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Gerenciamento Pelas Diretrizes

A H oshin

C D

Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa


Dezembro de 2008
Revisão 02  Gerisval Pessoa 1 de 91
Avisos Importantes
 Dedicar este período exclusivamente ao aprendizado
 Desligar o celular ou colocar no vibracall ou Silencioso
 Desligar MP3 (4, ... , 10) – Fone de ouvido
 Fazer as ligações nos intervalos
 Conhecer as facilidades do local
 Conhecer os procedimentos de segurança do local
 Manter os notebooks fechados
 Cumprir os horários
 Respeitar o trabalho dos colegas
 Concentre-se 110% na aprendizagem
 Usar bem os intervalos: procurar conhecer mais as
pessoas, etc.)
 Conectar cada detalhe da disciplina com o seu
trabalho/vida no dia-a-dia
 “Zerar” ansiedade em relação aos horários
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Sobre o Facilitador
 Mestre em Gestão Empresarial (FGV)
 Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA)
 Químico Industrial (UFMA)
 Especialista em TQC (Total Quality Control - Japão)
 Professor de Graduação e Pós-graduação
 Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação (FAMA)
Gestão Estratégica da Qualidade
Gestão Estratégica de Pessoas
Gestão Estratégica de Serviços
Gestão Ambiental Empresarial
 Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor OHSAS 18001
 Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)
 Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002
Analista da Qualidade Máster (Vale)
 23 anos de experiência profissional

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Apresentação dos Participantes

Participantes

 Entrevista em duplas (10 min)


 Nome:
 Empresa:
 Formação:
 Conhecimento / Experiência em Gerenciamento da Rotina
 Expectativas em relação ao curso
 Curiosidades

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Objetivos: Habilidades e Competências

 Capacitar os participantes para o estabelecimento e


desdobramento das metas anuais da organização.

 Capacitar os participantes a comunicação das


metas em todos os níveis da organização.

 Capacitar os participantes a iniciar a inovação dos


processos organizacionais, obtendo ganhos
expressivos relativos à Qualidade, Produtividade,
Custos e Entrega, Segurança e Meio Ambiente.

 Apresentar a metodologia do gerenciamento Pelas


Diretrizes

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Conteúdo Programático

1. Sistema de Gestão

2. Conceitos Básicos

3. Gerenciamento Pelas Diretrizes

4. Introduzindo o GPD

5. Planejamento do GPD

6. Execução, Controle e Ação Corretiva

7. Diferença entre GPD e GPO

8. Balanced Scorecard

9. Exercícios

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Estratégia de Ensino

 Aulas Expositivo-Dialogadas;
 Exercícios em Equipe (Atividades práticas);
 25% de Teoria e 75% de Prática;
 Apresentação das atividades;
 Discussões;
 Filmes.

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Avaliação da Aprendizagem

Pontualidade e Assiduidade .................................... 10%

Participação e Integração ........................................ 10%

Apresentações e qualidade nas intervenções....... 10%

Atividades grupais .................................................... 70%

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Referências

CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo


Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.

___. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços
Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004

___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG
Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.

CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e


casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

PESSOA, Gerisval A. PDCA: ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São


Luís: FAMA, 2007.

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FORÇA
1. Sistema de Gestão

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Sistema de Gestão - Conceito

Conjunto de elementos inter-


relacionados ou interativos para
estabelecer política e objetivos e para
atingir estes objetivos.

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FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

5 anos
Políticas

Melhoria da Operação
Ações
Objetivos

Gerenciamento pelas Gerenciamento de


Sistema de Gestão

Diretrizes Projetos
Metas anuais
1 ano

Gerenciamento das Gerenciamento das


Melhorias Inovações

SIX SIGMA

Sistema de Padronização

Operação
1 dia

Orçamento

Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia

RESULTADOS

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FORÇA
2. Conceitos Básicos

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Definição de Meta
É um objetivo a ser alcançado. Determinando-
se um valor e um prazo para se chegar a esse
objetivo

Componentes de uma meta:


• Objetivo gerencial
• Valor
• Prazo
• Exemplo:
Reduzir o índice de ocorrências ferroviárias na Estrada de
Ferro Horizonte em 30% até dezembro de 2009.

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Definição de Método

Método: Palavra de origem grega

Método = Meta + Hodos (Caminho)

Meta
MELHOR

Método
É o caminho
que leva a
uma meta

Situação
atual

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Método PDCA

O PDCA é um método de gestão

A P

C D

Meta
DO
MÉTO
Situação
atual
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Gerenciando para Manter – Meta Padrão
1 META PADRÃO:

S
Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.

2 PADRÃO:
Estabelecido para atingir as metas padrão

D 3 EXECUÇÃO:
• Treinamento OJT
• Supervisão
Cumprir o PADRÃO
• Diagnóstico
VERIFICAÇÃO:
4
Confirmação da efetividade do PADRÃO

C NÃO
EFETIVO
SIM ?
RELATO (Verbal ou Escrito)

A 5
AÇÃO CORRETIVA:
Remoção do Sintoma
Ação na causa (ANÁLISE)

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Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria

1
PROBLEMA:
Identificação do Problema
OBSERVAÇÃO:
2 Reconhecimento das características do

P
problema
3
ANÁLISE:
Descoberta das causas principais
PLANO DE AÇÃO:
4 Contramedidas ás causas
principais

D
EXECUÇÃO:
5
Atuação de acordo com o "Plano de Ação"
6
VERIFICAÇÃO:

C
Confirmação da efetividade da ação
MELHOR
NÚMERO
EFETIVO DE
RECLAMAÇÕES

NÃO ?

SIM META

PADRONIZAÇÃO:
00 01 J D
2002

7
Eliminação definitiva das causas

A 8
CONCLUSÃO:
Revisão das atividades e planejamento
para trabalho futuro
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PDCA Aplicado com os Objetivos de Manter e Melhorar

DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

PROBLEMAS
CRÔNICOS METAS ANUAIS
PRIORITÁRIOS

MELHORIA
REVISÃO
PERIÓDICA A P
DOS
PROBLEMAS
CRÔNICOS C D
AÇÃO
PADRONIZAÇÃO
CORRETIVA

A S MANTÉM

C D PRODUTOS

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Ações Gerenciais do Controle da Qualidade

A P Plano Plano
A P
C D
C D

PROCESSO
PROCESSO NOVO
EXISTENTE
Definir novos padrões
Alterar padrões para ( produto novo )
atingir novas metas para
atingir metas QCEMS

PROCESSO
Padrão EXISTENTE
A P Cumprir os padrões estabelecidos
C D
verificando os resultados e
corrigindo as anomalias

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Melhoramento Contínuo

A S
C D
NÍVEL INOVAÇÃO A P
DO (breakthrough) C D
“PROCESSO EXISTENTE”
RESULTADO
“NOVO
PROCESSO”

A P
C D “PROCESSO EXISTENTE”

TEMPO

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Melhoramento Contínuo

A S2
(Item de controle)

C D
Melhor

A S1
A P
C D
C D “QC Story”

Tempo

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Tipos de Gerenciamento
Funcional o Vertical

Engenharia Compras Produção ........... ............ R.H Vendas


.

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Tipos de Gerenciamento
Interfuncional ou Horizontal ou Por Processos

Engenharia Compras Produção ........... ............ R.H Vendas


.

Segurança

Meio Ambiente

Custos

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Tipos de Gerenciamento
Estrutura x Tipos de Gerenciamento

ESTRUTURA VERTICAL
Gerenciamento por função ocupacional

Compras Produção ... ... Vendas


Gerenciamento
Novo
por
Produto

ESTRUTURA HORIZONTAL
projeto
Qualidade
Custo Gerenciamento
Interfuncional
Quantidade

A Gerenciamento
B por
Unidades
C
de Negócio

(Modelo Especializado) (Modelo Multiforme)

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Funções da Pessoas na Empresa

• As pessoas que trabalham em uma empresa exercem funções dentro


de uma estrutura hierárquica.
• Essas funções são divididas em dois grupos: operacionais e
gerenciais.

Direção
Gerenciais
Gerenciamento
Funções
Supervisão
Operacionais
Operação

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Responsabilidade de Cada Função

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Padrões Organizacionais

• Organograma

• Atribuições Orgânicas

• Descrição de Cargos

• Comitês

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Sistema de Gestão - Direção

VISÃO
Metas e
Medidas
Metas e Estratégicas
Medidas
Metas e Táticas
Medidas
Operacionais
Para o Ano Para 2 a 3 Anos Para 5 Anos ou mais
Impulsionadores-chave

Missão

Negócio(s)
Ideologia, Valores, Crenças, Código de Ética e Conduta e Conhecimento
Cultura

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Gerenciamento Funcional ou Da Rotina

É uma atividade organizada para que a


responsabilidade e a autoridade de cada órgão
e de cada empregado sejam exercidas de forma
efetiva e eficaz, determinando-se itens de
controle e de verificação vitais, conhecendo-se
a situação com regularidade e tomando-se as
medidas adequadas.

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Item de Controle ou Indicador-Chave

São indicadores estabelecidos, a partir dos


resultados do trabalho realizado, que deverão ser
acompanhados, gerenciados.

Exemplos: Índice de Reclamações, Taxa de


Frequência de Acidentes com Afastamento,
Lucratividade, Volume de produção, etc.

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Item de Verificação

São indicadores estabelecidos, entre os fatores


causais que mais afetam os resultados do trabalho
realizado, que deverão ser acompanhados,
gerenciados. Os itens de verificação são,
geralmente, estabelecidos a partir dos 6M.

Exemplo: Se o volume de produção for um item


de controle, a disponibilidade de equipamentos
será um item de verificação.

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Gráfico Sequencial para Item de Controle
Modelo Conceitual

VALOR
20 MÉDIO
(16) MELHOR
NÚMERO DE ACIDENTES

META
10 LINHA DE (8)
META

(4)

BENCHMARK

0
VALOR VALOR J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M
MÉDIO MÉDIO
2008 2009 2010
2006 2007
Elementos importantes do gráfico:
1.Indicador escolhido
2.
Histórico (valor médio) dos 3 últimos anos
3.Benchmark atual
4.Valores das metas
5.Linha de meta

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PDCA no Gerenciamento da Rotina ou Funcional
Fluxograma

Manutenção
S Manter
Padrão Executar OK ? como está
N
Resultado
Ações sobre o Acompanha
sintoma r

Ideiasnovas
Ações sobre
causas imediatas
(bloqueio)
Melhorar
Melhoria

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QC Story ou PDCA

Gráfico de Controle de Vendas Processo-Causas


100

75

50 Resultado

25

J F M A M J J A S O N D
Ações Imediatas
Problema
Ações tomadas sobre resultado
A meta de vendas no final de
(efeito) e as causas imediatas
março não foi alcançada
Importante
Qualquer anomalia deve ser relatada pelo executante.
Após ações sobre o sintoma e causas imediatas deve-se
emitir um relatório , iniciando-se assim o “ QC Story ou
PDCA”
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QC Story ou PDCA

100
Gráfico de Controle de Vendas Processo-Causas

75

50 Resultado

25

J F M A M J J A S O N D
Reavaliação Ações complementares

Ao reavaliar, por exemplo,no meio do Simultaneamente a reavaliação, ações


mês de abril nota-se a tendência de complementares decorrentes de estudo e
cumprimento da meta. analises estão sendo adotadas para
eliminar a reincidência
Eliminação de Reincidência
Uma falha/defeito repetitivo deve ser vergonhosa para um empregado, assim
toda anomalia deve ser priorizada para ser estudada e analisada para se
descobrir suas causas fundamentais

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QC Story ou PDCA

100
Gráfico de Controle de Vendas Processo-Causas

75

50 Resultado

25

J F M A M J J A S O N D
Expectativa Futura Ações para o futuro

Em função das ações até aqui tomadas, Conhecer e analisar as soluções que os
pode-se ter a expectativa de que no final competidores deram para o mesmo
de abril a meta seja alcançada. Contudo, problema . Adota-las se forem indicadas
deve-se analisar o que os competidores para o nosso processo
fizeram para resolver este mesmo
problema. Lembrete
Evite apreciar uma história ou Relatório com final feliz

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Plano de Ação Gerencial

• Os planos de ação gerencial devem conter as


anomalias selecionadas para um estudo mais
acurado.

• O planos de ação devem conter também as


ações ou medidas definidas pelo nível hierárquico
superior.

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Gerenciamento Interfuncional ou Horizontal

É atividade de gerenciamento horizontal relativa


a um tema.

Exemplos:
1.Garantia da Qualidade: foco nos clientes
2.Garantia de lucro ( custo): foco nos acionistas
3.Garantia de crescimento do ser humano; foco nos
empregados
4.Garantia Ambiental: foco na sociedade

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Meta - Exemplos

É um alvo a ser atingido. Uma meta deve ser clara,


concisa, estar definida no tempo, ser mensurável e,
preferencialmente, ser numérica.

Exemplos:
Aumentar a produtividade da empresa em 12%
até o final de 2009”
Aumentar o ROCE da empresa em 20% no ano
de 2009.
Aumentar o EVA da empresa em 20% no ano
de 2009.

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Medidas

São as ações estabelecidas para atingir as


METAS.

Exemplo:
Meta - “ Aumentar a produtividade da empresa em
12% até o final de 2009”

Medidas
1 - Reduzir o custo fixo.
2 - Reduzir o custo variável.
3 - Aumentar a disponibilidade dos equipamentos.
4 - Aumentar as vendas.

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FORÇA
3. Gerenciamento Pelas Diretrizes

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Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD

Significado e definição

HO = Método, forma SHIN = Bússola, Direção

HOSHIN = Metodologia para estabelecimento do rumo estratégico

KANRI = Gerenciamento, Controle

HOSHIN
HOSHINKANRI
KANRI==Gerenciamento
Gerenciamento pelas
pelasDiretrizes
Diretrizes

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Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD

 Sistema de Gerenciamento no qual a Alta Administração


determina diretrizes e lidera sua implantação, promovendo
desdobramento de metas e medidas a serem, respectivamente,
atingidas e executadas por todos níveis gerenciais.

 É um método projetado para captar e concretizar os objetivos


estratégicos, as perspectivas futuras e também desenvolver os
meios para transformá-los em realidade.

Ou seja,

 É um processo que fornece, através de fatos e dados, uma


estrutura para mover toda a empresa na direção desejada.

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Gerenciamento Pelas Diretrizes - Conceito

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Diretriz: Conceito

 São temas importantes para a gestão dos negócios,


cujas metas a serem atingidas estão determinadas
pela Alta Administração.

Exemplos:
– Aumentar a produtividade da Empresa
– Aumentar o Retorno sobre o Capital Empregado
(ROCE)
– Aumentar o Valor Econômico Agregado (EVA)
– Aumentar o EBITDA
– Aumentar o CFROGI
– Reduzir os índices de Acidentes

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Diretriz: Conceito

EFEITO
RESULTADO

PRODUTO B

PROCESSOS - MEIOS

META MEDIDA
OBJETIVO MÉTODO
VALOR CAMINHO
PRAZO MEIOS

DIRETRIZ

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Diretriz: Conceito

• Uma Diretriz consiste de uma META e das


MEDIDAS prioritárias e suficientes para se
atingir esta meta.

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Diretriz: Método de Gerenciamento

EFEITO
CONHECER A META RESULTADO

PRODUTO B

PROCESSOS - MEIOS
CONHECER O
PROBLEMA E ANALISAR O
SUAS PLANO CAUSA
CARACTERISTICAS MEDIDAS PLANOS
IMPORTANTES
ANALISAR O
PROCESSO, CAUSAS
MAIS IMPORTANTES

DIRETRIZ = META + PLANO

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GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES (HOSHIN)

GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO
DA ROTINA DA ROTINA
A S2
C D

MELHORIA
A P
C D

A H
INOVAÇÃO. ATINGIR O
C D ALVO DO NOVO RUMO

PARA MANTER O NÍVEL


A S1
MÍNIMO EXIGIDO S: STANDARD (PADRÃO)
C D
P: PLAN: (PLANO)
H: HOSHIN (DIRETRIZ)

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FORÇA
4. Introduzindo o GPD

Revisão 02  Gerisval Pessoa 51 de 91


Premissas para o GPD

FIRME
COMPROMETIMENTO BOA COMPETÊNCIA
DA ALTA EM SOLUÇÃO DE
ADMINISTRAÇÃO PROBLEMAS

GERENCIAMENTO
PELAS DIRETRIZES

BOM BOM SISTEMA DE


GERENCIAMENTO DA COLETA E ANÁLISE DE
ROTINA INFORMAÇÕES

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Sistema de Informações Gerenciais

• Estabeleça um Sistema de Informação da


Empresa.

• O Sistema deve ser tal que os itens de verificação


do nível hierárquico superior, na medida do
possível, tornem-se itens de controle do nível
inferior.

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Regulamento GPD

Estabelece o método para a prática do Sistema de


Gerenciamento pelas Diretrizes

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Sistema GPD

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FORÇA
5. Planejamento

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Bases para o Estabelecimento da Diretrizes
Anuais da Alta Direção

• Ideologia, Crenças, Valores, Código de Ética e


Conduta
• Missão e Visão
• Planos de Longo e Médio Prazos (Planejamento
Estratégico)
• Situação do Ano Anterior
• Alterações das conjunturas externas

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Procedimento para o Estabelecimento da
Diretrizes Anuais da Alta Direção

com as diretrizes
Fontes para estabelecimento de

Compatibilidades
Temas a cumprir

Viabilidades de

Avaliação geral
realização das
da alta admin.
ano corrente
diretrizes do
como sendo

Efeitos da

Nota geral
melhoria
diretrizes anuais

...............

...............
metas
1. Resumo dos resultados obtidos no 1 - ..... ... ... 9
atendimento das diretrizes do ano
anterior. 2 - ..... ... ... 13 A
2. Diretrizes de longo, médio prazos e 3 - ..... ... ... 6
anuais decorrentes ao plano de negócios
4 - ..... ... ... 8
3. Alterações das conjunturas externas
(situação sócio-econômica,
concorrentes, etc)
5 - ..... ... ... 11 A

4. Estudos dos Comitês Interfuncionais 6 - ..... ... ... 9

7 - ..... ... ... 4

*Legenda: - Correlação Forte - Correlação Média - Correlação Fraca

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Apresentação da Diretrizes Anuais da Alta Direção
e Média Gerências

Presidência: Diretoria: Data: 24/02/97 Revisão: 1 Fl. 1/1


Item de Controle
Objetivos e Medidas Objetivos e Medidas Invest./
Unidade de Meta Prazo custeio Responsável
do Presidente do Diretor
Medição
1 - Aumentar o ROCE(AIR) ROCE em X% 31/12/97
. Aumentar receita US$ em X% 31/12/97
. Reduzir custos % Red. em X% 31/12/97
. Desimobilização de ativos % Red. em X% 31/12/97
1.1 - Aumentar o ROCE(AIR) ROCE Para 3,77% 31/12/97
. Reduzir custos % do orçam. 6,61% 31/12/97
original
. Reduzir estoque opera- % Red. 22% 31/12/97
cional

Revisão 02  Gerisval Pessoa 59 de 91


Cronograma Típico para Implantar o GPD

2008 2009
ATIVIDADES
J A S O N D J F M A M J J A S O N D

1. Definição das diretrizes anuais pela Alta Administração

2. Desdobramento das diretrizes para os Diretores-Presidentes

3. Desdobramento das diretrizes para os Diretores

4. Desdobramento das diretrizes para Gerentes Gerais

5. Desdobramento das diretrizes para Gerentes


6. Elaboração dos planos de ação pelas gerências

7. Confirmação do encerramento do desdobramento

8. Execução dos planos de ação

9. Controle através de itens de controle

10. Ações corretivas nos vários níveis hierárquicos

11. Diagnóstico do Diretor

12. Diagnóstico da Alta Administração/


Diretores-Presidentes

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Desdobramento da Diretrizes – Método A
Método de Desdobramento: Meta - Medida

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Desdobramento da Diretrizes – Método B
Método de Desdobramento: Meta - Meta

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Desdobramento de uma meta

Processo do Diretor 1 Processo do


Item de
1 3 Gerente do Diretor
Processo A 3
controle do REDUZIR 8% A
do AUMENTAR
Diretor 1 CONSUMO
Presidente DE ENERGIA B 5% DA
PRODUÇÃO B

A A
REDUZIR 10 % REDUZIR 8%
MANUTENÇÃO DOS
CORRETIVA B ESTOQUES B
REDUZIR
12%
DOS CUSTOS
A
Item de AUMENTAR 5% REDUZIR AS A
DO MERCADO HORAS
Item de verificação INTERNO B EXTRAS EM
controle do 25% B

do Presidente
A
Presidente e item de AUMENTAR 20%
controle do DO MERCADO Item de controle
EXTERNO B
Diretor 2 do Gerente B do
2 4 Diretor 4

Revisão 02  Gerisval Pessoa 63 de 91


Desdobramento de uma meta – Diagrama de
Árvore

Produto A Europa Canadá


$ 200M $ 100M $ 50M

Norte
$ 250M
Produto B
$ 500M EUA
Américas
Vender $ 200M
$ 300M
1 Bilhão

Produto C
$ 200M Sul
$ 50M

Produto D Ásia
$ 100M $ 100M

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Como Determinar Medidas?

• Método Analítico - PDCA


• Método Dedutivo - Diagrama de árvore

Revisão 02  Gerisval Pessoa 65 de 91


Desdobramento das Medidas – Diagrama de
Árvore

Medida da Diretriz do Diretor Medida da Diretriz do Gerente Geral Medida da Diretriz do Gerente

Estabelecer o fluxograma do sistema


Estabelecer sistema de Descrever as etapas
desenvolvimento de
Treinar o pessoal
novos produtos Gerenciar a rotina do sistema
Etc.
Verificar o estabelecimento de autoridade
e responsabilidade
Aprofundar o Gerenciamento Complementar controle estatístico em
da Rotina todos os processos
Reforçar o Sistema Etc.
de Garantia da
Qualidade Introduzir a auditoria de produto
Completar o sistema de Aprofundar a auditoria de processo
auditorias Iniciar contatos com fornecedores para
introduzir a Gestão pela Qualidade Total
Etc.

Etc.

Revisão 02  Gerisval Pessoa 66 de 91


Ferramentas

• Dados numéricos

• Dados linguísticos

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Domínio das Informações

UNIVERSO DAS INFORMAÇÕES

FATOS = Informações Qualitativas Dados = Informações Numéricas

COLETA
Várias Estatística e
Ferramentas da PROCESSAMENTO Ferramentas da
Administração e Estatística
do Planejamento
DISPOSIÇÃO

CONHECIMENTOS DOS FATORES CONHECIMENTO TÉCNICO


ATUAIS DO PROBLEMA ACUMULADO
. O QUE? . QUEM? . COMO? . PSICOLOGIA
. ONDE . QUANTOS . QUANDO? . ADMINISTRAÇÃO
. ENGENHARIA, ETC.

ANÁLISE ANÁLISE PLANOS


META ATINGIR A
DO DO DE
PROBLEMA META
FENÔMENO PROCESSO AÇÃO

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FORÇA
6. Execução, Controle e Ação Corretiva

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Plano de Controle GPD (Conceitual)

DE:________________ PARA:_________________ DATA: __ /__ /__

DIRETRIZ CONTROLE
META: VIDE GRÁFICO
DE I.C. Nº:
DATA ANÁLISE/AÇÕES CORRETIVAS RESP.

MEDIDAS J F M A M J J A S O N D

P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R

CONVENÇÕES: P - Planejado
R - Realizado
IC - Item de Controle.

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Plano de Controle GPD (Exemplo)

DE:GEXXX PARA: DEXX DATA: 05 /05 /08

DIRETRIZ: Reduzir Índices de Acidentes CONTROLE


META:Reduzir em 50% a Taxa de Gravidade VIDE GRÁFICO
DE I.C. Nº:
de Acidente no Trabalho em 2008 ICD2.1S/98
DATA ANÁLISE/AÇÕES CORRETIVAS RESP.
Fulano
MEDIDAS J F M A M J J A S O N D 04/05/98 Não houve nenhum desvio. Todas de Tal
Implantar campanha P
de segurança R as ações previstas forma implantadas.
Implantar programa de P
SSHQVT R O programa de SSHQVT foi
Implantar programa P
STOP R desdobrado, iniciando as ações com
P a implantação do DDS em todas as
R
P
R gerências.
P
R
P
R
P
R

CONVENÇÕES: P - Planejado
R - Realizado
IC - Item de Controle.

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Gráfico de Controle – Verificação da Meta

TAXA DE GRAVIDADE - ACIDENTES DO TRABALHO


(EVOLUÇÃO MENSAL E ACUMULADA ATÉ O MÊS)
1.000

800

MELHOR
600

400

200

0
ACUM 06 ACUM 07 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ ACUM. ANO META 08

DIAS PERDIDOS Hh TRABALHADAS TAXA DE GRAVIDADE

GERÊNCIAS NO MÊS ACUMULADO NO MÊS ACUMULADA NO MÊS ACUMULADA META 98


(ACUMULADA)
GAXX1 0 0 20.085 161.265 0 0 0
GAXX2 0 0 20.865 167.115 0 0 13
GAXX3 0 0 3.510 28.080 0 0 0
GAXX4 0 0 2.730 21.840 0 0 0
GAXX5 0 0 3.120 24.960 0 0 0
GAXX6 0 0 3.120 24.960 0 0 0
TOTAL GEXXX 0 0 55.575 442.845 0 0,0 60

ICD-2.1.S/98
REF: Abr/08
6
Dias Perdidos X 10
Taxa de Gravidade =
Hh Trabalhadas

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Diagnóstico da Alta Direção - Objetivos

• Verificar o nível de atingimento das


metas relativas ao Gerenciamento pelas
Diretrizes.

• Melhorar a comunicação entre a Alta


Administração e sua equipe gerencial.

• Perceber as dificuldades enfrentadas por


sua equipe gerencial.

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Diagnóstico da Alta Direção

• Definição da área
• Preparação do Presidente/Diretor
• Apresentação dos itens de controle da área
• Definição dos pontos fortes e fracos
• Visita aos locais de trabalho
• Comentários do Presidente/Diretor dando
ênfase ao processo
• Evento de fechamento
• Emissão de Relatório
• Alteração do plano de ação do Gerente

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Relatório Diagnóstico da Alta Direção
Diretoria:
Análise Responsáveis

Pontos Fortes:

Pontos Fracos:

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FORÇA
7. Diferença entre GPD e GPO

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GPD x GPO

GPO GPD

Base Ciência do comportamento Contr. da Qualidade Amplo Empresarial


Processo Fundamental Ciclo gerencial é planejar- Ciclo de Controle
executar-ver Planejar-Executar-Checar-Agir
(baseado no ciclo de Deming)
Abordagem de Problemas são deixados um tanto O problema deve ser corrigido
processamento ao acaso
Avaliação Orientada por resultados Orientada por características do processo
Julgamento Baseado na experiência, intuição Baseada em Dados e Fatos
e ousadia
Diagnóstico pela A .A Nenhum Obrigatório
Seleção de projeto Abordagem sem priorização Abordagem tipo “ poucos vitais”
Participantes Todos os empregados Basicamente níveis gerenciais
Ferramentas de Nenhuma Controle da qualidade/método estatístico
processamento
Classificação (rating) Geralmente sem qualquer relação Considerada para promoção

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FORÇA
8. Balanced Scorecard (BSC)

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O que é BSC?

Processo de gestão, baseado na utilização de


indicadores de desempenho, organizados e
articulados de maneira lógica, que retratem a
performance passada e norteie o desempenho
futuro da organização.

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Estrutura do BSC
Financeiro
“Para sermos bem
sucedidos
financeiramente,

s a di de M
s ovi t ej b O
s ovl A
s avi t ai ci nI
como devemos
aparecer para
nossos Acionistas?

Cliente Processos de
“Para atingir
Negócio
nossa visão, Visão e “Para satisfazer aos
Estratégia

s a di de M
como devemos

s ovi t ej b O
s ovl A
Acionistas e
s a di de M

s avi t ai ci nI
s ovi t ej b O
s ovl A
s avi t ai ci nI

aparecer para Clientes, em que


nossos Processos internos
Clientes?” devemos ser
excelentes? “

Aprendizado e
Crescimento
“Para atingir nossa
visão, como devemos
s a di de M
s ovi t ej b O
s ovl A
s avi t ai ci nI
sustentar nossa
habilidade de mudar
e melhorar?”

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Estrutura do BSC

Resultados
Financeiros

Mercado, Clientes

Processos Internos

Pessoas, Tecnologia, Inovação

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Os Objetivos do BSC

Traduzir
visão e
estratégia.

Comunicar
objetivos

Melhorar o Estabelecer
metas e
feedback e o alinhar
aprendizado iniciativas

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Relações Causa e Efeito das 4 Perspectivas BSC

Objetivos
Objetivos
Objetivos Objetivos Objetivos de
Aprendizado
Estratégicos Financeiros Clientes Processos
Crescimento
Internos

Mercado / Processos Aprendizado


Estratégia Financeira
Clientes Internos Crescimento

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Principais Indicadores

Dimensão Financeira
• Rentabilidade sobre o patrimônio líquido
• Valor econômico agregado
• Liquidez corrente Mercado e Clientes
• Crescimento da receita • Participação no mercado
• Margem bruta • Imagem
• Geração de caixa • Conhecimento
• Vendas • Fidelidade
• Insatisfação
• Satisfação
• Reclamações dos Clientes
• Relacionamento

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Principais Indicadores

Processos Internos
• Conformidade do serviço em relação ao padrão
• Produtividade
• Eficiência operacional
• Conformidade do processo crítico
• Variabilidade do processo crítico
• Flexibilidade
• Desperdício
• Qualidade do planejamento
• Qualidade resultante do processo crítico de apoio
• Eficácia do Sistema de Qualidade

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Principais Indicadores

Aprendizado e Crescimento

• Retenção de pessoas-chave • Volume de treinamento


• Conhecimento/Habilidade • Avanço na carreira
• Satisfação • Equidade de remuneração
• Comprometimento • Bem-estar
• Competência • Reconhecimento
• Poder • Segurança
• Melhoria contínua e produtividade • Participação
• Eficácia de treinamento

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Estrutura BSC
Mapa Estratégico

TEMA Terminologia do BSC


Financeira

Faturamento,
Lucratividade
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Mercado

Clientes e novos
clientes O que deve ser Como serão
medidos e As taxas de Planos de
alcançado ações-chave
acompanhado os melhoria
Processos internos objetivos

Preparação do
processos chaves

Aprendizado e
Crescimento
Alinhamento dos
colaboradores chaves

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Exemplo de um Modelo BSC
P Estratégia de Crescimento de
Promover P Criar Produtos e
ENCANTAR O
e CLIENTE Receita, entendendo as
excelência e Serviços não- necessidades dos Clientes e
r Atributos dos P/S
operacional, r gasolina diferenciando-se de acordo
s desenvolver skills P
s P
p de liderança, e criar
p • Aceitação dos ✔Limpo ✔Seguro e
e uma visão integrada e Introduzir novas Vender mais
e novos produtos
✔Qualidade Rapidez de
r fontres de receita marcas
c da empresa entre os r
funcionários c do Produto compra s não-gasolina premium
t s p expandindo a para
t Entender melhor
i p e presença de lojas aumentar o
• Índice de skills i os segmentos de Relacionamento de conveniência lucro por
v e
a estratégicos na v Clientes e construir c Cliente
a times de franquia c Atendentes Reconhecer a t
cobertura das Best-Class lealdade do • Receita de • Volume de vendas
t amigáveis,
funções suportivos Cliente i produtos comparado com a
A
P • Participação no i v não- Indústria
• Indice de produtos
p v a gasolina
Adotar novas r mercado alvo Imagem premuim versus
r a produtos regulares
tecnologias que o
e encorajem e c Melhorar melhoria ✔Marca de confiança
n auxiliem a de equipamentos e
melhoria dos e d
d de Gerência de Estratégia de Crescimento de
processos s • Participação nos F Produtividade, maximizando o
i Estoques, entrgar o
s produtos na segmentos alvo de i uso dos ativos atuais, integrando
z • Implementação o especificação e mercado o negócio para recuzir custo total
a de sistemas no s prazo e tornar-se o n da entrega
d prazo
C a
líder em custo
o l Relacionamento
n Tornar-se o líder Maximizar o
• Tempo de paradas Win-Win com Postos
/ i c
em custo da uso dos
não-planejadas Indústria em cada ativos
C Alinhar objetivos de
• Níveis de estoque e e categoria da cadeia existentes
negócio e pessoais
r I • Taxa de falta de n Oferta de Ajuda p/
i de suprimento
e n estoque t mais desenv.
r
s • BSC pessoais • ABC versus produtos de skills de
t e • Fluxo de
c • Feedback do
e concorrência consumo negócios a • Custo por
pessoal galão caixa real
i r comparado comparado
m • Lucratividade dos postos com o plano
n • Satisfação dos Postos com a Indústria
e de negócio
o
n s
t
o
• Retorno real de Capital da Empresa
Aumentar o Retorno do Capital Investido na MOBIL
• Margem líquida comparada com o resto da Indústria
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Projetos e Planos de Ação
PLANEJAMENTO
PONTOS ESTRATÉGICO AMEAÇAS
FRACOS
CRENÇAS & VALORES

ANÁLISE NEGÓCIO / MISSÃO ANÁLISE


INTERNA EXTERNA PROJETOS
VISÃO DE FUTURO ESTRATÉGICOS
PONTOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
FORTES OPORTUNIDADES PROJETO A

PROJETO B

PROJETO C 5
PLANO
PROJETO D
W
ESTRATÉGICO PROJETO E
2
. H
.

.
PROJETO n
ORÇAMENTO

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FORÇA
9. Exercícios

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Muito Obrigado!

gerisval@fama.br
+ 55 98 2108 6000
+ 55 98 9114 4699

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