Administração estratégica

SEÇÃO 4

Prof. Tatiana Dornelas de Oliveira

Semestre 2018.2
 Conteúdo da Seção

• Formulação do nível de negócios:

– Posicionamento em liderança em custos;

– Posicionamento em diferenciação de produto.
 Processo de
Administração Estratégica

Análise
Externa

Missão Objetivos
Escolha Implementação

Análise
Interna

Estratégia no nível Estratégia no nível

de negócio corporativo
Como posicionar um Quais
negócio no mercado? negócios
empreender?
 O que é estratégia no nível de
negócio?

 As estratégias no nível do negócio são

empenhadas pela empresa para ganhar ou
tomar vantagem competitiva num único
mercado ou setor;

 As estratégias no nível corporativo são ações

empenhadas pela empresa para tomar ou
ganhar vantagem competitiva em diversos
mercados ou setores simultaneamente.
 O que é estratégia no nível de
negócio?

Duas estratégias genéricas no nível de negócio

Liderança em custo
• gera valor econômico por ter custos inferiores aos da
concorrência
Exemplo: Habibs

Diferenciação:
• gera valor econômico ao oferecer um produto que os
consumidores preferem àquele dos concorrentes
Exemplo: Harley-Davidson
Liderança de custos
 A Estratégia de
Liderança em Custo

 A estratégia de liderança em custo se concentra

em gerar vantagem competitiva através da
redução dos custos para níveis inferiores aos
dos concorrentes;
 Em alguns mercados, como o de commodities, a
vantagem competitiva é obtida somente pela
liderança em custos.
 A Estratégia de
Liderança em Custo

Média da indústria Líder em custo

Margem
Margem

Custo
Custo
 Entendendo a vantagem de custo

Os administradores precisam entender quem possui

vantagem de custo em seu mercado

• pode ser a empresa focal:

 neste caso, deverá desenvolver uma estratégia para explorar a
vantagem.

• pode ser um concorrente:

 neste caso, deverá desenvolver uma estratégia para conquistar
vantagem ou competir nas mesmas bases.
Como a Casas Bahia melhora
a sua posição em custo?

"Casas Bahia: preenchendo

sonhos. Por meio de uma
abordagem única no
atendimento/serviço ao
consumidor, a Casas Bahia
tem desenvolvido um
modelo de negócio inovador
que, com sucesso, serve a
população da base da
pirâmide do Brasil", C.K.
Prahalad
 Fontes da
Liderança em Custo

 Economias de escala: existe quando o aumento

do volume de produção reduz o custo unitário
por unidade produzida. A redução de custo por
tamanho geralmente ocorre devido a:

utilização de maquinário especializado;

relação entre volume de produção e custo da
fábrica, diluição dos custos fixos;
especialização dos empregados.
 Fontes da
Liderança em Custo

 Deseconomias de escala: ocorre quando o

aumento da produção eleva o custo unitário
por unidade produzida. Normalmente ocorrem
devido a:

limite físico para tamanho eficiente;

deseconomias gerenciais;
desmotivação dos empregados;
distância do mercado e de fornecedores.
 Fontes da
Liderança em Custo

 Curva de aprendizado
Custo por unidade ($)

Produção acumulada (unidades)

 Fontes da
Liderança em Custo
 Tecnologia independentemente de escala – são vantagens de
custos relacionadas à tecnologia, mas sem relação com a
escala;

 Políticas da empresa – são as políticas internas que orientam a

ação da organização para baixo custo.
 Fontes da
Liderança em Custo
 Acesso a fontes de matéria prima – um bom exemplo brasileiro
é a Companhia Siderúrgica Nacional;
 A Usina Presidente Vargas está localizada junto a uma mina de
alto teor de pureza, próxima aos mercados de São Paulo, Rio de
Janeiro e Minas Gerais e com excelente malha logística

 www.csn.com.br
 Liderança em Custo
e o Modelo das 5 Forças
Aumenta o capital
necessário para os Concorrentes evitam
entrantes. guerra de preços.

Aumenta a Diminui as vantagens

importância da da integração vertical
empresa para o para os compradores.
fornecedor.
Limita a
atratividade de
substitutos.
 Raridade das Fontes de Vantagem em
Custo

 Não tendem a ser raras:  Tendem a ser raras:

 Economias de escala  Curva de aprendizagem;
(relação demanda-oferta);  Acesso a insumo de baixo
 Hardware tecnológico; custo;
 Políticas de empresa.  Software tecnológico.

Fonte: Barney, 2007, pag. 114

 Implementação
• Para que a estratégia ocorra, na prática, a
empresa precisa ser capaz de implementá-la.
A implementação está relacionada com:
– estrutura organizacional;
– sistemas de controle.

• Sem uma adequada estrutura, sistemas de

controle e incentivo, dificilmente uma empresa
consegue implementar sua estratégia.
 Organização de Baixo Custo

 Estrutura funcional:
Poucos níveis;
Relacionamentos simplificados;
Quadro enxuto;
Foco em poucos negócios/produtos.
 Organização de Baixo Custo

• Controle:
– Sistemas rígidos de controle de custo;
– Metas quantitativas de custo;
– Supervisão cerrada;
– Filosofia de liderança em custo.

• Remuneração Variável:
– Metas que reduzam custo.
 Principais Riscos da Estratégia de
Liderança em Custos

 Mudanças tecnológicas.
 Concorrentes imitam a cadeia de valor 
guerra de preços.
 Mudanças nas preferências dos clientes.
Diferenciação
 Diferenciação de produto

Uma estratégia no nível de negócio visa:

• aumentar o valor percebido de produtos e/ou serviços da

empresa focal, em relação ao valor de produtos e/ou serviços da
concorrência.

• criar a preferência dos consumidores pelos produtos e/ou

serviços da empresa focal.
 Diferenciação de Produto

 Diferenciação de produto é uma estratégia de

negócios onde a empresa consegue aumentar a
disposição do consumidor a pagar por seu
produto;

 Muitas vezes, a empresa incorre em custos

maiores para diferenciar o seu produto.
 Bases de diferenciação

Uma base de diferenciação deve atender a algumas

necessidades dos consumidores:
• imagem • beleza • segurança • lutar por uma causa
• fome • status • qualidade • confiabilidade no uso
• conforto • estilo • serviço • nostalgia
• limpeza • sabor • precisão • pertencimento

Um produto diferenciado satisfaz melhor uma ou mais

necessidades do que os produtos concorrentes.
 Bases de diferenciação

Praticamente tudo pode ser uma base de diferenciação

• o amplo leque de necessidades dos consumidores pode ser

atendido por um amplo leque de bases de diferenciação;

• algo tangível (características de produto, localização etc.);

• conceito intangível (reputação, uma causa, um ideal etc.);
• limitado somente pela criatividade gerencial.
 Diferenciação de Produto

 A Kopenhagen é uma empresa de chocolates

brasileira que possui uma alta diferenciação no
mercado.

 www.kopenhagen.com.br
 Diferenciação de Produto

Média da indústria Líder em diferenciação

Margem Margem

Custo Custo
A Diferenciação de Produto
da Louis Vuitton
 Bases para Diferenciação

 Atributos do produto:
Explorar o produto real.
 Empresa – relação com os clientes:
Explorar o relacionamento com os clientes.
 Relações empresariais:
Explorar tanto o relacionamento interno da
empresa como o seu relacionamento com outras
empresas.
 Bases da Diferenciação
 Atributos dos produtos ou serviços:
Características do produto;
Complexidade do produto;
Timing do lançamento;
Localização.
 Relações com consumidores:
Customização do produto;
Marketing (promoção e relacionamento);
Reputação.
 Bases da Diferenciação

 Relações Empresariais:
Associação entre as funções;
Associação com outras empresas;
Mix de produtos;
Canais de distribuição;
Atendimento e suporte.
 Diferenciação de Produto
e o Modelo das 5 Forças

Dificulta que novos

concorrentes Cria pequenos
imitem o valor “monopólios”
Gerado.

Muitas vezes o Cria custos de

fornecedor tem mudança e diminui
pouco impacto no poder de barganha.
custo (relação
custo/preço). Limita a
atratividade de
substitutos.
 Vantagem competitiva

Uma estratégia de diferenciação de produto deve atender

aos critérios VRIO
É Valiosa?

É Rara?
É onerosa de Imitar?

A empresa está Organizada para explorá-la?

…se visa criar vantagem competitiva.

 VRIO

• A diferenciação é valiosa
para uma organização?
• A diferenciação é rara para
uma organização?
 VRIO
 Sim, toda vez que ocorrer
diferenciação do produto ela
gera valor para a organização.
Só há diferenciação quando o
consumidor está disposto a
pagar mais. E a diferenciação é
rara, se não fosse rara não seria
diferenciação. O desafio é
mantê-la rara e impedir
imitações.
 Organização para Diferenciação

 Estrutura:
Unidades de negócio / matriciais;
Equipes multifuncionais;
Fortes áreas de desenvolvimento.
 Controle:
Flexibilidade – diretrizes;
Encorajar criatividade e inovação;
Flexibilidade para lidar com cliente.
 Organização para Diferenciação

 Remuneração variável:
Metas multifuncionais
Riscos
Inovação
 Pode uma empresa ter ambos
ao mesmo tempo?

Diferenciação Baixo Custo

Retorno %

Participação Pequena Alta Participação

Preço Alto Preço Baixo
 Pode uma empresa ter ambos
ao mesmo tempo?

 Não: Sim:
 O gerenciamento de Quando as bases de
controle e a política de diferenciação também
compensação são quase levam ao baixo custo.
opostas.
Estrutura, controles e
• Exemplo: Rolex políticas não são opostos.
•Exemplo: Toyota
 Determinantes da
Performance

Infra-estrutura da empresa

Gerência de RH
Margem

Posicionamento
Desenvolvimento de Tecnologia

Aquisição

Logística Operações Logística Marketing Serviços

Interna Externa & Vendas
Margem

Performance
 Referências

— BARNEY, J. B. e HESTERLY, W. S. Administração Estratégica e Vantagem

Competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007 – Capítulos 4 e 5.