GESTÃO ESTRATÉGICA

Capítulo IV
Faculdade de Economia / U.E.M.

Curso de Licenciatura em Gestão

Prof. Luiza Ribeiro

Capítulo IV – A Análise do Ambiente
4.1 A natureza do ambiente

4.2 Avaliação do impacto do ambiente sobre a

organização
4.2.1 As influências ambientais. A análise PEST, o
uso de Cenários, a análise SWOT
4.2.2 A análise da posição estratégica da
organização.

4.3 A análise estrutural do ambiente competitivo

A Natureza do Ambiente
Diferentes abordagens: Avaliação do ambiente ou auditoria
ambiental ou diagnóstico estratégico

 O ambiente geral no qual se insere toda e qualquer organização

numa dada sociedade. 5 dimensões ou sub-categorias de
mudança: global, social, económica, político-legal e tecnológica.

 O ambiente específico, de tarefa ou imediato, cujos factores

ambientais produzem um impacto directo sobre uma organização
particular. Factores ambientais mais comuns: os clientes, os
concorrentes, os fornecedores e as instituições reguladoras da
economia e da sociedade (Estado).
 Características da natureza do
ambiente
 Incerteza, aumenta à medida que aumenta o dinamismo e
a complexidade;

 Dinamismo, tem a ver com o ritmo e frequência das

mudanças;

 Complexidade, tem a ver com:

 Diversidade das influências ambientais;

 Conhecimento para saber lidar com essas influências;

 Inter-relação das influências ambientais

 Avaliação do Impacto do
Ambiente sobre a Organização

Análise de variáveis internas e externas à

organização requer a aplicação de técnicas de
análise e avaliação do impacto do ambiente sobre
a organização :

 O que é que o ambiente permite à organização

fazer ou não fazer?

 Que factores ambientais constituem

constrangimentos para a organização?
Avaliação do Impacto do Ambiente
sobre a Organização
Há dois grandes problemas que os gestores devem
resolver:
Primeiro: Ter a noção que o ambiente encapsula muitas e
diferentes influências ambientais sobre a organização, o
que cria a dificuldade de compreender a diversidade
ambiental de forma que ela possa contribuir para o
processo de tomada decisão estratégica.
O importante, de facto, é que, de todo esse trabalho, deve
emergir um quadro geral das influências ambientais que são
realmente importantes.
Avaliação do Impacto do Ambiente sobre a
Organização

O segundo grande problema tem a ver com a incerteza do

ambiente.
Compreender a história das influências externas sobre uma
organização é problemática, mas mais difícil é
compreender a probabilidade futura dessas influências.

Para resolver estes problemas, gestores devem se

envolver permanentemente, no seu dia a dia, numa
tomada de sentido das influências ambientais sobre a
sua organização para determinarem quais são as
respostas sensíveis e adequadas a diferentes
situações, nomeadamente:
Avaliação do Impacto do Ambiente
sobre a Organização
 Quais são as influências ambientais realmente
importantes para a organização?

 Quais são os factores internos e externos que

realmente condicionam a escolha de uma estratégia?
Factores externos: sociais, políticos, legislativos,
comunidade; Atractividade sectorial; Mudanças e
condições da concorrência
Avaliação do Impacto do Ambiente
sobre a Organização

Factores internos: Forças, fraquezas, posição

competitiva da organização; Filosofia (missão,
propósito), ambição, ética, e princípios dos
executivos; Valores e cultura da organização

 Como identificar e compreender a diversidade e

complexidade do ambiente?
Avaliação do Impacto do Ambiente
sobre a Organização
Para responder a estas questões os gestores devem
começar por compreender a natureza do ambiente de
acordo com os passos seguintes:

1º Passo: Responder às perguntas que se seguem para

ajuadr os gestores a decidirem o enfoque que deverão
dar à sua análise estratégica:

 Qual é o grau de incerteza do ambiente?

 O ambiente é relativamente estático ou mostra sinais de
mudança?
 É simples ou complexo de compreensão?
 Avaliação do Impacto do Ambiente
sobre a Organização

2º Passo: Este passo envolve uma auditoria das influências

ambientais cujo objectivo é o de identificar quais, das
muitas e diferentes influências ambientais tem afectado o
desenvolvimento e o desempenho da organização

3º passo: Este passo deve explicar as influências ambientais,

uma a uma, com o objectivo de identificar as forças chave
no trabalho de imediato ou no ambiente competitivo e
perceber a sua importância
Avaliação do Impacto do Ambiente
sobre a Organização
4º passo: Analisar a posição estratégica da organização, ou
seja, como é que se posiciona em relação às outras
organizações que competem pelos mesmos recursos ou
clientes
 Se há baixa complexidade é possível prever o impacto das
influências ambientais.
 Em situações dinâmicas, usa-se a intuição dos gestores para
prever o ambiente futuro, ou usam-se cenários alternativos
de planificação.
 É importante ter uma visão da natureza do ambiente e
determinar as formas úteis de o compreender e de lidar com
as suas influências
4.2.1 As Influências Ambientais:
Como analisá-las?

 A análise PEST;

 O uso de Cenários;

 A análise SWOT
ANÁLISE PEST

É o ponto de partida para a análise das influências

ambientais importantes no passado e potenciais
mudanças a ocorrer no presente com repercussões no
futuro da organização e dos seus concorrentes

Inventariar e colocar para cada quadrante as variáveis

respectivas e anotar para cada uma o impacto que cria
sobre a organização. A análise PEST indicar-lhe-á qual
é a importância destes factores sobre a organização.
ANÁLISE PEST
Político legais:

 Legislação sobre monopólios;

 Leis de protecção do ambiente;
 Política fiscal;
 Comércio externo;
 Trabalho;
 Estabilidade governamental
ANÁLISE PEST
Económicos:
 Ciclos de negócios;
 Tendências do PIB;
 Taxas de juro;
 Moeda;
 Inflacção;
 Desemprego
 Rendimento disponível
ANÁLISE PEST
Sócio-culturais:
 Demografia;

 Distribuição do rendimento;

 Mobilidade social;

 Estilo de vida;

 Atitudes perante o trabalho;

 Diversão;

 Níveis de educação
ANÁLISE PEST
Tecnológicos:
 Despesa pública na investigação;
 Esforço tecnológico do governo e da indústria;
 Nos desenvolvimentos e descobertas;
 Velocidade de transferência tecnológica;
 Taxas de obsolescência
DESENHO DE CENÁRIOS
A planificação baseada em cenários é util para:

 Identificação das maiores tendências para a análise das

influências ambientais;
 Possuir uma visão estratégica a longo prazo

Isto é possível quando existe um número limitado de

factores chaves que influenciam o sucesso de uma
estratégia.

Objectivo: é construir um número limitado de cenários

lógicamente consistentes mas diferentes
DESENHO DE CENÁRIOS
Benefícios:

 Examinar as opções estratégicas e questionar:

O que faríamos se.............?
Qual seria o efeito de ...........?

 Examinar as implicações dos cenários e os desafios das

assumpções sobre o ambiente em que se opera

Importância: O uso de cenários evita a visão estreita dos

gestores operacionais para horizontes de longo prazo
DESENHO DE CENÁRIOS
Principais passos no uso de cenários:
 Identificar as assumpções ou forças chaves sobre as quais se
deve trabalhar (Análise PEST)
 Compreender as tendências das assumpções históricamente, o
seu impacto sobre o mercado e estratégias da organização e
também quais as dependências. Ex: quais os factores de maior
influência sobre os preços do petróleo.
 Reduzir as assumpções a um número limitado (3 a 5)
 Construir, com uma lógica consistente, um mínimo de dois e um
máximo de quatro cenários na base de:
 Um futuro optimista;
 Um futuro pessimista;
 Principal linha de futuro
A ANÁLISE SWOT

Strengths (Forças)

Weaknesses (Fraquezas)

Opportunities (Oportunidades)

Threats (Ameaças)
A ANÁLISE SWOT
S – Forças:
 O que é que fazemos ou produzimos bem?
 Que recursos únicos podemos usar?
 O que é que os outros vêm como “forças” em nós?

 W – Fraquezas:
 O que pode ou deve ser melhorado?
 Onde é que os nossos recursos são mais fracos do
que os dos outros (concorrência)?
 O que é que os outros (concorrentes) vêm como
“fraquezas” em nós?
A ANÁLISE SWOT
O – Oportunidades:

 Que oportunidades temos à frente da nossa

organização?
 Quais as tendências de variáveis ambientais que
poderão ser vantajosas para a nossa organização?
 Como é que podemos transformar as nossas forças em
oportunidades?
A ANÁLISE SWOT

T – Ameaças:

 Que tendências poderão ser desvantajosas para a

nossa organização?

 O que é que a concorrência está a fazer?

 A que tipo de ameaças somos expostos pelas nossas

fraquezas?
4.2.3 Análise da Posição Estratégica
da Organização
Para se avaliar a posição estratégica da organização é
necessário:
 Avaliar a natureza do ambiente;
 Auditar as influências ambientais;
 Identificar forças competitivas chaves;
 Identificar oportunidades e ameaças;

A pesquisa de mercado e a existência de um claro

sistema de informação dentro da organização são
essenciais para a análise SWOT identificar factores
chaves do ambiente.
4.2.3 Análise da Posição Estratégica
da Organização. Avaliar o mercado
É necessário responder, às seguintes perguntas:

 O que está a acontecer externa e internamente que

pode vir a afectar a organização?

 Quem são os nossos clientes?

 Quais são as forças e fraquezas dos nossos

concorrentes?

 Quais são as forças motoras das tendências nas

vendas?
4.2.3 Análise da Posição Estratégica
da Organização. Avaliar o mercado
 Quais são os mercados importantes ou potencialmente
importantes?

 O que acontece no mundo que pode vir a afectar a

nossa organização?

 Quais são os factores de sucesso neste mercado? Listar

as forças que todas as organizações precisam de ter
para competir neste mercado.
4.2.3 Análise da Posição Estratégica
da Organização. Avaliar a Organização
É necessário responder, às seguintes perguntas:

 O que fazemos melhor?

 Quais são os nossos recursos? Activos, propriedade

intelectual e pessoas?

 Quais são as nossas capacidades (funções e

competências técnicas)?
4.2.3 Análise da Posição Estratégica
da Organização. Avaliar a
Concorrência
É necessário responder, entre outras, as seguintes
perguntas:

 Como é que nos diferenciamos da concorrência?

 Quais são as condições gerais de mercado do nosso
negócio?
 Quais as necessidades do mercado dos nossos
produtos e serviços?
 Quais são as oportunidades na relação Clientes –
Mercado – Tecnologia?
 Quais são as queixas dos clientes e problemas com os
actuais produtos e serviços do sector?
4.2.3 Análise da Posição Estratégica
da Organização.
É necessário ter presente que:

 Oportunidade, é uma área de “necessidade” na qual a

organização pode ter um desempenho lucrativo;

 Ameaça é colocada por uma tendência desfavorável ou

desenvolvimento de um factor que pode conduzir, na
ausência de uma acção de marketing defensiva, à
deterioração das vendas e dos lucros
4.2.3 Análise da Posição Estratégica
da Organização.
As análise Internas implicam analisar:

 Recursos: Lucratividade, vendas, qualidade / marca do

produto, custo relativo de um novo produto, habilidades
dos empregados;

 Capacidades: Identificar forças, fraquezas, problemas e

incertezas estratégicas
4.2.3 Análise da Posição Estratégica
da Organização.
As análise Externas, implicam analisar:
 Clientes: Segmentos, motivações, necessidades / procura
insatisfeita
 Concorrência: Quem são os concorrentes, que grupos
estratégicos existem, desempenho, imagem, objectivos,
estratégias, cultura, custos estruturais, forças e fraquezas
 Mercado: Dimensão geral, previsão de crescimento,
lucratividade, barreiras à entrada, custos fixos, sistema de
distribuição, tendências, factores chaves de sucesso

Uma avaliação completa apresenta conclusões sobre como é que as

oportunidades e as ameaças podem afectar a organização
4.2.3 Análise da Posição Estratégica
da Organização.
Determinar a posição estratégica através de:

 Consistência interna

 Ajustamento ambiental

 Ajustamento dos recursos

 Comunicação e implementação
4.2.3 Análise da Posição Estratégica
da Organização.
 Consistência interna
As metas são alcançáveis?
As políticas operacionais são dirigidas para as metas?
As políticas operacionais reforçam-se mutuamente?

 Ajustamento ambiental
As metas e as políticas exploram as oportunidades?
As metas e as políticas abordam as ameaças do sector?
Há risco de uma resposta competitiva?
As metas e as políticas são compatíveis com os recursos
disponíveis?
4.2.3 Análise da Posição Estratégica
da Organização.
As oportunidades das metas e das políticas reflecte a
habilidade de acção?
As metas e as políticas respondem aos interesses mais
amplos dos stakeholders?
 Ajustamento dos recursos

As metas e as políticas ajustam-se aos recursos da

organização em relação aos seus concorrentes?
As oportunidades das metas e políticas reflecte a
habilidade da organização para realizar mudanças?
4.2.3 Análise da Posição Estratégica
da Organização.
 Comunicação e implementação
As metas foram bem compreendidas pelos
gestores/implementadores?

Existe congruência entre as metas e as políticas e os

valores dos gestores para assegurar um compromisso?

Existe capacidade de gestão suficiente que permita uma

implementação efectiva?
4.2.3 Análise da Posição Estratégica da
Organização. Guião Prático de Abordagem
de Recursos e Capacidades

 Objectivo central – Posição estratégica de vantagem

competitiva
Porque é que algumas empresas desempenham melhor do
que outras dentro do mesmo sector?
A chave está nos recursos e capacidades:
- É preciso ter uma estratégia de longo prazo sobre o
desenvolvimento e aplicação do conjunto de recursos e
capacidades
- É preciso saber aplicar competências e transformá-las em
capacidades
4.2.2 Análise da Posição Estratégica da
Organização. Guião Prático de Abordagem
de Recursos e Capacidades

1.Identifique e classifique os recursos

 Avalie os pontos fortes e os pontos fracos

relativamente aos concorrentes

 Identifique oportunidades para melhor utilização

dos recursos
Guião Prático de Abordagem de
Recursos e Capacidades
2. Identifique as capacidades

O que pode a empresa fazer efectivamente melhor do que

os seus rivais?

Quais são os recursos para cada capacidade, e qual é a

complexidade de cada capacidade?
Guião Prático de Abordagem de
Recursos e Capacidades
3. Avalie o rendimento que pode ser gerado pelos
recursos (potencial) e capacidades (saber fazer)
relativamente a:

- Potencial para uma vantagem competitiva sustentável

- Retorno apropriado
Guião Prático de Abordagem de
Recursos e Capacidades

4. Seleccione uma estratégia que melhor sirva

ou explore os recursos e capacidades
relativamente às oportunidades externas

5. Identifique as lacunas nos recursos que

precisam de ser colmatadas
4.2.2 Análise da Posição Estratégica
da Organização
O objectivo central é determinar uma posição estratégica
de vantagem competitiva. Quais são as fontes da
lucratividade superior?
Atractividade
do Sector

Estratégia ao nível
Em que ramo corporativo
devemos
negociar?
Taxa de lucro
acima do nível
competitivo

Vantagem
competitiva

Estratégia ao nível do
Como negócio
competir?
4.2.2 Análise da Posição Estratégica
da Organização
Avaliação do mercado
O que está a acontecer externa e internamente que pode vir a
afectar a organização?
 Quem são os nossos clientes?
 Quais são as forças e fraquezas dos nossos concorrentes?
 Quais são as forças motoras das tendências nas vendas?
 Quais são os mercados importantes ou potencialmente
importantes?
 O que acontece no mundo que pode vir a afectar a nossa
organização?
 Quais são os factores de sucesso neste mercado? Listar as
forças que todas as organizações precisam de ter para competir
neste mercado.
4.2.2 Análise da Posição Estratégica
da Organização
Avaliação da organização
 O que fazemos melhor?

 Quais são os nossos recursos? Activos, propriedade

intelectual e pessoas?

 Quais são as nossas capacidades (funções e

competências técnicas)?
4.2.2 Análise da Posição Estratégica
da Organização
Avaliação da concorrência

 Como é que nos diferenciamos da concorrência?

 Quais são as condições gerais de mercado do nosso
negócio?
 Quais as necessidades do mercado dos nossos
produtos e serviços?
 Quais são as oportunidades na relação Clientes –
Mercado – Tecnologia?
 Quais são as queixas dos clientes e problemas com os
actuais produtos e serviços do sector?
4.2.2 Análise da Posição Estratégica
da Organização
É necessário ter presente que:

 Oportunidade, é uma área de “necessidade” na qual a

organização pode ter um desempenho lucrativo;

 Ameaça é colocada por uma tendência desfavorável ou

desenvolvimento de um factor que pode conduzir, na
ausência de uma acção de marketing defensiva, à
deterioração das vendas e dos lucros
4.2.2 Análise da Posição Estratégica
da Organização
As análise Internas implicam analisar:

 Recursos: Lucratividade, vendas, qualidade / marca do

produto, custo relativo de um novo produto, habilidades
dos empregados;

 Capacidades: Identificar forças, fraquezas, problemas e

incertezas estratégicas
4.2.2 Análise da Posição Estratégica
da Organização
As análise Externas, implicam analisar:
 Clientes: Segmentos, motivações, necessidades / procura
insatisfeita
 Concorrência: Quem são os concorrentes, que grupos
estratégicos existem, desempenho, imagem, objectivos,
estratégias, cultura, custos estruturais, forças e fraquezas
 Mercado: Dimensão geral, previsão de crescimento,
lucratividade, barreiras à entrada, custos fixos, sistema de
distribuição, tendências, factores chaves de sucesso

Conclusão: Uma avaliação completa apresenta conclusões sobre

como é que as oportunidades e as ameaças podem afectar a
organização
4.2.3 Análise Estrutural do Ambiente
Competitivo
Abordagem das 5 forças de M. Porter

Entradas
Potenciais
(Ameaça)

Fornecedores Rivalidade Compradores

(Poder de barganha) Competitiva (poder de
barganha)

Sucedâneos
(Ameaça)
4.2.3 Análise Estrutural do Ambiente
Competitivo
Ameaça de Potenciais Entradas
 Em que medida existem ou podem ser criadas barreiras a novas
entradas no sector
 Quais são as barreiras?
 Economias de escala, indústria automóvel, aviação, construção
etc;
 Capital necessário que difere de acordo com a tecnologia
exigida. No retalhista a necessida de capital é baixa. Na
indústria química a necessidade de capital é alta;
 Acesso aos canais de distribuição
 Vantagens nos custos independentes do tamanho do negócio.
 Retaliação esperado, se for considerada uma retaliação dos
rivais com altos custos, então essa retaliação pode ser
considerada uma barreira à entrada no sector ou mercado
4.2.3 Análise Estrutural do Ambiente
Competitivo
 Legislação ou acção governativa, é o caso dos serviços
públicos, correios, saúde, caminhos de ferro, etc, que
normalmente operam como monopólios mas vão enfrentando a
descentralização e a privatização
 Diferenciação

Estas ameças ou barreiras diferem de sector para sector, é

importante constatar:
 Que barreiras existem?
 Em que medida as barreiras existentes podem prevenir entradas
de novos concorrentes?
 Qual é a posição da organização? Entrar ou impedir novas
entradas
4.2.3 Análise Estrutural do Ambiente
Competitivo
O Poder dos Compradores e dos Fornecedores
 Compradores e fornecedores são duas forças ligadas na
medida em que:
 Todas as organizações compram recursos e fornecem
bens e serviços;
 Compradores e vendedores podem criar
constrangimentos semelhantes sobre a liberdade
estratégica de uma organização;
 Compradores e vendedores diferentes são importantes
para diferentes organizações de forma diferente
4.2.3 Análise Estrutural do Ambiente
Competitivo
O Poder dos Fornecedores (vendedores) é grande quando:

 Existe uma concentração de fornecedores ao invés de

uma fonte de fornecimento fragmentada;
 Os custos de mudança de um fornecedor para outro são
altos por causa da diferenciação dos produtos ou da
especialização;
 A marca de um fornecedor é poderosa, e isto liga-se
com o custo da mudança de fornecedor;
 Os clientes dos fornecedores não assumem importância
se não existir uma perspectiva de longo prazo.
4.2.3 Análise Estrutural do Ambiente
Competitivo
O Poder dos Compradores é grande quando:
 Há uma concentração de compradores, em particular,
quando o volume de compras é grande;
 Há fontes alternativas de fornecimento porque o produto
não é diferenciado;
 O custo das matérias primas representa uma alta
percentagem do custo total. Os compradores procuram
o melhor preço
 Há ameaça de integração dos compradores se os
preços e fornecedores não satisfazem
4.2.3 Análise Estrutural do Ambiente
Competitivo
Compradores e Vendedores

O problema de formulação e implementação de estratégias

para atingir os objectivos depende de saber lidar com o
poder de uns e outros e acomodar interesses na relação
comprador – fornecedor.
4.2.3 Análise Estrutural do Ambiente
Competitivo
A Ameaça dos Sucedâneos
 Substituição actual, no presente, ou no futuro: Exemplo: telefone fixo e
telefone móvel;
 Substituições descricionárias: Ex: mobiliário versus aparelhos e
pacotes de televisão, vídeos, electrodomésticos, carros, férias.

O impacto estratégico dos sucedâneos no presente ou no futuro é que

deve ser considerado. Questões importantes que se colocam são:
 O sucedãneo é uma ameaça de tornar o produto da empresa obsoleto
ou proporciona um valor ou benefício mais elevado?
 A facilidade de os compradores se virarem para os sucedâneos devido
aos baixos custos de mudanças
 Em que medida o risco de substituição pode ser reduzido pela redução
do custo de mudança graças a benefícios de serviços ou produtos
acrescentados.
4.2.3 Análise Estrutural do Ambiente
Competitivo
Rivalidade Competitiva

 Em que se baseia?

 É provável aumentar ou diminuir de intensidade?

 Como pode ser influenciada?

 Que forças afectam a rivalidade competitiva?