INTRODUÇÃO À

ADMINISTRAÇÃO
MAXIMIANO, Antônio C. A. Introdução à Administração,
6a. Edição. São Paulo, ed. Atlas, 2004.

Profa.:Silvia Nina Abi-Ramia

Unidade I: Introdução
1. Administração
2. História da Administração
3. O Administrador

Unidade II: Organizações

1. Características
2. As Organizações

Unidade III: Processos Administrativos

1. Organizar
2. Planejar
3. Executar e Controlar
4. Motivar e Liderar
Unidade I: Introdução
1. Administração
2. História da Administração
3. O Administrador

I.1 Administração
Definindo Administração

Técnic
a?
iê nc ia?
C

Produz
Princípios Arte ? ferramentas de
definidos
utilização para
Conhecimento
obter
s científicos
resultados

Lidar com
situações
concretas e
abstratas
Definindo Administração

“A tarefa de administração pode-se dizer

como sendo a de interpretar os objetivos
propostos pela Organização e transformá-
los em ação organizacional por meio de
planejamento, organização, direção e
controle de todos os esforços realizados
em todas as áreas e em todos os níveis
(...).”
Definindo Administração

Administrar é
Tomar decisões,
Conhecer a empresa e o mercado,
Antecipar ações frente concorrência,
Liderar,
…
Definindo Administração

 As Organizações precisam ser administradas

para sobreviver às constantes mudanças do
mundo.
 A palavra administração vem do latim ad
(tendência para) e minister (subordinação –
aquele que presta um serviço a outro).
 Entretanto, seu significado e conteúdo vêm
sofrendo transformações, por meio das
diferentes Teorias da Administração.
O conhecimento administrativo: as
Teorias da Administração
 Cada Teoria da Administração surgiu como uma resposta aos
problemas empresariais mais relevantes da sua época. Mesmo
assim, todas as Teorias são válidas.

 Teoria é um conjunto de afirmações, ou regras, feitas para

registrar o que se percebe como realidade.

 Teorias da Administração são conhecimentos organizados,

produzidos pelas experiências práticas das organizações.

 Não há uma Teoria da Administração que seja melhor do que a

outra. Tudo depende de variáveis internas e externas à
organização/administrador.
O conhecimento administrativo: as
Teorias da Administração

Formação do
Conhecimento

Experiência Métodos
prática Científicos

Disseminação do
Conhecimento
Unidade I: Introdução
1. Administração
2. História da Administração
3. O Administrador

I.2 História da Administração

Revolução Industrial
Pioneiros e Empreendedores
A história administração
 A história da Administração é recente, tendo pouco mais de 100
anos.
 O desenvolvimento das teorias a respeito da Administração foi bem
lento até o século XIX, acelerando-se a partir do início do séc. XX.
 No decorrer da história da humanidade sempre existiu alguma forma
de administração. Por isso, podemos dizer que esta é resultado da
contribuição de:

Filósofos Igreja católica e

Organização militar

Pioneiros e empreendedores.

Revolução Industrial
 Revolução Industrial
 Principais características da Revolução Industrial

 Mecanização da indústria e da agricultura

 anteriormente, uso da força humana ou animal
 Aplicação da força motriz à indústria
 máquina à vapor
 Desenvolvimento do sistema fabril
 fim do artesão e sua pequena oficina
 lugar ao operário e às fábricas
 Espetacular aceleramento dos transportes e
comunicações
 Navegação e locomotiva à vapor
Revolução Industrial
 A organização e a empresa moderna nasceram com a
Revolução Industrial graças:
 à ruptura das estruturas corporativas da Idade
Média
 ao avanço tecnológico e sua aplicação à produção
 Com a nova tecnologia dos processos de produção, a
administração e a gerência das empresas passaram a ser
a preocupação maior dos proprietários.
 A prática foi ajudando a selecionar idéias.
Pioneiros e Empreendedores
 Com os resultados da Revolução Industrial (aumento da
produção, novas tecnologias), abriu-se o caminho para
os pioneiros e empreendedores, os chamados criadores
de império, que foram criando empresas ‘pesadas’, com
instalações e pessoal além do necessário.
 O lucro da nova empresa dependeria da racionalização
desta estrutura ‘pesada’.
 Na virada do século XX, grandes corporações
sucumbiram.
 Pioneiros e empreendedores deram lugar para os
organizadores, com o uso do planejamento e controle.
Atualidade
 Ao se perceber que as empresas ‘pesadas’ eram bem
complexas para se administrar, na década de 90, as
empresas iniciaram o processo de terceirização. Ou
seja, toda e qualquer atividade que não fosse objeto
principal da organização, foi passado para execução de
uma empresa especializada. Por exemplo: limpeza,
segurança, e até mesmo contabilidade e jurídico, em
alguns casos.
 O principal motivo para esta mudança foi a necessidade
de as organizações estarem atentas ao seu objetivo
maior devido à:
 Globalização,
 Avanço tecnológico,
 Código de defesa do consumidor.
Unidade I: Introdução
1. Administração
2. História da Administração
3. O Administrador

I.3 O Administrador
Perfil
Carreira e Mercado de Trabalho
Juramento
Patrono
Símbolo
CFA / CRA-RJ
Competências, Habilidades e Papéis
O Empreendedor
O Administrador - Perfil
 O perfil do Administrador apresentado a seguir,
refere-se à pesquisa coordenada pelo CFA, cuja
concepção e execução, realizada em 2006, ficou
a cargo da Fundação Instituto de Administração
da Universidade de São Paulo (FIA/USP).
 45% dominam o idioma inglês, 21% o espanhol.

 252 mil Administradores registrados

 27% recebem até 5 SM, 43% entre 5 e 15 SM.

O Administrador - Juramento
 Nove de setembro é o "Dia Nacional do
Administrador", por ser a data de assinatura da Lei nº
4769, de 9 de setembro de 1965, que criou a profissão
de Administrador.

 O juramento foi oficializado pela RN CFA nº 201, de

19/12/97

"Prometo dignificar minha profissão, consciente de

minhas responsabilidades legais, observar o Código de
Ética, objetivando o aperfeiçoamento da Ciência da
Administração, o desenvolvimento das Instituições e a
grandeza do homem e da pátria".
O Administrador - Patrono

 PATRONO

Belmiro Siqueira
Administrador e Professor é o Patrono dos
Administradores, título que lhe foi
outorgado "post-mortem".
O Administrador - Símbolo

 O Símbolo escolhido para identificar a

profissão do administrador tem a seguinte
explicação justificada pelos seus autores:

 "As flechas centrais se dirigem para um

objetivo comum, baseado na regularidade (...)
as laterais, as metas a serem atingidas".

 A cor azul-escura, pois é a cor que identifica

as atividades criadoras.
O Administrador - Conselho

 Conselho Federal de Administração – CFA

 http://www.cfa.org.br/

 Conselho Regional de Administração CRA-RJ

 http://www.cra-rj.org.br

 O Sistema CFA/CRAs tem como missão promover a

difusão da Ciência da Administração e a valorização
da profissão do Administrador visando a defesa da
Sociedade.
O Administrador
 Administrador: profissional com visão sistêmica
da organização para promover ações internas,
criando sinergia entre pessoas e recursos
disponíveis e gerando processos eficazes.
As Habilidades do Administrador
 O sucesso do administrador depende de sua habilidade, de sua capacidade de
transformar conhecimento (informação) em ação, resultando no desempenho
desejado.

 O administrador não é analisado apenas pelo seu modo de agir ou pela sua
personalidade. O sucesso do administrador depende também do seu
desempenho, de suas habilidades: Técnicas, Humanas, e Conceituais.
As Habilidades do Administrador

Habilidades
Nível Alta Direção Conceituais
Institucional (Idéias e
conceitos abstratos)

Habilidades
Nível Gerência Humanas
Intermediário (Relacionamento
Interpessoal)

Habilidades
Nível
Supervisão
Técnicas
Operacional (Manuseio de
coisas físicas)

Execução das Operações Fazer e executar

Unidade II: Organizações
1. Características
2. As Organizações

II.1 Características

Natureza Jurídica
Ramos de Atividade
Segmentos de Atuação
Natureza Jurídica

 Administração Pública
 Ministérios
 Fundações Públicas
 Empresas Públicas (BNDES)
 Sociedades de Economia Mista (Petrobrás)
Natureza Jurídica

 Administração Privada
 Cooperativas
 Empresa Individual
 Sociedade Anônima
 Sociedade por quota de responsabilidade
limitada
 Franquias
 Ramos de Atividade
Empresas industriais
São aquelas que transformam matérias-primas, manualmente ou com auxílio de
máquinas e ferramentas, fabricando mercadorias. Abrangem desde o artesanato
até a moderna produção de instrumentos eletrônicos.
- fábrica de móveis artesanais - fábrica de roupas - fábrica de esquadrias
- fábrica de computadores

Empresas comerciais
São aquelas que vendem mercadorias diretamente ao consumidor – no caso do
comércio varejista – ou aquelas que compram do produtor para vender ao
varejista –comércio atacadista.
- restaurante - supermercado - atacado de laticínios - armarinho - loja de
ferragem

Empresas de prestação de serviços

São aquelas cujas atividades não resultam na entrega de mercadorias, mas
da oferta do próprio trabalho ao consumidor.
- lavanderia - cinema - hospital - escola
Segmentos
 Atacado  Mineração
 Makro  Vale do Rio Doce, Alunorte
 Auto-Indústria  Serviços
 Fiat, Baterias Moura  Visanet, Serasa, Infraero
 Bens de consumo  Telecomunicações
 Natura, Garoto, Ambev  Embratel, Telefônica
 Construção  Têxtil
 Tigre, Camargo Corrêa  Alpargatas, Azaléia, Lupo
 Eletroeletrônico  Transporte
 Semp Toshiba, Lorenzetti  TAM, Localiza
 Energia  Varejo
 Petrobrás, Copagaz  Americanas, Magazine Luiza
 Farmacêutico
 Mantecorp, Roche
Unidade 2: Organizações
1. Características
2. As Organizações
3. Abrindo uma Empresa

II.2 As Organizações

O que são
Funções Organizacionais
Missão, Visão e Valores Organizacionais
Processos Organizacionais
O Ambiente Organizacional
Estruturas Organizacionais
O que são Organizações
 Organizações são unidades sociais construídas
com o fim de atingir objetivos específicos.
 São inventadas pelo homem.
 Uma organização nunca constitui uma unidade
pronta e acabada, mas um organismo social
sujeito a mudanças contínuas.
 As organizações podem objetivar o lucro ou não.
O que são Organizações
 As organizações que não objetivam o lucro são as
voltadas para o bem-social, para a comunidade,
para interesses profissionais, esportes, cultura,
etc.
 São exemplos:
 Empresas públicas, clubes esportivos, associações,
ONGs.
O que são Organizações
 As empresas constituem exemplos de
organizações lucrativas.
 As principais características das empresas
 Elas são orientadas à lucratividade
 Assumem riscos
 Têm uma filosofia de negócio
 São avaliadas sob os pontos de vista financeiro e
social
 Devem ser reconhecidas como negócios
 Constituem propriedade privada.
O que são Organizações
Orientam as
Maior importância. organizações
Utilizam os demais
recursos.
Atividades interligadas.
As organizações podem ser
RECURSOS desmembradas em processos. OBJETIVOS

• Humanos
• Processos de
• Materiais Transformação • Produtos

• Financeiros • Divisão do • Serviços

• Informação Trabalho

Cada indivíduo realiza

tarefas para a
realização dos objetivos
Missão, Visão e Cultura Organizacionais
 Missão
 Razão de ser do próprio negócio
 Por que ele foi criado
 Está sempre colocada fora das fronteiras da empresa,
 É centrada na sociedade
 Define os produtos/serviços, os mercados, a tecnologia.
 Está voltada para a definição do negócio e do cliente, a fim de
definir exatamente o que fazer (produto/serviço), como fazer
(tecnologia), e para quem fazer (mercado/cliente).

 EXEMPLOS
 3M: solucionar, de maneira inovadora, problemas não solucionados
 McDonald’s: servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia,
em um ambiente limpo e agradável.
Missão, Visão e Cultura Organizacionais
 Visão
 Enquanto a missão se refere à essência do negócio e sua razão de
ser, a visão está focada no futuro e no destino.
 Significa a imagem que o administrador tem a respeito do futuro da
empresa e do negócio
 O que somos hoje, o que queremos ser no próximo ano,o que
queremos ser daqui a dois anos.

 EXEMPLO
 Queremos ser a melhor revista de moda feminina do país. Queremos
atingir um faturamento de R$900.000,00. Queremos manter uma
produtividade de 95%.
Missão, Visão e cultura Organizacionais
 Cultura Organizacionais
 São as crenças e atitudes básicas que ajudam a definir o
comportamento individual.
 Em uma empresa, o código de ética é um documento que estabelece
os valores e padrões éticos para servirem de guia para o
comportamento dos funcionários.
As Funções Organizacionais
 Funções Administrativas

Administração Geral Recursos Humanos

Produção
• Recrutamento & Seleção
• em massa
• Treinamento
• contínuo
• Avaliação
• unitária
• Cargos & Salários

Marketing
• pesquisa
Pesquisa e Finanças
• 4 P´s Desenvolvimento
• investimento
• idéias em prdts/serv.
• financiamento
• novas tecnologias
Os Processos Organizacionais

 Processos Administrativos

Planejamento: Organização:
Ferramenta para Dispor os recursos em
administrar as uma estrutura p/
relações com o futuro realização dos objetivos

Liderança:
Processo de trabalhar com
pessoas (coordenação,
direção, motivação,
comunicação)

Controle: Execução:
Assegura a realização
Realizar as atividades
dos objetivos
Real x planejado
O Ambiente das Empresas

 Para conhecer uma empresa, é necessário compreender

o ambiente no qual ela está inserida.
 O ambiente é tudo o que envolve externamente a
empresa.
 Conforme o ambiente mude, poderá haver a necessidade
de mudanças nas empresas.

Ambiente
AmbienteGeral:
Geral:
comum à todas as organizações
comum à todas as organizações
Ambiente
Ambientede deTarefa:
Tarefa:
Próximo da organização
Próximo da organização
O Ambiente das Empresas
Ambiente Geral
Condições Tecnológicas

Condições Legais Ambiente de Tarefa Condições Culturais

Concorrentes

Fornecedores Empresa Clientes

Condições Políticas Condições Ecológicas

Entidades Reguladoras

Condições Econômicas Condições Demográficas

 Organograma
 É a representação da estrutura da empresa: linha e assessoria.
 Pode ser apresentada pelos departamentos e/ou pelos cargos.

Presidente

Assessoria

Finanças Marketing Recursos Humanos Produção

Auditoria Externa Contratação Compras Produção Distribuição

Contabilidade Investimentos
Organograma
 Cada retângulo representa um departamento.
 O número de níveis mostra como a autoridade
está graduada.
 A ordem vertical de cada retângulo, mostra a
hierarquia entre eles.
 A ordem horizontal, mostra o nivelamento dos
departamentos / áreas.
 Estruturas Organizacionais

 Os principais critérios de departamentalização são:

1. Funcional básica
2. Territorial
3. Por Produto
4. Por Cliente
5. Por Áreas de conhecimento
6. Por Unidades de negócio
Estrutura Funcional Básica

Presidência

Marketing Finanças Recursos Humanos Produção

Estrutura Funcional Territorial

 Quando a organização opera em uma área muito grande ou

em locais diferentes, sendo necessário manter uma
estrutura ou autonomia em diversas localidades.

Administração Geral

Serviços Centrais Europa América Latina

Finanças Marketing Marketing

Jurídico Produção Produção

RH RH
Estrutura Funcional por Produto
 Quando a organização trabalha com vários produtos,
que podem ser segmentados em grupos.
Estrutura funcional por Cliente

 Quando a organização atende a diferentes tipos de

clientes e quer customizar o atendimento.
Estrutura por Áreas de Conhecimento
 Caso de hospitais, escolas, institutos de
pesquisas, consultorias.

Administração Geral

Ortopedia Obstetrícia Pediatria Laboratório

Consultas Consultas Exames

Cirurgias Cirurgias

Maternidade
Estrutura por Unidades de Negócio
 Quando as
organizações
crescem, e suas
áreas de atuação
tomam volume,
apresentando
características
diferentes.
Unidade III: Processos Administrativos
1. Organizar
2. Planejar
3. Executar e Controlar
4. Motivar e Liderar

III.1 Organizar

Processo de Organizar
Processo de Organizar

 Organizar é o processo de dispor os elementos em uma

estrutura, classificação ou ordem.

 Para organizar, é necessário a tomada de decisão.

Processo de Organizar

Divisão do Definição de
responsabilidade
Autoridade Centralização
trabalho
Divisão do Trabalho
 É dividir uma tarefa em partes, atribuindo pessoas para sua
execução.
 Dividida por departamento.

Definição de Responsabilidade
 São as obrigações, os deveres dos indivíduos.
 Ao conjunto de responsabilidades de um indivíduo na empresa,
chama-se cargo.

Autoridade
 É o direito legal que alguns indivíduos têm, ao comandar equipes.
 Deve respeitar a hierarquia e a amplitude de controle.

Centralização
 A centralização produz uniformidade e controle.
 A descentralização estimula o potencial humano.
 Delegar é ato importante, de equilíbrio.
Unidade III: Processos Administrativos
1. Organizar
2. Planejar
3. Executar e Controlar
4. Motivar e Liderar

III.2 Planejar

O que é planejar?
Processo de Planejamento
Tipos de Planejamento
Atitudes frente ao Planejamento
Níveis de Planejamento
Planejamento Estratégico
Planejamentos Funcional e Operacional
O que é planejar?

 É definir objetivos ou resultados a serem

alcançados.
 É definir um objetivo, avaliar as alternativas para
realizá-lo e escolher um curso específico de ação.
 É o processo de estabelecer objetivos e linhas de
direção e ação adequadas para alcançar tais
objetivos.
 Deve ser constante nas Organizações.
 O ato de planejar lida com as incertezas e
certezas do futuro.
Tipos de Planejamento
 Pode-se categorizar os planejamentos quanto ao seu prazo e quanto ao
seu tempo de ‘vida’

 Quanto ao prazo: curto, médio ou longo prazo.

 Os planejamentos de longo prazo envolvem ações estratégicas da

empresa. Costumam ser cima para baixo.

 Os planejamentos de curto prazo referem-se às atividades básicas

da Organização, e podem ser de baixo para cima.
Níveis de Planejamento

Formulados pela alta administração. Definem:

Planos • a visão, missão e valores da empresa
Estratégicos • o futuro da empresa – objetivos a longo prazo
(Corporate) • as formas de atuação no mercado

Planos Definem:
Funcionais • os objetivos e cursos de ação das áreas funcionais
(Unidades de da organização (RH, produção, marketing, finanças)
Negócio) para realização do plano estratégico

Planos Definem:
Operacionais • as atividades, os recursos e as formas de controle
(Funcional) para realização dos planos funcionais.
Planejamento Estratégico

Maximiano, Antônio C. Amaru

Introdução à Administração
Capítulo 7 ‘Planejamento Estratégico’
Por que fazer Plano Estratégico?
 Também conhecido no mercado como Business Plan
(BP), ou Plano de Negócios.
 Alguns fatores exigem que as empresas continuamente
elaborem estratégias de ação:
 Rápido avanço tecnológico,
 Mundo globalizado,
 Maior poder dos consumidores,
 Facilidade de acesso à diversas empresas via
internet.
 Todos estes fatores fazem com que o ambiente em que
as empresas estão inseridas seja competitivo.
Por que fazer Plano Estratégico?
 E, para se sobreviver às constantes mudanças do ambiente e às
fortes concorrências, é necessário estar sempre atento e traçar
rumos eficientes para a empresa.
 Esses rumos estão definidos no Plano Estratégico da empresa.
 Uma estratégia pode ser de ‘ataque’ ao concorrente ou de
‘união’ com o concorrente. Este último é chamado de Aliança
Estratégica.
 Normalmente, as estratégias de ataque são usadas com
empresas que atendem ao mesmo público consumidor. E, as de
aliança, com empresas fornecedoras ou distribuidoras.
 Plano Estratégico
Temporário
Objetivo
Aumento da fatia de
mercado, através do
aumento das vendas

O que? O quanto?
Atingir um maior Aumentar a fatia de
número de clientes para mercado de 15% para
o produto Y. 20%.

Quando?
Onde?
início em Março/12 e
Nas principais capitais.
resultado para Dez/12
Processo de Planejamento Estratégico

Avaliação Execução

Análise da Análise do Análise Definição de Estratégias

Situação Ambiente Ambiente objetivos e funcionais e
Estratégica Interno Externo estratégias operacionais

 O processo de Planejamento Estratégico é complexo e

dinâmico:
 Complexo: etapas podem ser cumpridas em qualquer ordem ou
ao mesmo tempo,
 Dinâmico: as análises devem ser feitas continuamente.
Estratégias Funcionais e Operacionais

Avaliação Execução

Análise da Análise do Análise Definição de Estratégias

Situação Ambiente Ambiente objetivos e funcionais e
Estratégica Interno Externo estratégias operacionais
SW OT
 Após a definição da(s) estratégia(s) a ser(em)
adotada(s) pela Organização, devem ser
desenhadas as estratégias funcionais e
operacionais.
 Item a ser visto no próximo capítulo.
Planejamentos Funcional e
Operacional

Maximiano, Antônio C. Amaru

Introdução à Administração
Capítulo 8 ‘Planejamento Operacional’
Vimos que o Planejamento têm 3 níveis:
Estratégico, Funcional e Operacional. O
primeiro foi visto no capítulo anterior. Agora,
veremos os dois restantes.

Planos Definem:
Funcionais • os objetivos e cursos de ação das áreas funcionais
(Unidades de da organização (RH, produção, marketing, finanças)
Negócio) para realização do plano estratégico

Planos Definem:
Operacionais • as atividades, os recursos e as formas de controle
(Funcional) para realização dos planos funcionais.
Planejamentos Funcional e Operacional

 Vimos também, no capítulo referente à Planejamento Estratégico,

as atividades de análise interna, externa e definição dos objetivos
e estratégias a serem adotados pela Organização.
 Agora, veremos a etapa da elaboração dos Planejamentos
Funcionais e Operacionais.

Avaliação Execução

Análise da Análise do Análise Definição de Estratégias

Situação Ambiente Ambiente objetivos e funcionais e
Estratégica Interno Externo estratégias operacionais
Planejamentos Funcional e Operacional

 Após a definição dos objetivos...

 Após serem conhecidos os pontos fortes e fracos da
Organização....
 Após serem conhecidas as ameaças e oportunidades da
Organização....
 Após a identificação do portfolio de produtos na Matriz
de crescimento e participação...
 Após a identificação da(s) estratégia(s) a ser(em)
adotada(s)...
 Devem ser elaborados os Planejamentos Funcional e
Operacional.
Planejamento Funcional

 Através das informações do Planejamento Estratégico,

identifica-se os departamentos (RH, produção,
marketing, finanças) envolvidos na obtenção do
objetivo Organizacional, o ‘objetivo maior’.
 Os departamentos são também chamados de Unidade
de Negócio (UN) – em inglês, Business Unit (BU).
 Por isso, o Planejamento Funcional é também
conhecido como Planejamento por Unidades de
Negócio.
Planejamento Funcional

 Em seguida, define-se os cursos de ação das áreas

funcionais para realização do plano estratégico.
 São os ‘objetivos menores’, isto é, a definição das
responsabilidades de cada UN.
 Desenha-se o que se espera de contribuição, de
resultado de cada UN.
 Após identificados os departamentos, e atribuídos seus
cursos de ação, deve ser desenhado o Planejamento
Operacional.
 Meios de Realização

Como? Estratégia Marketing Análise Financeira

• preço: ofertar o produto Y a um preço
inferior ao do concorrente.
• produto: mudança de embalagem?
• praça: definir os pontos de distribuição.
• promoção: brindes? Meios de
comunicação
• custos X retorno: haverá uma redução em
x% da margem de lucro por ‘n’ meses.
Após, o lucro irá crescer em z%.
• capacidade da empresa em investir:
empresa consegue atuar no mercado por
‘b’ meses com o preço da oferta.

Alocação de Recursos Definição das Tarefas e Prazos

• humanos: marketing, agência publicitária, • Marketing: pesquisa de mercado, análise
compras, produção. da concorrência (preço, distribuição).
• produtivos: capacidade produtiva atual • agência publicitária: desenho de nova
em 70%, devendo ser aumentada para campanha.
80%. • compras: aquisição maior quantidade MP
• materiais: acréscimo do fornecimento de • produção: estudo da viabilidade do
matéria-prima em 30%. aumento da capacidade produtiva.
Estratégico Funcional Operacional
Meios de Controle

 Para garantir que cada U.N. atenda às suas

expectativas, isto é, alcance os seus objetivos,
é necessário que sejam criados meios de
controle.
 Os meios de controle têm por finalidade
identificar qualquer problema que possa vir a
afetar o resultado do planejamento.
 Existe várias ferramentas. A mais conhecida é o
Balanced Scored Card - BSC .
Unidade III: Processos Administrativos
1. Organizar
2. Planejar
3. Executar e Controlar
4. Motivar e Liderar

III.3 Executar e Controlar

Planejamento Planejamento Planejamento
Estratégico Funcional Operacional

Execução e Controle
Processo de Execução

 Executar é realizar as atividades programadas

no Planejamento.
 A execução de uma atividade pode ser feita
durante ou após seu planejamento.
 Tem como finalidade, a produção de idéias,
serviços, produtos.
 Para que o resultado da execução da atividade
esteja em conformidade com o planejado, é
necessário haver o controle.
 Public house

Tree
Processo de Controle

 É de vital importância o controle sobre as

atividades, a fim de garantir o alcance dos
objetivos e a possível necessidade de mudanças
nos objetivos.
 “Controlar é um processo de tomada de
decisões, que tem por finalidade manter um
sistema na direção de um objetivo, com base
em informações contínuas sobre as atividades.”
Processo de Controle

 O controle aplica-se a toda organização.

• grau de realização da missão, objetivo

Controle
• adequação dos planos ao ambiente externo
Estratégico
• desempenho global da organização

• produção: qualidade, quantidade e produtividade

Controle nas áreas • RH: rotatividade, atrasos, desempenhos pessoais
funcionais • Marketing: participação no mercado, respostas de
campanhas.

Controle nas áreas • consumo de recursos

operacionais • rendimento das atividades e máquinas
Sistema de Controle
Processo de
Objetivos
Execução

Atividades

Feed-back

Padrões Comparação Resultados

• igual
• maior
• menor
Sistemas de Controle
 Comparação do resultado em relação ao planejado:

• resultado acima do planejado

Maior • podem ser dadas recompensas
• pode-se aumentar o objetivo planejado

• resultado é igual ao planejado

Igual
• pode ser dada recompensa
• pode manter-se o planejado

• resultado abaixo do planejado

Menor • deve ser tomada uma ação corretiva
• pode-se reduzir o objetivo planejado
Unidade III: Processos Administrativos
1. Organizar
2. Planejar
3. Executar e Controlar
4. Motivar e Liderar

III.4 Liderança e Gestão de

Pessoas
Motivação
 Indica o processo pelo qual o comportamento
humano é incentivado.
 É um estado psicológico de disposição, interesse
para realizar uma tarefa.
 Possui três propriedades:
 Intensidade
 Força dos motivos
 Tempo
 Permanência da motivação
 Direção
 Objetivo
Motivação
Equilíbrio

Estímulo
ou incentivo

Satisfação Necessidade

Tensão

Comportamento
ou ação
Motivação
 Os indivíduos possuem motivos internos e/ou
externos para assumirem determinada
disposição.
 Os motivos internos são seus desejos pela
realização da tarefa. Estão ligados à sua
habilidade, valores.
 Os motivos externos encontram-se no ambiente
em que o indivíduo atua. São as recompensas
sociais ou materiais.
Práticas Motivacionais
 Trata-se de todos os incentivos e recompensas
desenhadas pelas organizações e ofertadas à seus
funcionários.

Participação Participação Programas de Redesenho de

nos lucros e no processo incentivos cargos
resultados decisório
Liderança
 É um dos papéis do administrador.
 As ações / idéias do líder influenciam o
comportamento de seus liderados.
 Pode-se dizer que há uma forte ligação entre
liderança e motivação.
 A liderança está ligada às pessoas e não aos
cargos organizacionais.
Liderança
 Pressupõe a existência de

LÍDER
LIDERADOS
• necessidade de poder
• seguem líder por ideologia ou crença
• busca de satisfação pessoal
• seguem o líder por interesse
• satisfação de metas coletivas
Grupos
 Pode-se dizer que uma Organização é um grupo,
formado por grupos menores e inserida dentro
de um grupo maior.

Segmento de Bebidas

Pepsi Co. Coca-cola

Marketing Finanças
Grupos
 Dentro das Organizações há dois tipos de
grupos: formal e informal.

FORMAL
• criados pela Organização
• são os grupos de trabalho
INFORMAL
• são criados pelos funcionários
• podem estar dentro do grupo informal,
ser maior ou menor que este
• grupos de interesse, de amizade