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Operador(a) de Logística

UFCD 8144 – Receção de Mercadorias


50 Horas

Sérgio Castro
profsercastro@gmail.com
Introdução
À função receção dos materiais compete assegurar a conformidade
das remessas de materiais dos fornecedores com os requisitos
expressos nas respetivas encomendas e com a legislação e
regulamentação aplicáveis.

Pode-se dizer que a receção é, regra geral, um processo


aparentemente muito simples na maior parte das instalações, pois
assume-se que a separação, preparação de pedidos e expedição
são atividades mais exigentes em mão de obra no armazém e,
desta forma, irão receber mais atenção do que a receção.

A ocorrência de um erro na receção, no entanto, pode causar tantos


problemas como os erros na satisfação de pedidos e expedição.
• As atividades necessárias para a receção são:

• Contacto do condutor da transportadora com o armazém


para marcação de uma hora para a entrega do material e
fornecimento de informação sobre o material transportado;

• Verificação do funcionário encarregue das receções no


armazém do aviso de entrega e confirmação da informação
recebida do condutor da transportadora;

• Atribuição de um lugar específico ao veículo para a


descarga;

• Bloqueio as rodas do veículo para assegurar a sua


imobilização;
• Verificação do selo do veículo e remoção do mesmo na
presença de um representante da transportadora;

• Inspeção da carga para aprovação ou rejeição;

• Descarga do material paletizado do veículo;

• Descarga do material não-paletizado e solto do veículo;

• O material recebido é disposto no chão e preparado para


contagem e inspeção final;

• Remoção dos artigos danificados;

• Armazenagem das mercadorias nas zonas indicadas.


• Os requisitos do armazém para a receção são:

• Área suficiente para manobrar e encontrar os veículos;

• Existência de niveladores de cais e ganchos para facilitar a


descarrega;

• Área de preparação para paletizar ou contentorizar as mercadorias;

• Área suficiente para colocar as mercadorias antes de serem


despachadas;

• Acesso a um sistema informático para o registo eletrónico das


encomendas e produção de relatórios;

• Escritório ou gabinete para guardar documentos e elaborar


relatórios.
1. Análise e planeamento
• 1.1 Plano da receção
• 1.1.1 Os horários de receção

Determinar o modo como o agendamento das


entregas deverá ser feito passa por planear como
será feita a marcação do dia e da hora da entrega do
fornecedor e a que critérios devem obedecer.

O agendamento das entregas é um fator importante


para o bom funcionamento de um armazém e para
o bom entendimento com os fornecedores.
Não pode haver um bom relacionamento entre
uma organização e os seus fornecedores se esta
sistematicamente obriga a que as viaturas deles
fiquem imobilizadas durante horas, ou, vice-
versa, que eles não apareçam atempadamente e
obriguem ao desperdício de horas de recursos
humanos de receção.

Posto isto, é necessário pensar o agendamento de


uma forma interessada e zelar pelo cumprimento
quer dos critérios estipulados quer do próprio
agendamento.
Os critérios a cumprir passam sempre pelo
equilíbrio entre os recursos dedicados à receção
e a carga que esta suporta. Como o agendamento
deve ser feito com base horária, convém que este
equilíbrio seja respeitado nessa mesma base.

Para que isto possa acontecer é necessário definir


rácios de produtividade por famílias de artigos,
por forma a pudermos agendar com algum grau
de rigor a hora a que a viatura será descarregada.
Estes rácios e o número de recursos alocados à
receção determinam a sua capacidade, que
deverá ser respeitada pela equipa de gestão de
inventário ou equipa comercial – aquela que
tiver a responsabilidade de fazer os
agendamentos.
1.1.2 O agendamento de fornecedores

Procedimento
• O sistema informático tem registado as produtividades
médias de receção por família de artigos e também os
recursos alocados à receção em cada turno em cada dia;

• O computador, depois do gestor de inventário elaborar a


encomenda ao fornecedor e mediante o seu conteúdo
deverá calcular o número de horas necessário para a
rececionar;

• Em paralelo o gestor de inventário indica ao computador


uma data e uma hora em que pretende agendar a receção;
• A partir das receções já agendadas e dos recursos
disponíveis, o computador verifica se a receção
ainda poderá ser agendada na hora escolhida
pelo gestor de inventário.

Quanto a isso poderão ocorrer duas situações:


▫ o Sim: o agendamento está feito;
▫ o Não: o computador deverá indicar dois períodos
mais próximos do pretendido – um anterior e
outro posterior – em que será possível agendar a
receção;
• O gestor de inventário poderá aceitar uma das
sugestões apresentadas pelo computador ou, em
alternativa, indicar uma terceira hora. Se este
último for o caso o processo de verificação
capacidade de receção repete-se, senão o
agendamento fica feito para a alternativa
escolhida;

• De seguida o gestor de inventário deverá fechar a


encomenda e enviá-la para o fornecedor,
esperando a confirmação da entrega.
As áreas de desenvolvimento que têm impacto
sobre o desenrolar deste procedimento são as
seguintes:

• Sistemas de informação: permitem calcular com


cada vez maior rigor o tempo necessário para as
tarefas.

• Maturidade do mercado: sem que maioria dos


fornecedores entenda a importância do
agendamento, dificilmente ele será cumprido.
1.1.3 Recursos para a receção

A Receção pode apresentar diferentes modelos


organizacionais:

• Pode ser um órgão centralizado, com espaço próprio e


independente da armazenagem;

• Pode ser um órgão repartido, se existirem diferentes


armazéns, dispondo cada um deles de uma área
restrita reservada à receção, compensando os menores
custos logísticos com o maior esforço de coordenação
exigido.
• Pode ser um órgão descentralizado com as
respetivas funções atribuídas ao pessoal dos
armazéns ou outro, desde que possuam
conhecimentos e competência para o efeito,
obtendo-se assim menores custos logísticos de
movimentação dos materiais.
Em muitos casos, a empresa pode transferir o processo de
receção qualitativa para outras empresas especializadas e
credenciadas ou entidades acreditadas, mediante contratos,
o que é uma forma de outsourcing, que pode contudo ser
condicionada pelos prazos.

Em qualquer um dos casos, deverá dispor de recursos


humanos habilitados para a realização competente da sua
atividade a ritmo compatível com os prazos dos programas
da produção.

O planeamento da utilização de recursos na receção vai ter em


conta as horas de maior atividade, executando a receção de
mercadorias a horas diferentes e fazendo as inspeções das
mercadorias em períodos de menor atividade do armazém.
É importante a coordenação das atividades de
receção, dos vendedores, de expedição e dos
clientes. É também importante coordenar as
atividades de receção, produção e expedição.

A sequência natural do fluxo de materiais é:


fornecedor, receção, armazenamento, produção,
nova armazenagem, expedição e cliente. Em
alguns casos, os materiais podem ir diretamente
da receção para a produção e da produção para a
expedição.
1.2 Organização da receção

A Organização da receção pode ser efetuada de


diversas maneiras. Cabe à empresa decidir a
melhor forma de rececionar tendo em conta os
critérios que mais valorize, assim como
eventuais acordos que possa ter com
transportadoras ou fornecedores.
1.2.1 Por Ordem de Chegada

Este poderá ser o método mais utilizado, que


como o próprio nome indica a primeira
mercadoria a chegar será a primeira a ser
rececionada.

Vejamos o seguinte exemplo: num armazém


chegam 4 camiões conforme a ordem de chegada
apresentada:
Assim sendo a ordem de receção será pela ordem
de chegada, neste caso começa-se pelo camião A,
seguido do, B, do C e por fim pelo D.

No entanto este método nem sempre será o


melhor, e se não houver um agendamento
anterior poderão acontecer casos de termos
vários camiões a chegarem ao início do dia que
depois poderão de ter de esperar muito tempo
para poderem ser descarregados.
1.2.2 Pela indicação da nota de encomenda

A receção poderá ser organizada por indicação da nota de


encomenda. Neste caso podemos ter alguns tipos de
critérios:

• Por número da nota de encomenda, ou seja, cada


encomenda efetuada tem um número sequencial, neste
sentido é efetuada a receção com base neste número, o
número de encomenda inferior será rececionado em
primeiro lugar.
• Por listagem de notas de encomenda a
rececionar. Muitas empresas fazem notas de
encomenda e agendam com os fornecedores as
entregas, assim no inicio do dia de trabalho
poderão dar ao rececionista do armazém uma
listagem das notas de encomendas ordenada de
acordo com a ordem de receção.
1.2.3 Por nível de necessidade de mercadoria

Outro critério a ser usado pelas empresas poderá ser


a necessidade que se tenha da mercadoria quando
ocorre a receção.

Produtos que estejam em rotura na linha de


produção ou na loja, terão prioridade na receção,
pois a empresa não poderá ficar com uma linha de
produção parada ou com clientes por servir.

Assim sendo, os produtos que mais falta façam à


empresa terão prioridade sobre os restantes.
1.2.4 Pelas especificidades das mercadorias a
rececionar

Outro critério a ser usado pelas empresas poderá


ser a especificidade da mercadoria a rececionar.

Certos produtos terão prioridade sobre os


restantes.
Os critérios poderão ser vários, neste manual
relatamos os mais importantes:

• Produtos perecíveis
Os produtos perecíveis, como o próprio nome
indicam são produtos com durabilidade reduzida
e muitas vezes com um elevado grau de fragilidade
e que carecem de controlos de qualidade como
temperaturas, por exemplo. Nestes casos muitas
empresas optam por dar prioridade à descarga
destes produtos, para serem armazenados nas
melhores condições (temperatura, humidade, etc.)
• Fornecedores diretos vs centralizados
Muitas empresas têm armazéns centrais onde os
fornecedores vão entregar as mercadorias que
depois são repartidas pelas diferentes lojas da
empresa. Esta mercadoria é entregue nas lojas por
camiões afetos à empresa e que poderão trabalhar
exclusivamente com estas entregas. Em muitas
empresas os camiões provenientes dos armazéns
centrais têm prioridade sobre os restantes, ou
seja, sobre os fornecedores diretos, os que
entregam as encomendas diretamente nas lojas,
em vez dos armazéns centrais.
O importante para a receção funcionar corretamente é
que estes diferentes critérios sejam conhecidos por
todos, ou seja pelos operadores do armazém e pelos
fornecedores, para que possam agir em conformidade e
planear de forma eficaz as suas entregas.

Estes critérios não invalidam que a empresa efetue


agendamentos de entregas com os diferentes
fornecedores para facilitar a entrega das mercadorias.
Quando existem estes agendamentos a ordem de
receção poderá ser a do agendamento, no entano em
caso pontuais poderão ser executados os critérios
anteriores, por motivos válidos e que a empresa
considere serem relevantes no momento da receção.
Poderão haver situações em que mais de um
fornecedor tenham agendados uma mesma hora,
mas por motivos operacionais poderá não ser
possível rececionar todos ao mesmo tempo (falta
de um colaborador, ou a avaria de um
equipamento de movimentação de cargas, por
exemplo).
Agendamento de Entregas
Objectivo

•Determinar o modo como o agendamento


das entregas deverá ser feito, isto é, como
será feita a marcação do dia e da hora da
entrega do fornecedor e a que critérios
devem obedecer.
Nota prévia

•O agendamento das entregas é um factor


importante para o bom funcionamento de um
armazém e para o bom entendimento com os
fornecedores. Não pode haver um bom
relacionamento entre uma organização e os seus
fornecedores se esta sistematicamente obriga a
que as viaturas deles fiquem imobilizadas durante
horas, ou, vice-versa, que eles não apareçam
atempadamente e obriguem ao desperdício de
horas de recursos humanos de recepção.
• Posto isto, é necessário pensar o agendamento
de uma forma interessada e zelar pelo
cumprimento quer dos critérios estipulados quer
do próprio agendamento. Os critérios a cumprir
passam sempre pelo equilíbrio entre os recursos
dedicados à recepção e a carga que esta
suporta. Como o agendamento deve ser feito
com base horária, convém que este equilíbrio
seja respeitado nessa mesma base. Para que
isto possa acontecer é necessário definir rácios
de produtividade por famílias de artigos, por
forma a pudermos agendar com algum grau de
rigor a hora a que a viatura será descarregada.
Estes rácios e o número de recursos
alocados à recepção determinam a sua
capacidade, que deverá ser respeitada pela
equipa de gestão de inventário ou equipa
comercial – aquela que tiver a
responsabilidade de fazer os agendamentos.

Vejamos em detalhe como o processo se


pode passar
•Processo

•O sistema informático tem registado as


produtividades médias de recepção por família
de artigos e também os recursos alocados à
recepção em cada turno em cada dia:

▫ O computador, depois do gestor de inventário


elaborar a encomenda ao fornecedor e
mediante o seu conteúdo deverá calcular o
número de horas necessário para a
recepcionar;
▫ Em paralelo o gestor de inventário indica ao
computador uma data e uma hora em que
pretende agendar a recepção; A partir das
recepções já agendadas e dos recursos
disponíveis, o computador verifica se a
recepção ainda poderá ser agendada na
hora escolhida pelo gestor de inventário
• Quanto a isso poderão ocorrer duas
situações:

a) Sim: o agendamento está feito;

b) Não: o computador deverá indicar dois


períodos mais próximos do pretendido
– um anterior e outro posterior – em que
será possível agendar a recepção;
•O gestor de inventário poderá aceitar uma
das sugestões apresentadas pelo
computador ou, em alternativa, indicar uma
terceira hora. Se este último for o caso o
processo de verificação capacidade de
recepção repete-se, senão o agendamento
fica feito para a alternativa escolhida;

•De seguida o gestor de inventário deverá


fechar a encomenda e enviá-la para o
fornecedor, esperando a confirmação da
entrega
Observações

•Não há nada pior do que ter um armazém


circundado de viaturas que chegaram
adiantadas ou que está à espera para serem
descarregadas. Esta situação pode levantar
sérios problemas com as autoridades
públicas, com a vizinhança e com os
fornecedores.
Áreas de desenvolvimento

As áreas de desenvolvimento que têm impacto sobre


o desenrolar deste procedimento são as seguintes:

• Sistemas de informação: permitem calcular com


cada vez maior rigor o tempo necessário para as
tarefas.

• Maturidade do mercado: sem que maioria dos


fornecedores entenda a importância do
agendamento, dificilmente ele será cumprido.
EXERCÍCIO 1

Caso da empresa Favo de Mel

Primeiro contacto

Apresentação

O Sr. Luís tinha começado naquele dia o seu estágio nos


armazéns da cadeia de lojas alimentares Favo de Mel. Esta
cadeia era uma das maiores em Portugal no seu sector.
Quando chegou eram 8:45h, 15 minutos mais cedo do que o
seu horário. Nessa altura verificou que existia uma fila enorme
de viaturas que aguardavam descarga. Esta fila já começava
a dificultar o acesso ao armazém.
O Sr. Luís pensou que era bom sinal porque denotava a
exuberância económica da empresa. Contudo não pôde
deixar de reparar que existia alguma irritação entre os
motoristas. Alguns deles afirmavam estar ali desde as 7:00h
da manhã para descarregar e até agora nada. Ninguém
sabia dizer quando começariam a descarregar as suas
viaturas. De facto, soube depois, alguns destes motoristas
tinham entregas agendadas para as 7:15 da manhã.

Ao longo do caminho que foi percorrendo, o Sr. Luís


pôde verificar que de facto entravam e saíam
viaturas do armazém, mas a um ritmo muito lento
face às necessidades.
Quando o Sr. Luís entrou no edifício dos escritórios reparou que o
Sr. Mateus – responsável pelo armazém – estava visivelmente
nervoso e conversava com o Sr. Lucas – responsável pela
gestão de inventário. Ambos mostravam um nervosismo
evidente e apontavam falhas um ao outro. No seu conjunto,
essas falhas seriam responsáveis pelo que se estava a passar
recepção. O Sr. Mateus dizia que lhe faltavam 3 pessoas – a
sua equipa de recepção era de 20 pessoas – e acusava o Sr.
Lucas de ter exagerado na quantidade de fornecedores que
tinham sido agendados para as 7:00 e para as 7:30.

O Sr. Lucas realmente admitia ter ultrapassado a média de


caixas – que eram 10.000 por hora. A sua equipa tinha
agendado 12.000, mas 2.000 caixas não poderiam ser as
causadoras de tanta confusão.
Na altura o Sr. Luís não percebeu muito bem o
que estava a passar. Hoje, como responsável
pelo agendamento, ele vê com clareza os
problemas que poderiam ter causado aquela
confusão.

•Questões

Supondo que assume o papel do Sr. Luís, quais


acha que poderiam ser os problemas que ele
hoje apontaria como sendo os causadores dos
atrasos daquela manhã?
EXERCÍCIO 2
Revisão do agendamento

Apresentação

Ao longo dos seus três meses de integração,


o Sr. Lucas notou que existia algum mal
estar entre a empresa e os seus
fornecedores. A discussão resumia-se quase
sempre a quem é que se atrasava e quem
pagaria o prejuízo.
Estes atritos eram desagradáveis para a relação
entre a empresa e os seus parceiros de negócio.
De facto, o mau estar começava a impedir que
se realizassem negócios importantes. Foi nesta
altura que o Sr. Luís se ofereceu para fazer um
estudo sobre as relações da empresa com os
seus fornecedores. O trabalho foi um sucesso,
pois além de uma análise brilhante, o estudo
incluía algumas propostas concretas de melhoria.
Questões

1 - Quais os assuntos que o Sr. Luís abordou


no relatório e que propostas concretas ele
fez, na sua opinião?

2 - Descreva de forma sucinta os passos e


informação necessários para o agendamento
de entregas?
2. Preparação Operacional da receção

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