Estratégia e

Plano
Estratégico
Pensem a respeito...
Objetivo
s
• Pensar a respeito... Planejar...
• Não é garantia de sucesso no alcance de objetivos...
• Mas não fazê-lo reduz drasticamente a possibilidade de êxito
• A NÃO SER QUE VOCÊ SEJA APAIXONADO POR LOTERIAS...
• E se pensarmos nos objetivos das empresas?
• Crescimento
• Market share
• Lucratividade
• Venda da empresa
• Etc...
Alguns conceitos estruturantes
• Missão
• Visão
• Valores Atividade inicial: reúnam-se em grupos e
• Premissas procurem na internet exemplos destes
• Políticas conceitos... Na sequência discutiremos!
Compreendendo Estratégias
• Direção geral na qual uma organização planeja se mover para alcançar
seus objetivos
• Stakeholders
• Pensemos em objetivos típicos de organizações...
• Toda organização minimamente organizada possui uma ou mais
estratégias
• Muitas vezes não definidas de modo explícito
• Controle Gerencial
• Processo pelo qual os gestores influenciam os outros membros de uma
organização para implementar as estratégias
Compreendendo Estratégias

Formulação
da Metas, estratégias e diretrizes
Estratégia

Controle
Gerencial Implementação da estratégia

Controle
de Eficiência e eficácia
Tarefas
Compreendendo Estratégias
• Uma empresa desenvolve suas estratégias quando concilia
competências centrais com oportunidades de mercado
• UM processo de análise dos ambientes interno e externo
• Manipulação de variáveis controláveis
• Compreensão e previsão de variáveis não controláveis

• Conjunto de habilidades e tecnologias que contribuem desproporcionalmente para o valor

percebido pelo cliente, é competitivamente única ou exclusiva (portanto, não facilmente
imitável) e tem o potencial de abrir portas para mercados promissores no futuro.
• (...), um conjunto único de capacidades que permite à empresa criar grandes produtos"
Compreendendo Estratégias
• Estratégias podem ser definidas em dois níveis
• Estratégias para a organização toda
• Estratégias para unidades de negócio dentro de uma organização
• Quer dizer que estratégia é assunto apenas de empresa grande?
• Reflitam...
• Embora as opções estratégicas sejam diferentes entre os níveis hierárquicos,
existe necessidade de consistência nas estratégias nas unidades de negócio e nos
níveis corporativos
• Exemplo: GM e Toyota
Estratégia no Nível
Corporativo

Procurem por exemplos

de empresas que se
encaixam nesta
taxonomia...
Estratégia no Nível
Corporativo
• Suas cadeias de valor estabelecem relações entre os negócios
• Transferência de capacidades, diluição de custos fixos, partilha da marca
• Economias de escopo
• 1+1=3
• Competência Central e Diversificação Corporativa
• Escritórios centrais corporativos em casos de diversificação relacionada conseguem
transferir competências centrais de uma UN para outra
• Nesses casos, a competência central é o recurso que agrega valor significativo
aos clientes
• Exemplos: Honda (motores de pequeno porte), FEDEX (gestão da cadeia logística)
• As poderiam enfrentar problemas se fossem divididas em empresas separadas
Estratégia no Nível
Corporativo
Estratégia no Nível
Corporativo
• Por outro lado, as empresas de diversificação não relacionada não
possuem sinergia operacional (1 + 1 ≤ 2)
• Gestão por números
• A maioria dos empreendimentos corporativos que falharam no passado
eram desse tipo
• Enquete: a GE seria uma exceção?
• Minha resposta
• Oportunidades não relacionadas superavam a perspectiva de custos
• Desenvolveu habilidades de gerir setores não relacionados e avalia-los com
competência
• Os setores cresceram tanto que as sinergias foram desfrutadas dentro e não
dentre
Estratégias de Unidades de
Negócio
• Mas o que é uma unidade de negócio?
• A competição entre as empresas diversificadas não ocorre no nível
corporativo
• Uma UN (A Pampers, da P&G) compete outra... de outra empresa (a
Huggies, da Kimberly Clark)
• O escritório corporativo de uma empresa diversificada não gera
lucro
• receitas e despesas ocorrem nas unidades de negócio
• unidades de negócio administram CRIAÇÃO E MANUTANÇÃO de vantagem
competitiva nas indústrias nas quais atua
• Subdivisões da organização distintas entre si e que reúnem atividades similares entre si
quanto a produto, tecnologia e mercado de atuação
• Não são necessariamente organizadas legalmente
Estratégias de Unidades de
Negócio
• A estratégia da unidade de negócio depende de dois aspectos
• sua missão - quais são seus objetivos gerais?
• sua vantagem competitiva - como as unidades de negócio atuam em seu
setor de mercado para realizar sua missão?
Missão da
UN
• Alta administração - balanceamento entre UN’s
• Como um portfólio
• Gestão de caixa gerado em algumas unidades de negócio para financiar o
crescimento de outras
• Um dos modelos mais utilizados - matriz BCG
• UN’s diferentes podem estar em pontos distintos da curva de ciclo de
vida
• Estratégias apropriadas podem diferir
Missão da
UN
• Criar
• implica aumento na participação de mercado, mesmo sacrificando rendimentos e
fluxos de caixa de curto prazo
• Manter
• proteger a participação de mercado e a posição competitiva das unidades de
negócio (por exemplo, desenvolvendo fornecedores/clientes, barreiras de
mudança)
• Colher
• maximizar rendimentos e fluxo de caixa de curto prazo, mesmo sacrificando
participação no mercado
• Desinvestir
• afastar-se dos negócios, seja por meio de um processo de liquidação mais lento ou
venda direta e total
Missão da
UN
Vantagem Competitiva das
UN
• Questões a serem consideradas no desenvolvimento da vantagem
competitiva
• qual é a estrutura da indústria em que a unidade de negócio atua?
• como ela deve explorar a estrutura dessa indústria?
• qual será sua base da vantagem competitiva?
• Michael Porter sugere dois conceitos para avaliar a criação de vantagem
competitiva sustentável
• análise da indústria
• análise da cadeia de valor
Análise da
indústria
 Análise da
•indústria
Quanto mais poderosas as cinco forças, menor será́ a probabilidade
de uma indústria ser lucrativa
• Dependendo do poder relativo das cinco forças, as questões
estratégicas críticas enfrentadas pelas unidades de negócio serão
diferentes entre uma indústria e outra
• A compreensão da natureza de cada uma das forças auxilia na
formulação de estratégias efetivas
• A escolha de fornecedores (uma questão estratégica) pode ser
auxiliada pela
análise do poder relativo de vários grupos de fornecedores
• Do mesmo modo, a análise do poder de negociação relativo de vários grupos
de clientes facilitará a seleção de segmentos de clientes-alvo
Análise da
indústria
• A análise das cinco forças é o ponto de partida para o desenvolvimento de
uma vantagem competitiva
• auxilia na identificação das oportunidades e ameaças existentes no ambiente
externo
• A literatura sugere estratégias genéricas pata responder às oportunidades
do ambiente externo e desenvolver vantagem competitiva sustentável
• Liderança em custos
• Diferenciação
• Customização
Análise da
indústria
LIDERANÇA EM CUSTO DIFERENCIAÇÃO CUSTOMIZAÇÃO

• Menor preço • Alta performance • Soluções Customizadas

• Qualidade consistente • Pioneirismo • Multiproduto
• Compra fácil e rápida • Pós-venda
• Relações personalizadas
Análise da Cadeia de
Valor•
A vantagem competitiva de mercado deriva-se da
oferta de valor ao cliente (daí as estratégias genéricas)
• Ela não pode ser significativamente examinada no nível da
empresa (ou UN) como um todo
• A cadeia de valor divide a empresa em suas atividades
estratégicas distintas
• conjunto completo de atividades relacionadas a um produto
• da matéria-prima ao pós-venda
• A análise da cadeia de valor procura determinar em
que setores o valor agregado para o cliente pode ser
melhorado ou os custos reduzidos (ou ambos)
Análise da Cadeia de
Valor
Análise da Cadeia de
Valor
• Existem questões essenciais para cada atividade de valor agregado
• Podemos reduzir os custos nesta atividade mantendo o valor (receita) constante?
• Podemos agregar valor (receita) nesta atividade mantendo os custos constantes?
• Podemos reduzir os ativos nesta atividade, mantendo os custos e a receita
constantes?
• E o mais importante, podemos realizar os itens (1), (2), e (3)
simultaneamente?

• Ao analisar sistematicamente os custos, receitas e ativos de cada

atividade, as UN podem alcançar vantagem da diferenciação cumulativa
de custo
Um pouco mais sobre estratégia...
• Estratégia é um plano?
• Visão no futuro
• Estratégia é um padrão?
• Referência no passado
• Poucas estratégias podem ser puramente deliberadas ou puramente
emergentes
• Uma sugere aprendizado zero, a outra, controle zero
• Organizações frequentemente perseguem estratégias guarda-chuva:
• Linhas gerais são deliberadas
• Detalhes são deixados para emergir
• Mas… não se iludam… estratégias são teorias!!!!
Um resumo...
Um resumo...
Conceito de Planejamento
• Qual a diferença entre planejar e administrar?
• Qual a diferença entre planejamento e estratégia?
• Planejamento tem a ver com objetivos e metas… portanto tem a ver com
FUTURO! (sancioná-lo?!?!)
• Objetivo: aumentar o ROI/EVA
• Meta: Quando? Quanto?
• Plano: propor metas adequadas e coerentes aos objetivos
• Assume-se que os objetivos derivem da estratégia
• Vale para a Apple... Vale para cada um de nós
• O que difere é a complexidade e multiplicidade de objetivos, recursos e estratégias
• Missão e visão assumem importância!!!!!
Conceito de Planejamento
• Planejar é decidir antecipadamente e de forma integrada
• O planejamento está para o futuro o que a coordenação está para o presente
• Ações de curto, médio e longo prazo
• Sequenciamento e harmonização
• Decidir é escolher entre alternativas
• Preferências
• Disponibilidades
• Aversão ao risco
• Etc.
• Manipulação de variáveis controláveis
• Previsão e intepretação de variáveis não controláveis
Conceito de Planejamento
• Importância da Integração
• Objetivos globais de longo prazo (estratégico)
• Plano de resultados globais de longo prazo (tático)
• Plano de resultados específicos de curto prazo (operacional)
• Conjunto de decisões interdependentes
• Planejadores estão mais ocupados com a integração do que com decisões
individuais (táticas)
• A complexidade está na busca pela sinergia e consistência entre decisões
• Exemplo: fábricas flexíveis e baixa variedade de produto
Planejamento... estratégico
• Primeiro vocês...
• Da análise para a síntese
• Decomposição do processo de formulação da estratégia em passos articulados
capazes de produzir objetivos táticos/operacionais a serem perseguidos
• Importante: 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 ≠ 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑢𝑙𝑎çã𝑜‼‼‼!
• Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para
que todo o processo tenha coerência e sustentação
• Missão importa?
• Visão importa?
• Premissas?
• Cenários?
• Etc?
Benefícios Esperados do
Planejamento
• Sincronismo
• Integração
• Consistência interna em decisões (coordenação)
• Comunicação
• Políticas
• Concorrência
• Contratação
• Marketing
• Etc...
Ou seja, é um grande contrato entre stakeholders...
Em
resumo...
• Formulação da Estratégia
• Processo decisório quanto a novas estratégias
• Não sistemático e mais criativo Mas PE e FE são relacionados
• Deriva dos objetivos estabelecidos pela direção
e interativos
• Planejamento Estratégico • PE é uma tradução da FE
• Processo de decidir como executar essas estratégias
• Sistemático e normatizado para a organização
• Programas • No PE a estratégia é
• Plano Estratégico traduzida em metas para o
• Produto do planejamento plano tático/operacional
• Metas e scorecards
Plano
s
• Uma definição para ”plano”
• Restrição à ação organizada hierarquicamente em que vários tipos de
decisões são ordenados de modo funcional
• Determinam o que deve ser feito e, principalmente, o que NÃO se deve
fazer!!!

• Daí a relação visceral com a estratégia

• De novo... formular estratégias não significa planejar
• É possível formular estratégias intuitivamente (ver as escolas estratégicas de
Mintzberg)
Na
prática...
• PE não é uma declaração... São hipóteses derivadas de uma teoria do negócio!
• Tarefa: o que são teoria e hipóteses?
• Prática: faz-se o que se sabe!!!
• O que, amanhã ou depois, perde valor na medida em que circunstâncias mudam!
• Formulação de hipóteses quanto aos estados futuros do ambiente
• A combinação de ambas permite alcançar coerência na tomada de decisões
Dinâmica
FE/PE
• Ponto de partida: conhece-te a ti mesmo...
• Mais lógico (e humilde) estabelecer objetivos tendo o estado atual
reconhecido
• Pensar no futuro sem conhecer o presente não é planejar...
Dinâmica
FE/PEA partir de uma expectativa de valor...
Pontos Fortes

Oportunidades Ameaças

Pontos Fracos

• Vantagem operacional no ambiente

• Habilidades e recursos diferenciais – competências essenciais
• Blocos de construção da estratégia global
Dinâmica
FE/PEA partir de uma expectativa de valor...
Pontos Fortes

Oportunidades Ameaças

Pontos Fracos

• Falta de competências e recursos em relação a

concorrentes
• Posição inadequada
• Desvantagem operacional
Dinâmica
FE/PEA partir de uma expectativa de valor...
Pontos Fortes

Oportunidades Ameaças

Pontos Fracos

• Linha de produtos
• Gestão
• P&D
• Operações
• Marketing
• Estratégia
Dinâmica
FE/PEA partir de uma expectativa de valor...
Pontos Fortes

Oportunidades Ameaças

Pontos Fracos

• Situações favoráveis no ambiente

• Variáveis não controladas que, se reconhecidas, poderão fortalecer a
posição competitiva
• Tendências demográficas, mudanças em questões regulatórias e
mudanças tecnológicas na indústria
Dinâmica
FE/PEA partir de uma expectativa de valor...
Pontos Fortes

Oportunidades Ameaças

Pontos Fracos

• O oposto de oportunidade...
• Agravado pela questão da concorrência
• Empresas competidoras e produtos competidores
Dinâmica
FE/PEA partir de uma expectativa de valor...
Pontos Fortes

Oportunidades Ameaças

Pontos Fracos
Dinâmica
FE/PEA partir de uma expectativa de valor...
Pontos Fortes • Premissas
• Expectativas
Oportunidades Ameaças • Caminhos/Alternativas
• Programas
• Alocação de recursos
Pontos Fracos

Teorias e Hipóteses

• Direcionamento de esforços Plano

• Alinhamento micro/macro de
• Agenda de trabalho Trabalh
o
Benefícios
Esperados
• Desde que conduzido sem dogmas...
• Sustentação metodológica para interação com ambiente
• Processo de deliberação – antecede decisões e ações
• Reduz a incerteza relativa ao processo decisório
• Aumenta probabilidade de êxito
• Orienta ações para estados futuros desejados
Benefícios
Esperados
• Educação gerencial
• O processo é mais importante que o produto
• Tira o foco excessivo de gestores do curto prazo (OTG)
• Alinhamento
• Coerência na tomada de decisão

• Exemplos:
• Investimentos demandados poderiam comprometer o caixa da empresa
• Mudanças estruturais para atender uma área podem comprometer o desempenho
de outras
• Compatibilização de riscos
Princípios Norteadores do
PE
• Contribuição aos objetivos
• Hierarquia de objetivos
• Influência/abrangência
• Modifica pessoas,
tecnologia e sistemas
• Eficiência e eficácia
• Controller como
catalizador
• Coordenação visa
“coerência”
• Integração –
 Controle de Tarefas
(Gestão C.R.)

METAS & OUTRAS

REGRAS
ESTRATÉGIAS INFORMAÇÕES

Compensação

Parâmetros
PLANEJAMENTO DESEMPENHO RELATÓRIOS
ORÇAMENTO AVALIAÇÃO
ESTRATÉGICO C.R. ORÇ./REAL.

Mensuraçã
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Revisã Revisã Açõe
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