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UFCD 0714 - Qualidade e Aspetos Comportamentais

Formador: Bruno Lagarto


F
o
r
m

Objetivos:
a
d
o
r
:

B Interpretar os critérios de sucesso de integração organizacional.


r Identificar e caracterizar as diferentes atitudes na organização.
u
n
Identificar as formas de comunicar e interagir.
o Identificar os seus pontos fortes e os aspetos a melhorar na comunicação.
Avaliar a importância da comunicação nas interações pessoais.
L
a Reconhecer as vantagens do trabalho em equipa.       
g Identificar os diferentes estilos de liderança.
a
r
t
o

2
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o
r
m
a
d
o
r
:
Avaliação:
B
r
u Assiduidade Trabalhos em
n grupo
o

L
a Pontualidade Comportamentos e
Atitudes
g
a
r
t
o Trabalhos
individuais PRA

3
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o
r
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Conteúdos
a
d
o
r
:

B Motivação para a qualidade


r Motivação para a qualidade
u
Cultura da empresa - valores, crenças e atitudes
n
Influência de agentes externos na organização
o
Práticas e rituais da empresa
Resistência cultural
L
Propensão para o sucesso
a
Integração entre a qualidade e a cultura da empresa
g
a Trabalho em equipa
r Introdução - fatores emocionais na comunicação e dinamização de equipas
t Trabalho em equipa - fatores de eficácia do trabalho em equipa
o Comunicação como ferramenta de dinamização de equipas
Comunicação e as estratégias de negociação e resolução de conflitos
Processo de delegação como elemento essencial para a eficácia da liderança

4
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r
m

Conteúdos
a
d
o
r
:

B Comunicação interpessoal
r Processo comunicacional
u Barreiras à comunicação e formas de as ultrapassar
n Técnica a utilizar para o aumento da eficácia comunicacional
o Modelo da assertividade
Liderança
L Papéis de liderança
a Conjunção de esforços para o cumprimento de objetivos comuns, através da liderança
g Diferentes estilos de liderança
a Processo de delegação como elemento essencial para a eficácia da liderança
r
t
o

5
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Atividade
a
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o
r
:

B Mapa de Estradas da Vida


r
u
n
o

L
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g
a
r
t
o

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Br
u
n
o
L
a
g MOTIVAÇÃO PARA A
ar
o QUALIDADE

7
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Motivação para a
Qualidade
o
r
:

B
r
Os sete princípios em que se baseia um Sistema de Gestão da
u Qualidade:
n 1.Foco no cliente.
o
2.Liderança.
L 3.Envolvimento das Pessoas.
a
g 4.Abordagem por processos.
a 5.Melhoria Contínua.
r
t
6.Abordagem à Tomada de Decisões Baseada em Factos
o 7.Relações Mutuamente Benéficas com Fornecedores

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o
r
:

B
r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o

9
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o
r
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a
d
Motivação para a
Qualidade
o
r
:

B
r
u Círculo Representa as pessoas que integram a organização.
n Interior ■ Na parte superior, estão agrupados os critérios diretamente
o relacionados com a direção, como “Liderança” e “Política e
estratégia”.
L
■ Na parte inferior, figuram os que estão relacionados com os
a
g colaboradores: “Gestão de pessoal” e “Satisfação do pessoal”.
a Círculo Representa a empresa, “Recursos”, “Processos” e
r
Intermédi “Resultados”.
t
o o
Círculo Representa a sociedade, através dos critérios de “Satisfação
Exterior do cliente” e “Impacto na sociedade”.

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r
m
a
d
Motivação para a
Qualidade
o
r
:

B “As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização e o seu


r pleno envolvimento permite que as suas aptidões sejam utilizadas em
u
n
benefício da organização.”
NP EN ISO 9004. Sistemas de Gestão da Qualidade. Linhas de Orientação para a Melhoria de Desempenho. Instituto
o
Português da Qualidade
L
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g
a
r
t
o

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o
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a
d
Motivação para a
Qualidade
o
r
:

B Quando:
r Se fornecem às pessoas os meios adequados com uma gestão correta;
u Valorizamos o seu trabalho,
n
o elas são capazes de atingir metas muito superiores às que alcançariam com outras condições de
trabalho.
L
a
g
a
r
t
o

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d
Motivação para a
Qualidade
o
r
:

B A motivação do pessoal é um fator básico para obter a sua participação e


r envolvimento na empresa.
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o

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a
d
Motivação para a
Qualidade
o
r
:

B
r
Pontos Fundamentais para Motivar os Colaboradores e obter o seu
u Envolvimento na Empresa:
n Fazer uma avaliação das pessoas: quando se avaliam os funcionários, chega-se a
o conclusões acerca da sua personalidade e características, pelo que se obtém uma ideia
muito mais clara sobre a forma de os motivar.
L
a
g
a
r
t
o

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d
Motivação para a
Qualidade
o
r
:

B Reconhecer as diferenças: é importante ter uma ideia clara sobre as motivações concretas
r de cada pessoa, pois podem ser muito diferentes, para não falar da personalidade de cada
u um, da idade, do género ou da posição hierárquica, e tratá-las segundo os seus próprios
n méritos. Deste modo, pode atribuir-se a cada pessoa a tarefa mais adequada.
o

L
a
g
a
r
t
o

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d
Motivação para a
Qualidade
o
r
:

B Necessidades do funcionário: um funcionário, dependendo sobretudo da sua idade e


r situação, requererá e valorizará coisas diferentes.
u Utilizar um modo diferente de gestão para cada pessoa: isto depende das capacidades e
n atitudes de cada funcionário.
o

L
a
g
a
r
t
o

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Motivação
a
d
o
r
:

B
r
u
n
o “O princípio mais profundo da natureza humana é o
L desejo de ser apreciado”
a William James
g
a
r
t
o

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r
m
a

Motivação
d
o
r
:

B
r
u
n
o (carências/desequilíbri (energia interna que impele o
os/ expectativas) indivíduo a agir num determinado (comportamentos desencadeados
sentido).
L para atingir algo (objetivo).

a
g
a
r
t
(redução do impulso e da
o satisfação da necessidade
original)

18
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d
o
r
:
Motivação
B É um processo psicológico que vai determinar o seu comportamento para
r atingir um determinado objetivo, como resposta a um estado de carência,
u
n
desequilíbrio e necessidade.
o A energia mobilizada por este impulso decorre da maior ou menor
intensidade das suas necessidades.
L
a A motivação é gerada por fatores intrínsecos (internos às pessoas) e por
g fatores extrínsecos, ligados às compensações externas.
a
r
t
o

19
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d
o
r
:
Motivação
B
r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o

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Motivação
a
d
o
r
:

B
r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o

21
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r
m

Motivação
a
d
o
r
:

B
r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o

22
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r
m
a
d
o
r
:
Motivação
B Teoria da hierarquia de necessidades de Maslow
r
u
n
o • Para Maslow, as
necessidades Humanas
L estão hierarquizadas.
a • Só depois de satisfeitas as
g necessidades básicas é que
o ser humano se preocupa
a
com as necessidades
r acima.
t
o

23
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d

Motivação
o
r
: Teoria da hierarquia de necessidades de Maslow
B
r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o

24
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r
m
a

Motivação
d
o
r
: Teoria da hierarquia de necessidades de Maslow
B
r
1. Necessidades Fisiológicas
u
Alimentação, sono e repouso, de abrigo, desejo sexual, etc. (sobrevivência do indivíduo / preservação da espécie).
n
o 2. Necessidades de Segurança
Proteção, ordem, consciência dos perigos e riscos, senso de responsabilidade.
L
a 3. Necessidades Sociais
g Associação, de participação, aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.
a
r 4. Necessidades de Estima
t Auto-apreciação, autoconfiança, necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração.
o
5. Necessidades de Auto-realização
São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de autodesenvolver-se continuamente (ser
constantemente mais do que é - vir a ser tudo o que pode ser).

25
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o
r
m
a
d
o
r
:
Motivação
B
r Teoria da hierarquia de necessidades de Maslow:
u
n
o Segundo a teoria de Maslow, para atingir o topo das necessidades é
necessário que todas as fases anteriores estejam satisfeitas, havendo
L
a primazia das necessidades básicas em detrimento das mais elevadas.
g
a
r
t
o

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a
d

Motivação
o
r
:

B
r Teoria da hierarquia de necessidades de Maslow:
u
n
Assim, enquanto uma necessidade básica não está satisfeita, as outras
o regra geral não exercem influência no comportamento do indivíduo
(principio de dominância)
L
a
g enquanto que por outro lado, quando uma necessidade está satisfeita,
a
r outra emerge em seu lugar, exigindo que os indivíduos procurem a
t forma de as satisfazer (princípio da emergência).
o

27
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r
m

Atividade
a
d
o
r
:

B “Teoria da Hierarquia das necessidades de Maslow”


r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o

28
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o
r
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a
d
o
r
: Motivação
B 1. Trabalho, para ser remunerado, o suficiente, para satisfazer as minhas
r
u necessidades básicas e as da minha família. Necessidades Fisiológicas
n
o
2. No trabalho, gosto de ser respeitado e valorizado.
L Necessidades de Estima
a
g 3. Prefiro um trabalho onde tenha um bom relacionamento com todos os
a colegas e superiores.
r
Necessidades Sociais
t
o 4. Gosto de um trabalho onde seja aceite pelos colegas e pelos chefes.
Necessidades Sociais

29
F
o
r
m
a
d
o

Motivação
r
:

B
r 5. Prefiro um emprego onde existam normas definidas, onde seja garantida
u
n
alguma estabilidade e oferecida uma boa assistênciaNecessidades
médica.de Segurança
o
6. Procuro uma profissão que me confira poder e prestígio.
L Necessidades de Estima
a
g 7. Procuro uma profissão onde eu seja reconhecido pelos meus méritos.
a Necessidades de Estima

r
t 8. O que mais me estimula no trabalho é o facto de possuir um chefe em que
o posso confiar e que organiza, planifica e prevê tudo o que devo fazer..
Necessidades de Segurança

30
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o
r
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a
d

Motivação
o
r
:

B
r
u 9. Gosto de uma profissão onde trabalhe em equipa e me possibilite
n manter boas relações com os meus colegas.
o Necessidades Sociais
10. Prefiro uma profissão que me possibilite um ambiente limpo e
L confortável com uma boa iluminação e uma cantina que sirva bem a
a comida. Necessidades Fisiológicas
g
a 11. Gosto de uma profissão que me permita pôr à prova as minhas ideias.
r Necessidades de Autorrealização
t
o
12. Prefiro uma profissão que ponha à prova as minhas capacidades e me
permita aumentar, cada vez mais, os resultados.
Necessidades de Autorrealização

31
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o
r
m
a
d
o
r
: Motivação
B
r 13. Gosto de um trabalho que me proponha desafios.
u Necessidades de Autorrealização
n
o

L
a
g
a
r
t
o

32
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o
r
m
a
d
o
r
: Motivação
B
r TEORIA BIFATORIAL DE FREDERICK HERZBERG:
u •Frederick Herzberg aproveitou a ideia de Maslow e desenvolveu o
n
o conceito de pirâmide das necessidades ao estudar os motivos que
influenciam e motivam as pessoas nas organizações.
L •Assim, realizou um estudo em que pediu a cerca de 200 engenheiros e
a
g contabilistas que descrevessem em detalhe situações em que se
a sentiram excecionalmente bem ou excecionalmente mal no trabalho.
r •A este método de investigação chamou análise do “incidente crítico”.
t
o

33
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o
r
m
a
d
o
r
: Motivação
B
r
TEORIA BIFATORIAL DE FREDERICK HERZBERG:
u •A partir dos resultados, identificou duas classes distintas de Fatores
n considerados importantes para o comportamento das pessoas no
o
trabalho e designou-os de:
L • Fatores Higiénicos e
a • Fatores Motivacionais.
g
a
r
t
o

34
F
o
r
m
a
d
o
r
: Motivação
B TEORIA BIFATORIAL DE FREDERICK HERZBERG:
r •Os Fatores Higiénicos, extrínsecos ao indivíduo, são o salário, os
u
n benefícios sociais, o estatuto, as relações interpessoais, as práticas e
o políticas de gestão.
L
a •Os fatores motivacionais, intrínsecos ao indivíduo, são aqueles que estão
g
a
relacionados com o conteúdo do cargo, as tarefas e os deveres do mesmo,
r como sejam, a realização pessoal, o reconhecimento, o desenvolvimento, o
t crescimento de responsabilidade dentro da empresa, o próprio trabalho.
o

35
F
o
r
m
a
d
o
r Motivação
:
TEORIA
B
r
BIFATORIAL
u DE FREDERICK
n HERZBERG:
o

L
a
g
a
r
t
o

36
F
o
r
m
a
d

Motivação
o
r
:

B TEORIA BIFATORIAL DE FREDERICK HERZBERG:


r •As conclusões de Herzberg foram diferentes de Maslow já que os
u
n únicos Fatores capazes de motivar os indivíduos, contribuindo para
o elevados níveis de satisfação são os Fatores Motivacionais,
L
a
g •sendo que, os Fatores Higiénicos conseguem somente reduzir ou
a
r anular a insatisfação, mas não conseguem conduzir à motivação das
t pessoas.
o

37
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m
a
d
or
Motivação
Br
u
n TEORIA DAS EXPECTATIVAS, DE
o VROOM:
Segundo esta teoria, a motivação é composta por duas partes: os desejos
L
a individuais, os quais Vroom denominou de “Valências”, e as expectativas de
g alcançá-los.
ar
o

Um alto nível de valência age como motivador,


sendo necessário que o indivíduo sinta que este
desejo pode ser satisfeito.

38
F
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m
a
d
or
Motivação
Br
u
n TEORIA DAS EXPECTATIVAS, DE
o VROOM:
ASSIM, NÃO BASTA ESTABELECER OBJETIVOS E
L
a RECOMPENSAS PARA ATINGIR OBJETIVOS.
g É NECESSÁRIO QUE O INDIVÍDUO ACREDITE
ar TAMBÉM QUE CONSEGUE ATINGIR OBJETIVOS.
o

Uma pessoa pode ter um forte


desejo de adquirir um automóvel
de luxo, em vez de um carro
popular. Se ela acredita poder
realizar esse desejo, certamente
tomará as providências
necessárias para tal.

39
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a
d
or
Motivação
Br
u
n TEORIA DA EQUIDADE – STACY ADAMS
o
L As pessoas comparam-se com os outros que o rodeiam e compara os
a seus investimentos e as suas recompensas e compara-as com as dos
g
ar
outros.
o Assim, dentro duma organização as pessoas, tendem a procurar reduzir
as desigualdades.
Para isso lutam por igualar as relações entre outputs e inputs de cada um,
uma vez atuando nos inputs, outras vezes, nos outputs.

40
F
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m
a
d
or
Motivação
Br
u
n TEORIA DA EQUIDADE – STACY ADAMS
o
L A EQUIDADE é o grau de justiça que o indivíduo
a espera obter pelo trabalho realizado em comparação
g
ar
com o de outros em situação análoga), ou seja, o
o indivíduo compara-se com outros que o rodeiam,
comparando os seus investimentos e as respetivas
recompensas.

Recompensa do Próprio Recompensa do Outro


Investimento do Próprio Investimento do Outro

41
F
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m
a
d
or
Motivação
Br
u
n TEORIA DA EQUIDADE – STACY ADAMS
o
L A perceção da realidade é que vai determinar o comportamento, mas
a isso não significa que é a realidade em si mesma.
g
ar
Quando não existe o tal equilíbrio, as pessoas tendem a restaurá-lo.
o (ex: alguns trabalhadores que tenham a perceção de iniquidade podem passar
a fazer um esforço menor ou gastar mais tempo para fazer o mesmo trabalho).

42
F
or
m
a
d
or
Motivação
Br
u
n TEORIA DA EQUIDADE – STACY ADAMS
o
L ESTRATÉGIAS PARA RESTAURAR O EQUILÍBRIO, OU SEJA A
a EQUIDADE:
g MODIFICAR INPUTS (ex: podemos pedir um aumento, um telemóvel, um carro,
ar
o
ou seja tento que a empresa dê algo para poder restaurar o equilíbrio, ou seja
mudamos o nosso investimento) ou (se é ele quem ganha + que trabalhe)
MODIFICAR OUTPUTS (alteramos as n/recompensas) – (se não me pode
aumentar, dê-me telemóvel ou um horário diferente.
RACIONALIZAR (arranjar argumentos racionais mas destrutivos para explicar a
situação, muitas vezes até distorcendo o acontecimento. (fulano ganha mais mas
porque é sobrinho do dono)

43
F
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m
a
d
or
Motivação
Br
u
n TEORIA DA EQUIDADE – STACY ADAMS
o
L ESTRATÉGIAS PARA RESTAURAR O EQUILÍBRIO, OU SEJA A
a EQUIDADE:
g RETIRADA (saída da empresa/departamento)
ar
o
ATUAR CONTRA O OUTRO (guerrilha organizacional, arranjar maneira de
alterar os investimentos ou as recompensas do outro)
MUDAR O REFERENTE (deixar de se comparar com X para se comparar com Y
que está em pior situação)

44
F
or
m
a
d
or
Motivação
Br
u
n TEORIA DA EQUIDADE – STACY ADAMS
o
L
a De acordo com esta teoria, os indivíduos são motivados para reduzir toda e
g qualquer desigualdade de tratamento percebida por eles e cabe ao gestor tentar
ar evitar a iniquidade.
o
CAUSAS PARA A DISPARIDADE ENTRE FUNCIONÁRIOS:
Condições de mercado de trabalho; Lobbys; A desmotivação leva ao menor
desempenho, passando à desresponsabilização.

45
F
o
r
m
a
d
50 DICAS PARA MOTIVAR UMA
o
r
EQUIPA:
:

B
r
u
1 Lembre-se que cada membro tem algo para
n acrescentar à equipa
o 2 Formule cautelosamente os objetivos da equipa e
L leve-os a sério
a 3 Divida os objetivos mensuráveis para manter a
g
a equipa focalizada
r
t
o

46
F
o
r
m
a
d
50 DICAS PARA MOTIVAR UMA
o
r
EQUIPA:
:

B
r
u
4 Estabeleça objetivos mensuráveis para manter a
n equipa focalizada
o 5 Lembre-se e lembre que os membros da equipa se
L devem apoiar mutuamente
a 6 Fixe um prazo limite para o cumprimento das tarefas
g
a 7 Tente estabelecer fortes relações interpessoais entre
r os membros da sua equipa
t
o

47
F
o
r
m
a

50 DICAS PARA MOTIVAR UMA


d
o
r
: EQUIPA:
B
r
u
8 Recorde sistematicamente à equipa que todos os
n membros devem participar nas tarefas
o 9 Faça uso das emoções para fortalecer a equipa
L 10 Escolha sempre os líderes pelo mérito,
a independentemente de outros fatores (idade, género,
g
a preferências pessoais, antiguidade, etc)
r 11 Procure obter um compromisso formal da sua
t
o
equipa

48
F
o
r
m
a

50 DICAS PARA MOTIVAR UMA


d
o
r
: EQUIPA:
B
r
u
12 Recompense sempre o mérito e nunca deixe os
n erros passarem impunes
o 13 Lembre-se que todas as pessoas da equipa são
L diferentes, logo pensam de forma diferente
a 14 Quando escolher um novo elemento para a sua
g
a equipa, avalie o seu potencial de desenvolvimento
r
t
o

49
F
o
r
m
a

50 DICAS PARA MOTIVAR UMA


d
o
r
: EQUIPA:
B
r
u
15 Se algum dos elementos mais inexperientes
n necessitar de mais apoio, acompanhe-o de perto
o 16 Retire as pessoas da equipa se elas não mostrarem
L rendimento
a 17 Estabeleça metas desafiantes, ainda que realistas,
g
a como forma de motivar a equipa
r 18 Não deixe que fracassos pontuais ponham em risco
t
o
o sucesso global da equipa
19 Desenvolva as tarefas que mais ninguém sabe
executar

50
F
o
r
m
a

50 DICAS PARA MOTIVAR UMA


d
o
r
: EQUIPA:
B 20 Não delegue tarefas desnecessárias
r
u
21 Delegue tarefas a diferentes elementos da equipa
n como forma de os valorizar e motivar
o 22 Incentive as contribuições/ideias dos elementos da
L equipa
a 23 Reconheça, comemore e publicite os sucessos da
g
a sua equipa
r 24 Dê feedback diário à sua empresa
t
o

51
F
o
r
m
a

50 DICAS PARA MOTIVAR UMA


d
o
r
: EQUIPA:
B 25 Incentive parcerias entre elementos da equipa
r
u
26 Nunca rejeite uma ideia de um elemento sem
n explicar os motivos da rejeição
o 27 Seja firme, mas não agressivo
L 28 Peça “conselhos” à sua equipa
a 29 Ajude a sua equipa a gerir eficazmente conflitos
g
a
r
t
o

52
F
o
r
m
a

50 DICAS PARA MOTIVAR UMA


d
o
r
: EQUIPA:
B 30 Procure formas de utilizar os conflitos
r
u
construtivamente
n 31 Analise detalhadamente sucessos e insucessos
o 32 Incentive a que, quando alguém levanta um
L problema, avance também com uma solução
a 33 Seja imparcial e justo
g
a
r
t
o

53
F
o
r
m
a

50 DICAS PARA MOTIVAR UMA


d
o
r
: EQUIPA:
B 34 Fomente também uma relação informal entre os
r
u
diferentes elementos
n 35 Mantenha a equipa tecnologicamente atualizada
o 36 Distribua as tarefas (agendas) atempadamente
L 37 Certifique-se que as informações que transmite à
a equipa são compreendidas
g
a
r
t
o

54
F
o
r
m
a

50 DICAS PARA MOTIVAR UMA


d
o
r
: EQUIPA:
B 38 Analise sistematicamente funções, tarefas e
r
u
atividades desenvolvidas individualmente
n 39 Nunca critique ideias publicamente, faça-o de forma
o individual.
L 40 Faça elogios publicamente.
a
g
a
r
t
o

55
F
o
r
m
a

50 DICAS PARA MOTIVAR UMA


d
o
r
: EQUIPA:
B 41 Motive os colaboradores da equipa através de
r reforços positivos
u
n 42 Seja inflexível com os problemas e não com as
o pessoas
L 43 Assegure-se que todos os elementos conhecem as
a funções/tarefas de todos os elementos da equipa
g
a
r
t
o

56
F
o
r
m
a

50 DICAS PARA MOTIVAR UMA


d
o
r
: EQUIPA:
B 44 Certifique-se que todos os elementos conhecem as
r funções/tarefas de todos os elementos da equipa
u
n 45 Analise factos profissionais, não critique aspetos
o pessoais
L 46 Enfrente todas as situações com as quais de depare
a
g
a
r
t
o

57
F
o
r
m
a

50 DICAS PARA MOTIVAR UMA


d
o
r
: EQUIPA:
B
r 47 Sempre que possível, inclua os elementos da equipa na
u
n
definição de objetivo e às recompensas/penalizações
o inerentes
48 À medida que a equipa for evoluindo, autonomize-a
L 49 Esteja preparado para a mudança
a
g
a
r
t
o

58
F
o
r
m
a

50 DICAS PARA MOTIVAR UMA


d
o
r
: EQUIPA:
B 50 Mantenha o contacto com os elementos da equipa,
r
mesmo se esta se diluir, pois mais tarde pode querer
u
n trabalhar com eles novamente
o
O bom trabalho de equipa é a base de uma gestão bem
L
a
sucedida e de uma liderança eficaz!
g
a
r
t
o

59
F
o
r
m
a
d
Valores, Atitudes e
Crenças
o
r
:

B No estudo das organizações o Comportamento Organizacional é uma das


r áreas mais relevantes na atualidade.
u
n
A motivação das pessoas assume um papel de particular destaque.
o No entanto, para percebermos as bases das motivações dos indivíduos,
importa primeiramente fazer uma breve reflexão acerca dos valores e
L
a atitudes que lhes estão subjacentes.
g
a
r
t
o

60
F
o
r
m

Valores
a
d
o
r
:

B Considera dois atributos: o de conteúdo e o de intensidade.


r O de conteúdo diz-nos que um determinado modo de conduta ou estado
u
n
supremo de existência é importante, o de intensidade especifica qual a sua
o importância e quando ordenado obtém-se o sistema de valores desse
indivíduo (liberdade, prazer, amor-próprio, honestidade, etc).
L
a Os valores formam a base para o entendimento das atitudes e motivações
g das pessoas e influenciam as suas perceções.
a
r
t
o

61
F
o
r
m

Valores
a
d
o
r
:

B Na verdade, quando uma pessoa entra numa organização traz noções


r preconcebidas acerca do que “deve” ou “não deve” ser. Tais noções
u
n
implicam que certos comportamentos ou resultados sejam preferíveis a
o outros.
L
a Grande parte dos valores é determinada geneticamente, são estáveis e
g duradouros, o restante é atribuído a fatores culturais, familiares,
a
r educacionais, de amizade e influências ambientais. Estudos de gémeos
t educados separadamente demonstram que cerca de 40% da variação em
o
valores de trabalho são explicados pela genética.

62
F
o
r
m

Atitudes
a
d
o
r
:

B As atitudes são constatações avaliadoras – favoráveis ou desfavoráveis – de


r objetos, pessoas ou eventos.
u
n
Refletem como alguém se sente em relação a algo quando dizemos “gosto
o do meu trabalho”, estamos a expressar a nossa atitude sobre o trabalho.
As atitudes não são o mesmo que os valores, mas ambos estão
L
a interrelacionados.
g Uma atitude é constituída por três componentes: a cognição, o afeto e o
a
r comportamento.
t
o

63
F
o
r
m

Crenças
a
d
o
r
:

B A crença de que “discriminar é errado” é uma constatação de valor, mas,


r uma opinião como esta é o componente cognitivo de uma atitude.
u
n
Quanto ao componente afetivo, ele estará expresso numa afirmação “não
o gosto de determinada pessoa porque ela discrimina as minorias”.
Outra componente é a comportamental de uma atitude, refere-se à
L
a intenção de uma pessoa se comportar de uma determinada maneira
g perante alguém ou algo.
a
r
t
o

64
F
o
r
m

Atitudes
a
d
o
r
:

B Nas organizações, as atitudes são muito importantes porque afetam o


r comportamento no trabalho.
u
n
Se os trabalhadores acreditam que os seus chefes, auditores e engenheiros
o de produção estão empenhados em fazer com que eles trabalhem mais
pelo mesmo dinheiro ou por menos, então faz sentido tentar perceber
L
a como estas atitudes foram formadas, suas relações com o comportamento
g no trabalho e como elas poderão ser mudadas.
a
r
t
o

65
F
o
r
m

Tipos de Atitudes
a
d
o
r
:

B Uma pessoa pode ter milhares de atitudes, mas o Comportamento


r Organizacional concentra a sua atenção num número muito restrito de
u
n
atitudes relacionadas ao trabalho, as quais extraem avaliações positivas ou
o negativas que os trabalhadores realizam sobre aspetos de seus ambientes
de trabalho.
L
a A maior parte da pesquisa em Comportamento Organizacional tem-se
g preocupado com três atitudes:
a satisfação no trabalho,
r envolvimento com o trabalho e
t compromisso organizacional.
o

66
F
o
r
m

Tipos de Atitudes
a
d
o
r
:

B Satisfação no trabalho
r Refere-se à atitude geral do indivíduo em relação ao seu trabalho.
u Um indivíduo com um alto nível de satisfação no trabalho tem atitudes positivas em relação ao
n emprego, ao passo que um indivíduo que esteja insatisfeito com o seu trabalho tem atitudes
o negativas quanto ao emprego.

L
a
g
a
r
t
o

67
F
o
r
m

Tipos de Atitudes
a
d
o
r
:

B Envolvimento com o trabalho:


r As pessoas com um alto nível de envolvimento identificam-se fortemente com o trabalho e
u preocupam-se com o tipo de trabalho que têm.
n Altos níveis de envolvimento com o trabalho foram identificados como estando relacionados com
o baixo absentismo e taxas mais baixas de pedidos de demissão.

L
a
g
a
r
t
o

68
F
o
r
m

Tipos de Atitudes
a
d
o
r
:

B Compromisso organizacional:
r Define-se como um estado em que um trabalhador se identifica com uma organização especial e
u suas metas e deseja manter-se ligado a essa organização.
n Assim, elevado envolvimento com o trabalho significa identificar-se com o seu cargo específico,
o enquanto elevado compromisso organizacional significa identificar-se com a empresa onde está
empregado.
L
a
g
a
r
t
o

69
F
o
r
m

Mudança de Atitudes
a
d
o
r
:

B A mudança de atitudes desfavoráveis dos trabalhadores depende de quem


r a promove, da força da atitude do trabalhador, da magnitude da mudança
u
n
e da técnica utilizada.
o De facto, os trabalhadores são mais propensos a corresponder a esforços
de mudança feitos por alguém de quem gostem, com credibilidade e que
L
a seja convincente.
g
a
r
t
o

70
F
o
r
m

Mudança de Atitudes
a
d
o
r
:

B Por outro lado, é mais fácil mudar a atitude de um trabalhador se ele não
r estiver fortemente comprometido com ela.
u
n
Ao contrário, quanto mais forte for a crença sobre a atitude, mais difícil é
o mudá-la.
Além disso, atitudes que foram expressas publicamente são mais difíceis
L
a de mudar porque requerem que alguém admita que errou.
g
a
r
t
o

71
F
o
r
m

Mudança de Atitudes
a
d
o
r
:

B É mais fácil mudar atitudes quando a mudança não é muito significativa.


r Fazer com que um trabalhador aceite uma nova atitude que varie muito da
u
n
sua posição atual requer mais esforço, e pode ameaçar outras atitudes
o profundas.
L
a
g
a
r
t
o

72
F
o
r
m

Mudança de Atitudes
a
d
o
r
:

B As técnicas de mudança de atitudes não são todas igualmente eficazes em


r todas as situações.
u
n
Técnicas de persuasão oral são mais eficazes quando se apresentam fortes
o evidências de apoio à mudança, se faz uso da lógica, se apela para os
medos, frustrações e outras emoções do trabalhador.
L
a Porém, as pessoas são mais propensas a aceitar mudanças quando podem
g experimentá-las, assim, o uso de sessões de treino, de formação, onde as
a
r pessoas dividem e personalizam experiências e praticam novos
t comportamentos, pode ser um estimulante poderoso para a mudança.
o

73
F
o
r
m

Equipa…
a
d
o
r
:

B
r
u
n
“Não podemos dar as mãos de punhos fechados”
o Indira Gandhi

L
a
g
a
r
t
o

74
F
o
r
m
a
d
o GRUPO vs. EQUIPA
r
:

B
r GRUPO EQUIPA
u Um conjunto de duas ou mais Uma equipa é um tipo mais
n pessoas que: sofisticado de grupo que, para
o além das características do
• Estão psicologicamente grupo, tem ainda as seguintes:
conscientes da presença umas
L
a das outras • Competências complementares
g • Podem ter ou não um objetivo
a
• Compromisso em relação ao
comum objetivo comum
r
t • Interagem umas com as outras • Responsabilização coletiva
o para atingir o objetivo perante metas de desempenho a
atingir

75
F
o
r
m
a
d
o GRUPO vs. EQUIPA
r
:

B
r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o

76
F
o
r
m
a
d
o
r
:

B
r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o

77
F
o
r
m
a
d
o
r
:

B
r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o

78
F
o
r
m

FORÇA DA EQUIPA
a
d
o
r
:

B A coesão da equipa permite de um modo


r geral:
u
n
o que os membros permaneçam juntos;
que os membros da equipa confiem e
L sejam leais entre si;
a que os seus membros se sintam seguros;
g
a
que aumente significativamente a
r satisfação;
t que a interação entre os seus membros
o se intensifique.
“UM POR TODOS, E TODOS POR U
M!!”

79
F
o
r
m
a
d
o Vantagens e desvantagens
r
: da Equipa
B
r VANTAGENS DA EQUIPA
u
n
o Tomada de decisão de maior risco
(difusão da responsabilidade);
L
a Maior rapidez e eficácia na
g concretização dos objetivos;
a
r Enriquecimento das decisões;
t Divisão de tarefas;
o
Criação de laços de amizade.

80
F
o
r
m
a
d
Vantagens e
desvantagens
o
r
:

B
r
DESVANTAGENS DA EQUIPA da Equipa
u
n Tomadas de decisão empobrecidas
o
(perigo das maiorias);
L Sobrevalorização do pensamento de
a
g grupo;
a Transformação do eu em nós (perda
r
t
de liberdade).
o

81
F
o
r
m
a
d TRABALHO EM EQUIPA:
o
r Não vale queimar os colegas
:

B
r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o

82
F
o
r
m
a
d TRABALHO EM EQUIPA: Não vale ser “cola” ou andar
o
r sempre “à boleia”
:

B
r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o

83
F
o
r
m
a
d TRABALHO EM EQUIPA:
o
r É proibido fazer chantagem
:

B
r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o

84
F
o
r
m
a
d TRABALHO EM EQUIPA:
o
r Cuidado com as traições!
:

B
r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o

85
F
o
r
m
a
d TRABALHO EM EQUIPA:
o
r
Cuidado com quem “parece” mas não é!
:

B
r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o

86
F
o
r
m
a
d TRABALHO EM EQUIPA:
o
r
Exercício sobre preconceitos
:

B
r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o

87
F
o
r
m
a
d
o As 10 regras para uma equipa eficaz
r
:

B
r
u 1. Fomentar a
n comunicação – é o
o
melhor meio de
L coordenar e evitar
a que pequenas
g
a discussões
r degenerem em
t grandes conflitos.
o

88
F
o
r
m
a
d
o
r
:

B
r
u 2. Encontrar um objetivo
n comum – partilhar o
o
objetivo e procurar que
L todos os esforços
a sejam encaminhados
g
a para o mesmo fim.
r
t
o

89
F
o
r
m
a
d
o As 10 regras para uma equipa eficaz
r
:

B
r
u 3. Conhecer o grupo e a
n nós próprios –
o descobrir quais são os
L pontos fortes e fracos
a de todos para
g ultrapassar as
a
r deficiências.
t
o

90
F
o
r
m
a
d
o As 10 regras para uma equipa eficaz
r
:

B
r
u
n 4. Diagnosticar antes de
o atuar – primeiro
recolher informação e
L
a depois passar à ação,
g não atuar de forma
a
r
precipitada.
t
o

91
F
o
r
m
a
d
o As 10 regras para uma equipa eficaz
r
:

B
r
u
n 5. Todos temos poder
o
num grupo –
L hierárquico, técnico,
a experiência etc..
g
a Procurar usá-lo com as
r pessoas e não sobre
t elas.
o

92
F
o
r
m
a
d
o As 10 regras para uma equipa eficaz
r
:

B
r
u
n 6. Dividir os sucessos e
o os fracassos – este
princípio faz com que
L
a se gere um sentimento
g de colaboração e
a
r
respeito mútuo.
t
o

93
F
o
r
m
a
d
o As 10 regras para uma equipa eficaz
r
:

B 7. A coordenação só se
r
u
consegue
n planificando – deve-
o se pedir opiniões a
L
todos e estabelecer
a funções, prazos e
g responsabilidades.
a
r
t
o

94
F
o
r
m
a
d
o As 10 regras para uma equipa eficaz
r
:

B
r 8. Parar para pensar nas
u coisas que funcionaram
n
o
e nas que têm de se
mudar.
L
a
g
a
r
t
o

95
F
o
r
m
a
d
o As 10 regras para uma equipa eficaz
r
:

B
r
u 9. Gerar orgulho de
n participar – uma
o
equipa precisa de uma
L identidade própria que
a a diferencie de todas
g
a as outras.
r
t
o

96
F
o
r
m
a
d
o As 10 regras para uma equipa eficaz
r
:

B
r 10.Mais vale melhorar 1%
u todos os dias do que
n
o 99% num só dia.

L
a
g
a
r
t
o

97
F
o
r
m

Atividade
a
d
o
r
:

B
r
u
n
“O Assaltante”
o

L
a
g
a
r
t
o

98
F
o
r
m
a
d
Atividade – “O
Assaltante”
o
r
:

B A solução do problema passa pela decomposição em partes da questão e


r pela atenção dada aos pormenores.
u
n
Qual a figura do assaltante, sabendo que cada uma das testemunhas
o descreve somente um pormenor com exatidão.
Isto significa que cada pessoa só diz uma coisa certa. Então:
L
a
g
a
r
t
o

99
F
o
r
m
a
d
Atividade – “O
Assaltante”
o
r
:

B
r Olhos Estatura Roupa Chapéu
u
n
o PORTEIRO Azuis Alta Gabardina Sim

L
a CAIXA Negros Baixa Gabardina Sim
g
a
SECRETÁRIA Verde Média Sobretudo Sim
r
t
o DIRETOR Cinzentos Alta Gabardina Não

100
F
o
r
m
a
d
o
Atividade – “O
Assaltante”
r
:

B Cada testemunha descreveu corretamente 1 pormenor.


r
u A cada pormenor corresponde uma testemunha, e uma só, que
n o descreveu corretamente.
o O assaltante não pode usar chapéu porque esse pormenor foi
L
descrito por 3 testemunhas e não por uma.
a O diretor acertou neste pormenor, logo não tem razão nos
g outros três.
a
r
t
o

101
F
o
r
m
a
d
o
Atividade – “O
Assaltante”
r
:

B Logo, o assaltante não era alto, nem usava gabardina, nem tinha olhos cinzentos.
r Então vestia sobretudo, logo, tudo o mais que a secretária disse estava errado.
u
n O porteiro acertou na cor dos olhos.
o O caixa acertou ao dizer que era baixo.
L
Então o assaltante era baixo, tinha olhos azuis e vestia sobretudo e não usava
a
g chapéu.
a
r
t
o

102
F
o
r
m
a
d
o
r
:

B
r  Cooperar.
u
n  Colaborar.
o  Saber escutar.
L  Respeitar os outros.
a  Integrar-se totalmente no grupo
g
a e conhecer os objetivos.
r  Servir o grupo, sem perder a
t
o
sua individualidade.
 Não ser conformista.

103
F
o
r
m
a
d
o
COMPORTAMENTOS NEGATIVOS
r NA EQUIPA
:

B Comportamento negativo – não colabora,


r não participa.
u
n
o

L
a Comportamento de fantasia – inventa
g histórias para chamar a atenção sobre si.
a
r
t
o

104
F
o
r
m
a
d
o
COMPORTAMENTOS NEGATIVOS
r NA EQUIPA
:

B Comportamento de identificação – diz sempre sim mesmo que esteja em


r desacordo.
u
n
o

L
a
g Comportamento de projeção – não assume o que faz.
a
r
t
o

105
F
o
r
m
a
d
o
COMPORTAMENTOS NEGATIVOS
r NA EQUIPA
:

B Comportamento regressivo – incapaz de


r desempenhar, adota um comportamento
u próprio de uma idade inferior, é o “bobo da
n festa”.
o

L
a Comportamento de deslocação – deslocar o
g tema para um campo onde se sente mais à
a vontade.
r
t
o
Comportamento agressivo.

106
F
o
r
m
a
d
o
A EQUIPA INEFICAZ
r
:
Perda Ausência de Falta Subgrupos
B de
r de orientação
tempo apoio
u Poder
n político
o
Membros Procedimentos Liderança
L isolados desajustados Ideias indeterminada
a desaproveitadas
g
a
r
t Indefinição
o UM de Agendas Demasiada
Z
D AU ENH
U papéis escondidas Orientação
O P para a tarefa
PR M EM
S O
DE

107
F
o
r
m
a
d
o
A EQUIPA EFICAZ
r
:
Processos Definição Criatividade
B Energia e
eficazes clara de
r entusiasmo
papéis
u
n
o Planeamento
Boa
L Aprendizagem comunicação
Focalização
a contínua
g Clima de
a abertura
r
t
o UM Decisão Feedback
Z O H
DU AD EN Coesão grupal do
RO V P desempenho
P ELE EM
ES O
D

108
F
o
r
m
a
d TRABALHO EM EQUIPA
o
r E COMUNICAÇÃO
:

B 1. As seis palavras mais importantes:


r “ADMITO QUE O ERRO FOI MEU”
u 2. As cinco palavras mais importantes:
n “VOCÊ FEZ UM BOM TRABALHO”
o
3. As quatro palavras mais importantes:
L
“QUAL A SUA OPINIÃO?”
a 4. As três palavras mais importantes:
g “FAÇA O FAVOR”
a 5. As duas palavras mais importantes:
r “MUITO OBRIGADO”
t 6. A palavra mais importante:
o NÓS
7. A palavra menos importante:
EU

109
F
o
r
m
a
d
o
r
UMA HISTÓRIA
:

B
Numa quinta vivia um grupo de animais que se davam muito bem! Um dia, o rato, olhando pelo buraco na
r
parede, vê o caseiro e a sua esposa a abrir um pacote. Pensou logo no tipo de comida que poderia haver ali. Ao
u descobrir que era uma ratoeira ficou aterrorizado. Correu ao pátio da quinta advertindo todos:
n - Há uma ratoeira na casa, uma ratoeira na casa!
o A galinha, então, disse:
-Desculpe-me Sr. Rato, eu entendo que isso seja um grande problema para si, mas não me incomoda.
L -O rato foi até o porco e disse-lhe:
a -Há uma ratoeira na casa, uma ratoeira!
g - Desculpe-me Sr. Rato, disse o porco, mas não há nada que eu possa fazer, a não ser rezar. Fique tranquilo que o
a senhor será lembrado nas minhas preces.
r
t .
o

110
F
o
r
m
a
d
o
r
UMA HISTÓRIA
:

B O rato dirigiu-se então à vaca. Ela disse-lhe:


r -O quê Sr. Rato? Uma ratoeira? Por acaso estou em perigo? Acho que não!
u Então o rato voltou para a casa, cabisbaixo e abatido, para encarar a ratoeira do caseiro.
n Naquela noite ouviu-se um barulho, como o de uma ratoeira a apanhar a sua vítima. A mulher do caseiro correu
o para ver o que tinha caído na ratoeira. No escuro, ela não viu que a ratoeira tinha prendido a cauda de uma
cobra venenosa. E a cobra picou a mulher… O caseiro levou-a imediatamente ao hospital. Ela voltou com febre.
L Todos sabem que para alimentar alguém com febre, nada melhor que uma canja de galinha.
a O caseiro pegou no seu cutelo e foi providenciar o ingrediente principal.
g
a
r
t
o

111
F
o
r
m
a
d
o
r
UMA HISTÓRIA
:

B
r Como a doença da mulher continuava, os amigos e vizinhos vieram visitá-la. Para
u alimentá-los o caseiro matou o porco.
n
A mulher não melhorou e acabou por morrer. Muita gente veio para o funeral.
o
O caseiro então sacrificou a vaca, para alimentar todos os visitantes.
L
a Moral da história:
g Na próxima vez que acreditar que o problema não lhe diz respeito, lembre-se que,
a quando há uma ratoeira na casa, toda a quinta corre perigo.
r
t O problema de um é problema de todos quando trabalhamos em equipa!
o http://paulobarretoi9consultoria.blogspot.pt

112
F
o
r
m

Atividade
a
d
o
r
:

B Em grupo:
r 1.Elabore uma definição de comunicação.
u
n 2.O estudo da comunicação é importante? Porquê?
o

L
a
g
a
r
t
o

113
“60% dos problemas interativos são consequência de uma má
comunicação.”
Peter Drucker

“As palavras são como as folhas. Quando abundam existe pouco fruto en
tre elas.”
Alexander Poper
in O. Fachada, 2006
 Comunicar é trocar ideias,
sentimentos, experiências
entre pessoas.
 É um processo interativo e
pluridimensional.
 Enviar/receber, transmitir, Para Comunicar:
contagiar, participar, unir, dar É necessário ouvir, falar, emitir e
receber mensagens, sejam elas
a conhecer/compreender, verbais ou não verbais.
tornar comum.
F
o
r
m
a
d
o
r
:
Comunicação
B
r
u •A importância do estudo da comunicação:
n
•O modo como nos relacionamos com os outros, a maior ou menor eficácia no relacionamento,
o
depende do nosso poder e da nossa habilidade na comunicação.
L
a
g •Grande parte do tempo da maioria das pessoas (75% do tempo, em média) é passado a
a
r relacionar-se com outras pessoas.
t
o

116
F
o
r
m
a
d

Comunicação
o
r
:

B
r
u •A importância do estudo da comunicação:
n •A palavra comunicar provém do latim “comunicare” que significa “por em comum”, “entrar em
o
relação com”.
L
a
g •Comunicar é, pois, trocar ideias, sentimentos e experiências entre pessoas que conhecem o
a significado daquilo que se diz e do que se faz.
r
t
o

117
F
o
r
m
a
d

Comunicação
o
r
:

B •A importância do estudo da comunicação:


r
u •Comunicar é diferente de informar. Informar é um processo unilateral.
n •Comunicar é um processo interativo e pluridirecional.
o

L
a
g A comunicação faz-se em
a múltiplas situações e é
r fundamental para o
t
o desenvolvimento individual
e social.

118
F
o
r
m

Comunicar é:
a
d
o
r
:

B
r
u
n
o
• A comunicação é o processo de transmitir uma
informação de um indivíduo para outro e conseguir que
L
a ambos se entendam.
g • Os processos de comunicação são essenciais ao homem.
a
r Permitem e são o principal veículo na vida em sociedade,
t
o de trocas constantes, de compromissos e negociações
entre as pessoas.

119
1. Informar – facilitar aprendizagens;

2. Motivar e Persuadir – ajustar atitudes;

3. Educar – herança social e cultural;

4. Socializar – interação e integração;

5. Distrair – lúdico e prazer;

6. Expressar – sentimentos e emoções.


F
o
r
m

Comunicação
a
d
o
r
:

B
r Atividade: “Telefone Quebrado”
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o

121
F
o
r
m
a
d
o
História:
r
:

B
r A Joana estava à espera do autocarro quando ouviu um grande estrondo, tendo imaginado que fosse um
u
acidente.
n
o Saiu da paragem e deslocou-se para o local do acidente e percebeu que o carro de uma rapariga loira tinha
batido num Mercedes de um senhor muito bem vestido, com cara de executivo ou empresário de uma
L
a multinacional.
g
O mais engraçado é que nenhum dos dois motoristas estava mais furioso que o passageiro do autocarro
a
r que seguia atrás e que, angustiado pelo atraso pedia a todos para desimpedirem a estrada.
t
O congestionamento foi crescendo e juntou-se muita gente para ver o acidente; uns, dizendo que a culpa
o
era do senhor bem vestido, outros da rapariga loira. Mas, de repente, passou no local a Teresa, amiga do
Paulo que lhe ofereceu boleia e o afastou daquele local.

122
Canal

Emissor Mensagem Recetor

Código

Feedback
Contexto
EMISSOR
O que emite ou transmite a
mensagem;

RECEPTOR

Aquele a quem se dirige a


MENSAGEM
mensagem;
O conteúdo da
comunicação;
1 2 3
CONTEXTO
= 4 5 6
7 8 9
R SE KR

* 0 #

O conjunto das variáveis que


rodeiam e influenciam a
CANAL situação de comunicação;

Todo o suporte que CÓDIGO


serve de veículo à O conjunto de elementos
mensagem; com significado, aceites pelo
emissor e recetor;
FEEDBACK

(Retorno)
A resposta do recetor à
mensagem enviada pelo
emissor.
F
o
r
m
a
d
o Processo de comunicação:
r
:

B
r Feedback
u
n O Feedback funciona como um sistema de verificação ou correção
o do desempenho de um indivíduo:
L - Assegura a não existência de “falsas” perceções
a
- Corrige erros de interpretação
g
a - Evita distorções
r
t
o

127
F
o
r
m
a
d
o Processo de comunicação:
r
:

B
r
u Vantagens do Feedback Vantagens do Feedback
n do ponto de vista do Emissor do ponto de vista do recetor
o
- Perceção dos obstáculos à - Aumento da segurança.
L -
comunicação Intensidade da confiança.
a
- Conhecimento da - Reforço da comunicação.
g
personalidade e das - Maior facilidade na
a
r capacidades do recetor. continuação da comunicação
t - Adaptação da mensagem.
o - Sensibilidade aos sinais
verbais e não verbais do
feedback.

128
F
o
r
m

Tipos de Comunicação:
a
d
o
r
:

B
r
u Verbal Não-verbal
n
o

L
a
g
a
r
t
o

129
F
o
r
m

Tipos de Comunicação
a
d
o
r
:

B
r
u Aplica-se quando se utiliza a palavra –
n
o linguagem oral ou escrita;

L Verbal  Está presente quando lemos;


a
g Quando falamos com alguém;
a
r
Quando escrevemos;
t
o
Forma de comunicação mais presente no
nosso quotidiano.

130
F
o
r
m

Tipos de Comunicação
a
d
o
r
:

B
r
u Transmite muitas das nossas emoções e sentimentos;
n Não
o Verbal  Certifica-nos das intenções da pessoa que fala;
L  Pode não ser consciente, nem mesmo intencional;
a
g  Aplica-se quando se utilizam:
a  Gestos
r
 Postura
t
 Expressões Faciais
o
 Vestuário e adornos
 Silêncio

131
F
o
r
m

Comunicação:
a
d
o
r
:

B
r A comunicação não verbal é importante porque:
u
n
Tende a ser mais autêntica do que a verbal, dada a sua
o

L diversidade e riqueza.
a
g É mais difícil de controlar.
a
r As emoções, os sentimentos e os pensamentos deixam-se
t
o transparecer mais facilmente.

132
F
o
r
m

Comunicação:
a
d
o
r
:

B
r Assim, os comportamentos de alguém perante outra pessoa, a
u
todos os níveis (gestos, ritmo das palavras, olhar, silêncios, etc),
n
o vão integrar a mensagem verbal que o recetor recebe,
influenciando o que ele interpreta.
L
a
g
a
r
t
o

133
F
o
r
m

Comunicação:
a
d
o
r
:

B
r
u
 É pois muito importante apresentar uma
n postura corporal correta, gestos adequados e
o
utilizar a voz para realçar a comunicação não
L verbal e revelar segurança.
a
g
a
r
 Todavia, a comunicação verbal é essencial
t para conhecer as expectativas e necessidades
o
dos clientes/pessoas e transmitir-lhes
informações claras e objetivas.

134
F
o
r
m

Comunicação:
a
d
o
r
:

B
r Mensagens Verbais e Não verbais
u
Quando se transmite uma mensagem o que
n
mais contribui para a sua boa compreensão?
o

? ?
a
Palavras?
g
a
r
Enfase e tom de voz?

?
t
o Comunicação não verbal?

135
F
o
r
m

Comunicação:
a
d
o
r
:

B Mensagens Verbais e Não verbais


r
u
n
o

L 33%
17%
a Enfase e Palavras
g tom de voz
a
r
t
o
50%
Linguagem
Não Verbal

136
F
o
r
m
a
d
o
r Barreiras gerais do processo de
:
comunicação
B
r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o

137
F
o
r
m
a
d
o
r Barreiras gerais do processo de
:
comunicação
B
r  Com frequência, a comunicação processa-se deficientemente ou não se
u
n realiza.
o

L  Por vezes atribuímos significados bastante diferentes daqueles que


a
g pretendíamos transmitir.
a
r
t Ouvimos o que o outro não disse ou os outros percebem o que não
o
dizemos.

138
F
o
r
m
a
d
o
Barreiras gerais do processo de
r
Barreiras Internas
:
comunicação
B
r Barreiras internas: são os obstáculos que se referem, quer ao emissor
u quer ao recetor.
n
o

L
 Linguagem – a linguagem utilizada por quem está a transmitir pode não
a
ser percebida por quem está a ouvir;
g
a
r
t  Diferença entre comunicação verbal e não verbal – se o conteúdo da
o
mensagem e a sua forma forem diferentes, a mensagem fica confusa;

139
F
o
r
m
a
d
o
Barreiras gerais do processo de
r
Barreiras Internas
:
comunicação
B
r  Expectativas – se tivermos à partida uma imagem e expectativas pré-definidas
u
n podem implicar uma má comunicação;
o
 Disponibilidade de quem está a ouvir – este pode não estar atento e
L
a disponível para receber a mensagem;
g
a  Ambiguidade da mensagem – mensagens pouco claras podem ser
r
t percebidas de diferentes formas;
o

140
F
o
r
m
a
d
o
Barreiras gerais do processo de
r
Barreiras Internas
:
comunicação
B
r
u
 Problemas da nossa personalidade que nos façam ter medo de falar de
n
o determinado assunto ou falar com determinada pessoa – quando tememos
L alguém porque a nossa experiência anterior com esse alguém se apresentou
a
g negativa evitamos enfrentá-lo ou tendemos a interpretar a mensagem ou pedido
a de comunicação como perigosa para nós, logo evitamos falar sobre esse
r
t assunto;
o

141
F
o
r
m
a
d
o
Barreiras gerais do processo de
r
Barreiras Internas
:
comunicação
B
r
u
n  Referir ideias ou evocar sentimentos não adaptados ao objetivo da
o comunicação – quando pretendemos comunicar algo não devemos falar de
L assuntos que pouco ou nada têm a ver com esse objetivo ou expressar
a
g sentimentos que não se ajustam à situação;
a
r
t
o

142
F
o
r
m
a
d
o
Barreiras gerais do processo de
r
Barreiras Internas
:
comunicação
B
r
u Os valores e as crenças das pessoas assim como a sua visão do mundo –
n
o nem todos pensam do mesmo modo acerca do mesmo assunto.

L Cada um tem os seus próprios valores e crenças que foram adquiridos ao longo
a
g da sua evolução ou comunicados pelos outros.
a
r Logo, quando duas pessoas com crenças e valores diferentes pretendem
t
o comunicar, dessa comunicação poderá surgir uma discussão improdutiva;

143
F
o
r
m
a
d
o
r Barreiras gerais do processo de
Barreiras Internas
:
comunicação
B
r Papeis sociais desempenhados – o facto de se saber que determinada
u
n pessoa tem um elevado estatuto social, poderá inibir a comunicação. Por outro
o lado, se somos abordados por um pedinte não comunicamos de imediato;
L
a  Estado de cansaço ou doença – um indivíduo que está cansado ou doente
g tem dificuldade em comunicar quer como recetor, quer como emissor.
a
r
t
o

144
F
o
r
m
a
d
o
r
: Barreiras Externas
B
r
Barreiras externas: Referem-se ao contexto onde decorre a comunicação.
u
n
o Exemplos:

L • Ruído
a • Distância
g
a • Temperatura
r
t
• Iluminação
o • Separadores

145
F
o
r
m
a
d
o
r
:

B
r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o

146
F
o
r
m
a
d
o
Pai, mãe, este é o meu novo namorado!
r Mais conhecido
: por “Homem Metal”.

B
r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o

147
F
o
r
m
a
d
o Já tens o
relatório
r pronto?
: Ai! O meu
pescoço!!

B
r
u
n
o

L
a
g
a
r Dá
-
dez me m
t Ai! minu ais
cos As mi tos.
o tas nha
!! s

148
F
o
r
m
a
d
o
Nem morto.
r Viva antes
: Viva EU! EU!

B
r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o

149
F
o
r
m
a
d
o
r
:

B
r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o

150
F
o
r
m

Em suma…
a
d
o
r
:

B
r Diferentes percepções
u
n  
o

L Diferentes interpretações da
a realidade
g
a
r
t Diferentes
o comportamentos

151
F
o
r
m
a
d
o
r
: Escuta Ativa/ Dinâmica
B
r Escuta ativa é um procedimento
u
n mediante o qual realizamos um
o
esforço para nos centrarmos no
L que a outra pessoa nos quer dizer;
a
g é uma técnica que utilizamos para
a descobrir o que preocupa as
r
t pessoas e encontrar
o
oportunidades para satisfazê-las.

152
F
o
r
m
a
d A chave para essa escuta ativa ou eficaz é a vontade e a capacidade de escutar a
o
r mensagem inteira (verbal e não-verbal), e responder apropriadamente ao conteúdo e
:
à intenção da mensagem.
B
r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o

153
F
o
r
m
a
d
o
r Princípios de escuta ativa:
:

B
r Saber deixar falar;
u Ser empático com o outro;
n
o Centrar-se no que é dito;
Manter os canais abertos;
L
a Não interromper o outro;
g
a Controlar as emoções pessoais;
r Resistir ao efeito de halo - consiste em deixar que uma característica da pessoa
t
o encubra todas as demais, influenciando a sua avaliação. É o chamado julgamento à
primeira vista ou erro de primeira impressão;

154
F
o
r
m
a
d
o
r
:
Princípios de escuta ativa:
B
r  Demonstrar interesse e concentração no que diz o outro.
u
n  Mostrar interesse genuíno na pessoa e nas suas ideias.
o
 Afastar o desconforto usualmente gerado pelos silêncios.
L  Colocar questões assertivas e pertinentes.
a
g  Prestar atenção à ideia que está a ser transmitida.
a  Focalizar a atenção do outro.
r
t  Quando pertinente, tirar notas.
o

155
“Não existe maior injustiça que tratar

pessoas diferentes como iguais”

Formador: Bruno Lagarto

156
F
o
r
m
a

Diferenças Individuais
d
o
r
:

B
r
u Diferentes percepções
n  
o

L
a Diferentes interpretações da
g realidade
a
r
t
o
Diferentes comportamentos

157
F
o
r
m
a

Conclusões Finais
d
o
r
:

B
r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o

158
F
o
r
m
a

CONCLUSÕES FINAIS
d
o
r
:

B
r Dizem que o bom chefe de equipa é aquele que
u
n consegue obter o máximo dos seus membros.
o

L No entanto, dirigir uma equipa nem sempre é um


a
g mar de rosas, até porque o fator humano tem um peso
a
r determinante dentro da mesma.
t
o

159
CONCLUSÕES FINAIS

Para uma boa gestão de equipas é


fundamental ter consciência das
características particulares de cada
elemento da equipa.

Formador: Bruno Lagarto

160
CONCLUSÕES FINAIS
Somente assim será possível aproveitar
ao máximo as potencialidades de cada
elemento e/ou colmatar as suas
dificuldades.

Formador: Bruno Lagarto

161
F
or
m
a
d

DIFERENTES
or

Br

PERFIS
u
n
o

COMUNICACIONAI
L
a
g

S
ar
o

162
F
o
r
m
a
d
o
r
Diferentes perfis
:

B
comunicacionais:
r
u
Agressivo
n
o Passivo

L Manipulador
a Assertivo
g
a
r
t
o

163
F
o
r
m
a
d
o
r
: A agressividade
B
r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o Agressividade gera agressividade

164
F
o
r
m
a
d
o

O estilo agressivo
r
:

B
r
A pessoa que, com frequência, utiliza o estilo agressivo para comunicar:
u
n Age como se fosse intocável e não cometesse erros;
o
Tem uma grande necessidade de se mostrar superior aos outros e, por isso, é excessivamente
L crítica e reivindicativa;
a
g
a
r
t
o

165
F
o
r
m
a
d
o
r
: O estilo agressivo
B
r
u
Atribui sempre aos outros o que de mau ou desagradável acontece;
n
o Tenta sempre ganhar e dominar ainda que para isso tenha que humilhar ou agredir (física ou

L psicologicamente);
a Ignora e desvaloriza sistematicamente o que os outros dizem ou fazem
g
a
r
t
o

166
F
o
r
m
a
d
o

Sinais do agressivo
r
:

B Fala alto e interrompe;


r Não ouve com atenção o que os outros exprimem;
u
É sarcástico;
n
o Tem explosões emocionais;
É hostil e não coopera;
L
Utiliza demasiado a palavra “EU”;
a
g Não olha diretamente para o interlocutor;
a Manifesta um sorriso irónico e expressões faciais de desprezo ou de desaprovação
r
t
o

167
F
o
r
m
a
d
o

Sinais do agressivo
r
:

B
r Alibis:
u “Neste mundo é preciso o homem saber impor-se”.
“Prefiro ser lobo a ser cordeiro”.
n
“As pessoas gostam de ser guiadas por um temperamento forte”.
o
“Se não me defendesse seria devorado”.
“Os outros são uns imbecis”.
L “Só os fracos e os hipersensíveis é que se podem sentir agredidos”.
a
g
a
r
t
o

168
F
o
r
m
a

Consequências do comportamento
d
o
r
:
agressivo
B
r
u
n O agressivo desgasta psicologicamente as pessoas que o rodeiam;
o
Ao tentar desvalorizar o que os outros dizem ou fazem, não favorece o estabelecimento de
L
relações interpessoais saudáveis e sinceras;
a
g
a
r
t
o

169
F
o
r
m
a
d
o Causas geradoras do
comportamento agressivo
r
:

B
r A agressividade tende a resultar de:
u Sentimentos de vulnerabilidade e de medo e falta de autoconfiança;
n
o Incapacidade de lidar com a frustração;
Desejo de vingança;
L
a Reação a uma situação geradora de stress;
g
a Reação pontual a uma passividade constante. Neste caso, o comportamento agressivo
r manifesta-se quando a pessoa, passado algum tempo, está de “saco cheio”.
t
o

170
F
o
r
m
a
d
o
r
:

B
r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o

171
F
o
r
m
a
d
o
r
:
A passividade
B
r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o
Passividade gera passividade

172
F
o
r
m
a
d
o

O estilo passivo
r
:

B
r
u
n A pessoa que adota um estilo passivo:
o
Tem dificuldade em defender os seus interesses e em dizer o que pensa ou sente;
L Tem muita dificuldade em dizer não, quando lhe pedem alguma coisa;
a
g Não sendo capaz de alcançar os seus objetivos, acaba por ficar com sentimentos de culpa;
a
Sente-se incompreendido e diminuído face aos outros, acha que o que diz não tem interesse;
r
t
o

173
F
o
r
m
a
d
o
r
: O ESTILO PASSIVO
B
r
u
n Quando lhe é colocado um desafio, desiste facilmente perante os obstáculos;
o Em vez de se afirmar, afasta-se (fuga passiva) ou submete-se sem agir;
L É tímido e silencioso.
a
Raramente está em desacordo e evita o conflito a todo o custo;
g
a
r
t
o

174
F
o
r
m
a
d
o
r
: Sinais do passivo
B
r
u
n Fala pouco;
o Rói as unhas;

L Exprime um riso nervoso e uma voz trémula;


a Mexe frequentemente os pés;
g
Está frequentemente ansioso;
a
r Insónias
t
o

175
F
o
r
m
a
d
o
r
Consequências do comportamento
:
de fuga ou passividade
B
r
u
n Dada a dificuldade em se afirmar, os outros não chegam a ter um real conhecimento dos seus
o interesses e necessidades, o que prejudica a comunicação com os demais;
L Porque não diz aquilo que pensa, quando se sente injustiçado, vai guardando sentimentos de
a
ressentimento e rancor, o que não facilita em nada a comunicação.
g
a
r
t
o

176
F
o
r
m
a

Causas geradoras do
d
o
r

comportamento passivo
:

B
r
u
n Educação severa com um número elevado de frustrações;
o
Baixo autoconceito e baixa autoestima;
L
Falsa representação da realidade e má interpretação das relações de poder.
a
g Imagina os outros com mais poder do que na realidade têm.
a
r
t
o

177
F
o
r
m
a
d
o
r
:

B
r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o

178
F
o
r
m
a
d
o
r
:
Manipulação
B
r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o Manipulação gera manipulação

179
F
o
r
m
a
d

O estilo manipulador
o
r
:

B
r
u
n A pessoa que adota um estilo manipulador:
o Não enfrenta as situações de forma direta, preferindo fazer interpretações pessoais;

L Assume-se frequentemente como uma pessoa indispensável, embora não assuma frontalmente
a as suas responsabilidades;
g
a Prefere atingir os seus objetivos, agindo por interpostas pessoas.
r Os seus propósitos raramente são expostos com clareza e frontalidade.
t
o Utiliza a simulação, nega factos e inventa histórias;

180
F
o
r
m
a
d

O estilo manipulador
o
r
:

B
r Não se opõe claramente aquilo que não lhe agrada, prefere utilizar o humor, a ironia e a
u caricatura para desvalorizar os outros;
n
o

L
a
g
a
r
t
o

181
F
o
r
m
a
d
o
r
: O estilo manipulador
B
r
u Assume muitas vezes o papel de vítima, fazendo chantagem emocional para atingir os seus
n objetivos;
o
É hábil em criar conflitos, manipulando a informação. Fala por meias palavras e introduz
L
rumores do “diz-que-disse”.
a
g
a
r
t
o

182
F
o
r
m

Sinais do manipulador
a
d
o
r
:

B
r
u
n Emprega frequentemente o “nós” em vez do “eu” (“falemos francamente”, “confiemos um no
o
outro”);
L Oferece os seus talentos na presença de públicos difíceis;
a
g Apresenta-se sempre cheio de boas intenções;
a Apresenta-se quase sempre como um útil intermediário
r
t
o

183
F
o
r
m
a
d
o
r
Consequências do comportamento
:

B
manipulador:
r
u
Ao não se envolver diretamente nos acontecimentos e ao descartar-se das responsabilidades,
n
o cria barreiras à comunicação interpessoal;

L O manipulador perde a sua credibilidade à medida que os seus “truques” vão sendo
a
descobertos;
g
a
r
t
o

184
F
o
r
m
a

Causas geradoras
d
o
r

da manipulação
:

B
r
u
Acreditar que não se pode confiar nos outros e de que o comportamento indireto é mais
n
o eficaz do que o comportamento face a face, direto e franco;

L Ter aprendido, através da educação, que a manipulação era a única forma de se atingirem os
a objetivos.
g
a
r
t
o

185
F
o
r
m
a
d
o
r
:

B
r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o

186
F
o
r
m
a
d
o
r
:
O auto - afirmativo
B
r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o
Assertividade gera Assertividade

187
F
o
r
m
a
d

O estilo assertivo
o
r
:

B
r
u Entende-se por assertividade a capacidade de se afirmar por palavras e por atos o que se
n pensa, o que se quer e o que se sente, com calma e sem agressividade, dando, ao mesmo tempo,
o
espaço ao outro para afirmar aquilo que pensa, o que quer e o que sente.
L
Assim, a pessoa que utiliza o estilo assertivo (autoafirmativo) para comunicar:
a
g
a
r
t
o

188
F
o
r
m
a
d
o
r
: O estilo assertivo
B
r
u É capaz de exprimir, de uma forma aberta e franca, as suas ideias, os seus interesses e os seus
n sentimentos;
o

L
a
g
a
r
t
o

189
F
o
r
m
a
d
o
r
: O estilo assertivo
B
r
u
n É verdadeiro consigo mesmo e com os outros. Não dissimula os seus sentimentos, sendo
o
coerente entre aquilo que pensa e aquilo que diz e entre aquilo que diz e aquilo que faz;
L A relação que estabelece com os outros baseia-se na confiança e na lealdade e não na
a
g ameaça, no domínio ou na chantagem;
a
r
t
o

190
F
o
r
m

Ser assertivo implica


a
d
o
r
:

B
r
u
n
o Pensar assertivamente - ter consciência dos seus sentimentos, desejos e opiniões.
Sentir assertivamente - possuir confiança em si próprio.
L
a
g
a
r
t
o

191
F
o
r
m
a
d
o

Ser assertivo implica


r
:

B
r
u
n Comportar-se assertivamente - exercer o direito de exprimir aquilo que se pensa, aquilo que se
o sente e aquilo que se quer, respeitando o direito dos outros de se exprimirem de igual modo.
L
a
g
a
r
t
o

192
F
o
r
m
a
d
o
r
: Consequências da assertividade
B
r
u
n Ao utilizar uma expressão congruente, direta, transparente, na qual os objetivos visados
o
surgem com clareza e os sentimentos manifestados são autênticos, esta atitude tem
L probabilidades de suscitar nos outros uma atitude semelhante, favorecendo assim uma boa
a
g comunicação.
a
r
t
o

193
F
o
r
m
a
d
Ser assertivo em situações
o
r difíceis
:

B
r
u
n Ser assertivo não significa impormos aos outros as nossas opiniões. Significa, sim, dar aos
o
outros a oportunidade de, igualmente, exercerem os seus direitos. Por exemplo, o direito de
L terminarem o que têm para dizer, sem serem interrompidos.
a
g
a
r
t
o

194
F
o
r
m
a
d
o
r
:
Ser assertivo em situações difíceis
B
r
u A eficácia da comunicação passa, sobretudo, por um comportamento assertivo, ou seja, um
n
o comportamento firme, calmo e tranquilizador que ajude a controlar a situação e a estabelecer

L relações de confiança.
a
g
a
r
t
o

195
F
o
r
m
a
d
o
r
:

B
r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o

196
F
o
r
m
a
d
o
r
: ESTILO PASSIVO ESTILO AGRESSIVO ESTILO ASSERTIVO

B Cabeça baixa Queixo levantado Cabeça erguida


r
u
n Gestos contraídos Gestos tensos Gestos desinibidos
o

L Olhar tímido Olhar frio e hostil Olhar frontal e caloroso


a
g Sorriso nervoso Sorriso irónico e trocista Sorriso franco e aberto
a
r
Volume de voz
t Volume de voz baixo Volume de voz alto
moderado
o
Tom inseguro Tom arrogante Tom calmo e firme

197
F
or
m
a
d
or

Br
u
n
o
L
a
g
ar
o
COMUNICAÇÃO
ASSERTIVA

198
Comportamento Assertivo
“Um conjunto de atitudes e comportamentos que permitem ao indivíduo afirmar-se
social e profissionalmente sem violar
os direitos dos outros.”

Odete Fachada, 2006

199
F
o
r
m

A assertividade é necessária em
a
d
o

certas situações…
r
:

B
r
u
é preciso dizer algo desagradável;
n se tem de pedir algo que não é habitual, e a resposta
o
provavelmente é negativa;
L
a
é preciso dizer “não” àquilo que as pessoas pedem, com risco de
g se ser desagradável;
a
r em presença de críticas;
t se tem queixas contra alguém;
o
se tem de reagir a uma manipulação;
em face de situações de humilhação.

200
F
o
r
m
a
d Manter com os outros
o
Não permitir Ser verdadeiro, ser
r relações assentes mais que lhe ponham eu-mesmo, não
: na confiança recíproca “o pé em cima”. dissimular os
do que nas relações sentimentos.
B
r
calculistas ou de
u dominação.
n
o Estar à vontade Como assumir Controlar a
na relação a atitude assertiva situação.
L
a face-a-face.
g
a
r Procurar os compromissos Fazer jogo claro,
t realistas em caso de negociar na base
o desacordo; negociar de objetivos
mais na base do precisos e claramente
interesse mútuo do que fixados.
na ameaça.

201
F
o
r
m

No relacionamento com os outros…


a
d
o
r
:

B
r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o

202
Formador: Bruno Lagarto

203
 Aumenta o respeito por nós próprios;
 Reduz a noção de insegurança e vulnerabilidade;
 Aumenta a autoconfiança no relacionamento com os outros;
 Diminui a necessidade de aprovação;
 Permite:
- maior proximidade entre pessoas;
- maior satisfação na comunicação das emoções.

É possível que se goste mais de uma pessoa quando ela


age assertivamente???
 Autoestima – aceitação das nossas características;
 Determinação – força de vontade de levar a cabo os
nossos objetivos;
 Empatia – colocar-se no lugar do outro;
 Adaptabilidade – adaptação ao interlocutor;
 Autocontrolo – gestão emocional;
 Tolerância à frustração – capacidade de gerir
conflitos e tensões;
 Sociabilidade – prazer em comunicar e em relacionar-
se com os outros;
F
o
r
m
a
d
o
r
Porque temos dificuldade em comunicar de
:
forma assertiva?
B
r
u
n
o

L
a
O comportamento assertivo é
g aprendido!
a
r
t
o

206
A FAZER… A NÃO FAZER…
 Dizer “não” de forma educada e  Dizer “não posso” ou “não sou capaz
com firmeza; de”;
 Exprimir os sentimentos  Despersonalizar os sentimentos ou
honestamente (ex.: estou zangado); responsabilidades (ex.: isso é
 Ser realista, respeitoso e honesto encantador);
(ex.: obrigado por perguntar, eu  Exagerar, minimizar ou ser sarcástico
prefiro que não se fume no meu (ex.: nunca entrega os relatórios a
carro); tempo);
 Expressar as preferências e as  Ceder a ser sociável e concordar
prioridades (ex.: eu não sugiro mas contra a vontade (ex.: eu não me
preferia evitar…). importo, o que os outros quiserem
está bem para mim).
F
o
r
m

Atividade
a
d
o
r
:

B
r
u
n
Texto: “Direitos e regras da assertividade”
o

L
a
g
a
r
t
o

208
1. Use “enunciados Eu” em vez de “enunciados Tu”
2. Utilize factos em vez de juízos ou exageros
3. Exprima pensamentos, sentimentos e opiniões
assumindo a sua responsabilidade
4. Use pedidos ou ordens claras e diretas quando quiser
que os outros façam qualquer coisa, em vez de insinuar,
ser indireto ou fazer suposições.
1. “Tu estás sempre a interromper as minhas histórias!”
2. “Tu envergonhaste-me quando disseste aquilo diante de
toda a gente.
3. “Este trabalho está uma porcaria”.
4. “Se não mudas de atitude vais ter grandes problemas.”
5. “Ele irrita-me!”
6. “Não acha que deveríamos deixar isto por agora?”
7. “Vai ter que tirar cópias deste documento!”
1. Use “enunciados Eu” em vez de “enunciados Tu”
“Tu estás sempre a interromper as minhas histórias!”
(agressivo)

“Eu gostava de contar a história sem ser interrompido.”


(assertivo)

“Tu envergonhaste-me quando disseste aquilo diante de


toda a gente. (agressivo)

“Eu senti-me envergonhado quando disseste aquilo diante


daquela gente toda”. (assertivo)
2. Utilize factos em vez de juízos ou exageros

“Este trabalho está uma porcaria”. (agressivo)


“A pontuação do teu relatório precisa de ser trabalhada. Além
disso os títulos estão espaçados de forma inconsistente.”
(assertivo)

“Se não mudas de atitude vais ter grandes problemas.”


(agressivo)

“Se continuas a chegar depois das 8h, terei que te dispensar


dois dias sem pagamento.” (assertivo)
3. Exprima pensamentos, sentimentos e opiniões
assumindo a sua responsabilidade

“Ele irrita-me!” (agressivo - nega responsabilidade pelos


sentimentos)
“Irrito-me quando ele não cumpre as suas promessas!” (assertivo -
responsável pelos sentimentos)

“Não acha que deveríamos deixar isto por agora?” (Passivo -


nega responsabilidade)

“Acho que se arrumássemos esta questão dar-nos-ia tempo para


reunir mais dados”. (assertivo - responsável pelo pensamento)
“Uma vez que não temos todos os dados necessários….”
4. Use pedidos ou ordens claras e diretas quando quiser
que os outros façam qualquer coisa, em vez de insinuar,
ser indireto ou fazer suposições.

“Vai ter que tirar cópias deste documento!” ( agressivo -


indireto )

“Por favor, faz cinco cópias deste documento para a minha


reunião das 18h! (assertivo - direto)
F
o
r
m
a
d
o
r
:
TÉCNICA DE AUTO-AFIRMAÇÃO(Bower, 1976)
B
r
Pressupõe a negociação com base no entendimento:
u D - DESCREVE O Senhor A descreve ao Senhor B o seu
n comportamento (do Senhor B) de uma forma
o tão precisa e objetiva quanto possível.
L E - EXPRESSA O Senhor A transmite ao Senhor B o que
a pensa e sente, em relação ao seu
g comportamento, sentimentos, preocupações e
a desacordos.
r E / P - ESPECIFICA / PROPOSTA O Senhor A propõe ao Senhor B uma forma
t realista de modificar o seu comportamento.
o
C / E – CONSEQUÊNCIA / EFEITO O Senhor A tenta interessar o Senhor B pela
solução proposta, indicando-lhe as possíveis
consequências benéficas da nova atitude que
lhe é proposta.

215
F
o
r
m

ATIVIDADE
a
d
o
r
:

B
r
u
n
“Técnica D.E.P.E.”
o

L
a
g
a
r
t
o

216
F
o
r
m

Atividade
a
d
o
r
:

B
r
u
n
“Avalie a sua assertividade”
o

L
a
g
a
r
t
o

217
F
o
r
m

Inteligência emocional
a
d
o
r
:

B
r
Uma teoria revolucionária que redefine os conceitos de inteligência.
u Inteligência é emoção. QI não é destino. O livro Inteligência
n Emocional, de Daniel Goleman revela que a nossa visão sobre este
o assunto ainda é muito estreita.
L Ao contrário do saber científico, que sempre predominou nos círculos
a intelectuais e bancos de escolas, Daniel Goleman revoluciona
g conceitos mostrando que o QI de uma pessoa não é garantia de
a
r
sucesso e felicidade.
t
o

218
F
o
r
m

Inteligência emocional
a
d
o
r
:

B
r
Através de pesquisas cerebrais e comportamentais, Daniel Goleman, mostra
u porque pessoas de QI alto fracassam e outras, cujo quociente é mais modesto,
n apresentam uma trajetória de vida de sucesso.
o Isto sucede porque o QI quociente de inteligência (determina 10 a 20% do
L caminho rumo ao sucesso), enquanto que os fatores de motivaçao, auto-controlo,
a empatia (coeficiente emocional) , contribuem, para 80 a 90% do sucesso.
g
a
r
t
o

219
F
o
r
m

Inteligência emocional
a
d
o
r
:

B
r
Segundo Goleman, não se trata de afirmar que a inteligência, medida pelos testes
u de QI, não seja importante...
n
o Mas sim, de mostrar que, para alcançar o sucesso, o Qi não tem tanta relevância,
L como fomos levados a crer durante tanto tempo.
a Para ele não resta qualquer dúvida…ter autocontrolo e empatia é muito mais
g importante, do que ter a capacidade de resolver uma difícil equação matemática.
a
r
t
o

220
F
o
r
m
a
d
o
r
:

B
r “Qualquer um pode zangar-se – isso é fácil. Mas zangar-se
u com a pessoa certa, na justa medida, no momento certo,
n
o pela razão certa e da maneira certa – isso não é fácil.”
L
a Aristóteles
g
a
r
t
o

221
F
o
r
m

Emoções
a
d
o
r
:

B
r “Todas as emoções são, essencialmente, impulsos para agir.” (Daniel Goleman)
u
n
o
Conduzem-nos à ação – a tendência para agir está implícita em todas as
L
a
emoções.
g O impulso é o meio através do qual a emoção se exprime.
a A origem de todo o impulso é um sentimento que quer traduzir-se em ação.
r A dificuldade de autocontrolo é, pois, a dificuldade de controlar o impulso.
t
o

222
F
o
r
m

Emoções
a
d
o
r
:

B
r Reações a acontecimentos que tendem a provocar sensações fisiológicas
u (batimentos cardíacos fortes ou lentos, tremores nas pernas, suores frios,
n febres, dores de estômago, dores no peito, tonturas, sensações de falta de ar,
o
ataques de pânico) e perturbações na cognição, sendo também
L especialmente impulsionadoras de ações.
a
g Reações neurovegetativas complexas (envolvem o impulso para ação e
a experiências pessoais prévias).
r
t
o Acompanhadas de mudanças fisiológicas e expressam o estado psicológico da
pessoa, a sua relação com o outro e/ou com a envolvente.

223
F
o
r
m

Emoções
a
d
o
r
:

B
r Têm propósitos e representam uma diferente predisposição para a ação.
u
n Influenciam a forma como reagimos a acontecimentos de vida.
o
Têm funções protetoras e adaptativas: guiam-nos quando temos de enfrentar situações e
L tarefas demasiado importantes para serem deixadas apenas a cargo do intelecto (perigo,
a grandes desgostos, persistir na prossecução de um objetivo, ligarmo-nos a alguém,
g frustração…).
a
r
t
o

224
F
o
r
m

Emoções
a
d
o
r
:

B
r O poder das emoções não deve ser ignorado: quando formulamos as nossas decisões e
u assumimos comportamentos, o sentimento conta muito (e, com frequência, mais do que o
n pensamento).
o
Podem causar importantes impactos (positivos e negativos) no bem-estar subjetivo das
L pessoas, na saúde física e mental, nas interações sociais.
a
g Podem influenciar a capacidade de resolução de problemas e a tomada de importantes
a decisões.
r
t
o

225
F
o
r
m

Emoções
a
d
o
r
:

B
r
u “Pessoas emocionalmente aptas – que conhecem e controlam os seus próprios
n sentimentos e sabem reconhecer e lidar eficazmente com os sentimentos dos
o outros – levam vantagem em todos os domínios da vida.”
L
Daniel Goleman
a
g
a
r
t
o

226
F
o
r
m

Inteligência Emocional
a
d
o
r
:

B
r
Daniel Goleman ampliou a definição de IE incluindo a importância:
u
n
o das características de personalidade,
do pensamento na capacidade de controlar as emoções.
L
a
g
a
r
t
o

227
F
o
r
m

Inteligência Emocional
a
d
o
r
:

B
r
Cinco capacidades emocionais básicas que constituem a IE (Daniel Goleman):
u
n
o 1.Conhecer as próprias emoções.
2.Gerir as emoções.
L
a 3.Motivar-se a si próprio.
g 4.Reconhecer as emoções dos outros.
a 5.Gerir relacionamentos interpessoais.
r
t
o

228
F
o
r
m
a
d
o
r
1. Conhecer as próprias
:

B
emoções
r  Capacidade de identificar as emoções ou reconhecer os sentimentos
u
n enquanto estão a acontecer, promovendo o autocontrolo.
o
BENEFÍCIOS:
L
a
Maior consciência do que sentimos permite organizar melhor a vida e maior
g consciência na tomada de decisão.
a Refletir sobre as emoções promove a autoperceção.
r
t
o

229
F
o
r
m
a
d
o 2. Gerir as emoções
r
:

B
Lidar com as sensações de modo adequado.
r
u Capacidade que resulta do autoconhecimento e do autocontrolo.
n
o BENEFÍCIOS:
L Capacidade de controlarmos as emoções (conseguir tranquilidade, equilíbrio e
a moderar as emoções negativas e aumentar as positivas).
g Capacidade de gerirmos comportamentos para a obtenção de resultados
a
r
positivos.
t
o

230
F
o
r

3. Motivar-se a si próprio
m
a
d
o
r
:

B
Capacidade de utilizarmos o potencial existente em nós e mobilizarmos as
r
u emoções no alcance dos nossos objetivos independentemente das condições
n adversas.
o Exige o autocontrolo emocional, a capacidade de adiar a recompensa e
L dominar a impulsividade.
a
g BENEFÍCIOS:
a
r
Fundamental para a concentração nas tarefas e para a criatividade.
t
o

231
F
o
r
m
a
d
o
r 4. Reconhecer as emoções dos outros
:

B
r
u Envolve a capacidade de empatia e de aptidão social.
n Capacidade que nasce da autoconsciência emocional (conhecer as minhas
o emoções para identificar e compreender as emoções dos outros).
L
a BENEFÍCIOS:
g Aceitação
a
r
Tolerância
t
o

232
F
o
r
m
a
d
o
r
:
5. Gerir relacionamentos interpessoais
B
r
u  Capacidade de estabelecer e manter relações sociais positivas.
n  Capacidade que está na base da popularidade, da liderança e da eficácia
o interpessoal.
L A arte de nos relacionarmos é, em grande medida, a aptidão para gerirmos as
a emoções dos outros.
g
a
r
t
o

233
F
o
r
m
a
d
o
r
:
Inteligência emocional
B
r
u A emoção é parte integrante da cognição.
n
o “Trazer inteligência à emoção” (D. Goleman) - significa trazer cognição ao
L domínio do sentimento.
a
g
a
r
t
o

234
F
o
r
m
a
d
o
r
:
Inteligência emocional
B No nosso repertório emocional cada emoção desempenha um papel único
r preparando o corpo para um tipo de resposta diferente.
u
n
Alegria – felicidade, contentamento, satisfação, divertimento, orgulho, êxtase,
o agrado, euforia, gratificação, entusiasmo e, no extremo, mania.
Tristeza – dor, pena, desânimo, desalento, melancolia, autocomiseração,
L solidão, desespero e, quando patológica, depressão.
a Medo – ansiedade, apreensão, nervosismo, preocupação, consternação,
g aflição, desconfiança, pavor, horror e, como psicopatologia, fobia e pânico.
a
r
Ira – fúria, ultraje, ressentimento, exasperação, indignação, irritabilidade,
t hostilidade e no extremo, ódio e violência.
o Repulsa – aversão, desprezo, desdém, troça, repugnância, nojo, desagrado.

235
F
o
r
m
a
d
o
r
:
Inteligência emocional ALEGRIA

B Experiência intensa, desejável e positiva.


r Gera vontade de nos divertirmos e de sermos criativos.
u Ocorre como reação a um acontecimento (reencontro,
n
o vitória do clube que gostamos, nascimento de um filho,
finalizar um curso, entrar na universidade, promoção
L profissional…).
a
g
a
r
t
o

236
F
o
r
m
a
d
o
r
:
Inteligência emocional
B
TRISTEZA
Experiência intensa, não desejável e negativa.
r
u
Manifesta-se pelas vivências (ao nível do relacionamento
n interpessoal, do sentimento em relação à vida própria e do
o mundo, nas perdas de objetos, animais, pessoas, na doença
própria ou de outros significativos, insucesso em exames,
L
a …).
g  Gera alterações comportamentais: isolamento, menor
a diálogo, introspeção…
r
t
o

237
F
o
r
m
a
d
o
r
:
Inteligência emocional MEDO

B  Emoção desencadeada pela perceção de uma ameaça real


r ou subjetiva.
u Resulta da perceção de perigo e tem um forte impacto
n
o fisiológico (aumento de batimento cardíaco, respiração célere,
contração muscular, tremores ou frio nas
L extremidades).
a
Prepara a pessoa para uma ação física – fuga, luta ou
g
a imobilização.
r
t
o

238
F
o
r
m
a
d
o
r
:
Inteligência emocional IRA

B Emoção que nos informa de que existe um obstáculo que se


r interpõe no caminho que queremos percorrer ou que
u desejamos.
n
o Gera uma energia interna que nos estimula a desembaraçar e
a destruir, se possível, o obstáculo.
L Pode resultar face a uma injustiça, na adversidade e na
a
g
contrariedade.
a É vivida com tensão muscular e sensação de calor (cerrar de
r punhos, rubor da face, aumento frequência cardíaca e
t respiratória, descarga de adrenalina, ou seja, uma onda de
o
energia suficientemente forte para permitir uma ação
vigorosa).

239
F
o
r
m
a
d
o
r
:
Inteligência emocional REPULSA

B
r  Emoção que nos informa de que devemos afastar-nos ou
u
n evitar algo ou alguma situação.
o É vivida com comportamento não verbal observável e
interiormente com desagrado percebido.
L
a
g
a
r
t
o

240
F
o
r
m

Duas mentes
a
d
o
r
:

B Para Daniel Goleman existem duas mentes:


r A emocional e
u A racional
n
o

L
a
g
a
r
t
o

241
F
o
r
m

Duas mentes
a
d
o
r
:

B
r
u
Segundo Daniel Goleman:
n “Em muitas, ou mesmo na maior parte das ocasiões, estas duas mentes
o
estão delicadamente coordenadas; os sentimentos são essenciais para o
L pensamento, tal como o pensamento para os sentimentos. Mas quando
a as paixões crescem a balança desequilibra-se: é a mente emocional que
g
a assume o controlo, avassalando a mente racional”
r
t
o

242
Conflitos

 É um processo de oposição e confronto que pode ocorrer


entre indivíduos ou grupos nas organizações, geralmente
decorre de relações de poder e competição.
Tipos de Conflitos
Estratégias para Solucionar Conflitos
1. Diagnosticar a natureza do conflito

 Clarificar o problema;

 Avaliar se o problema nos afeta e se tem consequências


pessoais;

 Identificar as causas do conflito (ex.: divergências a nível de


valores, de interesses, ou diferenças a nível dos factos ou
situações);

 Verificar se a outra parte envolvida no conflito é capaz de


estabelecer uma relação de negociação.
Estratégias para Solucionar Conflitos

2. Envolver-se no confronto
 Deve haver disponibilidade de parte a parte e vontade de
se empenharem na resolução do problema/conflito;
 Nesta fase é necessário que cada uma das partes:
- Diga o que a outra fez e em que medida isso o afetou;
- Diga o que gostaria que a outra fizesse;

 Apurar a origem do conflito, pois só assim é possível


chegar a uma situação satisfatória para ambas as partes.
Estratégias para Solucionar Conflitos

3. Escutar

 As pessoas envolvidas no conflito têm que se ouvir


mutuamente;
 A escuta implica que prestemos atenção não só ao
conteúdo da mensagem, mas também aos sentimentos e
emoções nelas implicados, aos índices não verbais e ao
contexto em que essa mensagem é proferida;
 A Escuta Ativa implica uma certa empatia, ou seja,
compreender o ponto de vista do outro.
Estratégias para Solucionar Conflitos

4. Resolver o Problema

 Todas as soluções devem ser ponderadas e consideradas,


sem qualquer censura;
 É necessário apresentar os argumentos de defesa de cada
uma das soluções;
 De seguida, deve proceder-se à escolha da solução que
melhor satisfaça os interesses e as necessidades de todos
os implicados no conflito e a resolução do problema,
procurando avaliar a viabilidade da sua execução e
aplicação.
Conflitos
Técnicas Assertivas para ser eficaz na Resolução Conflitos:
1. Escute até ao fim a ideia do seu interlocutor;
2. Mostre-se interessado na sua mensagem;
3. Não interrompa;
4. Faça perguntas para que o seu interlocutor clarifique o pensamento e os
argumentos;
5. Esteja atento às suas expressões faciais: não revele arrogância,
negativismo ou rejeição, face ao que diz o interlocutor;
6. Diga com frequência “eu compreendo…”;
7. Conquiste o direito a ser ouvido;
8. Fale de forma serena e calma;
9. Não imponha as suas ideias mas proponha-as;
10. Revele empatia e disponibilidade para chegar a uma solução de
consenso.
Conflitos – diferentes formas de
lidar…
 Evitá-lo:
Refugiar-se no trabalho (fugir à situação);
Acomodar-se (está tudo bem);
Mudar de assunto;

 Desativá-lo:
A pessoa decide parar ou suspender o conflito;
É uma forma de ganhar tempo;
Entrar em acordo nos aspetos secundários;
Conflitos – diferentes formas de
lidar…

 Enfrentá-lo
Encontrar a melhor situação possível;
Criar um clima de confiança, compreensão e
respeito mútuo;
Mais eficaz – conceito de negociação;
Forte capacidade para negociar e discutir;
Estratégia de solução;
F
o
r
m
a

LIDERANÇA
d
o
r
:

B
r
u PENSE EM LIDERANÇA
n
o

L
a
g
a
r
t
o

252
F
o
r
m

liderança
a
d
o
r
:

B
r
u
n
o “O gestor pergunta quando e como enquanto o líder
L pergunta o quê e porquê”
a Anónimo
g
a
r
t
o

253
F
o
r
m
a
d
o
r
LIDERANÇA
:

B
r «Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as
u empenhar-se voluntariamente nos objetivos de grupo.»
n George Terry, 1960
o

L
a
g
a
r Liderança é um fenómeno de influência interpessoal exercida em
t determinada situação através do processo de comunicação humana,
o
com vista à comunicação e realização de objetivos.
Pressupõe planear, avaliar, controlar, motivar, recuperar, orientar!

254
F
o
r
m
a
d
o
r
LIDERANÇA
:

B
r SER LÍDER É:
u
n
o  Empatia
L  Comunicação
a
g
 Assertividade
a  Motivação
r
t
 Liderança
o  Gestão de Conflitos
Inteligência Emocional

255
F
o
r
m
a
d
o LÍDER VS. GESTOR
r «As pessoas preferem ser conduzidas a ser geridas.»
: Peter Parker

B
r
u
n
o

L
a GESTÃO EFICIENTE OUT OF THE BOX
g DOS PROCESSOS
a
r
t
o

256
F
o
r
m
a
d
o
r
LIDERANÇA
: VISÃO TRADICIONAL => CONTROLO
B
r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o

257
F
o
r
m
a
d
o
r
LIDERANÇA
:
VISÃO TRADICIONAL: TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA
B (Kurt Lewin)
r
u
n
o
DE
MOC
L
a CO RÁTI
g
a
r
t LAISSEZ-FAIRE
o (LIBERAL)

258
F
o
r
m
a
d • O líder fixa as diretrizes sem qualquer
o participação do grupo;
r • Determina os procedimentos e técnicas à
:
medida que são necessárias para o grupo;
• Ele determina qual a tarefa a ser executada e
B
r quem a executa e o líder é parcial na atribuição
u de elogios e críticas.
n • Ele é que decide quem, como e quando faz.
o

L
a
g Impacto no grupo:
a
r •Tendem, a surgir tensões, inimizadas e
t comportamentos de reduzido envolvimento e
o frustração.
•Existem mais frustrações e mais tensões.

259
F
o
r
m
a
d • O grupo tem total liberdade para tomar decisões
o sem a participação do líder;
r • O grupo é que decide sobre a divisão de tarefas
LA
: mas o líder não participa; ISS
F E
• o líder não avalia nem regula o que se passa no (LI AIR Z-
B grupo. BE E
RA
r • O líder só tece comentários quando é L)
u questionado.
n • O líder não se impõe perante o grupo.
o

L
a Impacto no grupo:
g
a
•Imprevisível.
r
•Dependendo do tipo de grupo, poderão surgir
t
o resultados positivos ou negativos.
•De qualquer forma o líder, pelo reduzido
envolvimento, poderá não ser respeitado.

260
F
o
r
m
a
d • O líder procura ser um membro do grupo;
o • As diretrizes são debatidas pelo grupo,
r • Ele assiste e estimula a participação de todos;
: DE
• É o grupo que determina os procedimentos para MO
C
B atingir os objetivos, pedindo conselhos ao líder; CO RÁTI
r • É o grupo que define a divisão das tarefas e
u cada um escolhe os membros do grupo e
n quando elogia e critica limita-se aos factos.
o

L
a
g Impacto no grupo:
a
r •Tenderá a surgir um bom clima laboral de
t participação e envolvimento de todos nos objetivos
o definidos.
•Mais Satisfação e menos rivalidades.

261
F
o
r
m
a
d
o
r
LIDERANÇA
:
VISÃO TRADICIONAL: TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA
B (Kurt Lewin)
r
u
n CONCLUSÕES DE KURT LEWIN:
o
•As pessoas gostam mais de trabalhar com Líderes
L Democráticos e Autoritários;
a
g
•Líderes Permissivos têm colaboradores mais
a descontes e conflituosos;
r •Líderes Democráticos têm colaboradores mais
t satisfeitos e que participam ativamente para atingir
o
objetivos.

262
F
o
r
m
a
d
o
LIDERANÇA SITUACIONAL
r
:

B
r As pessoas são todas iguais?
u
n Reagem da mesma forma à mesma situação?
o

L
Devem ser tratadas todas da mesma forma?
a
g
a
r
t
o

263
F
o
r
m
a
d
o LIDERANÇA SITUACIONAL
r
:
• Ken Blanchard desenvolveu uma teoria situacional da liderança.
B • Baseia-se na ideia de que o estilo de liderança mais eficaz varia de
r
acordo com:
u
n
• o NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO DOS SUBORDINADOS e
o • com as CARACTERÍSTICAS DA SITUAÇÃO.

L • Este modelo usa 2 dimensões:


a • 1. COMPORTAMENTO DE TAREFA E
g • 2. COMPORTAMENTO DE RELAÇÃO.
a
r
t
• KEN BLANCHARD, defende que um líder eficaz é aquele que consegue
o diagnosticar corretamente a situação e o nível de maturidade dos
subordinados e adotar o estilo de liderança que mais se apropria.

264
F
o
r
m
a
d
o LIDERANÇA SITUACIONAL
r
:

B • A sua teoria baseia-se na relação ou combinação


r estabelecida entre três elementos:
u
n • 1. Grau de comportamento orientado para tarefas
o exibido pelo líder (supervisão);
• 2. Grau de comportamento relacional (consideração
L
a pelas pessoas e apoio emocional);
g • 3. Nível de maturidade dos subordinados.
a
r
t
o

265
F
o
r
m
a
d
o LIDERANÇA SITUACIONAL
r
:

B • De acordo com Blanchard O NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO


r DOS SUBORDINADOS baseia-se em duas variáveis distintas:
u
n • 1 - COMPETÊNCIA 2–
o COMPROMETIMENTO/COMPROMISSO

L • COMO A LIDERANÇA É UM PROCESSO CONTÍNUO O LÍDER


a EFICAZ, DEVE AJUSTAR-SE AOS SEUS COLABORADORES E
g ÀS SITUAÇÕES QUE VÃO SURGINDO.
a
r
t
o

266
F
o
r
m
a
d
o
r
:

B
r
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o

Fonte: Hersey & Blanchard, 1982

267
F
o
r
m
a
d
o LIDERANÇA SITUACIONAL
r
:

B Para cada nível de maturidade (capacidade + motivação), existe


r um estilo de liderança apropriado:
u
n
o

L
a
g
a
r
t
o

268
F
o
r
m
a
d
o
LIDERANÇA SITUACIONAL
r
:

B  Não desempenha a tarefa a um nível


r aceitável
u D1

n Incapaz e  Intimidado pela tarefa


o Desmotivado ou
Inseguro  Falta de orientação
L
 Adia a execução da tarefa
a
g  Tarefas inacabadas
a
r  Questiona acerca da tarefa
t
o  Evita ou passa a responsabilidade para os
Determina
outros
r/ Dirigir
 Defensivo ou desconfortável

269
F
o
r
m
a
d
o
LIDERANÇA SITUACIONAL
r D1

: Incapaz e
Desmotivado ou CARACTERÍSTICAS DE LIDERANÇA:
Inseguro
B Define especificamente quem, o quê,
r quando, onde e como. Define papéis e
u
n funções.
o Predomina a comunicação
unidirecional (instruções) – o líder não
L
a
ouve, fala.
g
Determina Toma a decisão.
a r/ Dirigir Supervisiona e controla de perto.
r Técnica KISS (Keep it simple and
t
o specific)

270
F
o
r
m
a
d
o LIDERANÇA SITUACIONAL
r
:

B
 Ansioso ou entusiasmado
r
u D2
 Interessado e responsável
n Incapaz mas
o Motivado ou  Demonstra capacidade moderada
Confiante

L  Recetivo a ideias e/ou instruções


a  Atencioso
g
a  Sem experiência para novas tarefas
r
t
o Persuadir/
Orientar /
Coaching

271
F
o
r
m
a
d
o
D2
LIDERANÇA SITUACIONAL
r
: Incapaz mas
Motivado ou
Confiante
B CARACTERÍSTICAS DE
r LIDERANÇA:
u
n Explica as decisões e dá a
o oportunidade para esclarecimentos.
Promove o diálogo.
L
a Persuadir/ Explica o papel dos colaboradores.
g Orientar / Fórmula questões para clarificar
a Coaching (testar) o nível de capacidade.
r Reforça pequenas melhorias.
t
o

272
F
o
r
m
a
d
o
LIDERANÇA SITUACIONAL
r
:

B
 Primeira vez que desempenha a tarefa
r
u D3
sozinho
n Capaz mas
o Desmotivado ou  Falta de confiança e experiência
Inseguro

L  Precisa de feedback ou encorajamento


a  Demonstrou previamente conhecimento e
g
a habilidade
r
t  Fraco desempenho: aborrecido com
o Compartilhar
alguns assuntos ou trabalhos
/ Apoiar /
Suporting

273
F
o
r
m
a
d
o
LIDERANÇA SITUACIONAL
r D3
: Capaz mas
Desmotivado ou
B Inseguro
Características de liderança:
r
Escuta ativamente.
u
n É o colaborador que toma a
o decisão.
Comunicação bidirecional.
L
Elogia o trabalho.
a Compartilhar
g Valoriza e desenvolve a
a
/ Apoiar /
Supporting confiança.
r
t
o

274
F
o
r
m
a
d
o
LIDERANÇA SITUACIONAL
r
:

B
 Elevado padrão de desempenho
r
u M4
 Pode operar autonomamente
n Capaz e
o Motivado ou  Comprometido com a tarefa: gosta do que
Confiante

L faz
a  Mantém o líder informado sobre o
g
a progresso da tarefa
r
t  Partilha as boas e as más notícias
o
DELEGAR

275
F
o
r
m
a
d
o
LIDERANÇA SITUACIONAL
r M4

: Capaz e
Motivado ou
B
Confiante
CARACTERÍSTICAS DE LIDERANÇA:
r Delega as tarefas.
u
n
Traça a perspetiva global.
o Trata os outros como iguais.
Retira os obstáculos.
L Patilha a autoridade.
a
g DELEGAR
Mantém-se acessível.
a Disponível.
r Apoia as decisões.
t
o
É inspirador.
 

276
F
o
r
m
a
d
o
LIDERANÇA SITUACIONAL
r
: SEGUNDO KEN BLANCHARD, SE O ESTILO FOR
B
APROPRIADO, ISSO CONTRIBUIRÁ NÃO SÓ PARA
r MOTIVAR OS SUBORDINADOS MAS TAMBÉM PARA
u OS AJUDAR A AMADURECER.
n
o A LIDERANÇA É UM PROCESSO CONTÍNUO…
L
a Não desejes que seja mais fácil,
g
a
r Deseja que tu sejas melhor!
t
o

277
F
o
r
m
a
d
o
r
LIDERANÇA
:

B «Aquele que nunca aprendeu a obedecer não pode ser um bom


r comandante.»
u Aristóteles
n
o «Os gestores fazem as coisas bem. Os líderes fazem o que está
certo.»
L Warren Bennis
a
g «O líder é agente da mudança.»
a Warren Bennis
r
t «Se o cego conduzir o cego, ambos cairão no
o
fosso.»
Bíblia

«Ninguém será grande líder se quiser fazer tudo sozinho, ou ter


todos os louros por o ter feito.»
Andrew Carnegie

278
F
o
r
m
a
d
o
r
LIDERANÇA
: «No momento em que passamos da independência para a
interdependência, passamos para um papel de liderança.»
B Stephen Covey
r
u «Não se é líder batendo na cabeça das pessoas - isso é ataque, não é
n liderança.»
o Dwight D. Eisenhower

L Um líder deve ser alguém que caminha diante das pessoas, mas não se
a afasta muito na dianteira, para que não deixe de ouvir os seus passos.»
g Tommy Lasorda
a
r «Qualquer um pode tomar o leme quando o mar está
t calmo.»
o Publio Siro

«A liderança é o processo de exercer influência sobre um indivíduo ou um


grupo de indivíduos nos esforços para a realização de um objetivo em
determinada situação.»
(Hersey & Blanchard)

279
F
or
m
a
d
or

Br
u
n
o
L
a
g
FIM
ar
o

280
F
o
r
m
a
d
o
r
:

B
r
u
n
o FIM
L
a
g
a
r
t
o

281

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