Alunos

 Antonio Augusto Vieira Guimarães

 Claudio Henrique de Oliveira
 Marcelo Oliveira Diniz
 Rafael Lemes Moura
 Rikaard Hanna Reis
 Wesley de Alencar Pereira
Professora: Isabela Orsini
“O PAI DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA”
QUEM FOI PETER DRUCKER?

 “Pai da administração moderna”

 “Guru da administração do século XX”

 “O homem que inventou a gestão”

Peter Drucker

Peter Drucker foi um filósofo, escritor,

professor e economista que nasceu no
dia 19 de novembro de 1909, em Viena,
Áustria, e faleceu no dia 11 de
novembro de 2005, nos Estados
Unidos, Califórnia.
Peter Drucker
Tornou a gestão uma disciplina séria, respeitada e acessível
a milhões de pessoas. Na sua visão, a gestão é
simultaneamente uma arte e uma prática.

É uma “arte” que se alimenta de ciências como a economia,

psicologia, história, matemática, teoria política e filosofia.

E é também uma “prática” – como a medicina - no sentido

em que não interessa se um tratamento é, ou não, científico,
mas sim se cura ou não o doente.
No seu entender, a gestão é fundamentalmente uma
ciência social que lida com pessoas e cujo âmbito não
se confina ao mundo empresarial (por isso, o autor
dedicou uma grande atenção às organizações sem
fins lucrativos). Apesar de todas estas contribuições,
Peter Drucker com a sua proverbial modéstia,
recusava o título de “pai do management”. 

Apesar de sempre ter odiado o rótulo de “guru” (que

associava a charlatanismo), existe uma grande
unanimidade entre o meio acadêmico e empresarial
sobre o fato de não existir outra pessoa no mundo
que mereça ostentar tal título.
Afinal ele foi a pessoa que inventou a Gestão como disciplina e
definiu as funções do gestor. O maior legado de Drucker está,
porém, na sua capacidade de interpretar o presente e de
perceber as suas implicações para o futuro.
Ele tinha a capacidade de vislumbrar, antes de qualquer outra
pessoa, as tendências que moldar a sociedade, a economia e
as empresas.
A ele se deve o diagnóstico de “descontinuidades” como as
privatizações, a ascensão dos fundos de pensões ou a
emergência dos trabalhadores do conhecimento.
Foi o primeiro a alertar que os trabalhadores são os donos do
ativo (o conhecimento) mais valioso da sociedade moderna
(“pós-capitalista”). Autor profícuo - publicou 34 livros em 66
anos de carreira, o fato de ter sido jornalista deu-lhe uma
enorme habilidade para escrever.
Trajetória
 Formou-se em Jornalismo.
 Fez doutorado em Lei internacional e
pública.
 Foi economista chefe em um banco
privado.
 Foi consultor administrativo
 Escritor
 Professor universitário.
 Lecionou até 2002, com 92 anos.
 Pensamentos

Considerado o inventor da administração moderna e um dos

maiores especialistas em gestão de negócios, Peter Drucker,
criou várias teorias como a gestão por objetivos,
privatização, descentralização, cliente sempre em primeiro
lugar, qual o papel do líder e também a Era da Informação.
Gestão por Objetivos
Gestão por Objetivos é um sistema que procura alinhar os
objetivos dos colaboradores com os objetivos da organização.
A Gestão por Objetivos foi delineada por Peter Drucker nos
anos 50 e colocada por escrito, em 1954, no livro "The Practice of
Management". Até aos anos 90 foi alvo de grandes atenções,
sendo adaptada globalmente. Após essa década parece ter caído
um pouco no esquecimento em parte devido ao aparecimento do
Balanced Scorecard (uma ferramenta mais sofisticada para fazer,
basicamente, a mesma coisa).
No essencial, a Gestão por Objetivos sugere que os objetivos
não devem ser impostos aos trabalhadores mas sim decididos em
conjunto com a gestão. Ou seja, a Gestão por Objetivos descreve
um sistema de gestão em que os colaboradores e os gestores de
topo se reúnem para definirem qual é o objetivo final do seu
trabalho, como o devem realizar, de que forma será avaliado e qual
o tempo necessário à sua concretização. Deste modo os objetivos
têm mais apoio e são atingidos mais fácil e rapidamente.
A Gestão por Objetivos confia na definição de objetivos para cada
colaborador e posteriormente na comparação e direcionamento do
seu desempenho, face aos objetivos que haviam sido fixados.
Ao focarem-se no que devem atingir, os colaboradores conseguem
discriminar rapidamente entre as tarefas que devem ser realizadas e
aquelas que são apenas uma perda de tempo. Este método inclui
um acompanhamento e feedback contínuos para alcançar objetivos.
De acordo com Drucker, os gestores devem evitar a "armadilha da
atividade": ao envolverem-se tanto nas suas atividades quotidianas
esquecem-se das finalidades e dos objetivos principais.
Assim, e de forma a melhorar a implementação do plano, todos os
gestores de uma empresa deverão participar no processo de
planejamento estratégico, em vez de poucos gestores de topo. Para
além disto, os gestores deverão implementar um amplo leque de
sistemas de desempenho, desenhados para auxiliar a organização
a permanecer no rumo certo.
Administração
Para Drucker  “A administração e os administradores
constituem necessidades específicas de todas as
entidades, da maior à menor.”  
 Não há entidade que viva sem administrador, mesmo
as pequenas empresas precisam de um, pois elas
crescerão e caso não tenham um estão fadadas ao
fracasso. 
 Uma organização sem a administração, para Ducker é
apenas um amontoado de pessoas.
 Segundo ele: “O trabalho do administrador pode ser
definido como planejar, organizar, ajustar, medir e
formar pessoas”.
Gestão do futuro

Prever o futuro é inútil. Você deve gerenciá-

lo. Para tanto, há duas abordagens
diferentes, ainda que complementares.
Uma consiste em saber detectar o futuro
que já aconteceu, mas ainda não foi
percebido.
A outra se traduz em fazer o futuro
acontecer, ou seja, inventá-lo. “A melhor
maneira de prever o futuro é criá-lo”
“lealdade do cliente”
Como a transferência de poder do fornecedor para o
cliente é fato consumado, os executivos têm de conhecer
de verdade o cliente. Não adianta procurarem essa
informação em seus computadores. O cliente está lá fora.

Não existe “lealdade do cliente”. Peço aos executivos que

esqueçam essa expressão, isso nunca existiu. Um cliente
nunca pergunta “O que você fez por mim ultimamente?”, e
sim “O que você fará por mim amanhã?”.
Foco
Focar nas oportunidades, não nos
problemas. A maior parte das organizações
alocam seus melhores recursos nos seus
problemas e não nas oportunidades.

Drucker acreditava que o caminho menos

explorado é o percurso mais rápido para
chegar a algum lugar, mas é necessário
estar disposto a fazer escolhas arriscadas.
O Tempo
Gerencie seu tempo, você vai
precisar saber para onde ele vai. A
única maneira de saber onde você
gasta seu tempo é registrando-o.

Sua memória disse que você gastou

tempo onde você acha que deveria
gastar, mas isso é errado.
Trabalho em equipe

Todo trabalho é trabalho para um

time. Nenhum indivíduo tem o
temperamento e habilidades para fazer
todo o trabalho. O propósito de um time
é fazer os pontos fortes produtivos e as
fraquezas irrelevantes.
Como chegar ao sucesso
Evidentemente, ninguém atinge o nível de
sucesso de Drucker por acaso. Quando lhe
perguntei se ele de fato chegara àquele ponto
por pura sorte ou por mera casualidade, sua
voz e sua postura logo adquiriram ar mais sério:

“As oportunidades favorecem as mentes

alertas. Se alguma oportunidade bater à sua
porta, é preciso abri-la. Você tem que estar
receptivo. E eu estava.”
Ensinamento 1 –
AUTOGERENCIAMENTO:
Empresas estão passando por mudanças radicais em suas
estruturas, no trabalho que elas desenvolvem, no tipo de
conhecimento que elas precisam e no tipo de pessoas que elas
empregam.
Com novas necessidades e objetivos, Drucker diz que hoje
precisamos nos autogerenciar mais do que em qualquer
época. Não há mais espaço para empresas com estruturas
inchadas, com mesas demais para pessoas que pouco fazem.
Não tem mais espaço para ter um estagiário, um funcionário que
cuida desse estagiário, um supervisor que cuida desse
funcionário, um supervisor-chefe que cuida do supervisor, um
gerente que cuida do supervisor-chefe, um gerente geral que
cuida do gerente e assim por diante.
 Uma empresa com esse tipo de hierarquia extensa está
em grandes problemas, pois vai ser difícil sustentar
esses custos por muito tempo.

 A grande ideia aqui é: cada profissional tem de saber

exatamente qual é o seu trabalho e aproveitar o tempo
destinado para isso para fazê-lo, e da melhor forma
possível. Drucker dizia que devemos constantemente
nos perguntar: Quais são as minhas forças? Quais são
os meus valores? Onde pertenço? Qual deve ser a
minha contribuição?
Um profissional que sabe responder a essas
perguntas sabe também qual é o seu trabalho.
Você, como líder, deve incentivar para que
sua equipe tenha esse tipo de pensamento.
Quanto mais eles forem auto gerenciáveis,
mais tempo você terá para promover
mudanças estratégicas na empresa e mais
tempo terá para provê-los de ferramentas e
conhecimento para que suas metas sejam
alcançadas mais rapidamente. Todo mundo
ganha.
Ensinamento 2 – O QUE FAZEM OS
LÍDERES EFICICAZES?:
Drucker descobriu, em seus 65 anos de experiência em
consultoria, o que os líderes eficazes têm em comum. Mais
do que ter um mesmo estilo, esses líderes exemplares têm
práticas similares e elas estão dentro de três grandes áreas:
A primeira área consiste em práticas que dão aos líderes o
conhecimento que eles precisam.
A segunda área dá a eles a ajuda necessária para
transformar esse conhecimento em ação.
E por último, na terceira área, estão as práticas que
asseguram que toda a organização sinta-se responsável e
comprometida.
Esses líderes frequentemente se perguntam: "O que
precisa ser feito?” e "O que é o melhor para nossos
clientes e para nossa organização?"

Os líderes eficazes desenvolvem planos de ação. Eles

assumem a responsabilidade por suas decisões. Eles
estão focados em oportunidades ao invés de problemas.
Eles gerenciam reuniões produtivas. E eles pensam e
dizem "nós" ao invés de dizer "eu“.
Peter Drucker adicionou ainda a essa lista mais uma
prática muito importante, que mostra-se indispensável para
um líder se tornar um grande líder: escute primeiro e fale
depois.
Ensinamento 3 – A DISCIPLINA DA
INOVAÇÃO:
Quanto de inovação é inspiração e quanto é
trabalho pesado? A criatividade dos empreendedores,
segundo Drucker, nasce do comprometimento com a
prática constante da inovação.
Drucker identificou quatro oportunidades de
inovação na empresa e três fora dela: ocorrências
inesperadas, incongruências, processos necessários,
mudanças na indústria e no mercado, mudanças
demográficas, mudanças de percepção e novo
conhecimento.
 A má notícia é que inovação também é sinônimo de
trabalho pesado. A boa notícia é que você também pode ser
um inovador, desde que você tenha conhecimento, foco e
(frequentemente) ingenuidade. E até mesmo todas essas
qualidades não são suficientes para criar inovação, a menos
que você esteja apoiado por persistência e comprometimento.

Como está a inovação na sua empresa? As novas idéias

estão sendo incentivadas, testadas e quando aprovadas,
aplicadas? Quanto tempo esse processo leva? Lembre-se de
que inovação está também ligada a agilidade. Quem fará mais
rápido: seus concorrentes ou você? Quem fará diferente: seus
concorrentes ou você? Esteja sempre na frente. A disciplina
da inovação defendida por Peter Drucker é hoje uma regra.
Frases de Peter Drucker

Com uma extensa carreira e vários livros lançados, o autor possui

diversas frases célebres, que são muito utilizadas em faculdades nas
disciplinas sobre gestão. Algumas delas são:

"Os principais sinais de uma mudança fundamental nas pautas de

consumo poucas vezes aparecem entre os próprios clientes,
normalmente surgem primeiro entre os não clientes.“

"O marketing e a inovação são as duas funções principais dos

negócios. Você tem que criar um cliente, ou seja, vender. E tem que
criar novas dimensões de conquistas, ou seja, inovar. Todo o resto é
calculo de custos.

"Toda a organização está sempre competindo por seu recurso mais

essencial: pessoas qualificadas e com conhecimentos."
"Para que possam sobreviver, os líderes devem deixar de ser os
condutores autoritários do passado e converter-se em integrantes das
equipes do futuro.“

"Existem dois tipos de riscos: Aqueles que não podemos nos dar ao luxo
de correr e aqueles que não podemos nos dar ao luxo de não correr.“

"O planejamento de longo prazo não lida com decisões futuras, mas com
o futuro de decisões presentes.“

"Onde quer que você veja um negócio de sucesso, pode acreditar que ali
houve, um dia, uma decisão corajosa.“
-Aqui estou eu com 58 anos de idade, e não sei o que vou fazer quando
crescer. Frase pronunciada em 1967, querendo aludir que o aprendizado
para ele jamais cessa, não importa a idade.

-Nenhuma empresa é melhor do que o seu administrador permite.

-Resultados e recursos existem fora da empresa, não dentro dela.

Aqui o autor quis aludir que os recursos fora da empresa são os clientes, os
fornecedores, as tendências de mercado, os concorrentes, a comunidade
em geral.
-Os resultados provêm do aproveitamento das oportunidades e não da
solução dos problemas. A solução de problemas só restaura a normalidade.
As oportunidades significam explorar novos caminhos.

-Para atingir resultados econômicos, concentre-se em poucas áreas – as

oportunidades decisivas – evitando o desperdício de energia e de recursos.
 -Uma organização que visa o lucro é, não apenas falsa,
mas também irrelevante. O lucro não é a causa da empresa,
mas sua validação. Se quisermos saber o que é uma empresa,
devemos partir de sua finalidade, que será encontrada fora da
própria empresa. Essa finalidade é: CRIAR UM CLIENTE.
-Todas as inovações eficazes são surpreendentemente
simples. Na verdade, maior elogio que uma inovação pode
receber é haver quem diga: isto é óbvio. Por que não pensei
nisso antes?
-O conhecimento era um bem privado, associado ao verbo
SABER. Agora, é um bem público ligado ao verbo FAZER.
-Pode ser dito sem grande super simplificação, que não há
países subdesenvolvidos. Há apenas os sub administrados.
(esta é uma de suas mais famosas frases).
-Existe o risco que você não pode jamais correr, e existe o risco que você
não pode deixar de correr.

-De que adianta investir uma fortuna para trazer para o centro da cidade
corpos pesando 80 quilos, se o que vocês querem são os cérebros deles,
que pesam 3,8 quilos?
“
Conquistar clientes “jogando os preços lá embaixo”, tem um efeito
bumerangue: a própria empresa acabará sendo a vítima.

-A pesquisa de mercado só deve ser usada para pesquisar o que já está no

mercado, não para o que se pretende lançar ou na busca de possíveis
novos produtos. O cliente é conservador e só sabe opinar sobre o que já
existe.
-Não é a empresa que define o mercado. É o cliente.”

-A inovação sempre significa um risco. Mas ir ao supermercado de carro para

comprar pão também é arriscado. Qualquer atividade econômica é de alto risco e
não inovar – isto é, preservar o passado – é muito mais arriscado do que construir
o futuro. “A melhor maneira de predizer o futuro é criá-lo. (esta é outra de suas
mais famosas frases).

-As pessoas que não correm riscos geralmente cometem uns dois grandes erros
por ano. As pessoas que correm riscos geralmente cometem uns dois grandes
erros por ano.

-Sessenta por cento de todos os problemas administrativos resultam de ineficácia

na comunicação.

-O conhecimento não está vinculado a país algum. É transnacional, é portátil.

Pode ser criado em qualquer lugar, de forma rápida e barata. Ele é, por definição,
mutável.
-O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O
planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e
ações serão necessários hoje, para merecermos um futuro. O produto final do
planejamento não é a informação: é sempre o trabalho.

-Decisões empresariais sempre comprometem os recursos do presente com as

incertezas do futuro.

-Não se limite a se preparar para o amanhã. Procure também descartar-se

daquilo que já não faz mais sentido, que não é produtivo, que não contribui para
os objetivos.

-A revolução da informação representa uma nítida transferência de poder de

quem detém o capital para quem detém o conhecimento.

Assim como estas citadas, existem muitas outras frases famosas de Peter
Drucker e vale a pena ler sobre elas, pois tendem muito a ensinar sobre gestão.
Brasil
O diretor editorial de HSM Management,
José Salibi Neto, fez uma longa
entrevista com Peter Drucker com o
objetivo de publicá-la em um livro a ser
lançado no Brasil.
Com afirmações muito lúcidas e ousadas,
Drucker, observador agudo da realidade,
conseguirá surpreender os leitores mais
uma vez, como sempre fez.
Entrevista
Em relação aos produtos agrícolas? Para o Brasil, por
exemplo, eles são muito importantes.
O poder aquisitivo gerado pelos produtos agrícolas hoje
equivale a um quinto do que era há 40 anos.
Quanto à geração de empregos da agricultura, os dados
internacionais são mais convincentes ainda.
Nos EUA, em 1920, a agricultura gerava mais de 30%, dos
empregos hoje só 3%.
Na França, era 40% pós 2ªG, hoje é 3%.
No Japão, era 60% pós 2ªG, hoje é 3%.
Esse é um dos problemas do Brasil: vocês ainda são
primordialmente exportadores de produtos agrícolas. E isso
ficou no passado.
 Uma terceira característica relevante da nova sociedade em todos
os países desenvolvidos e em muitos países em desenvolvimento, até
no Brasil, é o surgimento de uma força de trabalho baseada no
conhecimento, que eu chamo de “trabalhadores do conhecimento”.

O que são exatamente esses trabalhadores do conhecimento?

 Este funcionário é uma pessoa que alia o trabalho manual com

o teórico. São exemplos dessa classe: técnicos de raio-
x, fisioterapeutas, anestesistas, técnicos de computadores, técnicos em
edificações etc. Esse é o grupo de trabalho que mais rapidamente
cresce no mundo.
No presente momento 75% da riqueza mundial é gerada por
trabalhadores dessa natureza, em contraste com o número em 1975:
apenas 25%
Quais as conseqüências revolucionárias desse fato?
A mobilidade dos trabalhadores do conhecimento. Eles ganham
independência em relação a seus empregadores.

As empresas têm consciência desses fenômenos?

Não. A maioria dos empregadores dos países que mais conheço –
Estados Unidos, Japão e Canadá– ainda acredita na realidade do
século 19 e levará um susto quando descobrir o que está
acontecendo.
Esses empregadores ainda acham que o empregado precisa mais
do emprego do que eles precisam do empregado. No caso dos
trabalhadores do conhecimento, isso certamente não é mais verdade.
É claro que eles precisam ter acesso a uma organização, mas
possuem mobilidade e ainda são escassos, o que lhes confere muito
poder.
O Sr. foi o primeiro a apontar a força dos trabalhadores do
conhecimento. Como explicar que, em países como o Brasil e a
Argentina, a ameaça do desemprego para os profissionais mais
graduados ainda seja considerada tão aterrorizante?

O fato é que o Brasil não dispõe de um sistema realmente eficaz

para treiná-los. “trabalhadores do conhecimento”.
Suas universidades ainda estão voltadas para o século 19 –
formam excelentes engenheiros. E o restante do sistema educacional
está mais focado em trabalhadores operários.
No meio, existem algumas experiências e um abismo. Esse talvez
seja o maior de todos os desafios do Brasil, e veja que seus desafios
são imensos. “falta de mão de obra qualificada”
Outro desafio é a oferta de educação continuada para todos os
profissionais. Há uma boa educação continuada para administradores,
mas não para todos os profissionais.
E como, então, o Brasil pode aproveitar essa
força de nação e recuperar o tempo perdido?
No Brasil, vocês têm o enorme desafio de integrar
economicamente o Norte e o Sul. Há um longo caminho a
percorrer, mas, se formos comparar o que há hoje com o que
havia quando estive no Brasil* pela primeira vez, vocês já
percorreram boa parte do caminho. Sim, vocês estão lidando
muito bem com o desafio de integrar o enorme, depauperado,
falido e ex-escravocrata Norte ao restante do país.
*Em sua primeira visita ao Brasil, ainda nos anos 50,
Drucker pôde conhecer o presidente Juscelino Kubitschek e
apoiar sua decisão de construir Brasília. Numa entrevista à
revista Exame, Drucker enfatizou a criação da nova capital
federal como o acontecimento mais importante no país nos
últimos 50 anos. "Brasília criou um Brasil diferente, voltado para
seu interior".
 Devo dizer que vocês no Brasil talvez sejam críticos demais.
Quando se coloca o progresso brasileiro num gráfico,
observando a tendência geral, eliminando os pontos extremos,
sua curva de desenvolvimento é uma das mais fortes da
história. Mas os brasileiros parecem só acreditar em extremos:
acham que estão lá no alto ou lá embaixo, nunca no meio.
Nos últimos 50 anos, vocês passaram, pelo que
acompanhei, por cinco booms econômicos e cinco ou seis
colapsos. Mas mostraram, como empresas e pessoas, enorme
maleabilidade e resistência.
Politicamente, vocês sempre tiveram governo demais, é
verdade. Mas acho que, economicamente, se olharmos para a
reta das tendências e não para os pontos extremos, vocês
podem não ter crescido tanto quanto o Japão ou a Coréia do
Sul, mas cresceram tanto quanto o sul da Europa, o que não é
desprezível.
 “
Onde quer que você veja um negócio
de sucesso, pode acreditar que ali hou
ve um dia uma decisão corajosa.
” 
Peter Drucker