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§
 

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PLAN:
I. Intégrer les stratégies de productivité et de qualité de
service

II. Qu¶est ce que la qualité de service ?

III. Le modèle des écarts- un outil conceptuel pour

identifier et corriger les problèmes de qualité du
service

IV. Mesurer et Améliorer la qualité du service

V. Améliorer la productivité des services: 

ë

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m



 

m






La stratégie marketing d¶amélioration de la satisfaction du

client est:

0 Coûteuse ;

0 Troublante pour une entreprise si les implications pour

les opérations et les ressources humaines n¶ont pas été
soigneusement étudiées.

C¶est pourquoi il est nécessaire de considérer les

stratégies d¶amélioration de la qualité et de la productivité
de manière conjointe. º
è m




 
 m
 

L¶intérêt du marketing dans la qualité des services

est évident : une mauvaise qualité place toute
l¶entreprise en position de 
 !""#$.

Si les clients perçoivent que la qualité n¶est

pas satisfaisante, ils ne tardent pas à aller voir
ailleurs.
[
è m



  

 m
 

¶un point de vue marketing, la question importante est de

savoir si les clients remarquent la différence de qualité
entre concurrents.

PIMS (Profit Impact of Maker Strategy) % " &!'!

%#$$!" &!$# &! $  !"" %( ) 
%#$$!" *" +#

‰
è m




 
 m
 

e manière similaire, améliorer la productivité est

importante pour le marketing pour de nombreuses raisons :

0 es coûts plus bas signifient soit:

£ e meilleurs profits;

£ La capacité à maintenir les prix bas ( un avantage significatif

au sein de segments de marché sensibles aux prix)
Î
è m




 
 m
 

0 Les entreprises aux coûts les plus bas peuvent aussi

dégager des marges plus importantes, donc:

£ S¶investir de plus dans la recherche et le marketing;

£ Améliorer le service client et les services supplémentaires;

£ Attirer et rémunérer les meilleurs distributeurs et

intermédiaires.

·
è m




 
 m
 

0 Sécuriser le long terme grâce aux investissements de

nouvelles technologies afin de créer de nouveaux
services, des produits aux caractéristiques améliorées et
des systèmes de distribution innovants.

*
è m




 
 m
 

Le marketing a la responsabilité de:

0S¶assurer que les impacts négatifs sont évités ou

minimisés ;

0 S¶assurer que les nouvelles procédures sont

soigneusement présentées aux clients.

Les impacts positifs peuvent alors être promus comme un

nouvel avantage.
è
è m




 
 m
 

¶une manière générale:

0 LA QUALITÉ repose sur les bénéfices crées pour le

client;

0 PROUCTIVITÉ représente l¶ensemble des coûts

financiers générés par l¶entreprise.

L¶intégration soigneuse de programmes

d¶amélioration de la qualité et de la productivité permettra
à long terme pour l¶entreprise d¶engendrer un meilleur èè
profit.
 '

 

m m




,

Tout le personnel de l¶entreprise doit l¶entendre de manière

identique pour pouvoir:

0 Aborder les questions de mesure de la qualité de service;

0 ¶identification des causes, de manque de qualité de

service;

0 e conception et mise en place d¶actions correctives.

è
è 

--







m m





Le mot Õ
 a différents sens pour les personnes selon le

contexte.

0 Selon avid Garvin professeur à la Harvard Business

School, il y a 5 perspectives à propos de la qualité :

1. La vue transcendante de la qualité est synonyme d¶une

excellence innée, une marque de standards inflexibles
et de prestations de haut niveau;

è
è 

--







m m





. L¶approche par le produit de base voit la qualité comme

variable précise et mesurable;

3. Les définitions fondées sur l¶utilisateur partent du

principe que la qualité est un trompe l¶œil;

èº
è 

--







m m





3. L¶approche par la production est prioritairement basée

sur les pratiques de l¶ingénierie et de la fabrication;

4. Les définitions basées sur la valeur définissent la

qualité en termes de valeur et prix.

Ces alternatives de perception de la qualité aident à

expliquer les conflits qui surviennent quelquefois entre les
différents responsables des départements fonctionnels.

è[
 
m





 
m

m
m

 








   %*   $ &!$#  *" !#
%!+!" 

Garvin a développé les composants suivants de la qualité qui

pourraient être utiles comme modèle pour l¶analyse et la
planification stratégique.
Ceux-ci sont :
La performance La durabilité ;

L¶apparence ; L¶utilité ;

La fiabilité ; L¶esthétique ;
è‰
La conformité ; La qualité perçue.
 
m





 
m

m
m

 









.   %*   $ &!$#  $ "# 

Les chercheurs s¶accordent sur le fait que la nature

distincte du service requiert une approche distincte dans la
définition et la mesure de la qualité du service.

Vu la nature intangible du service, il est difficile d¶évaluer

un service par rapport à un produit.

Une distinction doit être faite entre le processus de

livraison du service et le résultat du service. èÎ
. 

 
m

m m m





La recherche la plus vaste concernant la qualité du service
est fortement orientée vers l¶utilisateur.

Grâce à des groupes de recherche spécialisés Zeithaml,

Berry et Parasuraman ont identifié 5 grandes dimensions
afin d¶évaluer la qualité du service :

0 Tangibilité ;
0 Fiabilité ;

0 Réactivité ;

0 Assurance ;
è·
0 Empathie.
. 

 
m

m m m






Bien que Servqual ait été largement utilisé par les

entreprises de service, des doutes ont été émis par
rapport à son fondement conceptuel et ses limites
méthodologiques.

Mels, Boshoff et Nel ont fait des analyses de données

provenant de différents secteurs et ont montré qu¶en
réalité Servqual ne mesure que  facteurs :

0 La qualité intrinsèque du service ; è*

0 La qualité extrinsèque.
. 

 
m

m m m






Comparer la performance aux attentes fonctionne pour des

marchés raisonnablement concurrentiels où les clients ont
une connaissance suffisante pour choisir avec
détermination un service qui rencontre leurs besoins et
leurs demandes.

Cependant sur des marchés non concurrentiels ou dans des

situations où les clients n¶ont pas le choix, il y a des risques
de définition de la qualité du service d¶abord en termes de
satisfaction client.

. 

 
m

m m m






La recherche de la satisfaction à travers la qualité indique

que les clients ont affaire à des services dont les
caractéristiques sont assez élaborées.

Le problème survient lorsqu¶il est demandé d¶évaluer la

qualité de ces services dont les caractéristiques sont
fortement intangibles (dossiers comptable ; traitement
médicaux«).

è
. 

 
m

m m m






onc l¶évaluation se fait dans ce cas en se basant sur le

déroulement de processus et des signaux tangibles pour
juger la qualité.

Les facteurs d¶appréciation liés aux processus comprennent

les sentiments des clients par rapport au style personnel du
fournisseur et au niveau de satisfaction par rapport aux
services supplémentaires qu¶ils sont compétents à évaluer.


. 

 
m

m m m






En conséquence, les perceptions des clients du service de

base peuvent être sérieusement influencées par leur
évaluation des attributs du processus et des éléments
tangibles du service, c¶est ce qu¶on appel l¶effet de HALO.

onc il est nécessaire de revoir de manière

identique les processus et les résultats conjointement
comme élément indissociables du service de base.


 
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Les managers doivent minimiser au maximum les écarts

entre les attentes et les perceptions des clients.

Zeithaml, Berry et Parasuraman ont identifié 4 déficiences

potentielles dans l¶organisation du service qui peuvent
conduire à un écart résultant plus important qui matérialise
la différence entre ce que les clients attendaient et ce qu¶ils
pensaient se faire délivrer.

[
è 

m


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Il existe Î 

 qui peuvent intervenir à différents
stades pendant la conception et la livraison d¶un service :

0 '"   #  La différence entre ce que le

prestataire de service pense de l¶attente des clients et ce
que ces derniers ont comme réels besoins.

0 '"  "  La différence entre la perception

des attentes du client par le management de l¶entreprise
et les standards de qualité établis pour la livraison du ‰
service.
è 

m


m m

 m

 




0 '"  $#"#   La différence entre les standards

de livraison spécifiés et la performance réelle du
prestataire de service.

0  "   %%!##  #"  La différence

entre ce que le personnel chargé de la publicité et des
ventes pense des caractéristiques du produit, de son
niveau de performance et de sa qualité de service, et ce
que l¶entreprise est réellement capable de délivrer.
Î
è 

m


m m

 m

 




0  "  *"*#   La différence entre ce qui est

vraiment délivré et ce que les clients pensent avoir reçu
(car ils sont incapables d¶évaluer précisément la qualité
du service).

0  " '#"*"#   La différence entre ce que

la communication d¶un prestataire de service (avant la
livraison) promet et ce que le client avait compris de la
promesse de la communication.
·
è 

m


m m

 m

 



0  "  "#  La différence entre ce que le
client s¶attend à recevoir et les perceptions qu¶il a du
service déjà délivré.

Les écarts de connaissance, de perception, d¶interprétation

et de service représentent les fossés extérieurs entre le
client et l¶entreprise.

Les écarts de standards, de livraison et de communication

interne sont des écarts internes qui se produisent entre les
différents services et départements au sein de l¶entreprise.
*
 


m


1m

  


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1m

  


m

m 




0 !" $'"  $#"#   Il faut s¶assurer que la

performance de l¶entreprise est au niveau des standards
de service en clarifiant le rôle des employés, en
s¶assurant que tous les employés comprennent comment
leur travail contribue à la satisfaction globale, et en
développant des méthodes originales de recrutement
pour attirer et retenir les meilleurs.


 


m


1m

  


m

m 




0 !" $'"   %%!##  #"  Il faut

s¶assurer que la livraison est conforme aux promesses en
recueillant les impressions du personnel lorsqu¶une
nouvelle campagne publicitaire est lancée, en
développant des publicités qui représentent les employés
au travail, et en offrant aux clients différents niveaux de
service et de prix en leur expliquant les différences.


 


m


1m

  


m

m 




0 !" $'"  *"*#   Certaines personnes en

charge dans la qualité du service en font un point
d¶honneur, pas seulement pour tenir les clients informés
durant la livraison du service mais pour les interroger à
la fin et parfois leur offrir une preuve tangible.

0 ?
  Un médecin va expliquer à son patient ce

qui se passe pendant une opération chirurgicale, ce qui
en résulte ou ce qui a été différent des prévisions, et ce à
quoi le patient peut s¶attendre par la suite.
º
 


m


1m

  


m

m 




0 !" $'" '#"*"#   Le pré-test, très

largement utilisé par les agences de publicité, implique
de présenter aux clients un certain nombre de moyens de
communication avant la publication. Ainsi, ceux qui
participent au pré-test peuvent se faire interroger sur leur
opinion de la communication et sur leur interprétation de
ce que signifient les promesses spécifiques ou sous-
entendues.

[
 


m


1m

  


m

m 




0 !" $'" '#"*"#  2!#3 Le personnel de

service, ayant communiqué directement avec les clients
en ne se limitant pas au service clients et aux ventes,
devra s¶assurer qu¶ils ont bien compris leurs
présentations.

‰




 m 
 m m 




On le dit de façon courante A      
   


  

Sans moyens de mesure, les responsables ne peuvent savoir

s¶il existe des écarts de qualité de service et mener les
actions correctives appropriées.

Î
è --






m






La mesure de la qualité de service se fait de deux types

différents :

0  %!" % $$  Elles ne s'observent pas facilement

et donc elles doivent être collectées auprès des clients, du
personnel de l'entreprise ou d'autres sources. Elles
permettent de remonter un feedback aux responsables
dans le but de mieux satisfaire la clientèle. Il s'agit
essentiellement des études annuelles, des enquêtes, des
clients mystères, des focus groupes, etc.
·
è --






m






0  %!" !"  elles sont quantifiables et

mesurables tels les appels téléphoniques perdus, le temps
d'attente, etc.

Il existe également des outils pour analyser la qualité du

service.

*
è --






m






Il s'agit en premier lieu du diagramme d'Ishikawa

développé par le japonais Kaoru Ishikawa qui regroupe
toutes les causes susceptibles d'affecter la qualité du
service (les équipements locaux, le personnel, le matériel,
les procédures, etc.), en deuxième lieu, l'analyse de Pareto
détermine les causes des résultats obtenus, en troisième lieu
le blueprinting permet de schématiser tout le processus de
livraison de service et finalement le bilan financier des
actions d'amélioration de la qualité.

º
 


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 'mm4




1/


m 




Maintenir la bienveillance des clients après un problème de

qualité de service dépend de la promesse qui lui est faite de
prendre les mesures adéquates afin d¶assurer que cela ne se
reproduira plus.

0 'm$5  !  Le diagramme en arête de

poisson (Ichikawa)

0 1$!*"##  Un outil très puissant d¶identification des

problèmes, il permet de visualiser les processus de
livraison du service en représentant les interactions avec les
clients en X  
 ºè
 


 m 

     




   
  

  






   

     




         


  
  
 




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 m 
'#%#    6   *" +#  ####
'%$# "#   $ &!$# 

Rust, Zahonik et Keiningham montrent :

a. Qu¶une approche de retour sur la qualité basée sur le

fait que la qualité est un investissement ;

b. Que les efforts de qualité doivent être mesurable

financièrement ;

º
 


 m 

c. Qu¶il est possible de trop dépenser sur la qualité ;

d. Que toutes les dépenses d¶amélioration de qualité ne

sont pas toutes pertinentes.

Une perspective importante du retour sur la qualité est que

les efforts d¶amélioration de la qualité peuvent tirer profit
d¶une coordination avec les programmes d¶améliorations
de la productivité.
ºº
 


 m 
"%##  ! #! *#%$  +#.#$# 

Une entreprise dont la qualité du service est faible peut

arriver à une augmentation conséquente de la fiabilité avec
de modestes investissements d¶amélioration.

¶une manière générale, le coût de réparation du service

est inférieur au coût d¶un client mécontent. Cela suggère
une stratégie de fiabilité croissante jusqu¶au point ou
l¶amélioration du service est égale au coût de réparation.
º[
Y -



 m  

La productivité mesure la quantité de produits relativement

à la quantité d¶entrées dans le système de production,

d¶où la nécessité des améliorations au niveau de ce

ratio, soit :

0 En diminuant les ressources requises pour créer un

volume donné de production.

0 En augmentant la production obtenue à partir d¶un

niveau donné de ressources.
º‰
è -m   m


7






ans un contexte de service, les inputs varient en fonction

de la nature d¶activité, mais doivent inclure:

0 Le travail;
0 Les matières;
0 L¶énergie;
0 Le capital.

La complexité et la difficulté de la mesure de productivité

du service est due essentiellement à la non tangibilité des
performances de servie, surtout pour des services basés sur
l¶information« ºÎ
è -m   m


7






Par exemple, lorsque le service s¶adresse à des personnes

comme le cas dans un hôpital, nous arriverons à compter le
nombre de patients traités au cours de l¶année, mais non
pour le nombre des différents types d¶interventions
réalisées, sans oublier les différences entre les patients,
ainsi que l¶évaluation des différents résultats de
traitements, ce qui explique la difficulté de définition du
résultat, par conséquent, sa mesure.

º·
è -
m   m


7






La mesure de la productivité des services s¶adressant à des

biens peut s¶avérer plus simple, du fait que les entreprises
sont de quasi usines de biens manufacturés, effectuant des
tâches routinières avec des entrées et des sorties
mesurables«

º*
  '
--




 m  

 '
--m

L¶efficience consiste à comparer à un standard qui est basé

sur le temps.

La productivité consiste à estimer financièrement les

outputs par rapport aux inputs.

L¶efficacité, par contraste, peut être définie comme un

degré à partir duquel une entreprise atteint ses objectifs.

[
  '
--




 m  

 '
--m

’ames Heskett souligne que les mesures traditionnelles de

production de service tendent à ignorer les variations de
qualité ou la valeur du service, ce qui pose un problème
majeur dans la mesure de productivité

Un autre problème se pose quand on compte le nombre de

clients servis par unité de temps, à titre d¶exemple,
qu¶arrive t-il lorsqu¶un accroissement de cadence de
traitement des clients provoque des problèmes de qualité
du service ?...
[è
  '
--




 m  

 '
--m

Enfin, le besoin d¶amélioration de l¶efficacité et des

résultats propose que les problèmes de productivité doivent
être traités au même temps que ceux de la qualité, par
conséquent, les clients fidèles deviennent de plus en plus
profitables dans le temps.

[
  '
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 m  

 '
--m

Ainsi, ’ohn Shaw suggère que les mesures de croissance de

la productivité dans les services devraient être basées sur
les clients, en conséquence, il propose les points d¶analyse
et de comparaison suivants :

0 Profitabilité par client ;

0 Part de capital utilisé par client ;

0 Valeur d¶actions utilisée par client«

[
Yë m 
 m  





L¶amélioration de la productivité peut se faire via:

0 Le contrôle des coûts à chaque étape du processus;

0 es efforts pour réduire le gaspillage de matériel et de

travail;

0 Adapter la capacité de production au niveau moyen de la

demande plutôt qu¶au niveau des pics, afin que les
employés et les équipements ne soient pas sous-
employés pendant de longues périodes; [º
Yë m 
 m  





0 Remplacer les employés par des machines automatiques;

0 Elargir le nombre de tâches qu¶un employé peut réaliser

pour éliminer les goulots d¶étranglement et les pertes de
temps en mettant en place la polyvalence du personnel
(affecter le personnel aux endroits les plus sollicités).

[[
è 

m 8


  m 
 m
 

ans les cas ou les clients sont largement impliqués dans

un processus de production du service, les responsables
marketing doivent garder à l¶esprit que des stratégies
marketing pouvant influencer le client à se comporter de
façon plus productive, à savoir:

0 9" $ #%#  $ % $# 

Parfois, dans les périodes entre les pics de la demande, ou

les responsables mettent en œuvre des équipements et
personnel moins productifs que d¶habitude, les clients se
plaignent que les services auxquels ils sont habitués sont
encombrés «
[‰
è 

m 8


  m 
 m
 

0 %*$#&!"  $ $#  $ *" !# 

Aujourd¶hui de nombreuses innovations sont destinées à

accomplir des tâches autrefois assumées par les employés,
à titre d¶exemple, certaines entreprises essayent
d¶encourager les clients qui ont accès à internet à obtenir
des informations provenant du site web de l¶entreprise et
même à commander au travers du web plutôt que de
s¶adresser à des opérateurs dans les bureaux de
l¶entreprise«

[Î
è 

m 8


  m 
 m
 

Certains clients, plus que d¶autres, peuvent vouloir se

servir eux-mêmes. En fait, la recherche a montré que cela
pourrait être une variable de segmentation utile, à cet égard
une étude sur une large échelle a montré que décisions de
choisir les options de libre-service étaient très spécifiques
aux situations et dépendaient de facteurs tels que le
moment dans la journée, les conditions climatiques, la
présence ou l¶absence d¶autres personnes, le temps et les
coûts perçus.

[·
è 

m 8


  m 
 m
 

L¶amélioration de qualité et de productivité dépendent

souvent de la volonté des clients à apprendre de nouvelles
procédures, en vue de suivre des instructions et interagir de
façon coopérative avec des employés et d¶autres personnes.

[*
è 

m 8


  m 
 m
 

0 %" ! $# '!#$#" $ #" *"#

ans le cadre d¶amélioration de la productivité du service,

il est possible de déléguer une ou plusieurs fonctions de
support marketing à des tiers. Il s¶agit de confier par
exemple la livraison d¶éléments supplémentaires à des
intermédiaires spécialisés et qui se réjouissent des
économies d¶échelle, qui leur permettant d¶accomplir la
même tâche à un meilleur prix que le fournisseur du
service principal, laissant ce dernier se focaliser sur la
qualité et la productivité dans son propre domaine
d¶expertise«
‰
è 

m 8


  m 
 m
 

Avec ce changement de procédures, un mouvement vers

l¶utilisation d¶intermédiaires pour fournir des services
supplémentaires ne réussira que si les clients savent
comment les utiliser et veulent le faire, ce qui exige au
minimum la promotion et la formation afin de réussir un tel
changement.

‰è
 
 

m m


  -

 m m
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Colin Armistead & Simon Machin ont adopté une approche

qui sert à examiner la productivité du point de vue des
processus business utilisés afin de transformer les entrées
en résultats produits et désirés par les clients...

‰
 
 

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0  %% $ 9%  .:  *!
#+$!" !" $ $# 

La perception ou non des clients impacte les implications

marketing des changements effectués au back stage, à titre
d¶exemple, supposons que les mécaniciens dans une
compagnie aérienne développent une procédure dure afin
d¶entretenir les moteurs plus rapidement, sans entrainer ni
hausse de salaire ni hausse des couts matériels, elle aura
alors réalisé une amélioration de productivité qui n¶aura
aucun impact sur l¶expérience de service vécue par le
client. ‰
 
 

m m


  -

 m m
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m


Par ailleurs, d¶autres changements en back stage peuvent

influer le front stage et affecter les clients. Le marketing
devrait être attentif aux changements suggérés en back
stage afin de les identifier et par la suite y préparer les
clients«

‰º
 
 

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0 m!%" $ *" !## "; )  %$# "# 
 +"   

Une fois les changements substantiels sont proposés, une

étude s¶avère nécessaire pour déterminer comment les
clients peuvent réagir. ans le cas contraire, la réaction des
clients peut conduire à une perte de business et à
l¶annulation de certains gains de productivité. Une fois la
nature de changements décidée, la communication
marketing peut aider à préparer les clients, en leur
expliquant les raisons, les avantages et ce qu¶ils devront
faire différemment dans le futur. ‰[
 
 

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0 m#  !< "#  "!#    6 

>ickham Skinner, de la Harvard Business School, nous

met en garde :

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C ¶est-à-dire que la réduction d¶effectifs du front stage

signifie soit:

0 que les employés restant devront travailler plus et plus

vite;

0 qu¶il n¶y aura pas suffisamment de personnel pour servir

les clients lors des périodes de pointe«

‰Î
 
 

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  -

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Toutes ses tentatives afin d¶économiser le matériel et les

équipements, pour enfin éviter le gaspillage risquent
d¶échouer de la même façon. Par exemple, si l¶un de nous
demanda une fois à la réceptionniste, dans un hôtel,
pourquoi la procédure de départ avait pris autant de temps.

L¶employée répondit avec un sourire fatigué que les quatre

réceptionnistes devaient partager une seule agrafeuse pour
attacher reçus des paiements de cartes de crédits aux
factures et que par conséquent elle avait dû attendre son
tour pour l¶utiliser. ‰·
 Më

‰*