sistemas de gestão da qualidade – requisitos. Rio de
Janeiro: ABNT, 2000.

NBR ISO 14001:2004. Sistemas de gestão ambiental – requisitos com


orientações para uso. Rio de janeiro: ABNT, 2004.

PESSOA, Gerisval A. Ferramentas de gestão. São Luis: FAMA, 2007

___, PDCA: Ferramentas de gestão. São Luís: CVRD/GAPQG, 2007

PRESOTI, Marcos E. PDCA: Ferramentas da qualidade. Vitória: CVRD/GEPQT,


2006

SIQUEIRA, Luiz G. Primo. Controle estatístico de processo. São Paulo:


Pioneira, 1997.

WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de


processos – Série Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte:
FCO/EEUFMG, 1995.

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FORÇA
1. Sistema de Gestão

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Sistema de Gestão

Conjunto de elementos inter-


relacionados ou interativos para
estabelecer política e objetivos e para
atingir estes objetivos.

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Sistema de Gestão
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

5 anos

Melhoria da Operação
Políticas
Ações
Objetivos
Sistema de Gestão

Gerenciamento Gerenciamento
pelas Diretrizes de Projetos
Metas anuais
1 ano

Gerenciamento Gerenciamento
das Melhorias das Inovações

SIX SIGMA

Operação
Sistema de Padronização
1 dia

Orçamento

Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia

RESULTADOS

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Método PDCA

As não conformidades serão tratadas


com maior eficácia se utilizarmos o
tripé:
• PDCA
• Ferramentas
• Conhecimento técnico

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Método PDCA
Meta
DO
Situação MÉTO
atual

A P

C D

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Método PDCA

Etapa 1 - Planejamento

A P
PLAN

C D

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Método PDCA

Etapa 1 - Planejamento

P
A PLAN

C
D
DO

Etapa 2 - Execução
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Método PDCA

Etapa 1 - Planejamento

A P
PLAN

D
C DO
CHECK

Etapa 3 - Verificação Etapa 2 - Execução


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Método PDCA

Etapa 4 – Ação Corretiva Etapa 1 - Planejamento


ou Padronização

A P
ACT PLAN

C D
CHECK DO

Etapa 3 - Verificação Etapa 2 - Execução


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PDCA para Gerenciamento de Processos

Defina
Action Atue no processo as metas Plan
em função dos
resultados
Determine os
métodos para
alcançar
A P as metas

C D
Eduque
e treine

Verifique os
efeitos do trabalho
executado Execute o
Check trabalho Do

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PDCA para Solução de Problemas

proble r o
ma
fica
Action Plan

lem o
Concluir

ob ar
Identi

a
pr serv
Ob
o
i s ar
al a
An oblem
Padronizar pr
rar o
Elabo ação
A P de
plano

C D

Verificar os Executar as
efeitos do trabalho ações
executado propostas
Check Do

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Ciclo Vicioso das Não Conformidades
Causa
Causa Fundamental
Fundamental

Ação de correção
Causa
Fundamental NC somente para
remoção do sintoma

Causa
Fundamental

NC
Causas fundamentais
Reincidente
da NC
não são investigadas

Mesmas causas
fundamentais atuam
novamente
Não são tomadas ações
para bloquear as causas
fundamentais da NC
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Sistema para Tratamento de NC
Início

Ação de correção Registro da Análise da NC pelo


Detecção e
para remover NC “Princípio dos 3 Gen” e
Relato da NC
o sintoma Método dos Por quês

Planejamento Execução Acompanhamento Análise Periódica


das das da Execução das dos
Contramedidas Contramedidas Contramedidas Registros de NC

Executar Definir Identificar NCs


Projetos através Projetos Crônicas e Prioritárias
Fim
do PDCA com Metas

Nota: O “Princípio dos 3 Gen”, significa ir ao local da ocorrência (Genba),


observar o equipamento (Genbutsu) e o fenômeno (Gensho).
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FORÇA
2. Principais Definições

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Requisito

Necessidade ou expectativa que é expressa,


geralmente de forma implícita ou obrigatória

Exemplos:

• Confiabilidade das locos = 2,3% / mês


• Disponibilidade física da descarga = 83,3% / mês
• Número de ocorrências ferroviárias = 14 / mês
• Entradas para análise crítica pela direção: (5.6.2a a 5.6.2g)

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Não Conformidade

Não Atendimento a um Requisito

Exemplos:

• Não cumprimento do programa orçado de embarque (Min. Fe ) no


mês de Abril de 2006.Orçado = 6,252Mt /Realizado = 5,866Mt

• Evidência que a organização não tivesse monitorado o


atendimento aos limites estabelecidos pela Resolução CONAMA
357 (17/03/2005) para todos os parâmetros incluídos no Artigo 34
da referida Resolução

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Ação Corretiva

Ação para eliminar a causa de uma não


conformidade identificada ou outra situação
indesejável

Observações

• Pode existir mais de uma causa para uma não


conformidade
• A ação corretiva é executada para prevenir a
repetição
• Existe uma diferença entre correção e ação
corretiva
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Ação Preventiva

Ação para eliminar a causa de uma potencial


não conformidade identificada ou outra situação
potencialmente indesejável

Observações

• Pode existir mais de uma causa para uma não


conformidade potencial
• A ação corretiva é executada para prevenir a
ocorrência

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Correção

Ação para eliminar uma não conformidade


identificada

Observação

• Uma correção pode ser feita em conjunto com


uma ação corretiva

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Análise Crítica

Atividade realizada para determinar a


pertinência, a adequação e a eficácia do que
está sendo examinado para alcançar os
objetivos estabelecidos

Observação

• Análise crítica pode, também, incluir a


determinação da eficiência

• Ex.:
• Análise crítica pela Direção
• Análise crítica de não conformidade.
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3. Ação Corretiva e Ação
FORÇA
Preventiva

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Análise de Dados (8.4 - ISO 9001:2000)

A organização deve determinar, coletar e


analisar dados apropriados para demonstrar a
adequação e a eficácia do sistema de gestão da
qualidade e para avaliar onde melhorias
contínuas da eficácia do sistema de gestão da
qualidade podem ser realizadas. Isso deve
incluir dados gerados como resultado do
monitoramento e das medições e de outras
fontes pertinentes.

 Gerisval Pessoa Revisão 04 31 de 123


Análise de Dados (8.4 - ISO 9001:2000)

A análise de dados deve fornecer informações


relativas a:

• satisfação dos clientes


• conformidades com os requisitos do produto
• características e tendências dos processos e
produtos, incluindo oportunidades para ações
preventivas
• fornecedores.

 Gerisval Pessoa Revisão 04 32 de 123


Exercício 1

Leitura e debate do texto


“O sorvete de Baunilha e a GM”

Documento do
Microsoft Word

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Ação Corretiva (8.5.2 - ISO 9001:2000)

Palavras-chave:

• eliminar as causas de não conformidades


• evitar repetição de não conformidades
• ações corretivas apropriadas aos efeitos das NCs
• Procedimento documentado

 Gerisval Pessoa Revisão 04 34 de 123


Ação Corretiva (8.5.2 - ISO 9001:2000)
Ocorrência da NC

Análise Crítica da NC

Determinação das Causas

Avaliação da necessidade de ações


para garantir a não reincidência da NC

Necessidade Não
de ações?
Sim
Determinação
e implementação das ações
Registro dos resultados de
ações executadas
Análise crítica de ações corretivas
executadas
Não
Ok?
Sim
Encerra a NC
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Ação Preventiva (8.5.3 - ISO 9001:2000)

Palavras-chave:

• eliminar as causas de não conformidades potenciais


• evitar ocorrência de não conformidades
• ações preventivas apropriadas aos efeitos dos
problemas potenciais
• Procedimento documentado

 Gerisval Pessoa Revisão 04 36 de 123


Ação Preventiva (8.5.3 - ISO 9001:2000)
Definição de NC potenciais
e suas causas

Avaliação da necessidade de ações


para evitar a ocorrência de NC

Necessidade Não
de ações?
Sim
Definição
e implementação das ações
Registro dos resultados de
ações executadas
Análise crítica de ações preventivas
executadas
Não
Ok?
Sim
Encerra a NC Potencial

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Não Conformidade, ação corretiva e ação
preventiva (4.5.3 - ISO 14001:2004)

Palavras-chave:

• Procedimento para tratar NC reais e potenciais,


executar ações corretivas e preventivas

 Gerisval Pessoa Revisão 04 38 de 123


Não Conformidade, ação corretiva e ação
preventiva (4.5.3 - ISO 14001:2004)

Requisitos:

• Identificar e corrigir a NC
• Executar ação para mitigar impactos Ambientais da NC
• Investigar a NC
• Determinar a(s) causa(s)
• Executar ações para evitar repetição da NC

• Avaliar a necessidade de ações para prevenir a NC


• implementar ações apropriadas para evitar a ocorrência da NC

• Registrar os resultados de ações corretivas e preventivas


executadas
• Analisar a eficácia das ações corretivas e preventivas
executadas

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FORÇA
4. Principais Ferramentas

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Ferramentas para
FORÇA
Informações qualitativas

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Ferramentas para TNC: Seqüência
1 Brainstorming

2 Diagrama de Afinidades

3 Diagrama de Causa e Efeito

4 Matriz Priorização

5 Teste dos Por quês

6 Brainstorming

6 Plano de ação

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Brainstorming

CONCEITO:
É uma técnica que visa desinibir os participantes da reunião para
que dêem o maior número possível de idéias, encorajando o
pensamento criativo de todos.

OBJETIVO:
Criar o maior número de idéias a cerca de um tema previamente
selecionado.

UTILIZAÇÃO:

Utilizado para o levantamento de idéias relacionadas a um


determinado assunto ou objetivo, como identificação de um
problema, prováveis causas, solução de uma não
conformidade ou problema, etc.
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Brainstorming
FORMAS DO BRAINSTORMING:
• Estruturado

• Nesta forma, todas as pessoas da equipe deve dar uma


idéia a cada rodada ou "passar" até que chegue a sua vez.
Vantagem: obriga até mesmo os tímidos a participarem.
Desvantagem: pode gerar uma certa pressão sobre a
pessoa

• Não estruturado

•Nesta forma, os membro da equipe simplesmente dão idéias


conforme elas surgem em suas mente. Vantagem: Pode criar
uma atmosfera mais relaxada. Desvantagem: Há risco de
dominação/monopolização pelos participantes mais
extrovertido .
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Brainstorming

REGRAS GERAIS:
• Nunca criticar idéias
• Escrever todas as idéias
• Concordância de todos
• Duração de 5 a 15 minutos

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Brainwriting

CONCEITO:
É uma técnica idêntica ao brainstorming, porém todas as idéias
são escritas pelos participantes, geralmente, em um post it,
sendo um post it para cada idéia. Esta técnica elimina as
desvantagens do brainstorming estruturado e não estruturado.
OBJETIVO:
Criar o maior número de idéias a cerca de um tema previamente
selecionado.

UTILIZAÇÃO:

Utilizado para o levantamento de idéias relacionadas a um


determinado assunto ou objetivo, como identificação de um
problema, prováveis causas, solução de uma não
conformidade ou problema, etc.
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Exercício 2
Vivenciar o Brainstorming / Brainwriting
• OBJETIVO: Vivenciar o trabalho de levantamento de idéias

• MÉTODO: De posse de um tema, cada grupo deverá levantar o


máximo de idéias.

Tema sugerido: Identificar as causas da NC:

Evidenciado que o PRO 0013-GEQAN- rev. 05 de 28/09/06 não estabelece que


o programa de auditoria deva ser planejado, levando em consideração a
situação e a importância dos processos e áreas a serem auditadas, bem como
os resultados de auditorias anteriores.

Lembrar que:

1- Neste momento, o importante é a quantidade e não a qualidade;


2- No grupo, todos devem opinar;
3- Não são permitidas críticas às idéias apresentadas

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Matriz de Priorização

CONCEITO:
É uma matriz especialmente construída para ordenar uma lista
de itens. É uma ferramenta para tomadas de decisões, já que
estabelece a priorização, que pode ou não ser baseada em
fatores com pesos definidos (Ex.: 5, 3 e 1).

UTILIZAÇÃO:
A matriz deve ser usada quando:
a)Todos concordam com os critérios de solução, mas discordam
da ordem de implementação.
b)Tem-se dificuldade em sequenciar a execução de uma série
de tarefas.
c)Tem-se dificuldade em escolher melhor o problema.

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Matriz de Priorização

Modelo Conceitual

Fatores/ A B C Pontuação Classificação


Problemas

PONTUAÇÃO / PESOS DEFINIDOS: 1, 3 e 5


Exemplos de Simplicidade, Gravidade, Urgência, Tendência,
fatores: Benefícios, Segurança, Autonomia, Rapidez,
Custo, Investimento, Impacto, Cliente,
Operacionalização, Abrangência, Satisfação,
Economia, etc.
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Matriz de Priorização

Matriz RAB
Matriz de priorização
RAPIDEZ AUTONOMIA BENEFICIO

Em quanto tempo pode-se Até onde pode-se ir para resolvê-lo


Até onde irão os benefícios T
da resolução
CRITÉRIOS solucionar o problema? O
1a3 3a6 6 meses a
Supervisão
Gerência de Gerência Alem do Só no Só ao T
PROBLEMAS meses meses 1 ano Área Geral setor setor grupo A
5 pontos 3 pontos 1 ponto 5 pontos 3 pontos 1 ponto 5 pontos 3 pontos 1 ponto L
Demora na centragem de
enrolador de cabos

Demora para abrir rasgos de


chaveta em acoplamentos de
grande porte
Demora durante a uzinagem de
eixos com diâmetro maior que
300mm

Dificuldade durante o
balanceamento de Hélices

Dificuldades na usinagem de
eixos de roda guias de
escavadeiras

Demora durante fabricação de


placas de drivers

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Matriz de Priorização

Utilizando a Matriz RAB

Matriz de priorização
RAPIDEZ AUTONOMIA BENEFICIO

Em quanto tempo pode-se Até onde pode-se ir para resolvê-lo


Até onde irão os benefícios T
da resolução
CRITÉRIOS solucionar o problema? O
1a3 3a6 6 meses a
Supervisão
Gerência de Gerência Alem do Só no Só ao T
PROBLEMAS meses meses 1 ano Área Geral setor setor grupo A
5 pontos 3 pontos 1 ponto 5 pontos 3 pontos 1 ponto 5 pontos 3 pontos 1 ponto L
Demora na centragem de
enrolador de cabos
11
Demora para abrir rasgos de
chaveta em acoplamentos de
grande porte 13
Demora durante a usinagem de
eixos com diâmetro maior que
300mm 11

Dificuldade durante o
balanceamento de Hélices
7
Dificuldades na usinagem de
eixos de roda guias de
escavadeiras 7
Demora durante fabricação de
placas de drivers
7

 Gerisval Pessoa Revisão 04 51 de 123


Matriz de Priorização

Matriz GUT

É uma matriz de priorização que estabelece a priorização


baseada nos fatores de Gravidade, Urgência e Tendência.
Funcionamento:
Após o brainstorming, vote em cada um dos problemas
levantados e dê a sua nota conforme o quadro abaixo,
multiplicando a gravidade pela tendência e pela urgência de cada
item (problema), anotando em seguida os resultados encontrados.
Feito isto some os pontos de cada problema e de cada
participante da equipe.
Dica: O(s) problema(s)/item(ns) com a(s) maior(es) pontuação (ões) deverá(ão) ser
o(s) primeiro(s) a ser(em) atacado(s).

 Gerisval Pessoa Revisão 04 52 de 123


Matriz de Priorização
Critérios de Pontuação – Matriz GUT
GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
O prejuízo que Sinto que deverei Se eu não fizer nada
poderá decorrer da tomar uma ação: a situação será:
situação será:
Muito, muito Já, já mesmo Piorar

Nota = 5 Nota = 5 Nota = 5

Mais ou menos Posso aguardar Permanece como


está
Nota = 3 Nota = 3 Nota = 3

Pequeno Não há pressa Melhorar

Nota = 1 Nota = 1 Nota = 1

 Gerisval Pessoa Revisão 04 53 de 123


Matriz de Priorização
Utilizando a Matriz GUT
CRITÉRIOS Gravidade Urgência Tendência
Total
Ocorrências G U T

Consumo excessivo de baterias 3 5 3 45


Vazamento de óleo do motor 5 5 3 75
Ruído excessivo no motor 5 5 3 75
Consumo exessivo de combustível 3 5 3 45
Vazamento água do radiador 3 5 3 45
Vazamento do fluído de freio 5 5 5 125

CRITÉRIOS Gravidade Urgência Tendência


Total
Ocorrências G U T

Consumo excessivo de baterias 3 5 3 45


Vazamento de óleo do motor 5 5 3 75
Ruído excessivo no motor 5 5 3 75
Consumo excessivo de combustível 3 5 3 45
Vazamento água do radiador 3 5 3 45
Vazamento do fluído de freio 5 5 5 125
Item priorizado

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Matriz de Priorização
Matriz BÁSICO

Ocorrências Benefício Abrangência Satisfação Investimento Cliente Operaciona- Total


lização

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Outras Matrizes
Matriz SACI ©
Meta:
Tabela de Priorização - SACI

Ocorrências Simplicidade Autonomia Custo Impacto Total

Simplicidade Autonomia Custo Impacto


O Impacto da AÇÃO em relação a
A AÇÃO é (implementação): AÇÃO está ou é:
A AÇÃO é de responsabilidade: Meta é:

5 - De fácil implementação (=< 3 meses) 5 - Da Minha Gerência / Área 5 - Sem custo ou orçada 5 - Alto

3 - Moderada (no ano) 3- Minha Gerência + Outra(s) 3- Médio Custo 3 - Médio


Gerência(s)

1 - De difícil implementação/complexa (>1 ano) 1 - De outra(s) Gerência(as) 1 - Alto Custo e não orçada 1 - Baixo
 Gerisval Pessoa

 Gerisval Pessoa Revisão 04 56 de 123


Outras Matrizes
Matriz SABER©
Ocorrências Simplicidade Autonomia Benefício Economia Rapidez Total Prioridade
(SxAxBxExR)

 Gerisval Pessoa

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Outras Matrizes
Matriz GAS ©

 Gerisval Pessoa

 Gerisval Pessoa Revisão 04 58 de 123


Outras Matrizes
Matriz UAI©

 Gerisval Pessoa

 Gerisval Pessoa Revisão 04 59 de 123


Matriz de Priorização (com ponderação)

Exemplo: Matriz de Seleção de Oportunidades de Melhoria

 Gerisval Pessoa Revisão 04 60 de 123


Matriz de Priorização (com ponderação)

Exemplo: Matriz de Seleção de Oportunidades de Melhoria

 Gerisval Pessoa Revisão 04 61 de 123


Exercício 3

Vivenciar a Matriz de Priorização


OBJETIVO: Mostrar a simplicidade e importância da ordenação para a
tomada de decisão.

MÉTODO:

a) De posse da lista das causas potenciais do brainstorming anterior,


cada grupo deverá elaborar uma matriz de priorização;

b) Cada grupo deverá eleger os 3 fatores da Matriz (Exceto o GUT,


RAB, BÁSICO, GAS, UAI e SACI).

c) Priorize as 3 principais causas utilizando a matriz criada pelo grupo.

d) Agora, priorize as três principais causas utilizando a matriz de


priorização - GUT.
e) Comparar e comentar os resultados.

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Ferramentas para
FORÇA
Informações quantitativas

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Ferramentas para TNC: Seqüência
1 Estratificação

2 Lista de Verificação

3 Diagrama de Pareto / Desdobramento

4 Brainstorming

5 Diagrama de Afinidades

6 Causa e Efeito / Teste dos Por quês

6 Brainstorming

7 Plano de ação

 Gerisval Pessoa Revisão 04 64 de 123


Análise de Pareto

A Análise de Pareto é realizada utilizando as


seguintes ferramentas:

 Estratificação
 Lista de Verificação
 Diagrama de Pareto

 Gerisval Pessoa Revisão 04 65 de 123


Estratificação
CONCEITO/UTILIZAÇÃO :
Ferramenta utilizada para dividir o todo em partes (estratos), facilitando
a observação individual das mesmas.

Uso na etapa de Observação do PDCA

Estratificado por cor

EXEMPLO:
Os dados sobre pequenos acidentes ocorridos numa área
podem estar sendo registrados numa simples folha, estejam
eles aumentando ou diminuindo. Mas esse número é a
soma do total dos acidentes, e que poderia ser
estratificado:
Por tipo: corte, queimadura, etc.
Por local afetado: olhos, mãos, cabeça, etc.
Por departamento: manutenção, expedição, laboratório, etc.
 Gerisval Pessoa Revisão 04 66 de 123
Estratificação

D
Hora, dia da semana, dia do mês, mês, turno, horários
Por Tempo diurno e noturno

A Por Local Máquina, área e posição

D Por Tipo Matéria-prima e produto

O Por Sintoma Defeito e ocorrência

S Outros Fatores
Turma, operador, método, processo, instrumentos de
medição e ferramentas

 Gerisval Pessoa Revisão 04 67 de 123


Exercício 4

Vivenciar a Estratificação

• OBJETIVO: Vivenciar o trabalho de levantamento de idéias

• MÉTODO: Descrever o tipo de estratificação que pode ser


utilizado para estudar a não conformidade “Não cumprimento
do programa orçado de embarque (Min. Fe ) no mês de Abril
de 2008.

Meta = 6,252Mt
Real = 5,866 Mt

 Gerisval Pessoa Revisão 04 68 de 123


Folha de Verificação
CONCEITO:
É a ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e organizar o
processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para
otimizar a posterior análise dos dados obtidos.

Uso nas etapas de Identificação do problema e observação do


PDCA
UTILIZAÇÃO E ELABORAÇÃO:
• Defina o objetivo da coleta de dados.
• Inclua campos para:
• Título (p. ex.: reclamações dos clientes)
• Identificação do responsável pela coleta (quem).
• Período de observação
• O registro da origem dos dados (turno, data de coleta,
turma, período da coleta, etc.).
• Instrua os envolvidas na coleta sobre importância do preenchimento
da folha, e exatamente o que, onde, quando e como será medido.
NOTA: Uma folha bem elaborada é o início da transformação de opiniões em fatos e
dados.
 Gerisval Pessoa Revisão 04 69 de 123
Folha de Verificação

MODELO CONCEITUAL
Título: Número de acidentes SPT
Processo: Fabricação de cerâmica
Responsável: Fulano de Tal
Período: 01 a 31/12/2007

Turno
Parte do corpo atingida
0 – 6h 6 -12 12 – 18h 18 – 24 Total

Cabeça

Tronco

Mãos

Pernas

 Gerisval Pessoa Revisão 04 70 de 123


Folha de Verificação

Verificação de Ocorrências de Atrasos de Pagamento


Período: 01/09 a 31/12/2007

20

50

150

350

80

50

700

Conferente: Fulano de Tal

 Gerisval Pessoa Revisão 04 71 de 123


Exercício 5

Vivenciar a Folha de Verificação

OBJETIVO: Mostrar a simplicidade e importância da coleta


de dados, de forma planejada

MÉTODO: De posse da não conformidade “não estão sendo


realizadas as medições do teor de Ph citadas no pro 0039 -
operação e manutenção de estação de tratamento de água –
ETA”, o grupo deverá criar uma planilha ou formulário para
investigar o porquê da não conformidade (análise do fenômeno).

 Gerisval Pessoa Revisão 04 72 de 123


Diagrama de Pareto
CONCEITO:
É um gráfico de barras verticais que dispõe a informação de
forma a tornar evidente e visual a priorização de temas. É
utilizado para classificar e priorizar problemas, falhas, não
conformidades ou anomalias.
Uso nas etapas de Observação e Verificação do PDCA

UTILIZAÇÃO:
O Método de Análise de Pareto permite:

a - dividir um problema grande num grande número de problemas


menores e que são mais fáceis de serem resolvidos;
b - priorizar projetos;
c - estabelecimento de metas concretas e atingíveis.
Nota: Em muitos casos, a maior parte dos defeitos e de
seus decorrem de um número relativamente pequeno de
causas (poucos vitais e muitos triviais: 80 / 20)
 Gerisval Pessoa Revisão 04 73 de 123
Diagrama de Pareto

COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO

Etapa 1 – Defina o tipo de problema a ser investigado /


estudado (itens defeituosos, reclamações, falhas, acidentes)
Etapa 2 – Liste os possíveis fatores de estratificação do
problema escolhido (por tipo, turno, máquina, etc.)
Etapa 3 – Estabeleça o método e período de coleta de dados
Etapa 4 – Elabore um lista de verificação e registre o total de
observações de cada categoria e o número total.
Etapa 5 - Prepare uma planilha de dados para o Diagrama de
Pareto com as seguintes informações: categorias, quantidades
individuais, totais acumulados, percentagens individuais,
percentagens acumuladas.

 Gerisval Pessoa Revisão 04 74 de 123


Diagrama de Pareto
COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO

Etapa 5 – Ordene os itens, listando as categorias em ordem


decrescente de quantidade e preencha a planilha de dados para o
Diagrama de Pareto.
Etapa 6 – Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um
eixo horizontal.
• Marque o eixo vertical do lado esquerdo com uma escala de
0 até o valor total geral (identifique o nome da variável
representada neste eixo e a unidade de medida.
• Marque o eixo vertical direito com uma escala de 0% a
100%. Identifique este eixo como “percentagem acumulada
(%)”
• Divida o eixo horizontal em número de intervalos igual ao
número de categorias constantes na planilha de dados.
Etapa 7 – Identifique cada intervalo do eixo horizontal com o
nome das categorias.
 Gerisval Pessoa Revisão 04 75 de 123
Diagrama de Pareto

COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO

Etapa 8 – Construa um gráfico de barras utilizando a escala do


eixo vertical do lado esquerdo.
Etapa 9 – Construa a curva de Pareto marcando os valores
acumulados(total ou percentagem), acima e no lado direito do
intervalo de cada categoria, e ligue os pontos com seguimentos
de reta.
Etapa 10 – Registre outras informações que devam constar no
diagrama:
• Título
• Período de coleta dos dados
• Número Objetivo do estudo realizado
• Quantidade total de dados

 Gerisval Pessoa Revisão 04 76 de 123


Diagrama de Pareto

Folha de Verificação Para a construção do Gráfico de Pareto

350 350 50,0 50,0

150 500 21,4 71,4

80 580 11,5 82,9

50 630 7,1 90,0

20 650 2,9 92,9

50 700 7,1 100,0

700 __ 100,0 __

 Gerisval Pessoa Revisão 04 77 de 123


Diagrama de Pareto
Priorização com Ajuda do Diagrama de Pareto
Nº %
700 100
92,9

Porcentagem acumulada
90
Atrasos de pagamentos

600 82,9
80
500 71,4
60
400
350
50
300 40
200
150 20
100 80
50 50
20
0 0
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a

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et
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ob
Pr

 Gerisval Pessoa Revisão 04 78 de 123


Tipos de Diagrama de Pareto
Existem dois tipos:

• Diagrama de Pareto por Efeitos


É um diagrama que se aos resultados indesejáveis, e é utilizado
para descobrir qual é o maior problema enfrentado pela
organização.

a – Qualidade: defeitos, falhas, reclamações, devoluções, etc.


b – Custo: Perdas de produção, gastos, custos de manutenção
c – Entrega: Falta de matéria-prima, índice de atrasos de entrega
d - Moral: Índice de reclamações trabalhistas, absenteísmo, etc.
e – Segurança: Número de acidentes do trabalho, índice de
gravidade de acidentes, etc.

 Gerisval Pessoa Revisão 04 79 de 123


Tipos de Diagrama de Pareto
Existem dois tipos:

• Diagrama de Pareto por Causas


É um diagrama que se refere às causas no processo, e é
utilizado para descobrir as principais causas de um problema.

a – Pessoas: treinamento, experiência, habilidade, turno.


b – Máquina: Ferramentas, modelos, instrumentos.
c – Medida: método de medição, precisão dos instrumentos
d - Método: Informação, atualização, clareza das instruções.
e – Insumos: fornecedor, lote, tipo, transporte, armazenamento.
e – Condições ambientais: Temperatura, umidade, iluminação.

 Gerisval Pessoa Revisão 04 80 de 123


Método de Análise de Pareto
Exemplo simulado:
35
45 Perdas por

65 Perdas por problemas 7


paradas não 15 mecânicos
(Ton/Mês)
3
Perdas por programadas
5
paradas 30 (Ton/Mês)

ros

es
a is

to r
5

o
(Ton/Mês)

ind
o.

nc
nic
a.

Mo
nic

Ma
tric

Cil
trô

El é

El e
Me
.

. m
m

os
pro ão
gra

gra

tr
N

Ou
pro

22 13
100 Perdas por
Perdas por
Perdas de paradas 6 problemas
2
produção 50 programadas
2
elétricos
(Ton/Mês)
(Ton/Mês)
20 (Ton/Mês)

o
es

co ala
nd
os

ia

l
nta

to r
erg
e

a 25

ma
S
v
as

ad

Fe Troc
nti

me
mo

Mo
En
rad

alid

ve

rra
Rit
Pa

P re
Qu

Perdas por
problemas
3
30
no forno
(Ton/Mês)
2 12

s
Perdas por

ore

a
Perdas por

od

a
15

rep
redução do
ad
falta de

ób
2

Ca
eim

Ab
ritmo
3 2
materiais
1
Qu

(Ton/Mês) (Ton/Mês)
ial

ite
s
o
te r

tro

ã
rno

ert

No

rde
nh
Ma

Ou
Ac
Fo

Ma

Ta
 Gerisval Pessoa Revisão 04 81 de 123
Método de Análise de Pareto
Exemplo simulado:
35
45 Perdas por

65 Perdas por problemas 7


paradas não 15 mecânicos
(Ton/Mês)
3
Perdas por programadas
5
paradas 30 (Ton/Mês)

ros

es
a is

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(Ton/Mês)

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100 Perdas por
Perdas por
Perdas de paradas 6 problemas
2
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(Ton/Mês)
(Ton/Mês)
20 (Ton/Mês)

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Qu

Perdas por
problemas
3
30
no forno
(Ton/Mês)
2 12

s
Perdas por

ore

a
Perdas por

od

a
15

rep
redução do
ad
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ób
2

Ca
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ritmo
3 2
materiais
1
Qu

(Ton/Mês) (Ton/Mês)
ial

ite
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o
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ã
rno

ert

No

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nh
Ma

Ou
Ac
Fo

Ma

Ta
 Gerisval Pessoa Revisão 04 82 de 123
 Gerisval Pessoa Revisão 04 83 de 123
Método de Análise de Pareto
Análise de Pareto – Relatório de Falhas
N.º de Falhas X Equipamento Tempo de Parada X Equipamento
120 100% 600 100%

Tempo de Parada (min.)


N.º de Falhas

60 300

20 100

0 0 0 0
D A B C s B D A C s
co co co co ro co co co co tro
ut Ou
Lo Lo Lo Lo O Lo Lo Lo Lo
Equipamento Equipamento
Loco D Loco B
N.º de Falhas X N.º de Falhas X
60 Tipos de Ocorrências Tipos de Ocorrências
100% 18
100%
Loco D Loco B
Tempo de Parada X Tempo de Parada X
100 Tipos de Ocorrências 300 Tipos de Ocorrências
N.º de Falhas

N.º de Falhas
100% 100%
Tempo de Parada (min.)

Tempo de Parada (min.)


30 9

10 50 150

0 0 0
s 0
a b c ro ro
s
ut d e f ut
O O
Tipos de Ocorrências Tipos de Ocorrências
0 0 0 0
s s
 Gerisval Pessoa c a b ro e f d ro
ut Revisão 04 ut 84 de 123
O O
Tipos de Ocorrências Tipos de Ocorrências
Método de Análise de Pareto

Antes da Execução Depois da Execução


da Melhoria (%) da Melhoria
225 100 Efeito total
da execução
200 das melhorias

(%)
itens defeituosos
Quantidade de

125 100
50

itens defeituosos
100 100

Quantidade de
50

0 0 0 0
A B C D Outros B C D A Outros
Tipo de defeito Tipo de defeito

 Gerisval Pessoa Revisão 04 85 de 123


Exercício 6

Vivenciar o Diagrama de Pareto


Supondo que foram coletadas 80 ocorrências de “não medição do teor
de Ph da estação de tratamento de água – ETA”, no ano de 2007, o
grupo deverá estipular a ocorrência por categoria (de acordo com o
exercício 5) e construir o diagrama de Pareto
Categoria Freqüência Freqüência % %
Acumulada Relativo Acumulado

80 100,0

Total 80 100,0 -

 Gerisval Pessoa Revisão 04 86 de 123


Exercício 7

Vivenciar o Diagrama de Pareto


Utilizando os dados abaixo, faça uma análise de Pareto
para identificar que tipo de campanha de segurança a
empresa “Build” faria para reduzir em 30% o número
de acidentes CPT ocorridos no ano de 2007.

Dados:

• Nº Acidentes CPT em 2007 = 240

Estratificação dos Acidentes


Turno Máquina Parte do Corpo Agente

M T N 1 2 3 4 Olhos Mãos Pernas Outros Esme- Farpas Lâmina Outros


ril

70 80 90 55 60 65 60 50 120 40 30 25 70 20 05

 Gerisval Pessoa Revisão 04 87 de 123


Digrama de Afinidades

CONCEITO:

É a representação gráfica de grupos de dados afins, que


são conjuntos de dados verbais que têm entre si, alguma
relação natural que os distinguem dos demais.

Este diagrama é muito usado para reunir grupos de dados


dispersos ou organizar grupos confusos de dados. quando as
idéias formam um caos, quando o tema é muito grande, ou
muito complexo, o diagrama de afinidades pode comportar-se
como um “mapa geográfico”.

É uma ferramenta exploratória e pode mostrar como um grupo de


pessoas entendem um problema ou um fato desconhecido.

 Gerisval Pessoa Revisão 04 88 de 123


Digrama de Afinidades
FINALIDADE:

A) direcionar a solução de um problema:

B) organizar as informações necessárias à solução de um problema;

C) organizar as causas de um problema;

D) fornecer suporte para solução de um problema;

E) fornecer suporte para a inovação de conceitos tradicionais;

F) prever situações futuras;

M) organizar as idéias resultantes de algum processo de avaliação,


como na auditoria da qualidade;

H ) planejar a coleta de dados para futura Estratificação.

 Gerisval Pessoa Revisão 04 89 de 123


Digrama de Afinidades
Procedimento:
Definir o tema
1 Definir os títulos
a ser analisado
2 Coletar informações 6 dos grupos de cartões
TEMA de primeira ordem
• Gere e colete o maior
número possível de
informações Cartão
Título 1

Escrever as
3 informações em
Cartão Cartão Cartão 7 Formar os grupos
Título 1.1 Título 1.2 Título 1.3 de ordem superior
cartões • Reúna os grupos afins
• Seja direto e objetivo Informação Informação Informação em grupos maiores
• Repita o procedimento
• Utilize frases curtas e
até formar um único
simples Informação Informação Informação grupo, cujo título é o
tema em estudo

4 Formar os grupos
de primeira ordem Cartão Cartão
Título 2 Título 3
• Agrupe os cartões que
possuem algum tipo de 8 Finalizar a construção
Cartão Informação do diagrama
afinidade entre si Título 2.1
• Disponha os grupos de
cartões afins formando
Informação Informação Informação blocos
Identificar os • Desenhe bordas em torno
5 dos grupos
cartões solitários • Coloque os títulos dos
• Deixe os cartões que não Informação Informação grupos
pertencem a nenhum • Faça as adequações
grupo sozinhos necessárias no layout

 Gerisval Pessoa Revisão 04 90 de 123


Digrama de Afinidades
Modelo Conceitual

AB

A B

a1 a2 b1 b2

 Gerisval Pessoa Revisão 04 91 de 123


Digrama de Afinidades
Exemplo:
INFORMAÇÕES Desenvolver estratégias para TEMA
o aumentar o nível de
qualidade dos produtos
oferecidos

Elevar o grau de Elevar o nível de Aprimorar o


entusiasmo dos controle da Sistema de Garantia
funcionários empresa da Qualidade

Perseguir uma TÍTULO


Aprimorar o
Elevar a motivação do imagem de qualidade DO
controle da
pessoal de vendas superior GRUPO
lucratividade
à dos concorrentes

Melhorar o nível Alcançar “nível zero”


Incentivar o espírito
dos profissionais de reclamações
de busca por desafios
de controle dos clientes

Aprimorar as
habilidades técnicas
BORDAS da empresa

Certificar know-how Elevar o número de


Alcançar liderança em
técnico de patentes obtidas
tecnologia na indústria
empresas afiliadas anualmente

 Gerisval Pessoa Revisão 04 92 de 123


Digrama de Causa e Efeito

CONCEITO:
É uma estrutura gráfica que representa a relação entre
um efeito e suas respectivas causas.

PROBLEMA

CAUSAS EFEITO

FINALIDADE:
Identificar de modo simples, rápido e sistemático a relação múltipla
entre causa e efeito. Este diagrama é usado par levantar as causas
de problemas, de não conformidades, estabelecer itens de controle,
etc.
 Gerisval Pessoa Revisão 04 93 de 123
Digrama de Causa e Efeito
Estrutura:

Espinha Grande

Espinha Pequena

Espinha Média

Espinha Dorsal
Característica

Característica
ou Problema
Fatores (Causas) (Efeito)

 Gerisval Pessoa Revisão 04 94 de 123


Digrama de Causa e Efeito
COMO USAR?
• A equipe deve se munir de todos os dados e informações disponíveis, fazer um
“brainstorming” ou seja, uma “tempestade de idéias” .
• O “brainstorming” deve ser conduzido pelo líder, nos seguintes passos:

1. Desenhe, no quadro, o diagrama com a


indicação clara do problema;
Geladeira aberta, Lâmpadas 2. Faça a pergunta: “o que está causando
após o uso acesas de dia
este problema?”;
ALTO 3. Deixe que os membros do grupo dêem
CONSUMO suas opiniões;
DE ENERGIA 4. Agrupe as opiniões (reunindo as similares
Esquece de
ligar o “timer” e descartando as que, segundo consenso
Dormir com a do grupo, não são causas do problema) e
TV ligada escreva no diagrama. Poderão ser
agrupadas seguindo os 6M’ (máquina,
mão-de-obra, medida, método, material,
meio ambiente);
5. Estipule a importância de cada fator

 Gerisval Pessoa Revisão 04 95 de 123


Digrama de Causa e Efeito

MEIO MATERIAL MÁQUINA


AMBIENTE
Vazamento
de óleo
Poluição salina Sobressalentes

Ruído excessivo
Bibliografia Vibração
Falha de
Baixa Padrões Equipamento
Excesso de motivação inadequados
reuniões Treinamento
Tempo de Tempo de
pesquisa execução

MEDIDA MÃO DE OBRA MÉTODO

 Gerisval Pessoa Revisão 04 96 de 123


Exercício 8

Vivenciar o Diagrama de Causa - Efeito

De acordo com o(s) item(ns) priorizado(s) no exercício


7, fazer um brainstorming / diagrama de afinidades pra
identificar as causas e construir um diagrama de causa
e efeito.

 Gerisval Pessoa Revisão 04 97 de 123


Exercício 9

Vivenciar o Diagrama de Causa - Efeito

Baseado na descrição do texto “problema com o


cliente” (Anexo II), construa o diagrama de causa –
efeito.

Documento do
Microsoft Word

 Gerisval Pessoa Revisão 04 98 de 123


Método dos Por quês

CONCEITO:

• É uma técnica que auxilia na identificação da


causa fundamental (causa raiz) de um problema.

• O teste dos porquês consiste em perguntar, no


mínimo 5 vezes, por que um determinado efeito
ocorre (problema).

• Para cada resposta(motivo), devemos perguntar


o respectivo porquê e assim sucessivamente. O
Resultado final é causa fundamental do problema.

 Gerisval Pessoa Revisão 04 99 de 123


Método dos “5 Por quês”
Clarificação Fenômeno Data da análise: Participantes da análise:

O que aconteceu? Como aconteceu? Onde aconteceu? Quando aconteceu? Quemestava envolvido? Há freqüência de repetição?

1o Porquê 2o Porquê 3o Porquê 4o Porquê 5o Porquê Ações

Por que ocorreu Por que ocorreu 2a ?


o fenômeno?
Hipótese 1a Hipótese 3a

Hipótese 1b Por que ocorreu 1b ?


Continua...
Continua até 5o Porquê
Para Cada Causa Raiz,
(Hipótese Confirmada Pelo
= Menos 1 Ação
Hipótese 2a Causa Raiz) Correspondente

Hipótese 2b
 Aplicação em grupo multidisciplinar,
envolvendo as pessoas que detém o
 conhecimento
Registrar todaspara responder às questões
as hipóteses
Hipótese 2c levantadas
consideradas.
 Verificar a procedência de cada hipótese levantada:
Hipótese 1c - se verdadeira  bola preta  continua análise;
- se falsa  bola branca  interrompe análise.
 No 5o Porquê, estatisticamente se chega às
Hipótese
 Gerisval Pessoa 1d causas
Revisão 04 raízes, mas pode ocorrer antes ou 100 de 123
depois.
Método dos “5 Por quês”
TABELA DE ANÁLISE DOS PORQUÊS
OBSERVAÇÃO
NOME DO LOCAL DE FENÔMENO DE INCONVENIÊNCIA A análise está concluída devido ao bom
EQUIPAMENTO/ PROCESSO INCONVENIÊNCIA resultado verificado na inspeção.
" Baixo nível de óleo hidráulico da A análise terá prosseguimento devido
Linha de Acabamento Cilindro hidráulico Unidade Hidráulica da Prensa 01 - 100t ao mau resultado verificado na inspeção
(Prosseguir - marcar com )
IDÉIAS DE
1a ETAPA 2a ETAPA 3a ETAPA 4a ETAPA 5a ETAPA MELHORIA
POR QUE Baixo nível de POR QUE vaza óleo pela PORQUE mang. está rachada POR QUE a mangueira está POR QUE
óleo hidráulico? mangueira cilindro atuador? próxima à conexão superior? mal posicionada e torcida?
A PORQUE existe vaz. PORQUE a mangueira PORQUE a mangueira PORQUE a mangueira PORQUE
óleo pela mangueira está rachada próxima à está mal posicionada e foi instalada
do cilindro atuador conexão superior torcida incorretamente
POR QUE? POR QUE? POR QUE? POR QUE a borracha da POR QUE ficou exposta ao
mangueira está deteriorada? calor/luz/umidade na estoc.
B PORQUE PORQUE PORQUE a borracha POR QUE ficou exp. PORQUE não tem área
está deteriorada ao calor/luz/umidade definida/especificada
POR QUE? POR QUE? POR QUE? POR QUE? POR QUE?
C
PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE permaneceu PORQUE
estocada + 5 anos
POR QUE? POR QUE? POR QUE? POR QUE? POR QUE?
D
PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE não são tro- PORQUE
cadas periodicamente
POR QUE? POR QUE? POR QUE? POR QUE? POR QUE?
E
PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE

POR QUE? POR QUE? POR QUE? POR QUE? POR QUE?
F
PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE

DATA
Gerisval
DA Pessoa MEMBROS: Revisão 04 101 de 123
ANÁLISE: _____ / ____/ ____
Método dos “5 Por quês”
TABELA DE ANÁLISE DOS PORQUÊS
OBSERVAÇÃO
NOME DO LOCAL DE FENÔMENO DE INCONVENIÊNCIA A análise está concluída devido ao bom
EQUIPAMENTO/ PROCESSO INCONVENIÊNCIA resultado verificado na inspeção.
" O carro falha/engasga quando está em A análise terá prosseguimento devido
Pálio do José Sistema de Injeção alta velocidade (principalmente pela ao mau resultado verificado na inspeção
manhã)" (Prosseguir - marcar com )
IDÉIAS DE
1a ETAPA 2a ETAPA 3a ETAPA 4a ETAPA 5a ETAPA MELHORIA
POR QUE o Pálio engasga? POR QUE o sistema de PORQUE a gasolina contém POR QUE o filtro de gasolina POR QUE o tanque está com
injeção entope? impurezas? está sujo? impurezas?
A PORQUE existe um PORQUE a gasolina PORQUE o filtro de PORQUE o tanque PORQUE está com Colocar aditivo
entupimento no siste- contém impurezas. gasolina está sujo. está com impurezas. indícios de corrosão. anticorrosivo a
ma de injeção(bicos). cada 2 tanques.
POR QUE? POR QUE? POR QUE? POR QUE ? POR QUE?

B PORQUE PORQUE PORQUE POR QUE PORQUE houve Abastecer em pos-


abastecimento em tos com certifica-
diversos postos. dos de Qualidade.
POR QUE? POR QUE? POR QUE? POR QUE? POR QUE ?
C
PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE não anda Completar o tan-
com o tanque cheio. que quando estiver
abaixo da metada.
POR QUE? POR QUE? POR QUE? POR QUE? POR QUE?
D
PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE

POR QUE? POR QUE? POR QUE? POR QUE? POR QUE?
E
PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE

DATA DA MEMBROS: José, Maria e Pedro


ANÁLISE: 19/11/1999
 Gerisval
Obs.: Pessoa
Esta análise Revisão
deve ser feita por quem conhece o processo. O processo deve 04
ser rastreado da frente 102 de 123
para trás, ou seja do fenômeno para causa(s).
Exercício 10

Vivenciar o Teste dos Por quês


Baseado nas causas identificadas no exercício
anterior, utilizando o método dos por quês, identifique
as causas potenciais e proponha soluções.

 Gerisval Pessoa Revisão 04 103 de 123


Plano de Ação
• É uma ferramenta para se utilizar na
elaboração e gerenciamento de planos,
podendo ser utilizada, também, na
padronização. Na fase Plano de ação do
PDCA , o Plano de Ação (3W, 5W1H ou
5W2H), é usado para propor soluções para o
problema, baseado na observação, análise e
no conhecimento técnico do processo.

• Quando a não conformidade e suas causas já


forem conhecidos, resta determinar as ações,
medidas, ou estratégias que garantam o
alcance dos objetivos desejados.
Na elaboração do plano devem ser
consideradas as precedências entre as ações
e as possíveis contingências.
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Relatório das 3 Gerações
O Relatório das 3 Gerações é utilizado para o
gerenciamento da implementação das ações
previstas no plano de ação.

1 O que foi planejado Passado

2 O que foi executado Presente

3 Os resultados Presente

4 Pontos problemáticos Presente

Proposição de novas
5 Futuro
ações
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Plano de ação
Confecção:

Geralmente Geralmente 1 Pessoa Prazos


no infinitivo no gerúndio Factíveis

O QUE PORQUE COMO ONDE QUEM QUANDO


(What) (Who) (When) (Where) (Why) (How)

Descrição da ação a Razão do Procedimento Local de Responsável Data limite


ser implantada para desenvolvi- para desenvolvi- pela execução para a
eliminação de uma mento da desenvolvimento mento da da ação execução
determinada causa ação da ação ação da ação

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Plano de ação
Preenchendo o Plano de Ação

O que
(What)

Elaborar o desenho técnico para a confecção do dispositivo de segurança da


furadeira L32

Relacionar as ações que Pecados mortais nesta etapa


se deseja implementar,
começando sempre com
 Colocar causas de problemas;
um verbo no infinitivo:  Descrever ações abrangentes;
construir, comprar,
treinar, soldar, testar,  Descrever rotina para ações a serem
por exemplo. realizadas.

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Plano de ação
Preenchendo o Plano de Ação

Por que
(Why)

Para dimensionar todas partes do dispositivo evitando assim o erro na confecção


e também manter dados históricos

Relacionar o motivo pelo


qual a ação vai ser Pecados mortais nesta etapa
realizada geralmente  Direcionar o porquê ao problema
começa com a palavra global;
para.
Pode estar relacionado  Eliminar esta fase;
ao aspecto da causa que  Não direcionar a um motivo.
está sendo atacada.

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Plano de ação
Preenchendo o Plano de Ação

Como
(How)

Reunindo com o desenhista da engenharia e passando para ele todas as medidas


necessária

Relacionar de forma
resumida como a ação Pecados mortais nesta etapa
será executada  Repetir a ação do o quê;
começando,
normalmente, com o  Pular esta etapa;
verbo no gerúndio:  Direcionar o como ao problema global e
ligando, analisando, por
não a ação específica.
exemplo.

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Plano de ação
Preenchendo o Plano de Ação

Onde
(Where)

Na engenharia de manutenção da Gerência de Locomotivas

Pecados mortais nesta etapa


Relacionar o local de  Direcionar um local abrangente;
desenvolvimento da
ação.  Pular esta etapa;
 Direcionar o local ao problema global.

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Plano de ação
Preenchendo o Plano de Ação

Quem
(Who)

Paulo César

Pecados mortais nesta etapa


 Direcionar esta etapa a uma posição no
Indicar o responsável
organograma ou a um departamento;
pelo desenvolvimento da
ação.  Direcionar esta etapa a mais de uma
pessoa, principalmente se o como for
uma única ação.

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Plano de ação
Preenchendo o Plano de Ação

Quando
(When)

30/04/2007

Pecados mortais nesta etapa


Indicar a data prevista  Colocar data término de todas as ações
para a conclusão do
no final do ano (30/12);
desenvolvimento da
ação.  Colocar vários prazos para uma mesma
ação.

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Plano de ação / R3G
Exemplo:

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Exercício 10
Vivenciar a elaboração de um Plano de ação
. Objetivo:

Aprender como montar um Plano de Ação para


bloqueio da causa raiz de uma não conformidade.

• Método:

Cada grupo deverá por meio de brainstorming definir


quais as ações serão implementadas para bloquear a
causa raiz identificada no exercício 8.

Estabeleça o plano de ação como mostrado no


exemplo.

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5 - Cases de Não Conformidades
FORÇA
Registradas no SIG

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Estudos de Caso

. Analise os seis (6) cases a seguir e, baseado no que


foi entendido e compreendido durante a parte teórica,
responda:

• A não conformidade está bem descrita?


• A causa citada, realmente, é a causa raiz?
• A ação de bloqueio evitará a repetição da não
conformidade?

Obs.: As não conformidades a seguir não são reais. Foram simuladas apenas
para efeito de exercícios.

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Case 1
Descrição da NC:
Não foi evidenciado que a Declaração da Carga Poluidora apresentada para a
Secretaria de Meio Ambiente, protocolada naquele órgão em 31/03/2008,
tivesse incluído informações sobre o estado de manutenção dos equipamentos
e dispositivos de controle da poluição, conforme estabelecido pela Resolução
CONAMA 357 (17/03/2005) no parágrafo 1 do seu artigo 46.

Causa da NC:
O relatório entregue à Secretaria não contempla informações sobre o
estado de manutenção dos equipamentos e dispositos de controle da
poluição, pela área responsável não ter atentado para a necessidade de
envio deste estudo

Ação para bloqueio da NC:


Inserção do complemento - estado de manutenção dos equipamentos e
dispositivos de controle da poluição na Declaração de Carga Poluidora - Plano
de Monitoramento Ambiental (PLAMA).

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Case 2
Descrição da NC:

Evidência não disponível de que a organização tivesse monitorado o


atendimento aos limites estabelecidos pela Resolução CONAMA 357
(17/03/2005) para todos os parâmetros incluídos no Artigo 34 da referida
Resolução.

Causa da NC:

Considerando os processos produtivos de empresa, a área não


considerou como significativo estes controles

Ação para bloqueio da NC:


Inserção no PLAMA monitoramento para o atendimento aos limites
estabelecidos pela Resolução CONAMA 357 (17/03/2005) para todos os
parâmetros incluídos no Artigo 34 da referida Resolução

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Case 3
Descrição da NC:

Evidência não disponível de que estivessem sendo monitorados todos os


parâmetros estabelecidos pela Resolução CONAMA 3 (28/06/1990) - Nota :
Protocolo Legal - item 306.

Causa da NC:
A Resolução CONAMA 03 atribui aos estados o monitoramento da
qualidade do ar. A não conformidade foi baseada em 2 fatos, a saber: a) a
pergunta consta do protocolo de auditoria interna da empresa “X”,
apesar de não haver obrigação legal para tanto e b) Na licença da
Unidade I há uma condicionante que cita erroneamente a resolução em
questão.

Ação para bloqueio da NC:


Atendimento à Resolução CONAMA 03

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Case 4
Descrição da NC:

Foi evidenciado que a rotina descrita no POP 0037, 0038, 0039 e 0040-
DEMXX, não está sendo cumprida pois segundo e entrevistado o pHmetro
utilizado está com defeito

Causa da NC:
• Equipamento utilizado de baixa qualidade.
• Equipamento crítico e não constando na relação do Padrão Gerencial.
• Não havia equipamento sobressalente para atender toda a Gestão de
recursos Hídricos.
• No momento da auditoria o phmetro em estado de utilização estava
operando em outra unidade.

Ação para bloqueio da NC:


Foram comprados 04 Phmetros para garantir o processo que necessita de
dois.

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Case 5
Descrição da NC:

Não cumprimento do programa orçado de embarque no mês de Abril de 2008.


A perda do embarque foi em função da perda do transporte.
ORÇADO = 6,252Mt
REALIZADO = 5,866Mt

Causa da NC:

Quebra do eixo do alimentador

Ação para bloqueio da NC:


Disponibilizado conjunto de eixo sobressalente.

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Case 6
Descrição da NC:

Não estão sendo realizadas as medições do teor de Ph citadas no POP 0039 -


operação e manutenção de estação de tratamento de água - ETA.

Causa da NC:

O Phmetro está quebrado

Ação para bloqueio da NC:


Foi adquirido mais um Phmetro de reserva.

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Muito Obrigado!

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