Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
ORGANIZAÇÕES
Texto 1
Complexidade
Problemas,
Causas Situações e Efeitos
Eventos
AMBIENTE EXTERNO
ENTRADAS SAÍDAS
(OUTPUT)
(INPUT)
ENERGIA C1 ENERGIA
MATÉRIA C4 C6 MATÉRIA
INFORMAÇÃO C2 INFORMAÇÃO
C5
CAPITAL C3 C7 CAPITAL
Controle
Retroalimentação
CARACTERIZAR É DETERMINAR:
1. Objetivos: razão pela qual o sistema opera
2. Limites: o que pertence e o que está for a do sistema
3. Contexto: ambiente externo, onde o sistema opera
4. Componentes: principais segmentos que se relacionam
5. Interação: relações entre os componentes
6. Insumos (inputs ou entradas): elementos utilizados pelo
sistema, produzidos externamente
7. Produtos (outputs ou saídas); resultados da operação do
sistema
8. Subprodutos: produtos secundários do sistema
Sistemas Produtivos
Ex: Indústria
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
AQUISIÇÃO
Nível INTERNACIONAL
Nível NACIONAL
Nível LOCAL
Interações com Governo e Agentes Locais
EMPRESA:
Estratégias e
Pressões existentes Atividades Interações com o Governo Nacional
na Cadeia Produtiva Básicas através de suas Estratégias e Políticas
Empresariais Empresas
Segundo o tipo de agente Setoriais Setores Econômicos
estudado:
Sistêmicos Países e Nações
Desempenho
Empresa 1 Eficiência
Empresa 2 Capacitação
... Desempenho
Capacitação
.
.
.
Desempenho
Empresa 1 Eficiência
Empresa 2 Capacitação
... Desempenho
Capacitação
Desempenho
País/Região Eficiência
Capacitação
Um Modelo para a Análise da Competitividade
Sistêmica das Organizações
Nível INTERNACIONAL
1. A natureza do mercado local
2. O acesso à informação
Nível NACIONAL 3. A disponibilidade de capital
1. Entrantes Potenciais 4. O acesso à tecnologia
2. Concorrentes Porter
3. Clientes Nível LOCAL
4. Fornecedores Interações com Governo e Agentes Locais
5. Produtos Substitutos
Porter
EMPRESA:
Estratégias e
Pressões existentes Atividades Interações com o Governo Nacional
na Cadeia Produtiva Básicas através de suas Estratégias e Políticas
1. Macroeconômicos
2. Sociais
3. Infra-estruturais
4. Legais-Regulatórios
5. Político- Institucionais
Ferraz
1. Mercado de transações entre países
2. Laços Bilaterais entre países
3. Mecanismos multilaterais ou acordos formais
Pressões das relações entre Países e
4. Empresas Globais
entre Empresas Globais
Austin
Os Fatores Ambientais da Cadeia Produtiva
Nível
Internacional
Nível
Mercado normal de Nacional Laços bilaterais entre
transações entre países na países
arena internacional Nível Local
Empresa
Nível
Internacional
Político-institucionais: Macroeconômicos:
Política tributária Nível Taxa de câmbio
Política Tarifária Nacional Carga tributária
Apoio Fiscal Crescimento do PIB
Poder de compra do Nível Local Crédito e Juros
governo Política salarial
Legais-regulatórios
Empresa
Proteção à propriedade
industrial Sociais:
Preservação ambiental Qualificação da mão-de-obra
Defesa da concorrência e Educação de RH
proteção do consumidor Recursos Trabalhistas e de
Regulação do capital Seguridade Social
estrangeiro Infra-estruturais:
Energia
Transporte
Telecomunicações
Insumos básicos
Serviços Tecnológicos Figura: Fatores Ambientais no
Nível Nacional
Fonte: Ferraz et al. (1995)
Os Fatores Ambientais do Nível Local
Nível
Internacional
Nível Nacional
Nível Local
A natureza do O nível e a forma de
Mercado Local acesso da
Empresa tecnologia pelas
empresas locais
A disponibilidade O acesso à
de Capital informação
NÍVEL EMPRESARIAL
Gestão
Estratégica
Inovações Sociais,
Organizacionais e
Tecnológicas
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Diagnóstico ou Análise Estratégica – Premissas:
Forças
São as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação favorável
para a empresa, em relação a seu ambiente.
Fraquezas
São as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável
para a empresa, em relação a seu ambiente.
Oportunidades
São as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar
condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ou
Interesse de usufruí-las.
Ameaças
São as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar
condições desfavoráveis para a mesma.
A Matriz SWOT
Ambiente Externo
Oportunidades Ameaças
Ofensiva Defensiva
Organização
Fraquezas
Debilidades Vulnerabilidades
Estabelecimento da
Análise Externa
Quanto à TECNOLOGIA. Aspectos que o administrador deve considerar são:
• quais as entidades de pesquisa, insitutos e universidades que estão ou poderão
estar envolvidos?
• quais os programas de pesquisa?
• quais são as maiores economias de escala que podem ocorrer?
• o processo é função do equipamento ou exige muitos gerentes de operações?
• o usuário cria ou compra aperfeiçoamentos no equipamento?
• quão críticas para o processo são as qualificações da mão-de-obra envolvida no
processo?
• quão longa é sua vida útil dos equipamentos utilizados?
• quais são os custos de capital para a empresa entrar no mercado?
Quanto ao GOVERNO. Podem-se analisar:
• a legislação pertinente;
• a identificação e análise dos órgãos que legitimam;
• os planos governamentais e seus objetivos;
• a política econômica e financeira.
Quanto ao SUBSISTEMA FINANCEIRO. Podem-se analisar:
• os tipos de instituições financeiras;
• a quantidade dessas instituições;
• a forma de atuação de cada tipo;
• os tipos de operações financeiras por instituições; e
• as condições das operações (prazos de carências, amortização, taxas de juros,
garantias exigidas, reciprocidade e linhas especiais de crédito).
Quanto aos SINDICATOS. Neste item, entre outros aspectos, podem-se
considerar:
• os objetivos dos sindicatos;
• a estrutura dos sindicatos;
• o número básico de participantes;
• o poder dos sindicatos;
• o comportamento em acordos trabalhistas que ocorreram no passado; e
• a integração entre diferentes sindicatos.
Quanto à COMUNIDADE. Podem-se considerar:
• a população (como mercado de mão-de-obra), se está aumentando ou
diminuindo;
• os valores sociais (padrões de comportamento), culturais e espirituais; e
• a infra-estrutura existente, quanto à educação, saúde etc.
Quanto aos CONSUMIDORES. Podem-se considerar, entre outros, os seguintes
aspectos:
• quem são (e se estã aumentando ou diminuindo);
• onde estão localizados;
• como podem ser alcançados (estrutura de distribuição);
• qual a renda pessoal;
• qual a renda disponível;
• como compram;
• como se comportam;
• quais são as suas tendências;
• quais seus padrões de qualidade;
• quais os compradores-chave; e
• quais os usuários finais.
Quanto à definição do MERCADO. Podem-se considerar:
• qual a competição que existe por outros produtos (outras indústrias);
• qual a segmentação de mercado;
• qual o nível de padronização do produto e se existe potencial para diferenciação
do produto;
• qual a importância do serviço ou manutenção ou outras funções de operação na
competição;
• quais são os “nichos” mais atrativos no mercado e quão bem protegidos estão
(por região geográfica, por nível de serviço, por canal de distribuição etc.); e
• qual a velocidade de mudança no produto e de onde se origina.
Quanto aos aspectos básicos da INDÚSTRIA onde a empresa está situada.
Podem-se considerar:
• seu tamanho;
• tendências e perspectivas;
• tipos de produtos;
• causas de crescimento e possíveis conseqüencias;
• necessidades básicas identificadas;
• oportunidades de que a empresa poderá usufruir.
Quanto aos CONCORRENTES. O administrador deve analisar:
• quantos e quais são;
• qual a tecnologia básica que cada concorrente utiliza;
• qual a participação de cada concorrente no mercado;
• qual seu faturamento, volume de vendas, lucro e suas tendências;
• qual o tipo e nível de promoção dos concorrentes, verificando o orçamento
global, o orçamento de publicidade e o orçamento de pesquisa de mercado;
• qual o tipo e nível da força de vendas dos concorrentes, verificando o processo
e os critérios de seleção, treinamento, supervisão, salários e prêmios,
capacitação, desempenho, e o nível de motivação e reputação dos seus
vendedores, promotores e distribuidores;
• qual a sua linha de produtos, analisando seus tipos, vendas e participação no
mercado, preços, qualidades, e as respectivas tendências.
Quanto aos FORNECEDORES. Alguns dos aspectos a serem analisados são:
• quem são;
• quantos são;
• onde estão localizados;
• qual a oferta total;
• seus preços de venda;
• seus prazos de venda e de entrega; e
• a qualidade dos seus produtos.
Estabelecimento da
Análise Interna
FUNÇÃO MARKETING
O administrador poderá considerar, para efeito de análise, ,os seguintes
aspectos, entre outros:
Quanto ao sistema de distribuição, onde se analisam:
• a forma de atuação dos vendedores da empresa;
• os seus distribuidores e representantes;
• a sua quantidade e correspondente capacidade de escoamento dos canais;
• o processo de estabelecimento de preços e suas conseqüências;
• as suas políticas com as vantagens, desvantagens e peculiaridades.
Quanto à análise dos produtos, onde se consideram, entre outros, os
seguintes aspectos:
• nome;
• descrição básica;
• aspetos de embalagem e despachos, com especificações;
• transporte e responsabilidade inerentes;
• a participação de mercado, separado por produto, por período, por área,
considerando os dados por unidades, em valores monetários e em percentagens;
• suas vantagens básicas, analisando qualidade, preço, promoção, e outros
aspectos necessários;
• suas desvantagens, considerando qualidade, preço, promoção e outros aspectos
necessários.
Quanto à pesquisa de mercado, que representa um dos aspectos mais relevantes
para o processo decisório, considerando-se:
• os dados gerais de mercado, verificando a organização da pesquisa e sua função
de fatos, sua análise, interpretação e recomendações;
• a apresentação à A lta Administração e correspondente influência nas vendas e
no lucro;
• ter a opinião dos clientes e dos canais de distribuição sobre a empresa, seus
produtos, pessoal, políticas e concorrência;
• análise das tendências de mercado, considerando o mercado global, os produtos
de sucesso, as diferenças na qualidade e preço dos produtos;
• fontes de sugestões sobre o produto e o mercado, consolidados através de
pesquisas, distribuidores, vendedores e consumidores. A pesquisa de mercado
deverá consolidar as razões para o novo produto existir; essas razões podem
ser para aproveitar tendências do mercado, para completar uma “linha de
produtos” para usar disponibilidades na linha de produção ou para aumentar o
lucro;
• os aspectos da sazonalidade e modismo do produto;
• levantar os potenciais da área do mercado, bem como as vendas previstas por
produto, região, zona, período e o correspondente potencial de compra.
Quanto à força de venda, devem-se analisar, entre outros, os seguintes
aspectos:
• seu número e localização;
• a especificação de suas tarefas;
• quais as fontes de recrutamento e os processos de seleção e treinamento;
• como são estabelecidas as quotas de vendas;
• como são desenvolvidos e controlados seus planos de trabalho;
• quais os auxílios e ajudas de custo que recebem;
• quais as informações que recebem e fornecem; e
• quais os critérios de avaliação.
Quanto aos novos produtos, podem-se considerar:
• como são “idealizados” ;
• como são selecionados;
• como são selecionados;
• como são lançados; e
• como são avaliados.
Quanto à promoção e propaganda, podem-se considerar:
• o orçamento por produto, período e veículo (mídia);
• o processo de pesquisa;
• as alternativas de veículos (mídia):
- revistas
- catálogos
- mala-direta
- rádio
- jornal
- televisão
- shows etc.;
• os critérios para escolha da veiculação (custo, freqüência, alcance,
periodicidade, audiência etc.);
• as formas de elaboração do texto;
• os critérios para escolha e a forma de atuação das agências; e
• a maneira de coordenar todo o processo.
Quanto às políticas mercadológicas, o administrador poderá considerar, entre
outros, os seguintes aspectos:
• estabelecimento de preços;
• descontos por quantidade;
• devolução de mercadorias;
• escolha de revendedores; e
• pagamento de comissões.
Quanto à organização do departamento de marketing, podem-se considerar:
• o tipo de departamentalização;
• a distribuição das tarefas e responsabilidades;
• a capacitação do fator humano; e
• a interação entre os departamentos.
FUNÇÃO FINANÇAS
Índices para medidas de lucratividade:
Lucro Líquido , Lucro Líquido , Lucro Líquido
Patrimônio Líquido Vendas Líquidas Capital de Giro Líquido
Para concretizar esta análise, é necessário estar atento para, entre outros, os
seguintes aspectos:
- as funções, decisões e ações financeiras; - os relatórios e demonstrativos;
- a empresa como um todo - os controles;
(considerada como um sistema);
- a estrutura da área financeira; - as projeções de lucro;
- os orçamentos; - as políticas financeiras; e
- os fluxos de caixa
FUNÇÃO PRODUÇÃO
Quanto à instalação industrial. Alguns aspectos a considerar são:
• qual a localização e suas vantagens?
• qual o tamanho?
•qual o grau de proteção contra greves, sabotagens, incêndios etc.?
• corresponde a um local agradável de se trabalhar?
• qual o nível de conservação dos prédios e maquinários?
Quanto aos equipamentos e instalações:
• qual o nível de utilização?
• são utilizados de forma adequada?
• são modernos e atualizados e estão em boas condições?
• como está sendo aplicado o programa de manutenção preventiva?
• como está a manutenção corretiva?
• qual o nível de gasto de manutenção?
• como estão as medidas de segurança no trabalho?
Quanto ao processo produtivo:
• qual o índice de produtividade?
• qual o nível de utilização da capacidade instalada?
• qual a situação do arranjo físico?
• quais os incentivos de produção utilizados?
Quanto a programação e controle de produção:
• qual a eficácia do sistema PCP (Programação e Controle de Produção) aplicado?
• qual a média no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos
compradores?
• qual o nível de interação entre as áreas de marketing e de produção?
Quanto à qualidade:
• qual o nível de qualidade apresentado?
• qual o nível de devolução de produtos?
• qual o nível de atendimento aos clientes quando da devolução/reclamação dos
produtos/serviços?
Quanto ao sistema de custos industriais:
• quais os critérios de apropriação?
• quais os critérios de divulgação e de análise?
• quais as tendências apresentadas?
• qual o nível de controle de resultados?
Quanto à pesquisa e ao desenvolvimento:
• qual a importância que a Alta Administração proporciona para P&D?
• qual o percentual do faturamento alocado em P&D?
• quais os critérios utilizados para a área de P&D?
Quanto aos suprimentos:
• qual a percentagem dos custos materiais comprados em relação ao produto
fabricado?
• qual o valor das compras por período?
• quais os critérios de seleção dos fornecedores?
• a compra é centralizada ou descentralizada?
• quais os critérios para controle de inventários?
• quais os níveis de rotação de estoque?
• quais os tipos e critérios de controles? São eficazes?
Quanto à organização da fábrica:
• qual a situação da estrutura organizacional e seus componetes?
• qual a situação das normas e procedimentos?
• qual a situação de tempos e métodos?
FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS
• quais as atitudes e o grau de importância da Alta Administração quanto
ao assunto fator humano na empresa?
• qual a eficácia dos programas de recrutamento, seleção e admissão de
funcionários? E dos programas de treinamento e promoção?
• a empresa é sindicalizada?
• qual o índice de rotatividade dos empregados?
• qual o “moral” e a produtividade dos empregados?
• qual o índice de absenteísmo?
• qual o nível e tipo de reivindicações dos empregados?
• qual o nível e tipo de reinvidicações dos empregados?
• como está o quadro de carreira e o plano de cargos e salários?
• como é o plano de benefícios?
• existem subsitutos adequados para todos os cargos-chave?
• qual o clima organizacional?
Quanto aos aspectos da empresa a serem analisados:
• estrutura organizacional;
• principais políticas;
• capacitação e habilidades da Alta Administração;
• sistemas de infomações operacionais e gerenciais;
• normas e procedimentos operacionais;
• sistemas de planejamentos (estratégico, tático e operacional);
• conhecimentos, atitudes e comportamento das chefias;
• acordo com sindicatos;
• instalações industriais;
• capacitação e habilidades dos empregados;
• idéias de novos produtos;
• rede de distribuição
• capacitação e habilidades de força de vendas;
• portfólio de produtos;
•controle de qualidade;
• conhecimento das necessidades do consumidor; e
• domínio do mercado consumidor.
Como devemos
ganhar dinheiro? Vantagem
Competitiva
Estratégia do
Como Negócio
deveríamos
competir?
ANÁLISE DO AMBIENTE ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO
(desempenho passado e projeções futuras) (desempenho passado e projeções futuras)
Identificação dos fatores externos que Identificação dos fatores críticos internos
contribuem para atratividade da indústria; para alcançar a vantagem competitiva;
Avaliação global da atratividade da indústria Avaliação global da posição competitiva
Diferenciação
Escopo Competitivo
Liderança
no Custo Ex: TV SONY
Amplo
Ex: TV CCE
Enfoque no Enfoque na
Diferenciação
Estreito
Custo
Ex: Citycol Ex: BMW
Vantagem Competitiva
Escopo Competitivo
Exemplo: Segmentação de Mercado por Classe Econômica
Escopo Estreito
Ex:BMW
Classe A
Escopo Amplo Escopo Amplo
Ex:CCE Ex: SONY
Classe B
Escopo Estreito
Ex:Citycol
Classe C
Liderança DiferenciaçãoEx
Escopo Competitivo
Estratégias
Amplo
no Custo : TV SONY
Ex: TV CCE Competitivas
Enfoque no Enfoque na X
Estreito
Diferenciação
Custo Ex:
Ex: BMW
Funções
Citycol
Empresariais
Custo mais Baixo Diferenciação
AQUISIÇÃO
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
Risco da Riscos da Riscos do
Liderança no Custo Diferenciação Enfoque
Liderança no custo não é Diferenciação não é A estratégia do enfoque é
sustentada sustentada imitada
Concorrentes imitam concorrentes imitam O segmento-alvo torna-se
Tecnologia muda bases para diferenciação sem atrativos em termos
Outras bases para liderança passam a ser menos estruturais
no custo se desgastam importantes para os estrutura erode
compradores demanda desaparece
Reativa Defensiva
Incapaz de responder às Especializadas e incapazes
mudanças do Ambiente de procurar novas
Ex: Olivetti oportunidades
Ex: Construtora
Analítica Prospectiva
Atuam em dois mercados Continuamente procuram
diferentes novas oportunidades
Ex: Souza Cruz Ex:Bradesco
Estratégia de Carteira de Produtos e Negócios
Matriz de Crescimento e Participação - BCG
Taxa de Crescimento
Alta
Baixa
Alta Baixa
Participação Relativa no Mercado
Estratégia de Carteira de Produtos e Negócios
Matriz de Crescimento e Participação - BCG
Estrelas Interrogação
Participação elevada em Pequena participação em
mercados com alta taxa de mercados com alta taxa de
crescimento crescimento
Alta lucratividade Retorno incerto
Ex: Sony - DVD Ex: empresas.com
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO
Mark
E Log RH S
- Materiais C
- Informações
RA
- Energia Sistema Operações
- Pessoal Processo de - Produtos
- Equipamentos Entradas Transformação Saídas - Serviços
Serviços
Indústria
Prestação de
Produção Serviços
Ex: Indústria Ex: Hospital
Automobilística Retro-alimentação - % Defeitos Universidade
Atividades da Administração da Produção
Estratégia Competitiva
Enfoque na Diferenciação dos serviços / foco: Executivos que viajam a
negócios
Empresa de Supermercado
ônibus urbanos
• Os ônibus são limpos e arrumados • Os produtos estão em boas
condições
• Os ônibus são silenciosos e não
emitem gases poluentes • A loja é limpa e organizada
• O horário é rigoroso e atende às • A decoração é adequada e atraente
necessidades dos usuários
• Os funcionários são corteses,
• Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos
amigáveis e solícitos
Objetivo RAPIDEZ
Hospital Fábrica de automóveis
Empresa de Supermercado
ônibus urbanos
• O tempo envolvido na transação
total, desde a chegada à loja,
realização das compras e retorno
• O tempo total da jornada para o
do consumidor a sua casa é
usuário atingir seu destino é
mínimo
mínimo
• Imediata disponibilidade de bens
Objetivo Confiabilidade
Hospital Fábrica de automóveis
• A proporção de consultas
canceladas é mínima
• Entrega veículos aos
• As consultas são feitas no revendedores no tempo previsto
horário programado
• Entrega peças de reposição aos
• Os resultados dos exames, centros de serviços no tempo
raio X etc. são entregues previsto
como prometido
Supermercado
Empresa de
ônibus urbanos
• Expõe horário de funcionamento
• A proporção de bens em falta é
• Fixa o horário em todos os
mínima
pontos dos trajetos
• O tempo de fila é mínimo
• Mantém assentos disponíveis
para os passageiros • Há disponibilidade de vagas no
estacionamento
Objetivo Flexibilidade
Hospital Fábrica de automóveis
(1) Introdução de novos tipos de
tratamentos (1) Introdução de novos modelos
Custos de
tecnologias Compra de materiais
e instalações e serviços
Supermercado
Empresa de
ônibus urbanos
Compra de Custos de
materiais e Custo de tecnologia e
Custo de
serviços funcionários instalações
funcionários
Efeitos Externos dos Cinco Objetivos de Desempenho
Custo
Rapidez Confiabilidade
Qualidade Flexibilidade
Visão Geral das Atividades de Planejamento
e Controle da Produção
Planejamento Estratégico
Empresarial
Planej. Est.
Planej. Est. Planej. Est.
Avaliação de desempenho
Departamento de Vendas
marketing Plano de
Produção
Previsão de vendas
Planejamento-mestre
Pedidos em carteira da produção
Plano-mestre de produção
Programação da produção
• Administração dos estoques
• Seqüênciamento
Departamento de • Emissão e liberação de ordens
compras Ordens de Ordens de Ordens de
compras fabricação montagem
Pedido de compras
Acompanhamento e controle da produção
Fornecedores Estoques Fabricação e montagem
Clientes