Unidade I: Comportamento Organizacional e estudos sobre comportamentos nas organizações

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Administração: abordagem comportamental – as necessidades individuais e a motivação
A teoria em questão estuda a motivação através das necessidades dos seres humanos. Maslow, o autor da teoria, considera “necessidade”, a manifestação natural de sensibilidade interna, que desperta uma tendência a realizar um ato ou a procurar uma determinada categoria de objetos. Maslow organizou as necessidades humanas em cinco categorias hierárquicas, conforme sua predominância e probabilidade:

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Necessidades Fisiológicas: necessidades de sobrevivência alimento, água, oxigênio, sono, sexo – e também são instintivas, uma vez que nascem com o homem; Necessidades de Segurança: busca de proteção contra ameaças e privações. Mantém as pessoas em estado de dependência seja com a empresa, seja com outras pessoas; Necessidades Sociais: relacionadas ao convívio social – amizade, afeto, amor; Necessidade de Estima: desenvolvimento de sentimentos de autoconfiança e de ser útil e necessário para os outros. Sua frustração produz sentimentos de inferioridade e impotência; Necessidade de potencialidades. Auto-Realização: tendência de explorar suas

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o autor estabelece uma distinção nítida entre motivação de deficiência e motivação de crescimento. as necessidades básicas correspondem a motivos de deficiências. Desta forma. e assim sucessivamente. logo quando o indivíduo satisfaz uma necessidade. que constituem déficits no organismo. surge outra. onde o preenchimento se dá através de objetos ou seres humanos de fora.Após estruturar conceitualmente o estudo da motivação humana. 4 . no caso.

A tendência é passar para o nível seguinte. Satisfeitas as necessidades fisiológicas. 5 . perde a força da motivação. que é a Segurança: afastamento do perigo físico e do risco de Segurança privação das necessidades básicas.Quando uma necessidade é satisfeita. tendem a assumir a maior prioridade.

etc. isto é.. Satisfeitas as necessidades de Segurança. 6 .A motivação de crescimento ocorre quando o passo seguinte é subjetivamente mais agradável. associações. assim seremos motivados pelas tendências para individualização. equipes. Sociais grupos de amigos. quando já satisfazemos suficientemente as nossas necessidades básicas. a tendência é no sentido de passarem a ser prioritárias as necessidades Sociais: formação de família.

Satisfeitas as necessidades Sociais. valorização. reconhecimento. a tendência é no sentido de se tornarem prioritárias as necessidades de Status e Estima: amor-próprio. 7 . Estima elevação do ego.

De acordo com essa teoria. uma vez que as pessoas diferem na intensidade de suas necessidades.A diferença entre as necessidades básicas (deficiência) e as necessidades de crescimento são de ordem qualitativa. pois sempre haverão novos objetivos e sonhos. 8 . dificilmente iremos atingir o topo da pirâmide.

algumas medidas podem ser usadas para atingir as necessidades listadas: 9 .Em uma empresa. segundo Gareth Morgan.

ainda que sem razão” Machiavelli 10 . pois a natureza nos deu a faculdade de tudo desejar. o que nos faz culpar o presente.“Nada pode saciar os apetites humanos. e um desgosto pelo que possuímos. mas não nos deixa senão provar poucas coisas. louvar o passado e desejar o futuro. disto resultado um descontentamento permanente.

surgiu nos Estados Unidos como conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne. libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. A origem da Teoria das Relações Humanas são: 1. John Dewey.O desenvolvimento das chamadas ciências humanas. 4. 3. Ênfase: pessoas A Teoria das Relações Humanas. 6.A necessidade de humanizar e democratizar a administração. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração. Morris Viteles e George C. Kurt Lewin (1890/1947). 11 . Homans.Escola das Relações Humanas Principais vultos: Eltom Mayo (1880/1947). desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. principalmente a psicologia e a sociologia. 2. 5.

3.As conclusões da Experiência em Hawthorne. 6. desenvolvida entre 1927 e 1932. sob a coordenação de Elton Mayo. 12 .As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administração. 4.

Durante mais de 20 anos não se constatara nenhuma greve ou manifestação. A fabrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais como a iluminação do ambiente de trabalho. No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da Western Electric Company. A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus funcionários. distrito de Chicago.influenciavam a produtividade dos trabalhadores. o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relações industriais. Um diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores. localizada em Hawthorne.Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949) A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. 13 .

Ano 1927 .Western Electric Company 14 .

então estranho e impertinente. razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. a produção na verdade aumentou. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929. Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram três fases: • Sala de provas de montagem de Relés • Programa de Entrevista • Sala de observações da montagem de terminais 15 . Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico.Entretanto a tentativa foi frustada. Esperava-se uma queda na produção. mas o resultado foi o oposto. os pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção.

Nível de Produção é Resultante da Integração Social e não da capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a teoria clássica). Destacamos a seguir as principais conclusões.Conclusões da Experiência em Hawthorne A experiência em Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida. É a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência. 16 . 2. mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. O grupo que define a quota de produção. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho. Os trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos. tanto maior a sua disposição de produzir. 1. mas como membros do grupo.Comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente no grupo. O grupo pune o indivíduo que sai das normas grupais.

Delineouse com essa teoria o conceito de organização informal. suas crenças e expectativas. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais.3.As Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm-se uma constante interação social. sua escala de valores sociais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento. 17 . seus objetivos. suas formas de recompensas ou sanções sociais. É exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados. Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantém contatos. 4.Grupos informais – Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos informais da organização.

5- A importância do Conteúdo do Cargo. A maior especialização e portanto a maior fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente. Foi observado que os operários trocavam de posição para variar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas na produção, mas elevava o moral do grupo. 6- Ênfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas.

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McGregor: Teoria X e Teoria Y Douglas McGregor foi um dos pensadores mais influentes na área das relações humanas. McGregor propôs que Administração deve criar condições tais que os membros da organização possam melhor alcançar seus próprios objetivos, dirigindo seus esforços para os objetivos da organização. Seguindo suas teorias para se obter uma administração de recursos humanos de qualidade, seria necessário adaptar os objetivos e necessidades à natureza humana ao invés de mudar a natureza humana para se adequar ao controle e autoridade, como a abordagem humanística queria. Nele se mostra preocupado com o estilo de produtividade com que os homens tinham, com o trabalho alienado, com tanta superexploração do trabalhador. McGregor, em sua "Teoria X e Y", explica que, quando existem desmotivação, acomodação, subutilização, inadaptação e desorientação, os gerentes, em vez de buscarem a causa em si próprios, vão atribuí-las aos empregados.

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Fayol já dizia que o gerente deveria ser justo e atencioso com seus subordinados. As teorias X e Y, desenvolvidas na década de 50, podem ser analisadas como duas formas de se visualizar o comportamento humano dentro da empresa. As teorias podem ser observadas pelos seguintes aspectos: Teoria X: subserviência e controle. Teoria Y: potencialidades e desenvolvimento pessoal. A TEORIA X A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático, que pretende que as autocrático pessoas façam exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam, do jeito similar que a Administração Científica de Taylor, a Clássica de Fayol e a Burocrática de Weber, já que ela defende o isolamento, pois as interações sociais prejudicam a produtividade.Os trabalhadores não lutam pelos objetivos da empresa. Já na teoria Y, veremos que as pessoas têm necessidade de estar juntas, de Y serem reconhecidas.

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De acordo com essa teoria o trabalho somente será produtivo se for encontrado algo que compense as deficiências mais comuns. implantando-se no conceito do homo economius. Taylor considerava que o homem era influenciado por recompensas salariais. organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. caracteriza-se pelos seguintes aspetos: §Responsabilidade pelos recursos da empresa /Organização. §Processo de dirigir os esforços das pessoas. A finalidade do controle é assegurar que os resultados daquilo que foi planejado. tais como julgamento errôneo. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não sendo alcançando os resultados desejados. econômicas e materiais. 21 . Sua administração era através de controles externos imposto ás pessoas. passividade e irresponsabilidade. ou seja. preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício da empresa. que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padrão. A Administração segundo a teoria X. ele via no operário da época um indivíduo limitado e mesquinho.

§ §Remuneração como um meio de recompensa. Suas atividades são dirigidas em função dos objetivos e necessidades da empresa. Fayol já dizia que os trabalhadores devem ser pagos com salários adequados.§Políticas de persuasão. em vez de eliminar definitivamente comportamentos indesejáveis. é importante corrigir as condutas problemáticas. Taylor percebeu que o trabalhador mais competente perdia estimulo e interesse. O castigo tende a suprimir temporariamente. Porém. recompensas e punição. as recompensas são mais eficazes que as punições. no caso como castigo e recompensar as condutas desejadas. 22 . Para orientar o comportamento. Por isso criou condições para pagar mais aos operários que produzissem mais. ao passo que a recompensa fixa o comportamento. pois recebia salário igual ao operário que produzia menos.

o desenvolvimento dos recursos humanos é muito mais otimizado e pode ser melhor aproveitado. as variáveis que afetam o comportamento e a satisfação das necessidades individuais. reconhecendo as dificuldades das relações interpessoais no ambiente de trabalho. 23 . A teoria Y desenvolve um estilo altamente democrático. que estava tendo uma profunda modificação no seu modo de vida). exigindo dos gerentes a descoberta de como utilizar o potencial representado pela força de trabalho disponível do que pelos limites da natureza humana. Era baseada nos valores humanos e sociais. e principalmente com o homem. Sua idéia contradizem as formulações de Taylor.A TEORIA Y Através do ambiente organizacional adequado. através do qual administrar é um processo de criar oportunidades e proporcionar orientação quanto a objetivos. A teoria Y surgiu com o desenvolvimento das ciências sociais (que mostrava uma preocupação com as modificações sociais em que se passava naquela época. deixando de ver o homem como meramente um ser mecanicista e passando a vê-lo também com um ser social.

üFazer com que o objetivo do funcionário também seja o objetivo da empresa. já que assim também.A teoria contradiz a Taylor por ele dizer que um operário médio produzia muito menos do que era capaz. daí a necessidade de ajustar o trabalhador á máquina. üCriar condições organizacionais e métodos de operações por meio dos quais possam atingir seus objetivos pessoais e dirigir seus esforços em direção dos objetivos da empresa. eles possam produzir mais e melhor. A administração se caracteriza pelos seguintes aspetos: üÉ responsabilidade da Administração proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam características como motivação. mas levando em conta uma melhor condição de trabalho para o homem. potencial de desenvolvimento e responsabilidade. üAs pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento. 24 . dando a eles cursos e oficinas de acordo com suas funções. üOs administradores têm que criar meios para que os funcionários se sintam motivados a trabalhar. Hoje grandes empresas investem nos funcionários. de aprovação social e participação nas atividades dos grupos sociais em que convivem. com o equipamento disponível.

O motivo principal que conserva as pessoas produtivas no seu trabalho é o medo de serem dispensadas ou demitidas. Homens e mulheres recebiam menos pelo mesmo motivo.O ser humano não gosta de trabalhar. 25 .Por essa razão a maior parte das pessoas precisa ser coagida. Taylor já tinha observado que há malandragem em todos os postos de trabalho. como no começo da revolução industrial que chegavam a trabalhar 16 horas em pé sem ir ao banheiro ou beber água e ainda só tinham 15 minutos para o almoço. Castigo – Antes crianças nas fábricas eram punidas com castigos corporais por faltas e atrasos. orientada. vigiada. Lembrar que naquele tempo existia uma superexploração no operariado. Coagidas – hoje pessoas tem que trabalhar com metas. 2. ameaçada com castigos a fim de fazer o devido esforço para alcançar os objetivos da organização. As pessoas trabalham mais por dinheiro e recompensas (como diz a escola clássica) e sempre querem maiores recompensas. com o trabalho alienado e não tinham boas condições de trabalho.TEORIA X 1. e trabalha o mínimo possível.

Tinham que acatar ás necessidades da empresa e pronto. já serem mais velhos. As pessoas esperam e dependem de orientação superior. não querem pensar por si mesmas. 3. Vigiadas – por considerar o homem preguiçoso eles colocavam uma rígida fiscalização nas fábricas. 4.Empregados evitarão responsabilidades e procurarão receber ordens formais. sempre que possível. Eles procuram quererem mais direitos e isso prejudica a empresa.Persuadidas – fazerem o que não querem. aos objetivos da organização. Hoje algumas pessoas do alto escalão fazem de tudo para alguns funcionários serem demitidos por não fazerem mais o perfil da empresa. já que dá prejuízo 26 . em geral.O homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõemse.

sua sensibilidade pode reduzir-se. quando lhe é fornecido algo diferente do que faz ele se torna inseguro. cientifica e burocrática). O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivíduo e deve adequar-se ás suas características individuais em mudança. Por o trabalho ser tão especializado (como queria a teoria clássica.5. Um incentivo pode perder sua força motivacional.o homem persiste a mudanças. Se preocupavam com a segurança e não com o lucro 27 . 6. porque a pessoa acostumou-se a ele. Quando uma pessoa é submetida a muito tempo a um mesmo estímulo. exibindo pouca ambição. O operador de um painel por exemplo pode acostumar-se e tornar-se inconsciente de variações no movimento da máquina. A pessoa então perde a capacidade de percebê-lo.A maioria dos trabalhadores põe a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho.

um grande número de normas diferentes. 5.TEORIA Y 1.Movido pela auto-orientação e pelo autocontrole. participa de diversas organizações e grupos. Controle externo e ameaça de castigo não são os únicos meios de suscitar esforços no sentido dos objetivos organizacionais. A dinâmica de grupo pode ser um instrumento de influência dos membros para ultrapassar as resistências à mudança. A recompensa representa o atrativo que vai desencadear o esforço inicial. Um individuo por poder desempenhar vários papeis. o indivíduo se colocará a serviço dos objetivos que se empenhou a alcançar dentro da organização. 4. aprende não só a aceitar. 3.Em condições apropriadas.O empenho em alcançar objetivos é função das recompensas atribuídas ao êxito da tarefa. O esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o lazer ou descanso.As pessoas não são resistentes às necessidades da empresa. 28 . . As pessoas podem se adaptar a novas tarefas. Aqui recompensa já se torna um motivação.As capacidades de imaginação e de criatividade na solução de problemas é distribuída entre as pessoas. por isso. 2. em média. 6. o ser humano. mas a procurar responsabilidades.as pessoas têm prazer em trabalhar. suportando.

TEORIA Z Antes da sua morte. .Remuneração por antigüidade. que sintetizava as teorias X e Y nos seguintes princípios: -emprego para a vida -preocupação com os empregados -controle informal -decisões tomadas por consenso -boa transmissão de informações do topo para os níveis mais baixos da hierarquia William Ouchi apresenta um conjunto de idéias. São remunerações anuais constituídas de gratificações concedidas duas ou três vezes por ano e que guarda certa relação com desenvolvimento econômico da empresa.Sindicato por empresa. a relação japonesa entre patrão e empregado. concentrado em três instituições tradicionais e milenares. particularmente com o sistema de antigüidade.Emprego vitalício O Japonês ingressa no emprego logo após seus estudos e tende a nele permanecer a vida toda . McGregor estava a desenvolver a teoria Z. é o apoio mais importante para este sindicalismo por empresa no Japão. O sindicalismo por empresa é o caminho que os trabalhadores japoneses escolheram para responder ás necessidades da situação trabalhista pós-guerra. 29 . a saber: . experiências e princípios extraídos do estilo japonês de administração. .

.Valorização das pessoas. 4.. iguais benefícios etc. surgiu outra novidade em alta moda: a Teoria Z. constituíram novidades que ficaram na moda muito tempo. 6. A Teoria Z proporciona a base pata todo programa de administração orientado para os recursos humanos da empresa: todas as decisões organizacionais devem ser tomadas através do consenso.Democracia e participação: todas as pessoas participam em equipe e nenhuma decisão é tomada sem o consenso do grupo. a tal ponto que o maior patrimônio das empresas japonesas.Pouca especialização das pessoas que passam a ser desenvolvidas através de uma filosofia de treinamento nos seus cargos. Todas as pessoas passam a ter igual tratamento. A teoria Z (administrativa) tem sido permeada de modismos nas últimas décadas: APO. enriquecimento de cargos. que se fundamenta nos seguintes princípios: 1.. são as pessoas que nela trabalham. Desenvolvimento Organizacional etc. não importando o seu nível hierárquico. 5. CCQ. Teoria X e Y.Emprego estável para as pessoas. 3. 2. No início da década de 1980. com ampla participação das pessoas e orientadas para longo prazo.Igualitarismo no tratamento das pessoas. mesmo em época de dificuldades para a organização. iguais condições de trabalho. A Teoria Z é um modelo de administração participativa.Avaliação do desempenho constante e promoção lenta.

Chris Argyrisexplorou o impacto das estruturas organizacionais e dos sistemas de gestão e controle dos indivíduos no desempenho e funcionamento da própria organização. Na maturidade as pessoas tendem a ser ativas e independentes. dependendo das circunstâncias. Foi ele o precursor do conceito de organizações em aprendizagem (ou learning organization). Os Estudos de Chris Argyris Nascido em 16 de Julho de 1923 nos Estados Unidos da América. desde uma completa imaturidade até a maturidade. Mais tarde passa a dedicar-se ao estudo da mudança organizacional. sabendo antecipar situações e planejar. tendem a ter interesses profundos e ampla perspectiva do tempo. Para Argyris. são capazes de se comportar de diversas maneiras. Chris Argyris é considerado como uma das maiores autoridades mundiais no campo do comportamento organizacional. em especial o estudo do comportamento dos gestores no interior das organizações. Nos seus primeiros trabalhos. conceito este que descreve uma organização em permanente aprendizagem. o desenvolvimento da maturidade pessoal e profissional dá-se de forma gradual e contínua. são capazes de ter consciência do “EU” . 31 . mais tarde popularizado por Peter Senge. de dominar seus impulsos e de perceber as situações sob ângulos de terceiros ..

32 ..

as estratégias competitivas. §Job enlargement ampliação do Trabalho Em que o número de tarefas associadas com um trabalho é aumentada (e adequada formação fornecida) para adicionar uma maior variedade de atividades . É uma horizontal reestruturação método em que o trabalho é ampliado. Alargamento do trabalho também pode resultar em maior força de trabalho de flexibilidade . podendo chegar a ponto de serem impedidas ou não a se desenvolver por causa das práticas administrativas utilizadas.Dependendo do estilo de administração utilizado. ou grau de maturidade. acrescentando relacionadas tarefas. as configurações organizacionais. aumentando o nível de responsabilidade do empregado . as pessoas podem ser estimuladas ou não a amadurecer. reduzindo assim a monotonia. §Job enrichment enriquecimento do trabalho que é uma variação sobre o alargamento de emprego conceito . a gestão de recursos humanos e a qualidade. autonomia e participação dos funcionários na administração das empresas. do empowerment na organização avaliando o estágio evolutivo em que se encontram as áreas de gestão. Analisa-se o desenvolvimento. §Empowerment . emprego enriquecimento acrescenta novas fontes de satisfação no trabalho .. ou delegação de autoridade. . É uma vertical reestruturação método em que ela dá ao empregado adicional autoridade . Também chamado de reforço de emprego ou trabalho de expansão vertical . autonomia e controle sobre a forma como o trabalho é realizado . é uma abordagem a projetos de trabalho que se baseia na delegação de poderes de decisão.

e isto parece ser a solução viável que promove rapidez. abrindo mão do controle centralizado. Desenvolvimento – dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. ensinar continuamente novas técnicas. recompensar os resultados. O empowerment se assenta em quatro bases principais: Poder – dar poder às pessoas. dar-lhes liberdade e autonomia de ação. a liberdade e a informação que lhes permitem tomar decisões e participar ativamente da organização. A utilização de equipes autodirigidas e a adoção de sistemas orgânicos de administração e culturas participativas e abertas nas organizações significam que estas estão tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros. Isso significa orientar as pessoas. avaliar o desempenho e proporcionar retroação.proporcionar liderança na organização. delegando autoridade e responsabilidade em todos os níveis da organização. abrir novos horizontes. Isso significa reconhecer o bom desempenho. proporcionar informações e conhecimento. flexibilidade e capacidade de decisão da organização. Liderança .O empowerment parte da idéia de dar às pessoas o poder. permitir que as pessoas participem dos resultados de seu trabalho e festejem o alcance das metas. 34 . definir objetivos e metas. criar e desenvolver talentos na organização. Isso significa treinar continuamente. Motivação – proporcionar motivação às pessoas para incentivá-las continuamente. Isso significa dar importância e confiar nas pessoas.

§Empowerment e liderança Quando falamos em empowerment é impossível não o associarmos a liderança e cultura organizacional. pelo contrário. além de delegar. Requisitos do Empowerment: Primeiro passo: Tolerância a erros Segundo passo: desenvolvendo a confiança Terceiro passo: visão Quarto passo: fixação de metas Quinto passo: avaliação Sexto passo: motivação . estamos diante de equipes de alto desempenho graças à excelência da sua dinâmica e aos resultados proporcionados. os processos ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem mais úteis. fazendo parte diretamente das tomadas de decisão. Quando esse grau é elevado. A orientação e motivação dos líderes para as vantagens do empowerment é um dos primeiros passos a dar. tem a atribuição de criar mecanismos para que seu grupo ou equipe caminhe. É extremamente difícil usarmos técnicas tão eficazes e valiosas como o empowerment se temos uma cultura organizacional baseada em tomadas de decisões centralizada.O empowerment não é algo fixo. mas funciona em um continuum que vai desde um baixo até um elevado grau de delegação de poder. É importante informar as organizações de que. Um líder. delegando não há perda de poder ou liderança. proporcionar ferramentas necessárias à execução das atividades e a conclusão das tarefas e processos da sua empresa. face aos receios sobre delegação de poderes e de restrição da sua função à própria delegação.

753 eventos no trabalho que conduzem à extrema SATISFAÇÃO Realização Reconhecimento O trabalho em si Responsabilidade Progresso MOTIVACIONAIS Fatores que caracterizam 1.844 eventos no The motivation to work.. trabalho que conduzem à extrema INSATISFAÇÃO Políticas e administração da empresa Supervisão Relacionamento com o supervisor Condições de trabalho Salário Relacionamento com os colegas Vida pessoal Relacionamento com os subordinados Status Segurança 50 40 30 20 Crescimento Todos os fatores que contribuem para a insatisfação com o trabalho 31 69 80% Higiênicos 60 Todos os fatores que contribuem para a satisfação com o trabalho Motivacionais 19 80% 81 40 20 0 20 40 60 Razão e porcentagem 30 40 10 0 10 Freqüência de porcentagem 20 50 36 . Frederick FATORES Herzberg (1923-2000) 1966. Fatores que caracterizam 1.

1966. . REALIZAÇÃO E AUTO-ESTIMA RECONHECIMENTO PROVOCAM A SATISFAÇÃO Fatores Motivacionais ou SIGNIFICADO DO TRABALHO DESENVOLVIMENTO CRESCIMENTO PESSOAL INTRÍNSECOS: dizem respeito ao conteúdo do trabalho Relação homem/aquilo o que faz Fatores Higiênicos SEGURANÇA SALÁRIOS CONDIÇÕES DE TRABALHO ESTILO DE SUPERVISÃO ou EXTRÍNSECOS: dizem respeito ao contexto do trabalho (ambiente) Relação homem/meio de trabalho EVITAM A INSATISFAÇÃO POLÍTICAS E DIRETRIZES DA EMPRESA 37 .The motivation to work.

. as necessidades e as motivações dessas pessoas. 38 . Cumpre lembrar que as organizações são constituídas por pessoas e os administradores só podem ser bem sucedidos se estiverem atentos e compreenderem bem os sentimentos.

. Personalidades estudadas: Abraham Maslow (1908-1970) Douglas McGregor (1906-1964) Rensis Likert (1903-1981) Chris Argyris (1923~) Frederick Herzberg (1923-2000) 39 .

mas também das demais pessoas e do ambiente que ocorre. ou poder legal socialmente aceito. sugestão e emulação. Os diversos conceitos de liderança Liderança é a influência pessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. este concebido como a capacidade de exercer a influência. A liderança é efetivada pela comunicação. ou seja.. como a coação. Existem vários graus de influência. A liderança visa à consecução de um ou de diversos objetivos específicos. ela não depende exclusivamente da pessoa que lidera. o poder se torna autoridade. Nesse sentido. Quando legítimo. a persuasão. A liderança é efetivada em uma determinada situação. ESTILOS GERENCIAIS 1. liderar é influenciar. 40 . Para influenciar e ter poder.

ou seja. frustração e agressividade. A liderança liberal não gera grandes produções.. não quantidade. tensão. Os estilos de liderança a) Liderança autocrática. produção com qualidade. agressividade e pouco respeito à liderança. 41 . b) Liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nas pessoas A liderança centrada na tarefa (job centered) está para a Teoria X. Na prática a liderança deve usar os três estilos de acordo com a situação. com as pessoas e com a tarefa a ser executada. 2. mas sim individualismo. desagregação. assim como a liderança centrada nas pessoas (employee centered) está para a Teoria Y. A liderança democrática é um meio termo entre as anteriores. proporcionando produção e satisfação. liberal e democrática A liderança autocrática gera maior produção.

A grade gerencial é uma tabela de dupla entrada composta de dois eixos: o eixo vertical representa a ‘ênfase nas pessoas’. em A estruturação de uma empresa dinâmica através do desenvolvimento organizacional do tipo grid. oferecem uma técnica de alteração comportamental denominada Grade Gerencial (Managerial Grid). enquanto o eixo horizontal representa a ‘ênfase na produção’. a saber: 42 .. Dos extremos ao ponto médio da referida grade surgem os estilos de liderança. c) Ênfase na produção versus ênfase nas pessoas BLAKE e MOUTON.

1: preocupação pela produção e quase nenhuma preocupação pessoal. Ao se basear nessa visão de liderança. muita ou pouca ênfase para as pessoas.1: tendência ao mínimo esforço. o líder pode dar muita ou pouca ênfase para a tarefa e ao mesmo tempo.9: tendência à excelência.9: ênfase pessoal. Estilo 5. Estilo 9. REPRESENTADO NA GRADE GERENCIAL Estilo 1.5: tendência à mediocridade. Estilo 9.. De acordo com esse modelo explicativo. a grade gerencial abaixo atribuiu valores aos dois estilos. o que poder ser observado e permite avaliar os estilos de liderança. 43 . Estilo 1. quase nenhuma preocupação com a produção.

9 9. por pessoas comprometidas..1 9. trabalho é atmosfera amigável e um ritmo de trabalho confortável.5 relacionamento de confiança e respeito.1 Administração empobrecida ou laissez-faire: oAdministração autoritária: a eficiência das uso do menor esforço na realização do trabalho é o bastante para manter participação organizacional. 9 8 A te n ç ã o à s re la ç õ e s 7 6 5 4 3 2 1 1. Administração moderada ou em cima do muro: o desempenho adequado da organização é alcançado por meio de equilibrio entre as necessidades de trabalho e a manutenção do moral das pessoas 1. a interdependência que resulta do sentido de “mesmo barco” produz um ambiente de 5.produto de um sistema de trabalho atividades é no qual os elementos humanos interferem o menos possível.9 Administração do tipo “clube de campo “ Administração democrática ou do tipo uma cuidadosa atenção às necessidades de relacionamentode equipes”: oproduz umarealizado “gerencia das pessoas. 8 6 4 2 1 9 Atenção às tarefas 44 7 5 3 .

9. Segundo tais bases. com elevada preocupação tanto pela produção como pelas pessoas que produzem. em How to choose a leadership pattern. 3. oferecem algumas bases teóricas para escolha do perfil de liderança. que é o estilo da excelência gerencial. Essa diversidade comportamental está representada um continuum de padrões de liderança. Escolha do perfil de liderança TANNENBAUM e SCHMIDT. em busca do estilo 9. A mudança de comportamento proporcionada pela grade gerencial parte da observação pessoal da gerência quanto ao seu tipo de liderança. 45 .. cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para o pessoal subordinado na tomada de decisões.

valores e tradições. a saber: 1ª) Forças gerenciais: valores e convicções pessoais. em A theory of leadership effectiveness. disposição de assumir responsabilidades. 2ª) Forças subordinadas: necessidade de liberdade ou orientação superior. experiências e conhecimentos. baseado em três fatores situacionais: 1º) Poder de posição do líder. 3ª) Forças situacionais: tipo de empresa. FIEDLER. etc. políticas e diretrizes. 3º) Relações entre liderança e pessoal. desenvolve um modelo contingencial de liderança eficaz. confiança no pessoal. 2º) Estrutura da tarefa. 46 . segurança em situações incertas. Cada gerência escolhe o seu padrão de liderança em função de três forças. tempo de trabalho..

usados em menor grau (estilo separado). Assim. ora as relações com as pessoas e que esses dois elementos do comportamento eram usados em maior ou menor grau. As pesquisas concluíram que os líderes/gerentes ora davam ênfase às tarefas a serem realizadas. o líder/gerente poderia ser orientado intensamente para a tarefa. o comportamento para a tarefa e para as relações.A CONCEPÇÃO DE REDDIN: A TEORIA 3D A Teoria de Reddin (1977) foi desenvolvida a partir de uma série de pesquisas realizadas por psicólogos nos Estados Unidos e denominada “Teoria 3-D da Eficácia de Liderança”. o comportamento para as relações a ser usado em maior grau que o para a tarefa (estilo relacionado) ou o comportamento para a tarefa poderia ser usado em maior grau (estilo dedicado). Eles consideravam que os principais elementos do comportamento dos líderes/gerentes baseavam-se nas tarefas a serem executadas e nas relações com as pessoas. bem como orientado para as relações (estilo integrado). 47 .

48 .

tranquilo. cuidadoso. § O gerente relacionado: as pessoas vêm em primeiro lugar. prefere coisas escritas. informal. ideais e políticas. integra o indivíduo com a organização 49 . confiante em si mesmo. fixa tarefas individuais. § O gerente integrado: obtém sua autoridade por meio de metas.Os estilos básicos de Reddin podem ser assim caracterizados: § O gerente separado: cauteloso. § O gerente dedicado: agressivo.

ESTILOS MAIS E MENOS EFICAZES 50 .

PROMOTOR EXECUTIVO RELACIONADO INTEGRADO BUROCRATA AUTOCRATA BENEVOLENTE MISSIONÁRIO TRANSIGENTE SEPARADO DEDICADO DESERTOR AUTOCRATA z fica e ais M z s efica Meno 51 ..

. 52 . Reddin adverte: nem todos os tipos de comportamento dos gerentes se ajustarão perfeitamente a esses quatro tipos. porém eles são muito úteis como uma estrutura geral.

é percebido como não comprometido e passivo ou negativo. menos eficaz. desagradável e interessado unicamente na tarefa imediata. numa situação onde tal comportamento é adequado. Define-se assim cada estilo: AUTOCRATA: Um gerente que está usando uma alta Orientação para Tarefa e uma baixa Orientação para Relações. por isso. sendo. sendo. DESERTOR: Um gerente que está usando uma baixa Orientação para Relações. mais eficaz. numa situação onde tal comportamento é inadequado. AUTOCRATA-BENEVOLENTE: Um gerente que está usando uma alta Orientação para Tarefa e uma baixa Orientação para Relações. sendo. é percebido como quem sabe o que deseja e como conseguir aquilo que deseja sem criar ressentimentos.. por isso. é percebido como carente de confiança nos outros. por isso. numa situação onde tal comportamento é inadequado. 53 . menos eficaz.

mais eficaz. sendo. BUROCRATA: Um gerente que está usando uma baixa Orientação para Tarefa e uma baixa Orientação para Relações. numa situação onde tal comportamento é adequado. 54 . é percebido como basicamente interessado em harmonia. sendo. numa situação onde tal comportamento é adequado. sendo. por isso. interessado acima de tudo nas regras e procedimentos. é percebido como tendo confiança implícita nas pessoas e interessado. numa situação onde tal comportamento é inadequado. MISSIONÁRIO: Um gerente que está usando uma alta Orientação para Relações e uma baixa Orientação para Tarefa. PROMOTOR: Um gerente que está usando uma baixa orientação para Tarefa e uma alta Orientação para Relações. é percebido como escrupuloso. por isso. menos eficaz. em desenvolvê-las como indivíduos.. acima de tudo. por isso. mais eficaz.

. 55 . é percebido como um fraco tomador de decisões e como alguém muito influenciado pelas várias pressões da situação e como pessoa que evita ou minimiza as pressões e problemas imediatos em vez de maximizar a produção a longo prazo. TRANSIGENTE: Um gerente que está usando uma alta Orientação para Tarefa e uma alta Orientação para Relações. por isso. numa situação que requer uma alta Orientação somente para Tarefa ou somente para Relações ou não exige alta Relação nem para Tarefa nem para Relações. sendo. menos eficaz.

é percebido como uma boa força motivadora e um gerente que estabelece altos padrões. mais eficaz. A eficácia de qualquer comportamento depende da situação em que é usado. numa situação onde tal comportamento é adequado. Ele sempre deve ser definido tomando-se como ponto de referência as exigências da situação. sendo. portanto. EXECUTIVO: Um gerente que está usando uma alta Orientação para Tarefa e uma alta Orientação para Relações. não pode ser simplesmente definido levando-se em conta unicamente o comportamento. trata cada um de forma diferente e prefere dirigir através de equipes. com suas conotações de eficácia.. O estilo gerencial. 56 .

A habilidade de gestão situacional é nada mais que mudar as exigências dos elementos situacionais de forma que aumente a eficácia gerencial. Essas três habilidades. Na linguagem 3-D é a habilidade para avaliar os cinco elementos situacionais em termos de suas exigências de tarefa e relações. Desta forma. em outros termos. SENSIBILIDADE SITUACIONAL: é a habilidade para ler as situações no que elas realmente contêm. para aprender a ser eficaz. 57 . seu repertório e sua força relativa. HABILIDADE DE GESTÃO SITUACIONAL: O gerente profissional é um gerente de situações totais. ou.. Como isso sempre envolve mudança. dão ao líder/gerente a experiência. uma habilidade básica da gerência é a introdução suave da mudança. o líder/gerente precisa aprender a utilizar três habilidades: FLEXIBILIDADE DE ESTILO: é uma medida do grau segundo o qual um gerente muda seu estilo adequadamente a uma situação em mudança. superar a resistência à mudança. quando adquiridas.

à maneira pela qual fazemos as coisas por aqui. clima. como é usada na Teoria 3-D. refere-se a todos aqueles fatores que influenciam o comportamento num sistema social.. comuns a posições não essencialmente relacionadas. TECNOLOGIA: Como é usada na Teoria 3-D. cultura. Preparar orçamentos. 58 . sua tecnologia é diferente. A situação pode ser dividida em cinco elementos situacionais que são manejáveis. São eles: ORGANIZAÇÃO: Forma abreviada para filosofia da organização. valores ou simplesmente. tomar decisões e fazer inspeções são tarefas que poderiam ser feitas de diferentes maneiras. Diz-se algumas vezes que a organização refere-se a fatores extrínsecos às tarefas. refere-se à forma pela qual o trabalho pode ser feito para alcançar eficácia gerencial.

quando. Líderes natos. Cada um desses cinco elementos faz exigências ao estilo do gerente.. Essas exigências podem ser expressas em termos de um ou mais estilos básicos necessários para satisfazê-las. COLABORADOR E SUBORDINADO: Os conceitos superior. Mas também pode ser aprendida e desenvolvida. Liderança pode ser inata. colaboradores e subordinados são usados no sentido geralmente aceito. SUPERIOR. 59 . pela imaturidade deveriam mostrar-se subservientes e obedientes à autoridade. pela desinformação de seus pais ou mesmos professores tendem a ser reprimidos. Há os especialistas que afirmam ser a liderança desenvolvida mais eficaz do que a liderança inata. Podemos dizer que qualquer coisa que afeta a eficácia de um gerente pode ser expressa por um ou mais elementos situacionais. por mostrarem perfis de independência.

no tocante à consecução de resultados e a manutenção de padrões de qualidade compatíveis com a realidade contemporânea. 60 . A expectativa em relação à atuação de líderes em cenários de competitividade não é a de que assumam a postura de super-homens.. mas de indivíduos conscientizados de sua importância estratégica.

o uso do estilo apropriado de comportamento líder constitui um desafio para cada líder eficaz”. o estilo de líderança variou muito. Spricigo (1999. Um dos problemas cruciais no âmbito dos relacionamentos interpessoais trata da forma de conduzir uma equipe com diferentes níveis de necessidades quanto à ênfase nas tarefas e/ou ênfase nos relacionamentos. enquanto que a escola das relações humanas defende o estilo democrático como o mais apropriado”. p. p.117). 61 .47). postulam que “os líderes eficazes são capazes de adaptar seu estilo de comportamento às necessidades dos líderados e a situação. Para o autor. esta divergência de abordagens se traduz em dois tipos de enfoques: orientação para a produção e orientação para o empregado. No decorrer do século XX. pois em qualquer situação em que uma equipe possa estar. Hersey e Blanchard (1986. diagnosticando sua equipe para que possa definir como irá se comportar. afirma que “a escola Taylorista sugere que o estilo autoritário e centralizador é o mais eficiente.. a liderança sempre deverá realizar suas funções básicas de gerir com atenção concentrada nos objetivos e resultados. sendo estas não constantes . A TEORIA DA CURVA DA MATURIDADE •Liderança Situacional O fator chave na Liderança Situacional é a necessidade do líder desenvolver sua sensibilidade e percepção.

. Para Spricigo (1999. até a ênfase nos relacionamentos pode ir sendo gradativamente diminuída. mas também do nível de empenho. etc. 62 . a variável a ser considerada passa pelo nível de maturidade do subordinado. percebe-se que o objetivo da Líderança Situacional consiste em o líder identificar a maturidade de seus subordinados e determinar qual Comportamento irá adotar. “Nesse caso. Inclusive a partir de determinado momento. 70). “na Líderança Situacional está implícita a idéia de que o líder deve ajudar os líderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo”. conforme a figura 1. apoio e delegação. grau de autonomia. aceitação de desafios. 2002. relacionamentos. capacidade de assumir responsabilidades e tomar decisões. interesse por melhorias. Este desenvolvimento dos líderados deve ser realizado ajustando-se o comportamento de líderança. avaliado a partir não só do conhecimento e da experiência. passando pelos estilos de direção. Assim. menos estruturadas serão suas tarefas pelo líder. 48). E quanto maior for esta maturidade. (JOHANN. p. dada à resposta positiva por parte do subordinado por esta ilimitada confiança nele depositada. p. treinamento. o que formará a sua própria Curva de Maturidade”.

Fonte: Estilo do Líder (Hersey e Blanchard 1986..189) 63 . p.

quanto mais alto o comportamento de tarefa. As pessoas com alta maturidade de trabalho numa determinada área tem o conhecimento. organizar e dirigir seu subordinado. As pessoas que têm alta maturidade psicológica em determinada área ou responsabilidade. tem confiança em si mesmas e sente-se bem nesse aspecto do seu trabalho. mais o líder se empenha em planejar. Hersey e Blanchard consideram que a maturidade das pessoas é uma questão de graduação e as dividem em quatro níveis a saber. 64 . Figura 1: Estilo do Líder A maturidade de trabalho está relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa. Percebe que a Líderança Situacional baseia-se numa inter-relação entre o comportamento de tarefa e de relacionamento. Diz respeito à confiança em si mesmas e ao empenho. controlar. O comportamento de tarefa está relacionado à estruturação do trabalho. a capacidade e a experiência necessária para executarem certas tarefas sem direção por parte de outros. Não precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas. quanto mais baixo o comportamento de tarefa.. mais o líder deixa estas atividades a cargo do subordinado. A maturidade psicológica refere-se a disposição ou motivação das pessoas para fazer alguma coisa. conforme a figura 2. julgam que a responsabilidade é importante. Refere-se ao conhecimento e a capacidade técnica.

. Fonte: Baseado em Hersey e Blanchard. 1986 Figura 2: Níveis de Maturidade dos subordinados 65 .

O líder precisa conduzir um processo de amadurecimento do liderado. M2. E2. M3 M4. provocando o individual dos colaboradores e consequentemente da equipe . Verifica-se que para promover o crescimento do indivíduo para o nível de maturidade mais alto (M4). que deve ser lento e gradual.. M3 ou M4). O líder eficaz deve utilizar diferentes estilos de líderança para cada grau de maturidade. até interceptar a curva do sino. O comportamento de relacionamento refere-se ao apoio dado ao subordinado. Após ter sido diagnosticado o nível de maturidade dos subordinados (M1. 66 . obtém-se a dosagem correta de comportamento de tarefa ou comportamento de relacionamento que o líder deve utilizar para a maturidade identificada. M2. sempre no sentido M1. aplicando-se o estilo de líderança requerido (E1. Quanto mais alto o comportamento de relacionamento. traçando-se no gráfico uma linha reta a partir da maturidade dos líderados. E3 ou E4). mais o líder se empenha em oferecer apoio sócioemocional e canais de comunicação ao empregado. não basta apenas que o líder determine o nível de maturidade de seu liderado e aplique o estilo de liderança mais adequado (figura 2). Este é um requisito necessário mas não suficiente.

de cultura fraca ou cultura forte. formalmente instituída ou não. do segmento em que atuam e dos bens ou serviços que produzem. inovadoras ou conservadoras. Quanto mais você entender a cultura da sua empresa. Todas as empresas. 67 . Elas possuem personalidade própria e podem ser rígidas ou flexíveis. maior a chance de sobrevivência no mercado. que diferencia uma organização das demais. independentemente do tamanho. possuem cultura organizacional.. Aliás. as empresas são bem mais do que isso. em todos os níveis. LIDERANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL O que é cultura organizacional? Cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus membros. apoiadoras ou hostis.

De acordo com pesquisadores do assunto. cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus membros. trata-se de um conjunto de características-chave que a organização valoriza. em conjunto. Em última análise. análise e atenção aos detalhes. Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados para seu alcance. compartilha e utiliza para atingir seus objetivos e adquirir a imortalidade. existem sete características básicas que. Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão. 68 . que diferencia uma organização das demais.. Assim. em todos os níveis. capturam a essência da cultura de uma organização: Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são estimulados a inovar e assumir riscos.

Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização. Na maioria das empresas.. Com base nesse conjunto. Não importa se eles gostam ou não. a maioria das pessoas não gosta. Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste com o crescimento. pode-se dizer que a cultura organizacional onde você está inserido é representada pela forma como os colaboradores em geral percebem as características da cultura da empresa. 69 . Orientação para as equipes: o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em termos de equipes do que de indivíduos. Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas em vez de dóceis e acomodadas.

maior o impacto positivo das lideranças sobre o comportamento dos funcionários e. menor o grau de comprometimento com eles e maior a probabilidade de a empresa sumir do mapa em uma ou duas gerações. Por que é importante entender a cultura organizacional? Aceitar a sua existência. A questão da escolha e da permanência em qualquer uma delas depende exclusivamente de você. quando os valores essenciais estão equivocados e se chocam com os valores adotados pela maioria. menor a rotatividade. sustentada e aprendida pode melhorar a sua capacidade de sobrevivência na empresa. Isso é o que se pode chamar de cultura organizacional forte. Se a empresa onde você trabalha possui valores essenciais bem definidos e amplamente compartilhados. portanto.youtube. compreender os seus meandros.. além de ajudá-lo a explicar e prever o comportamento dos colegas no trabalho. Por outro lado. Isso é o que se pode chamar de cultura organizacional fraca. entender como ela é criada.com/watch?v=OPkmJw3FS8c&feature=related 70 . Pense nisso e seja feliz! http://www.

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