Gestão de

stress e
gestão de
conflitos
 Objetivos

- Desenvolver mecanismos de identificação de potenciais

causas de stress no local de trabalho.

- Identificar e avaliar o grau de vulnerabilidade ao stress.

- Elaborar um plano individual de mudança para uma melhor

gestão do stress.

- Desenvolver mecanismos de resposta flexíveis e criativos

face a situações difíceis.

- Identificar meios de atuação assertiva perante situações de

conflito, assim como potenciar nos outros comportamentos
construtivos.

2
 Conteúdos

Gestão de stresse
- Stresse: conceito e modelo explicativo
- Causas e fatores primários de stresse no trabalho
- Sintomas de stresse
- Relação entre desempenho e stresse
- Avaliação individual do grau de stresse
- Fases do stresse
- Formas individuais de lidar com o stresse
- Fatores de risco
- Procrastinação
- Tomada de decisões
- Estilo de vida
- Como Implementar a mudança
- Análise da situação
- Gestão do tempo
- Assertividade
- Técnicas de relaxamento e meditação …/
3
 …/

Conteúdos

Gestão de conflitos
- Relações interpessoais e o conflito
- Diferentes tipos de conflitos
- Fontes e rastilhos de conflito
- O conflito enquanto processo
- Estilos pessoais de gestão de conflitos
- Conflito como oportunidade
- Guia para a navegação em situações de conflito: estratégias e técnicas para
potenciar uma atitude cooperativa nos outros

4
 A GESTÃO
•5 DO
STRESSE
 STRESSE
Estado de tensão aguda do organismo,
que é obrigado a mobilizar as suas
defesas para fazer face a uma situação
ameaçadora.

Gera ansiedade e inquietação,

provocadas por fatores agressivos externos,
acompanhadas de sensações de contração muscular.

Aumenta o Pode ser prevenido

risco de cancro antes de se instalar
e de doenças cardíacas

6
MANIFESTAÇÕES FISIOLÓGICAS DO STRESSE

- O excesso de adrenalina, noradrenalina e cortisol reduzem

as defesas do sistema imunitário.

- A adrenalina aumenta o ritmo cardíaco e estimula a descarga

de células de gordura para a corrente sanguínea.
O fígado transforma gordura em colesterol, e parte deste
aloja-se nas artérias coronárias.

- O coração bombeia o sangue como se tratasse duma

situação de emergência.

- Palmas das mãos suadas e respiração rápida.

7
 FATORES DE STRESSE NO TRABALHO
FÍSICOS
ruído, temperaturas elevadas, poluição do ar, etc.

SOCIAIS
problemas no relacionamento interpessoal

ESPECÍFICOS DO TRABALHO
pressões do tempo, interrupções, ambiguidade do
papel desempenhado, monotonia, tarefas repetitivas,
excesso de trabalho, mudanças tecnológicas,
avaliação do desempenho, etc.
8
 SINTOMAS DE STRESSE

-ansiedade, pulsação elevada, respiração rápida, tensão muscular

-problemas gástricos, cãibras, diarreia
-apatia
-distúrbios do sono
-problemas de concentração
-isolamento social
-necessidade de fuga e/ou de agressão
-variações do humor
-irritabilidade
-incapacidade de manifestar emoções e simpatia
-depressão
-consumo de drogas

NA ORGANIZAÇÃO:
Absentismo; desmotivação; elevada rotação de pessoal;
conflitos; acidentes de trabalho; baixa produtividade e problemas
de qualidade. 9
 EVITAMENTO DO STRESSE NO TRABALHO
- TEMPO SUFICIENTE PARA AS TAREFAS
- CLARA DESCRIÇÃO DAS TAREFAS
- PROMOVER A PARTICIPAÇÃO
- RECOMPENSAR O TRABALHO BEM REALIZADO
- OUVIR AS QUEIXAS E ENCONTRAR SOLUÇÕES EM CONJUNTO
- DIVULGAR DE MODO CLARO OS OBJETIVOS E OS VALORES DA EMPRESA
- PROMOVER A JUSTIÇA NO LOCAL DE TRABALHO
- FOMENTAR A SEGURANÇA, HIGIENE E SAÚDE NO LOCAL DE TRABALHO
- DESENVOLVER A COMUNICAÇÃO EFICAZ
- ACOMPANHAR OS COLABORADORES NAS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
- PRESTAR UM BOM ACOLHIMENTO AOS NOVOS FUNCIONÁRIOS

10
 SITUAÇÃO STRESSANTE

Qualquer condição que exige de um indivíduo uma resposta adaptável.

EUSTRESS (o prefixo grego eu… significa “bom”)

Stresse estimulante que pode elevar a sensação de satisfação e de realização de
uma tarefa, aumentando a capacidade de desempenho.

DISTRESS (Ing., esgotamento; angústia)

Faceta desagradável, debilitante e doentia do stresse.

11
 SITUAÇÕES STRESSANTES TÍPICAS QUE PODEM SURGIR
NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL (I)

AMBIENTE FÍSICO DE TRABALHO INADEQUADO

Ruído; má iluminação; ventilação ineficaz; falta de privacidade; calor ou frio extremos; equipa-
mento obsoleto e falível.

CONCEÇÃO INAPROPRIADA DO POSTO DE TRABALHO

Fraca coordenação; formação inadequada; falta de informação; procedimentos rígidos; pessoal
insuficiente para o trabalho existente; tarefas pouco desafiadoras; baixo uso das competências;
não participar na tomada de decisão; ambiguidade do papel desempenhado.

ESTILO DE GESTÃO EMPOBRECIDO

Chefia inconsistente; apelo à competição; liderança autocrática; pressões do tempo excessivas.

12
 SITUAÇÕES STRESSANTES TÍPICAS QUE PODEM SURGIR
NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL (II)

RELACIONAMENTOS DE MÁ QUALIDADE
Com superiores e com colegas; falta de feedback; pouco contacto social; hostilidade racial e
sexual.

FUTURO INCERTO
Insegurança do posto de trabalho; medo do desemprego e da mudança de funções.

FIDELIDADES DIVIDIDAS
Conflito entre as aspirações profissionais e as exigências da organização; conflito entre a
família e o trabalho.

13
 FATORES QUE MODERAM O IMPACTO DE UMA
SITUAÇÃO STRESSANTE NUM INDIVÍDUO

Condição O indivíduo é mais capaz de lidar com o stresse se gozar de boa saúde e se sentir
física pleno de energia.

Avaliação Se o indivíduo acreditar que não vai conseguir lidar com um determinado
cognitiva acontecimento, esta crença pode tornar-se uma “profecia autorrealizável”.

Perspetiva Perspetiva de vida caracterizada por uma abordagem positiva à mudança e pelo
de vida compromisso com uma atividade que tem significado. Esta combinação de fatores
positiva aumenta a resiliência (capacidade de recuperação rápida) ao stresse.

14
 ESTRATÉGIAS PARA REDUZIR O STRESSE

Na organização
• melhoria dos mecanismos de seleção e formação
• programas de aconselhamento ao pessoal
• melhoria das comunicações
• enriquecimento das funções

O trabalhador planeia, estabelece

objetivos e controla os resultados
do seu próprio trabalho.
(Chiavenato, 1989)

Na vida pessoal
• melhoria do autoconhecimento
• programas de exercício para melhorar a condição física
• biofeedback [retorno de informação corporal através de sensores eletrónicos que medem a
frequência cardíaca, a temperatura, a resposta galvânica da pele, a pressão arterial, e a atividade
cerebral (eletrencefalograma). O treino inclui a consciencialização e o relaxamento ]

15
 Fluxo

É um estado de autoesquecimento. Não há ruminação mental, de

pensamentos com retorno obsessivo. A pessoa fica completamente
absorvida na atividade eu está a desempenhar.

O cérebro encontra-se numa ligeira euforia.

A qualidade da atenção é descontraída, ainda que intencionalmente

focada.

É um estado óptimo de motivação intrínseca.

16
 Fluxo
Equilíbrio desafio / competência

17
 GESTÃO DO STRESSE
TEMPO DE SONO NECESSÁRIO

GERIR BEM O TEMPO

DISPOR DE INFORMAÇÃO IMPORTANTE

CONTROLAR A QUANTIDADE DE TRABALHO

ATIVIDADE FÍSICA (20 minutos / dia)

CONVÍVIO SOCIAL
OBSERVAR A NATUREZA

LUZ SOLAR
SAUNA
CONTACTO COM O MAR
HIDROTERAPIA / AROMATERAPIA
18
MÚSICA / LITERATURA / TEATRO / ARTES
 INOCULAÇÃO DO STRESSE (I)

• Procedimento cognitivo-comportamental desenvolvido pelo

psicólogo americano Donald Meichenbaum para reduzir o
stresse.

• Consiste em treinar um indivíduo na vivência de uma

situação stressante, para que ele desenvolva recursos de
confrontação a serem utilizados na situação temida real.

• Técnica utilizada no tratamento do pânico, de fobias, da

perturbação de stresse pós-traumático, ansiedade
generalizada, etc.

19
 INOCULAÇÃO DO STRESSE (II)

• Propõe-se suscitar “anticorpos psicológicos” (habilidades

de confronto), reforçando a resistência ao stresse.

• Há uma exposição a estímulos que sejam suficientemente

fortes para ativar mecanismos de defesa.

• O indivíduo pode desenvolver uma noção de “recursos

aprendidos” graças a sua experiência.

20
 INOCULAÇÃO DO STRESSE (III)

Treino que permite o controlo de pensamentos, imagens,

sentimentos e comportamentos.

Treino da resolução de problemas.

Implica reduzir a intensidade de verbalizações, imagens e

emoções perturbadoras.

Modificação de estruturas cognitivas que estejam a promover

opiniões negativas sobre si mesmo e o mundo.

21
 INOCULAÇÃO DO STRESSE (IV)

FASES DO TREINO

1) Fase de conceptualização

- Detetar quais as situações geradoras de stresse.

- Ajudar a pessoa a entender e a conceptualizar os problemas e

os seus efeitos nas emoções e comportamentos.

- Os indivíduos observam e registam factos entre as sessões.

22
 INOCULAÇÃO DO STRESSE (V)

FASES DO TREINO

2) Fase de aquisição e treino de habilidades

- Aprendizagem e treino de estratégias de confronto.

- Essas estratégias vão permitir-lhe abordar as situações

geradoras de stresse que foram detetadas na fase de
conceptualização.

- São utilizados modelos de confronto reais ou por meio de vídeo,

comentando, discutindo e dando feedback sobre a execução
das estratégias que são treinadas.

23
 INOCULAÇÃO DO STRESSE (VI)

FASES DO TREINO

2) Fase de aquisição e treino de habilidades (cont.)

- Competências de relaxamento durante a confrontação.

- Relaxamento induzido pela respiração.

- Relaxamento baseado na imaginação.

24
 MINDFULNESS
Plena consciência do momento presente, sem ficar apegado ao passado e sem se
projetar no futuro.
(The Free Dictionary) the practice of giving complete and non-
judgmental attention to one's present experience, used as a stress-reduction technique.

- É uma conexão mente-corpo.

- Baseia-se na observação dos padrões de pensamento e dos

padrões emocionais.

- Foca-se na observação das experiências positivas, neutras e

negativas.

- Trata-se de aceitar a experiência atual, apenas como é (boa, má ou

neutra).

- A redução da ansiedade ou o relaxamento normalmente

acontecem, ou talvez não; o importante é aprender a aceitar a vida,
com as suas experiências, e esse é o verdadeiro valor da técnica
de mindfulness.
25
 MEDITAÇÃO TRANSCENDENTAL (I)

É uma técnica de meditação introduzida em 1958 por Maharishi

Mahesh Yogi que envolve o uso de sons específicos chamados
mantras (1) , que se crê terem propriedades psicoativas.

De acordo com Maharishi, a técnica permite que a mente do

praticante "transcenda", atingindo um estado de
"vigilância tranquila", sem recurso a concentração ou a
pensamento ativo, como sucede em outras técnicas. Também
conhecida como Meditação Consciente.

(1) Mantra (do sânscrito Man (mente), e Tra (controle ou proteção), significando
"instrumento para conduzir a mente";
é uma sílaba ou poema, normalmente em sânscrito. 26
 MEDITAÇÃO TRANSCENDENTAL (II)

- A pessoa atinge um melhor conhecimento de si mesmo, enfrentando

tudo o que passa dentro de si.

- É a experiência do estado puro da consciência.

- O momento de prática permite que a pessoa se coloque,

simultaneamente, num estado de alerta e num estado de repouso.

- A mente transcende (eleva-se) para o nível mais refinado do

pensamento e experimenta o silêncio profundo.

27
 INOCULAÇÃO DO STRESSE (VII)

FASES DO TREINO

3) Fase de aplicação das habilidades adquiridas

- Comprovar a utilidade das habilidades adquiridas e corrigir os

problemas que vão surgindo durante o processo de exposição
às situações stressantes.

28
 MÚSCULO DIAFRAGMA

O diafragma é um dos principais músculos da respiração. Quando as fibras

musculares se contraem, o diafragma fica achatado. Isso aumenta o volume
da cavidade torácica verticalmente, o que diminui a pressão intrapulmonar
resultando na entrada de ar para os pulmões. Quando o diafragma relaxa, o
volume torácico diminui, a pressão intrapulmonar aumenta e o ar sai dos
pulmões.

29
TÉCNICAS DE CONTROLO EMOCIONAL (I)

RESPIRAÇÃO PROFUNDA

- Inspirar profundamente enquanto se conta mentalmente até 4;

- Suster a respiração enquanto se conta mentalmente até 4;
- Soltar o ar enquanto conta mentalmente até 8;
- Repetir o processo.

Colocar uma mão no peito e outra no abdómen ao respirar.

Se apenas mover a mão do abdômen ao respirar, a técnica está a ser

realizada corretamente (respiração abdominal).

30
 TÉCNICAS DE CONTROLO EMOCIONAL (II)

CONTROLO DA ANSIEDADE

RESPIRAÇÃO ALTERNADA PELAS NARINAS

1 ciclo respiratório

INSPIRAÇÃO EXPIRAÇÃO INSPIRAÇÃO EXPIRAÇÃO INSPIRAÇÃO

31
 A RESPOSTA DE RELAXAMENTO ENVOLVE
DECRÉSCIMOS:

• no batimento cardíaco (pulsações por minuto)

• na pressão sanguínea

• na frequência respiratória (o adulto normal em repouso respira

confortavelmente 12 a 18 vezes por minuto).

• na tensão muscular

32
 NA GOOGLE:

O salão da água é uma zona de paz e relaxamento que existe no edifício. Há

cadeiras de massagem e a iluminação é mínima. É o lugar ideal para dormir
uma sesta ou descansar antes de uma reunião.
33
 WEARABLE PARA RELAXAR
http://pplware.sapo.pt/gadgets/high-tech/o-wearable-que-o-fara-relaxar-em-15-minutos/

Lançado em 2015 por uma startup com sede em Paris, comandada pelo
neurocientista Yohan Attal. Permite um relaxamento da mente em 15 minutos. O
wearable é um dispositivo que se coloca na cabeça, constituído por um
conjunto de sensores que medem o nível de relaxamento em tempo real
enviando os dados para o smartphone do utilizador via bluetooth.

Perante a leitura dos dados, através de uma aplicação, o utilizador irá ouvir
uma música adaptada às suas necessidades de relaxamento.

34
A GESTÃO
DO TEMPO
•35
 LEIS DO TEMPO

LEI DE PARKINSON

O trabalho dilata-se até preencher o tempo

disponível para a sua realização.

LEI DE PARETO

O essencial ocupa 20% do tempo; o acessório, 80% .

LEI DE MURPHY

Nada é tão simples como parece. Tudo demora mais

tempo do que se previa.
36
 LEI DE ILICH

Para além de um limite, o tempo gasto já não

é produtivo.

LEI DE CARLSON

Fazer um trabalho em contínuo demora

menos tempo do que fazê-lo em vários períodos.

LEI DE FRAISSE

Há uma dimensão objetiva e uma dimensão subjetiva

no tempo. Estão ligadas à carga motivacional investida
numa tarefa.
37
 FAZER DEPRESSA implica:

- estabelecer prioridades
- dedicar mais tempo à planificação
- prever um período diário para relaxação

SER PERFEITO implica:

- não haver necessidade de saber tudo

- assumir que se pode cometer erros
- investir fortemente no importante

O ESFORÇO implica:

- tentar sempre simplificar

- fazer uma coisa de cada vez
38
- centrar-se nos resultados
OS DESPERDIÇADORES DE TEMPO
} não saber ouvir

} informação imprecisa

} falta de informação

} comunicação repetida

} comunicação confusa

} boatos
} reuniões não programadas
} interrupções telefónicas
} visitas despropositadas
} conversa a mais
} deixar tarefas incompletas
39
 NÍVEIS DE CONCENTRAÇÃO
DIÁRIOS

Elevado

Médio

Baixo

8h30 11h 12h 14h 17h 18h 20h

41
 NÍVEIS DE CONCENTRAÇÃO
DURANTE A SEMANA

Elevado

Médio

Baixo

2ªf. 3ªf. 4ªf. 5ªf. 6ªf. Sáb. Dom. 42

 SINTOMAS DE PROCRASTINAÇÃO
• Adiar sistematicamente tarefas importantes.

• Estabelecer objetivos perfecionistas e irrealistas.

• Ficar paralisado na decisão entre escolhas alternativas.

• Substituir a realização de uma tarefa importante por outra que

aparenta ser relevante.

• Dizer para si próprio que a tarefa vai gastar muito menos tempo do
que efetivamente gastará.

• Esperar pelo momento certo para a realização da tarefa:

quando lhe apetecer, quando estiver inspirado, quando tiver todos os
dados, etc.
43
CONSEQUÊNCIAS DA PROCRASTINAÇÃO
• Não cumprimento de prazos e compromissos, com
impacto negativo nas relações interpessoais e no
desempenho profissional.

• Stresse, ansiedade, depressão.

• Sentimentos de culpa e vergonha.

• Diminuição da autoestima.

44
 TERAPIA PARA A PROCRASTINAÇÃO
• Identificar todos os distratores e assinalar o nº de vezes
que cada um é usado.

• Preparar o espaço e o material de trabalho (induz a

entrada na tarefa).

• Eliminar subterfúgios (“ainda tenho tempo”,

“começo amanhã”, “vou adiantar outra coisa e depois faço isso”).

• Atribuir prémios a si mesmo, pela realização de cada

etapa da tarefa (“se acabar hoje este capítulo, vou ao cinema”).

• Escrever numa folha o objetivo final da tarefa e todas as

vantagens da sua consecução. Ter sempre essa folha
visível durante o tempo de trabalho na tarefa.
45
 PRINCÍPIO DE EISENHOWER

Grau
Atividades B Atividades A
de Importante - Planeamentos - Situações críticas
- Tarefas criativas - Reuniões para tomar
I decisões inadiáveis

M -Esperar
-Delegar Executar
P eventualmente imediatamente
O
R Atividades D Atividades C
- Assuntos triviais - Interrupções
T - E-mails
- Reuniões de rotina
Â
N Secundário
Tentar eliminá-las Delegar
C
I Não urgente Urgente
A
46
Grau de URGÊNCIA
 ANTES DE PLANEAR, PERGUNTE:
Quais são os meus objetivos?

Quais são as minhas prioridades?

Quanto tempo disponho para atingir os meus objetivos?

Quais os recursos que necessito?

- informação; pessoas; meios de transporte; espaço; energia, matéria-prima, etc.

Como vou organizar os recursos?

Quais as datas para fazer os pontos da situação?

47
3 NÍVEIS DE PLANEAMENTO

Estratégico
Gestão de topo

Tático

Gestão intermédia

Operacional

Gestão operacional

48
 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Área do cliente
Ao fim de 2 anos estar no grupo integrado pelos 5 melhores
fornecedores.

Área do acionista
Atingir, daqui a 3 anos, um valor de 10% no rácio EBIT / Vendas.

Área da qualidade
Reduzir em 60% os custos de não qualidade em todas as divisões,
ao fim de 2 anos.

Área da Gestão de Pessoas

Conseguir, daqui a dois anos, obter 90% de satisfação nos
questionários de Satisfação no Trabalho.
49
 recursos

- Sala de reuniões;
- Tempo para reunião;
- Aplicação informática
para apresentação de dados;
- Tempo para treino com
a aplicação.

prioridades
- Reunião com
objetivo Encarregados;
Entregar o estudo de - Consulta dos
índices do INE.
custos à Equipa de Projeto,
no dia 30 abril, para
aumentarmos em 15% a
faturação em maio.

50
ASSERTIVIDADE

51
 ASSERTIVIDADE
É uma abordagem comportamental às situações inter-
pessoais, nas quais uma pessoa defende os seus direitos
expressando sentimentos, opiniões e preferências de
modo direto, honesto e apropriado, não deixando de
respeitar os direitos da outra pessoa.
(Patricia Jakubowski & Arthur Lange, 1978)

- Conduz a relações de confiança mútua

- Baseia-se no autocontrolo de emoções negativas

“Pelas suas palavras, noto que o Sr. acha que eu tive a

intenção de o prejudicar. Sinceramente, sinto-me um
pouco ofendido com isso. No meu entender, nós
podemos, com certeza, discutir esta questão de uma
forma mais construtiva”. 52
DIREITOS BÁSICOS DO COMPORTAMENTO
ASSERTIVO
1.Eu tenho o direito de agir de maneira a promover a minha dignidade e auto-
respeito, desde que eu não viole os direitos dos outros.

2. Tenho o direito de ser tratado com respeito.

3. Tenho o direito a dizer “não”, sem me sentir culpado.
4. Tenho o direito de exprimir os meus sentimentos.
5. Eu tenho direito a dispor do tempo necessário para me acalmar e pensar.
6. Tenho direito a mudar de ideias.
7. Tenho o direito de fazer as perguntas que quiser.
8. Eu tenho o direito de fazer menos do que aquilo que devia, se, no momento,
estou a utilizar todas as minhas reservas disponíveis.
9. Tenho o direito de obter informação.
10. Tenho o direito a cometer erros.
11. Tenho direito a sentir-me bem comigo mesmo.
(Jakubowski & Lange, 1978)

53
 COMPORTAMENTO ASSERTIVO

- Sabe ouvir e influenciar com base nos argumentos

do opositor. (Escuta Ativa)
- É bom negociador e leva os outros a cooperar
de livre vontade.

“Podemos, com certeza, alcançar um entendimento,

vantajoso para ambas as partes.”
- Utiliza o “eu”, em vez do “tu”.

“Eu preciso agora da sua atenção para os

pormenores que vou seguidamente descrever.”
54
 - Descreve factos; não faz juízos de valor.

“No teu relatório, os valores das vendas do mês

passado estão incorretos. Vamos ter que
apurar os valores reais”.
- É responsável pelas suas opiniões e sentimentos.
“Fico frustrado, quando a minha equipa
não cumpre os objetivos”.

- Usa diretivas claras e não manifesta humor sarcástico.

“Vais fazer o favor de conferir tudo, pois o cliente

não admite erros da nossa parte”.

55
 FRASES ASSERTIVAS

f“Com base nos dados que dispomos neste momento…”

“Com base nos dados que dispomos neste momento…”.

f“Depois de consultar o sistema, os meus dados não coincidem com os

n~meros que me forneceu.”

“”Eu vou enviar-lhe este gráfico, que está validado pelos nossos
serviços de Qualidade, para o Sr. fazer o favor de consultar…”

“Permita-me que o informe que temos boas referências dos serviços

prestados pela nossa equipa técnica. Obtivemos 95% de satisfação no
nosso ~ltimo inquprito a clientes.”

56
 A
C
U
U
A I T A
A pessoa L
N R O S R
assertiva P
S R C Á R A pessoa
A
exprime as I I E D R assertiva
B
suas opiniões, O T
I
N I O fica bem com
não se S A S C G
L a sua
sentindo: A D U A A
I consciência.
A R N
Z
A T
A
D E
D A
A

57
 CUIDADO COM OS ADVÉRBIOS… (I)
ADVÉRBIO - palavra que se
junta a um verbo para lhe
modificar a significação,
qualidade ou estado.

Nem sabia que ele tinha feito isso! Desconheço qual o tipo de comportamento
que ele manifestou.

Nem sequer me enviou um e-mail… Não recebi informações sobre esse assunto.

58
 CUIDADO COM OS ADVÉRBIOS… (II)

Ainda por cima, esqueceu-se de Nesse e-mail não me foi enviado o relatório.
anexar o relatório!

Nunca me elogiou nas reuniões da Constato que não fui elogiado por ele nas
equipa. reuniões da equipa.

Enfim, já não era sem tempo… Eu tinha receio de não receber o documento
no dia marcado.
Mesmo com a minha ajuda, não Prestei-lhe a minha ajuda; os resultados
conseguiu fazer aquilo. não foram alcançados.

59
 CUIDADO COM OS ADVÉRBIOS… (III)

Até o adjunto do diretor me censurou! Fui censurado pelo adjunto do diretor.

Ela não veio senão para me criticar. Foram produzidas algumas críticas acerca
da minha pessoa.

A reunião correu muito mal! A reunião não cumpriu os objetivos da

ordem de trabalhos.

O pior de tudo é a justificação A justificação que ela deu não foi

que ela deu. convincente.
60
 CUIDADO COM OS ADVÉRBIOS… (IV)

Eu não concordo nada com isto! Tenho dificuldade em concordar com esta
proposta.

Ele só sabe fazer tarefas rotineiras. Constatei que ele tem dificuldade em
desempenhar tarefas complexas.

Lá vem ele com as suas ideias O raciocínio dele não está em sintonia com
sem nexo… o meu ponto de vista.

Já não é a primeira vez que ele anda Tenho provas de que fez comentários sobre
a falar sobre mim. a minha pessoa.
61
FRASES-CHAVE DA ASSERTIVIDADE
NA ORGANIZAÇÃO

Se é para melhorar, não se deve calar.

Se acha que tem razão, não crie uma explosão.

Diga, sem ferir. O pior é não agir.

Ao expor as suas razões, evite os palavrões.

Diga os seus argumentos sem criar ressentimentos.

62
A GESTÃO DO CONFLITO

63
 CONFLITO
[conceito]

• Interação de pessoas interdependentes que percecionam a

existência de objetivos, desejos e valores opostos, e que
encaram a outra parte como potencialmente capaz de
interferir na realização dessas aspirações.

(Putnam & Poole, cit. in Cunha et al., 2004)

64
 TIPOS DE CONFLITOS (I)

Intrapessoal
Dissonância cognitiva - Por ex., a pessoa considera-se muito inteligente, mas apercebe-se dos seus
fracassos constantes.
Dissonância emocional - Por ex., ter de sorrir face aos clientes, sem que isso corresponda aos seus reais
sentimentos.
Ambiguidade de papel - Por ex., não ter a certeza acerca das ações profissionais exigidas por um
determinado papel.

Interpessoal
Por ex., entre colegas, ou entre superiores e subordinados.

Intragrupal
Por ex., os membros de uma equipa divergem quando ao modo de realização da escala de turnos.

65
 TIPOS DE CONFLITOS (II)

Intraorganizacional
Abrange a generalidade das partes da organização. Por ex., na sequência de uma fusão.

Intergrupal
Por ex., os departamentos de compras e financeiro colidem a propósito dos prazos de pagamento a praticar
com um fornecedor.

Interorganizacional
Por ex., a competição entre duas empresas que tentam atuar no mesmo território.

66
VERTENTES DO CONFLITO

Conflitos de Recursos

Radicam no acesso e distribuição de

recursos escassos.

Conflitos Intelectivos

São conflitos de compreensão

em torno de factos ou dados.

Possuem soluções corretas de

acordo com padrões comummente
aceites.

67
 EFEITOS NEGATIVOS EFEITOS
DO CONFLITO POSITIVOS

- baixa produtividade - análise do clima

- stresse - novos desafios

- comportamentos inadequados - regulação do

poder
- perda de estatuto
- ganhos na matu-
ridade individual

68
 CONFLITO E DESEMPENHO

Desempenho

Intensidade elevada
baixa
do conflito

* Apatia
* Inovação e * Caos
* Incapacidade para
enfrentar desafios criatividade
* Dificuldades de
de mudança
* Melhoria da qualidade coordenação
• Pensamento grupal das decisões
➢ O CONFLITO DEVE • Clima paranóico
SER ESTIMULADO ➢ DEIXAR CORRER
➢ REDUZIR O CONFLITO
69
 CAUSAS GERADORAS DE CONFLITO NAS
ORGANIZAÇÕES
* DIVERGÊNCIAS DE VALORES E ATITUDES
* EXPECTATIVAS DEFRAUDADAS (por ex., face à chefia)

* DIFERENÇAS NA PERCEÇÃO DA REALIDADE

(Por ex., diferentes ideias de Qualidade)

* OBJETIVOS DIVERGENTES (Por ex., Vendas e Produção)

* FRUSTRAÇÃO POR NÃO SE ATINGIR A REMUNERAÇÃO

OU O ESTATUTO HIERÁRQUICO DESEJADO

70
 TIPOS DE CONFLITO NO GRUPO

Relacional
incompatibilidades
interpessoais; tensão

Tarefa Processo
diferenças de opinião controvérsias sobre
sobre a tarefa grupal estratpgias e sobre “quem
deve fazer o quê”

71
RESOLUÇÃO vs. GESTÃO DO CONFLITO(Rahim, 2002)

Implica a redução, a
eliminação ou o termo do
conflito, no âmbito da
estrutura e dos processos
existentes na organização.

Tende a valorizar as funções

construtivas do conflito, no sentido
de melhorar a aprendizagem e a
eficácia da organização.

72
5 ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS
(Rahim & Bonoma, 1979)

73
 Modelo de Rahim & Bonoma (1979)

INTEGRAÇÃO
P
+ DOMÍNIO

r
e
o
c
u
p
a
ç COMPROMISSO
ã
o

com o

próprio
_ AMABILIDADE
_
EVITAMENTO

Preocupação com os outros +

74
CARACTERIZAÇÃO DOS ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITO
(Rahim & Bonoma, 1979)

INTEGRAÇÃO

Envolve abertura, troca de informação, procura de alternativas e verificação de

diferenças para alcançar uma solução eficaz e aceitável para ambas as partes. É
útil para lidar eficazmente com problemas complexos.

AMABILIDADE

É útil quando um interveniente não está familiarizado com as questões envolvidas

no conflito ou o outro interveniente tem razão e a questão é mais importante para a
outra parte.

DOMÍNIO

A pessoa ignora as necessidades e as expetativas da outra parte.

É um estilo inapropriado quando as questões envolvidas no conflito são complexas e
se dispõe de tempo suficiente para alcançar uma boa decisão.
75
CARATERIZAÇÃO DOS ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITO
(Rahim & Bonoma, 1979) (cont.)

EVITAMENTO

Para lidar com questões triviais ou quando é necessário um período de acalmia antes
de um problema complexo ser eficazmente tratado. É um estilo inapropriado quando
é requerida uma ação imediata.

COMPROMISSO

Ambas as partes desistem de algo, no sentido de alcançarem uma decisão

mutuamente aceitável. É útil quando o consenso não pode ser atingido e as partes
necessitam de uma solução temporária para um problema.

76
GESTÃO EFICAZ DO CONFLITO ORGANIZACIONA
(Rahim, 2002)

Minimizar os conflitos Usar

afetivos aos vários Atingir um nível apropriadamente os
moderado de conflito estilos para lidar com
níveis (interpessoal, substantivo (ligado à
intragrupal e o conflito
execução das tarefas).
intergrupal). interpessoal.

77
 RESOLUÇÃO DE CONFLITOS SEM MEDIAÇÃO

• Manter o controlo emocional

• Descobrir as necessidades da outra parte
• Escutar ativamente o que o outro diz
• Fazer perguntas para esclarecer determinados pontos
• Identificar as propostas do oponente
• Confirmar se o outro percebe os nossos pontos de vista e as
nossas propostas
• Ceder vantagens ao oponente em troca de outras vantagens
• Definir regras escritas para o relacionamento futuro
• Reforçar a confiança mútua

78
RESOLVER CONFLITOS RESOLVER CONFLITOS

COM COLEGAS COM SUBORDINADOS

* saber quais são os seus * descobrir os seus

objetivos objetivos profissionais

* clima de sinceridade
* informá-los sobre as metas
* desenvolver canais do desempenho
informais
* definir critérios avaliativos

* usar os erros como

oportunidades de
aprendizagem

79
 MEDIAÇÃO

Intervenção de uma terceira parte neutra

que ajuda os intervenientes a
alcançarem um acordo no decorrer da
negociação.

80
 ETAPAS DE UM PROCESSO DE MEDIAÇÃO
(Folberg e Taylor (cit. in Cunha, 2001)

• Fase 1 - Criação de uma estrutura inicial e obtenção da confiança e

cooperação das partes.

• Fase 2 - Descoberta dos factos importantes e delimitação dos verdadeiros

problemas.

• Fase 3 - Criação de opções e alternativas de resolução, com base na

colaboração das partes.

• Fase 4 - Negociação e tomada de decisões.

• Fase 5 - Elaboração de um plano, ou seja, um documento que assinale as

intenções dos oponentes.

• Fase 6 - Revisão e processo legal, se os conflitos se relacionam com a

sociedade em geral.

• Fase 7 - Concretização daquilo que foi acordado. 81

 MEDIAÇÃO DE CONFLITOS
* Introduzir o problema e as suas consequências.
* Ouvir cada uma das partes, por meio de uma escuta ativa.
* Nunca tomar partido nem fazer juízos de valor.
* Identificar os sentimentos mutuamente causados.
“Como se sentiu face a este comportamento?”

• Fazer com que os intervenientes descubram as

necessidades mútuas.
* Solicitar aos oponentes propostas para um acordo.
* Na ausência de propostas, sugerir uma ou duas vias de
resolução.
* Confirmar se as propostas são bem compreendidas.
* Levar as partes a abdicarem duma lógica de “tudo ou nada”.
* Registar e ler o que ficou decidido.
82
 NEGOCIAÇÃO (I)
(PROJETO DE NEGOCIAÇÃO DE HARVARD - iniciado em 1979)

“É uma comunicação feita de avanços e recuos,

concebida para alcançar um acordo quando
ambas as partes possuem alguns interesses que
podem ser partilhados e outros que são
opostos.”
(Fisher, Ury, & Patton, 1991, p.6)

83
 NEGOCIAÇÃO (II)

(PROJETO DE NEGOCIAÇÃO DE HARVARD)

NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS

Sugere a procura de benefícios mútuos
sempre que possível e que, quando os nossos interesses
entrarem em conflito com a outra parte, insistamos em que o
resultado se baseie em padrões justos, independentes da
vontade de qualquer dos lados.

84
NEGOCIAÇÃO • Estratégia de negociação na qual uma soma prevista de
recursos é distribuída pelas partes em litígio. Conduz a uma
DISTRIBUTIVA situação “ganhar-perder” (uma parte ganha ă custa da
outra).

NEGOCIAÇÃO • Estratégia de negociação que procura aumentar a

INTEGRATIVA quantidade total de recursos para as partes. Gera uma
situação “ganhar-ganhar”.

85
 ESTRATÉGIA
“GANHAR - PERDER”
- Focar-se nos resultados a
obter pelo seu grupo.
- Forçar o outro grupo a
submeter-se.
- Comunicar de forma
distorcida necessidades,
objetivos e propostas.
- Recorrer a ameaças.
- Manter-se agarrado à sua
posição.
ESTRATÉGIA
“GANHAR - GANHAR”
- Conceber o conflito como
um problema mútuo.
- Perseguir a obtenção de
resultados conjuntos.
- Descobrir acordos criativos
que satisfaçam ambos os
grupos.
- Comunicar de forma exata e
honesta necessidades,
objetivos e propostas.
- Evitar ameaças.
- Mostrar flexibilidade.
86
RECOMENDAÇÕES PARA NEGOCIAR DE FORMA
COLABORANTE

Iniciar as
Estabelecer negociações
uma
prioridade nos com uma
interesses atitude
positiva

Identificar as Fazer
táticas da exigências
outra parte específicas,
(silêncios, ameaças
moderadas e
bluff, etc.) ser persuasivo

Criar uma
Estar aberto
relação a aceitar a
positiva com intervenção
colegas com os
quais tem de de um
se negociar mediador

87
 NEGOCIAÇÃO (III)

(PROJETO DE NEGOCIAÇÃO DE HARVARD)

NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS

O que se busca com a negociação é um resultado satisfatório para ambas as

partes.

Implica tratar o outro não como oponente, mas como parceiro para realização de
um acordo .

É uma negociação forte na incidência em factos. Não recorre a truques nem a

posicionamentos estáticos.

Culpar a outra parte é contraprodutivo. Sentindo-se sob ataque, o outro tornar-se-á

defensivo e resistirá cada vez mais ao que lhe dizemos. Deixa de nos ouvir e
concentra-se somente em ripostar.

…/
88
 NEGOCIAÇÃO (IV)

(PROJETO DE NEGOCIAÇÃO DE HARVARD)

NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS (cont.)

Separar as pessoas dos problemas. Abolir acusações pessoais. Fazer um escuta

ativa.

Não negociar por posições, mas sim por interesses.

Concentrar-se no seu objetivo, mas colocar-se também no lugar do outro. Construir

uma atmosfera favorável ao diálogo, havendo, assim, mais probabilidades de
alcançar um acordo.

Antes do “bolo” ser cortado e distribuído, deve ser aumentado, porque quanto
maior o bolo, maior a possibilidade de satisfação entre os participantes e maior a
chance de se chegar a um acordo. É necessário inventar opções para atingir um
ganho mútuo.

89
FASES DA NEGOCIAÇÃO

1 - Preparação

2 - Criação de valor

3 - Distribuição

4 - Fecho

5- Reconstrução
90
 FASES DA NEGOCIAÇÃO
(PROJETO DE NEGOCIAÇÃO DE HARVARD)

1- PREPARAÇÃO (I)

* Identificar os interesses das partes. Negociar é trocar interesses.

- O que eu desejo obter, que só possa ser conseguido com a colaboração da
parte
adversa?
- E o que eu possuo ou posso fazer, que a outra parte pode desejar?

* Saber quem deve estar presente nas reuniões.

*Se necessário, elaborar de estudos técnicos, como a realização de

cálculos, simulações, perícias, relatórios, etc.

* Esboçar propostas e opções.

91
 FASES DA NEGOCIAÇÃO
(PROJETO DE NEGOCIAÇÃO DE HARVARD)

1- PREPARAÇÃO (II)

* Estabelecer tempo de duração da reunião.

* Assuntos que não serão tratados.

* Linguagem a ser empregada e prazos limites para se chegar a um

acordo.

* Normas quanto à confidencialidade das propostas.

92
 FASES DA NEGOCIAÇÃO
(PROJETO DE NEGOCIAÇÃO DE HARVARD)

2 - CRIAÇÃO DE VALOR (I)

* Explorar as possibilidades de criação de valor, tentando “fazer

crescer o bolo”, antes de partilhá-lo.

* A criação de valor permite que as partes na negociação obtenham

ganhos que superam as suas expetativas iniciais.

* Focar-se na cooperação entre as partes.

* Explorar soluções criativas que possam também trazer vantagens para

as duas partes da negociação.

* O objetivo p alcançar o cenário “ganhar / ganhar”.

93
 FASES DA NEGOCIAÇÃO
(PROJETO DE NEGOCIAÇÃO DE HARVARD)

2 - CRIAÇÃO DE VALOR (II)

- Usar critérios objetivos (padrões justos: valor de

mercado; opinião de um perito; costume, hábito;
suporte legal, etc.)

- Não procurar a vitória das suas posições.

- Comunicar baseando-se na Escuta Ativa.

94
 FASES DA NEGOCIAÇÃO
(PROJETO DE NEGOCIAÇÃO DE HARVARD)

3 - DISTRIBUIÇÃO

- É a hora de partilhar o que foi construído e satisfazer

os interesses em jogo.

- Oferecer opções que signifiquem elevado benefício

para a outra parte, mas baixo custo para nós.

- O objetivo é atingir um acordo (compromisso).

95
 FASES DA NEGOCIAÇÃO
(PROJETO DE NEGOCIAÇÃO DE HARVARD)

4 - FECHO

PERGUNTAS A COLOCAR PARA SABERMOS SE ATINGIMOS UM BOM

ACORDO:

Porquê? O quê? Quanto? Quem? Como? Onde? Quando?

compromisso está bem

UM COMPROMISSO (ACORDO) BEM ESTRUTURADO DEVE SER:

Exequível, prático e duradouro.

96
 FASES DA NEGOCIAÇÃO
(PROJETO DE NEGOCIAÇÃO DE HARVARD)

5 - RECONSTRUÇÃO

Trata-se de reconstruir o relacionamento que se desgastou ao

longo do processo de negociação.
compromisso está bem

EXEMPLOS DE COMPORTAMENTOS RECONSTRUTORES:

Elogiar; afirmar a legitimidade do acordo; oferecer um brinde.

97
 FASES DA NEGOCIAÇÃO
(PROJETO DE NEGOCIAÇÃO DE HARVARD)

EXEMPLO
INTERESSES DIFERENTES ENTRE O DEPARTAMENTO COMERCIAL E O
DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO

1 - PREPARAÇÃO
- Dep. Comercial: pretende aumentar em 20% o valor das vendas no
próximo ano.

- Dep. de Produção: quer manter o nº de trabalhadores e os níveis de

qualidade.

- Ambos os departamentos levam para a reunião a informação de que

necessitam (gráficos de produção; gráficos de qualidade;
planos de vendas; estudos de mercado).

- Quem estará na reunião: Diretor de Produção; Supervisores

de Produção; Chefe da Manutenção; Diretor de Vendas;
Chefes de Vendas.
98
 FASES DA NEGOCIAÇÃO
(PROJETO DE NEGOCIAÇÃO DE HARVARD)

EXEMPLO
INTERESSES DIFERENTES ENTRE O DEPARTAMENTO COMERCIAL E O
DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO

2 - CRIAÇÃO DE VALOR
- O aumento de 20% nas vendas vai fazer com que a empresa aumente
os seus lucros e se consolide no mercado.

- A administração pensa distribuir pelos trabalhadores

uma parte dos lucros gerados pelo aumento das vendas.

- Serão admitidos mais 10 trabalhadores para a Produção e será criado

mais um posto de Supervisor de Produção.

- Serão adquiridas mais duas máquinas de última geração.

99
 FASES DA NEGOCIAÇÃO
(PROJETO DE NEGOCIAÇÃO DE HARVARD)

EXEMPLO
INTERESSES DIFERENTES ENTRE O DEPARTAMENTO COMERCIAL E O
DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO

3 - DISTRIBUIÇÃO
- O Dep. de Produção aumenta a produtividade, implementando o turno
da noite.

- O Diretor de Produção e o Diretor de Vendas terão sempre duas reuniões

mensais para planeamento e monitorização das quantidades produzidas.

- Todos os Supervisores de Produção terão formação em máquinas de última

geração.

- Com os resultados esperados em termos de cota de mercado, a empresa

passa ao quadro mais 25 trabalhadores de produção que estão em regime
de contrato a termo.

- Passa a vigorar um prémio trimestral para todo o pessoal da produção.

100
 FASES DA NEGOCIAÇÃO
(PROJETO DE NEGOCIAÇÃO DE HARVARD)

EXEMPLO
INTERESSES DIFERENTES ENTRE O DEPARTAMENTO COMERCIAL E O
DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO

4 - FECHO

O acordo entre os Departamentos fica lavrado em ata.

- O Dep. de Produção produzirá mais trinta mil peças por dia.

- Qualquer alteração ao plano de produção será comunicada ao Dep. de
Produção com 48 horas de antecedência.
- Uma equipa constituída por Chefes de Vendas e Supervisores de Produção
analisará semanalmente problemas relacionados com variações na
qualidade.

101
 FASES DA NEGOCIAÇÃO
(PROJETO DE NEGOCIAÇÃO DE HARVARD)

EXEMPLO
INTERESSES DIFERENTES ENTRE O DEPARTAMENTO COMERCIAL E O
DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO

5 - RECONSTRUÇÃO

- Depois de atingido o compromisso, as partes elogiam-se mutuamente pelo

esforço investido na negociação.

- Nesse dia, todos os que participaram na reunião almoçam juntos na cantina

da empresa.

102
 COMUNICAÇÃO EFICAZ DURANTE A NEGOCIAÇÃO
• “Terei compreendido corretamente o que disse acerca
de…?”

• “Sinto-me desiludido…” em vez de: “O Sr. não cumpriu a

sua palavra…”

• “Sentimo-nos discriminados… em vez de: “Vocês são

racistas…”

• “Corrija-me se eu estiver errado…”

• “Vamos ver se arranjamos uma maneira de resolver este

problema…”

• “ Onde sugere que procuremos padrões justos para

resolvermos esta questão?”
103
 BIBLIOGRAFIA
Callegari, A. (2000). Como vencer o stresse, a ansiedade e a depressão. Lisboa: Editorial
Estampa.
Childre, D.L. (1997). A Gestão do Stresse. Lisboa: Dinalivro.
Cunha, P. (2000). Estratégias e Táticas em Negociação: Para um Modelo de Eficácia Negocial.
Universidade de Santiago de Compostela.
Cunha, P. (2001). Conflito e Negociação. Porto: Edições ASA.
Fisher, R., & Ury, W. (1994). Como chegar ao sim: A negociação de Acordos Sem Concessões. 2ª
Ed. Rio de Janeiro: Imago.
Jakubowski, P., & Lange, A. J. (1978). The assertive option: Your rights and responsibilities.
Champaign, Illinois: Research Press Co.
Pais, C.A. (2005). Contributos para um modelo geométrico dos conflitos na empresa. Recursos
Humanos Magazine, 36(jan./fev.), 20-23.
Rahim, M. A. (2002). Toward a theory of managing organizational conflict. International Journal of
Conflict Management 13(3), 206-235. doi: http://dx.doi.org/10.1108/eb022874
Rahim, M. A., & Bonoma, T. V. (1979). Managing organizational conflict: A model for diagnosis and
intervention. Psycological Reports, 44, 1323-1344. doi: 10.2466/pr0.1979.44.3c.1323
Serrano, G., & Rodríguez, D. (1993). Negociación en las organizaciones. Madrid: Eudema.
Taylor, M.S., & Fielbig, A. (2009). Manage Conflict through Negociation and Madiation. In E. A.
Locke (Ed.), Handbook of Principles of Organizacional Behavior. Indispensable Knowledge
for Evidence-Based Management (pp. 517-535). Malden, MA: Wiley.

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