AMELIORATION CONTINUE

1 / LA METHODE DE TRAITEMENT DES PROBLEMES MRP 2 / LES OUTILS DE LA QUALITE

AMELIORATION CONTINUE
POUR PARVENIR AUX MEILLEURS NIVEAUX DE QUALITE , LES ENTREPRISES DOIVENT ADOPTER UNE APPROCHE DAMELIORATION CONTINUE :
IMPLIQUER TOUS LES ACTEURS DANS UNE RECHERCHE QUOTIDIENNE DEFFICACITE DES MODES DORGANISATION DE LA PRODUCTION PERMETTANT DE SAMELIORER AU JOUR LE JOUR .

AMELIORATION CONTINUE
L AMELIORATION CONTINUE CONSTITUE UN OBJECTIF PERMANENT DE LORGANISME . PARTIE DU MANAGEMENT DE LA QUALITE AXEE SUR LACCROISSEMENT DE LEFFICACITE ET DE LEFFICIENCE .
ISO 9000

STRATEGIE DU KAIZEN
BUT ULTIME DE LA STRATEGIE KAIZEN EST LA REALISATION SIMULTANEE DU :
QUALITE

Q
COUT DELAI

AMELIORATION CONTINUE

PRINCIPES :

CEST UNE ANALYSE DE LEXISTANT SUIVIE DE PETITES AMELIORATONS JOUR APRES JOUR . LES AMELIORATIONS SONT CONDUITES CONTINUELLEMENT AU PLUS PRES DE LA PRODUCTION . LA STRUCTURE DU SYSTEME EST CHARGEE DEN FACILITER LA GESTION .

LES OUTILS DE LA QUALITE

COMMENT RESOUDRE UN PROBLEME ?

FACE A UN PROBLEME , NOUS DEVONS DABORD CHERCHER A LE COMPRENDRE , AFIN DE LUI DONNER UNE IDENTITE . POUR CELA , NOUS NE DEVONS PAS SEULEMENT ETRE CURIEUX , MAIS AUSSI POSSEDER UNE METHODE EPROUVEE , POUR OBTENIR UN BON RESULTAT .

UNE DEMARCHE PROGRESSIVE SERA UTILISEE.

PASSER A LACTION

TROUVER LA

SOLUTION

CONNATRE LES CAUSES

COMPRENDRE LE PROBLEME

PROBLEME

SOLUTON

ELIMINER LE PROBLEME

METHODOLOGIE DE RESOLUTION DES PROBLEMES

1/ IDENTIFIER 1/ IDENTIFIER ET DEFINIR ET DEFINIR LE PROBLEME LE PROBLEME

6/ IMPLANTER 6/ IMPLANTER LA LA SOLUTION SOLUTION

2/ ANALISER 2/ ANALISER LE LE PROBLEME PROBLEME

M.R.P M.R.P
5/ EVALUER 5/ EVALUER ET CHOISIR ET CHOISIR LA SOLUTION LA SOLUTION 4/ RESSORTIR 4/ RESSORTIR LES LES SOLUTIONS SOLUTIONS 3/ RECHERCHER 3/ RECHERCHER LES LES CAUSES CAUSES

PROBLEMES ETAPES
1/ COMPRENDRE LES PROBLEMES 2 / CONNATRE LES CAUSES

DECOUVRIR

ACTIVITES
- OBTENIR INFORMATIONS SUR LES PROBLEMES . -CHOISIR LE PROBLEME -RECHERCHER TOUTES LES CAUSES POSSIBLES -HIERARCHISER LES CAUSES REELLES -VERROULLER LE PROBLEME -RECHERCHER LES SOLUTIONS - CHOISIR LA SOLUTION - METTRE EN PLACE LA SOLUTION - SUIVI DE LA SOLUTION

DEFINIR

IDENTIFIER
3 / TROUVER LA SOLUTION 4 / PASSER A LACTION

CHOISIR REAGIR

SOLUTION

LES OUTILS DE LA QUALITE

LE MRP NECESSITE LUTILISATION DOUTILS SIMPLES QUE LE GROUPE VA SAPPROPRIER : IL EXISTE PLUSIEURS OUTILS ( DE 1re , 2me OU 3me NECESSITE ) , LE SEMINAIRE VA TRAITER DES OUTILS DE 1re NECESSITE , LES PLUS USITES .

LES OUTILS DE 1 NECESSITE

e r

R=REALISABLES U=UTILISABLES

OUTILS
BRAINSTORMING FEUILLES DE RELEVE PRIORISATION DIAGRAMME F/ T Q.Q.O.Q.C.P

PROBLEM R U R

CAUSES
R R U R

SOLUT
R

ACTION

R U R

GRAPHIQUES D. DE PARETO D. CAUSES-EFFET GRILLE DE SOLUTION

U U R R R

U U U R

1. BIEN POSER UN PROLME

1.1. QU'EST-CE QU'UN PROBLME ?
IL Y A UN PROBLME LORSQU'ON CONSTATE QU'UNE SITUATION EST NON SATISFAISANTE, QU'IL EXISTE UN DCALAGE ENTRE LA RALIT ET CE QUI EST ATTENDU. EXEMPLE :

- "CETTE MACHINE TOMBE SOUVENT EN PANNE". - "LA MAINTENANCE DES BTIMENTS PUBLICS NE RPOND PAS AUX ATTENTES DU CONSEIL MUNICIPAL". LES OBJECTIFS DE COT DU PROJET NE SONT PAS ATTEINTS

1. BIEN POSER UN PROBLME

1.1. QU'EST-CE QU'UN PROBLME
EN FACE DE CHAQUE SITUATION INSATISFAISANTE NOUS POURRIONS FACILEMENT FORMULER LA SITUATION SOUHAITABLE : "DISPOSER D'UNE MACHINE QUI NE TOMBE PAS EN PANNE", ETC.

IL Y A DONC UN CART ENTRE CE QUI EST ET CE QUI DEVRAIT TRE.

1. BIEN POSER UN PROBLME

1.1. QU'EST-CE QU'UN PROBLME ?
CET CART PEUT CONCERNER LE PRSENT ET LE PASS , MAIS IL PEUT AUSSI TRE PRESSENTI POUR L'AVENIR : SI NOUS NE FORMALISONS PAS LA COMMANDE , NOUS AURONS DES INSATISFACTIONS SUR LES COTS ET LES DLAIS .

1. BIEN POSER UN PROBLME

1.2. CONSEILS POUR FORMULER UN

PROBLME ?
DFINISSEZ LE PROBLME PAR CRIT VITEZ DE DONNER UNE SOLUTION AU DPART ATTENTION AUX PROBLMES FLOUS .

1. BIEN POSER UN PROBLME

OUTILS ET MTHODES POUR DFINIR UN PROBLME :

RALISER UN AUDIT DIAGNOSTIC BENCHMARKING ANALYSE SWOT ( FORCE , FAIBLESSES , MENACES , OPPORTUNITS ) .

1. BIEN POSER UN PROBLME

MATRICE SWOT
MATRICE SWOT ( FORCES FAIBLESSES, OPPORTUNITS MENACES) LANALYSE SWOT (OU MATRICE SWOT, DE L'ANGLAIS ( STRENGTHS , WEAKNESSES, OPPORTUNITIES , THREATS) , EST UN OUTIL DE PLANIFICATION STRATGIQUE PERMETTANT D'ANALYSER LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE D'UN PROJET .

1. BIEN POSER UN PROBLME

1.3. LES DIFFRENTS TYPES DE PROBLMES

PRCIS ACCESSIBLE IMPORTANT

FLOUS PEU ACCESSIBLE PEU IMPORTANT

LES OUTILS DE 1er NECESSITE OUTILS

BRAINSTORMING FEUILLES DE RELEVE PRIORISATION DIAGRAMME F/ T Q.Q.O.Q.C.P
PROBLEM R U R

R=REALISABLES U=UTILISABLES
ACTION

CAUSES
R R U R

SOLUT
R

R U R

GRAPHIQUES D. DE PARETO D. CAUSES-EFFET GRILLE DE SOLUTION

U U R R R

U U U R

LE BRAINSTORMING
OBJECTIF : RECUEILLIR ET SUSCITER LE PLUS GRAND NOMBRE DIDES POSSIBLE PRINCIPES : UN INDIVIDU PLUS DIMAGINATION EN GROUPE QUE SEUL. LA PRODUCTION DIDES EST ACCRUE QUAND LINDIVIDU NEST PAS SOUMIS LA CRITIQUE

LE BRAINSTORMING
LE REMUE-MENINGE EST UN PROCESSUS EFFICACE VISANT A GENERER :
DES PROBLEMES ; DES IDEES ; DES OBSERVATIONS ; DES DONNEES ; DES CAUSES ; DES SOLUTIONS .

UN OUTIL TELLEMENT UTILISEE DANS LE MRP.

LE BRAINSTORMING
REGLES DE BASE :
1 / AUCUNE CRITIQUE DES IDEES NEST PERMISE , NI VERBALE NI GESTUELLE . 2 / AUCUNE DISCUSSION NEST PERMISE , SAUF AIDER A FORMULER CLAIREMENT UNE IDEE . 3 / LES IDEES FARFELUES SONT LES BIENVENUES POUR LA CREATIVITE . 4 / UNE SEULE IDEE PAR PERSONNE A CHAQUE TOUR DE TABLE . 5 / TOUTE NOUVELLE IDEE DOIT ETRE NOTEE PAR ECRIT , POUR NE RIEN PERDRE . 6 / SIL NE NOUS VIENT PAS DIDEE NOUVELLE , ON DIT JE PASSE , LA SEANCE SE TERMINE LORSQUE TOUT LE MONDE PASSE .

LE BRAINSTORMING
LA TECHNIQUE RECOMMANDEE :
SACCORDER UN TEMPS DE REFLEXION LISTER SES IDEES SUR UN PAPIER PAR TOUR DE TABLE , CHACUN DONNE RAYER , SUR LA LISTE , LIDEE EMISE COMPLETER SA LISTE EVITER LES EXPLICATIONS DONNER DES MOTS CLES .

UNE IDEE

LE BRAINSTORMING

1 2 3 4

/ / / /

STADE DE REFLEXION STADE DE PRODUCTION STADE DE DISCUSSION STADE DE REGROUPEMENT .

DE LA RIGUEURE SURTOUT

EXEMPLE DE BS
Quelles peuvent tre les causes possibles des accidents sur la route : 1 . Vitesse non adapte au contexte 2 . Alcool au volant 3 . Non respect du code de la route 4 . Virage dangereux 5 . Chausse glissante 6 . Absence de panneaux de signalisation 7 .Tlphone mobile 8 . Absence d'clairage de la route 9 . Utilisation de mdicaments avant de conduire 10 . La fatigue 11 . Non contrle des rtroviseurs et des angles morts 12 . Stress 13 . Les feux qui ne fonctionnent pas 14 . Mauvais tat du vhicule 15 . Conditions mtorologiques 16 .Age ou exprience du conducteur 17 . Lever et coucher du soleil . 18 . Dpassement dangereux 19 Manque de civisme des chauffeurs

LA PRIORISATION
le MRP dvelopp en quipe ncessite de prendre des dcisions sur des questions aussi fondamentales que : Le mode de fonctionnement a adopter, Le choix du problme a tudier, Le choix dune solution optimale .

Il faut se donner une dmarche de priorisation trs rationnelle , base sur le consensus .

LE VOTE SIMPLE
Il permet la prslection des sujets a tudier parmi tous les sujets proposes . Peut tre utilise pour la prslection des causes et des solutions envisages par le groupe .

Le vote est ralise directement sur le tableau ou sont inscrits les sujets proposes lors du BS .

LE VOTE SIMPLE

LA METHODE

Voter individuellement pour chaque sujet , Porter les votes obtenus dans le tableau. Compter le Nbre de votes obtenus pour chaque sujet . Identifier les sujets qui ont obtenus le plus grand nombre de votes . Retenir les 6 ou 8 sujets les plus cotes .

LE VOTE SIMPLE

Distribuer chacun un capital de point ( 3 5 ) rpartir sur les

ides qui lui semblent importantes.

Fixer ventuellement une note maximale par ide . Noter les points au tableau et additionner. Favoriser des changes autour des seules ides qui ont reu
un grand nombre de points .

LES SUJETS 1 2 3 4 5 . Vitesse non adapte au contexte . Alcool au volant . Non respect du code de la route . Virage dangereux . Chausse glissante

VOTES

TOT

6 . Absence de panneaux de signalisation 7 .Tlphone mobile 8 . Absence d'clairage de la route 9 . Utilisation de mdicaments avant de conduire 10 . La fatigue 11 . Non contrle des rtroviseurs et des angles morts 12 . Stress 13 . Les feux qui ne fonctionnent pas 14 . Mauvais tat des vhicules 15 . Conditions mtorologiques 16 .Age ou exprience du conducteur . 17 .Mauvais tat des routes et des chausses .18 . Formation insuffisante . .19 .contrle laxiste

3 6 1 3 2 4 1 5 2 4

LE VOTE PONDERE

Permet la slection du sujet a tudier parmi une prslection de sujets . Recommande en labsence de donnes quantitatives suffisantes . Utilise lorsque le nombre de sujets proposes nexcde pas 10 ou 20 . Matrice avec un tableau 2 entres : les sujets prslectionnes; les noms des participants .

LE VOTE PONDERE
LA METHODE
Voter individuellement pour trois sujets en accordant : 3 points pour le sujet le plus important , 2 points pour le sujet classe en 2eme position , 1 point pour le sujet classe en 3 eme position .

Le score obtenu pour chaque sujet devrait faire merger le sujet le plus important pour le groupe .

LE VOTE PONDERE
SUJETS MAUVAIS ETAT DES VEHICULES NON RESPECT DU CODE MAUVAIS ETAT DES ROUTES ET CHAUSSEES ABSENCE DE PANNAUX DE SIGNALISATION ALCOOL AU VOLANT CONTRLE LAXISTE 2 3 1 1 2 2 3 5 9 A.M 1 3 Z.N 2 1 2 3 3 1 M.Y E.R G.S TOTAL 3 10 3

LA FEUILLE DE RELEVES
BUT:
C'est un outil d'aide la mise en place de la mesure . Il permet une collecte de donnes (chiffres ou non) prcise , fiable , en relation avec l'objectif dfini . C'est un support d'enregistrement . les informations sont donc facilement utilisables pour l'analyse .

LA FEUILLE DE RELEVES
PRINCIPE : Pralable toute analyse , elle permet une collecte fiable de
donnes . L'objectif atteindre doit tre clairement dfini , afin que les informations recueillies soient exploitables et analysables . Avant toute chose , dterminer les diffrents lments relever :

Lieu de collecte
Quantification de l'chantillon Information sur la frquence

LA FEUILLE DE RELEVES

LA FEUILLE DE RELEVS SE PRSENTE SOUS FORME D'UN TABLEAU, UNE OU DEUX ENTRES ELLE PERMET L'ENREGISTREMENT MTHODIQUE DES ELEMENTS A LETUDE .

LA .

FICHE DE RELEVES EQUIPEMENTS OPERATEUR

+ : DEFAUT DE DIMENSION : DEFAUT DE FORME

L
M A

MA
M A

ME
M A

TOTAL

+ +

+ ++

6 3

MACHINE 1 B C

2 3

++

3 7 5 5

+ ++ +

MACHINE 2 D

LA FEUILLE DE RELEVES

Le cas concerne la recherche dinformations sur les manques au niveau des prparations de commandes expdies au restaurants a partir dun centre de distribution de la socit ; Les prparateurs enregistrent chaque jour les manques en fonction du dpartement concerne .

Tout manque est enregistr comme une anomalie de commande , et cela pour chaque catgorie de produits .

LES COMMANDES EXPEDIEES AVEC DES ARTICLES MANQUANTS L MA ME FRUITS ET LEGUMES BEURRE, UFS ET FROMAGES SURGELES EPICEERIE BOUCHERIE PAIN ET PATISSERIES TOTAL 4 1 6 4 1 I II I

SEMAINE DU 25/ 3 PAR : ALI MEJDI J III I V

TOTAL REMARQUES

III I

II II

9 3 0 1 3 0

LE PQQOQCC
OBJECTIF : LE PQQOQCC EST UTILIS POUR DCRIRE PRCISMENT UN PROBLME , UNE ACTION UNE ACTIVIT . PRINCIPE :
CET OUTIL OBLIGE UN QUESTIONNEMENT EXHAUSTIF . IL EST TRS PRCIEUX POUR SASSURER QU AUCUNE AMBIGUT NE SUBSISTE . CEST UN ANTI - FLOU REDOUTABLE.

OU

LE QQOQCP
CEST UNE VARIANTE DU BRAINSTORMING AUTOUR DE SIX QUESTIONS PRECISES :
6/ POURQUOI ? 1/ QUOI ? 2/ QUI ? 3/ OU ? 4/ QUAND ? QUE FAIT-ON ? QUI LE FAIT ? OU LE FAIT-ON ? POURQUOI LE FAIT-ON ? POURQUoI LUI ? POURQUoI LA ?

QUAND LE FAIT-ON ? POURQUoI A CE MOMENT ? POURQUOI DE CETTE FAON ?

5/ COMMENT? COMMENT LE FAIT ON ?

LE PQQOQCC
MODALITS DUTILISATION
C'EST UNE TECHNIQUE DE RECHERCHE D'INFORMATIONS SUR UN PROBLME ET NOTAMMENT SUR SES CAUSES . AFIN DE NE PAS S'ARRTER AUX CAUSES SUPERFICIELLES , IL CONVIENT DE SE POSER DES QUESTIONS , JUSQU ' ABSENCE DE RPONSE POSSIBLES.

LE PQQOQCC

LE PQQOQCC

EXEMPLE
UNE NON-CONFORMIT EST APPARUE SUR LES PRODUITS FABRIQUS DANS L'ENTREPRISE SMITH AU NIVEAU DU SERVICE PRODUCTION. TOUS LES LOTS SONT NON-CONFORMES. LE RESPONSABLE QUALIT EST CHARG D'ANALYSER LES SOLUTIONS POUVANT SUPPRIMER LA NON CONFORMIT .

LE DIAGRAMME D'ISHIKAWA

OBJECTIF

ANALYSER ET VISUALISER LE RAPPORT EXISTANT ENTRE UN PROBLEME (EFFET) ET TOUTES SES CAUSES POSSIBLES . LE DIAGRAMME D'ICHIKAWA EST UN OUTIL GRAPHIQUE QUI SERT A COMPRENDRE LES CAUSES D'UN DEFAUT DE QUALITE LE RAPPORT EXISTANT ENTRE UN PROBLEME ET TOUTES LES CAUSES POSSIBLES .

LE DIAGRAMME D'ISHIKAWA

OUTIL QUI PERMET DIDENTIFIER OUTIL QUI PERMET DIDENTIFIER LES CAUSES POSSIBLES DUN LES CAUSES POSSIBLES DUN EFFET CONSTATE ET DONC DE EFFET CONSTATE ET DONC DE DETERMINER LES MOYENS POUR Y DETERMINER LES MOYENS POUR Y REMEDIER REMEDIER ..

LE DIAGRAMME D'ISHIKAWA

PRINCIPE
LE DIAGRAMME D'ICHIKAWA PERMET : DE CLASSER LES CAUSES LIEES AU PROBLEME POSE ; DE FAIRE PARTICIPER CHAQUE MEMBRE L'ANALYSE ; DE FOURNIR DES ELEMENTS POUR LETUDE DES SOLUTIONS .

LE DIAGRAMME D'ISHIKAWA

PRATIQUER AUPARAVANT UN BRAINSTORMING

TROUVER TOUTES LES CAUSES POSSIBLES AU PROBLME;

ET

CLASSER LES CAUSES EN GRANDES FAMILLES.

VOUS POUVEZ VOUS AIDER DES " 5M " : ET LES PLACER SUR LE DIAGRAMME;

CONSTRUIRE LE DIAGRAMME EN POSITIONNANT LES

FAMILLES DE CAUSES ET EN INTGRANT LES CAUSES LES PLUS FINES .

MATIERE

MACHINE

EFFET

METHODE

MEN

MILIEU

LES 5 M
FAMILLES MEN ( MAIN DUVRE) MATERIEL MATIERE METHODE MILIEU CAUSES POTENTIELLES PERSONNEL QUALIFICATION FORMATION EXPERIENCE AGE EQUIPEMENT MACHINE VITESSE PRESSION MATIERE 1 re COMPOSANTS MATERIAUX PIECES PLAN SPECIFICATION INSTRUCTION PROCEDURES ESPACE LUMIERE BRUIT VIBRATION POUSSIERE CHALEURE HUMIDITE

LES 5 M

REMARQUES :
ON PEUT REMPLACER LES 5 M PAR D AUTRES FAMILLES DE CAUSES DONT LES NOMS SONT PLUS CONFORMES AU VOCABULAIRE UTILISE ; ON PEUT NE RETENIR QUE 3 M OU EN AUGMENTER SI NECESSAIRE EX : MONEY . AU MAROC AJOUTER MANAGEMENT. LAISSER LE DIAGRAMME AFFICHE DANS LA SALLE DE REUNION POUR LENRICHIR ENTRE TEMPS .

EXEMPLE :

LE DIAGRAMME F/ t
IL PERMET DE MESURER LES FLUCTUATIONS (F) DANS LE TEMPS (t ) DUN PARAMETRE QUI PEUT EXPLIQUER TOUT OU PARTIE DE LEFFET QUE LON VEUT MAITRISER . LORSQUE DES LIMITES SONT TRACEES SUR LE DIAGRAMME IL DEVIENT UN INSTRUMENT DE CONTRLE SERVANT AU PILOTAGE DUN PROCESSUS . PLUSIEURS DIAGRAMMES F/t REUNIS ENSEMBLES PEUVENT CONSTITUER UN TABLEAU DE BORD .

LE DIAGRAMME F/ t
METHODE :
1 / SUR LAXE VERTICAL , TRACER UNE ECHELLE SUFFISANTE POUR ENREGISTRER TOUTES LES DONNEES . 2 / SUR LAXE HORIZONTAL , TRACER UNE ECHELLE DE MESURE DU TEMPS . ENREGISTRER TOUTES LES DONNEES SUR UNE FICHE DACQUISITION DE DONNEES TRACER SUR LE DIAGRAMME LE STANDARD DU PARAMETRE LORSQUIL EXISTE . ANALYSER LES CHANGEMENTS OBSERVES

LE DIAGRAMME F/ t

14 12 _ 10 _ 08 _ 06 _ 04 _ 02 _ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 TEMPS

PARAMETRE A

LE DIAGRAMME F/ t
NE MET PAS EN EVIDENCE LES FLUCTUATIONS NI LES TENDANCES (TOUT VA BIEN )

14 12 _ 10 _ 08 _ 06 _ 04 _ 02 _ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 TEMPS

PARAMETRE A

LE DIAGRAMME F/ t

14 12 _ 10 _ 08 _ 06 _ 04 _ 02 _ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 TEMPS

PARAMETRE A

LE DIAGRAMME F/ t
UN POINT ABERRANT N 6 ET UNE LEGERE TENDANCE VERS LE HAUT . (ATTENTION )

14 12 _ 10 _ 08 _ 06 _ 04 _ 02 _ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 TEMPS

PARAMETRE A

LE DIAGRAMME F/ t C

PARAMETRE A

14 12 _ 10 _ 08 _ 06 _ 04 _ 02 _ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
TEMPS

LE DIAGRAMME F/ t C
POINT N 5 EST ABERRANT DES QUESTIONS A PROPOS DES POINTS 8 ,10 ET 12 . (RIEN NE VA PLUS )

PARAMETRE A

14 12 _ 10 _ 08 _ 06 _ 04 _ 02 _ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
TEMPS

20 / DES VOIES FERREES ASSURENT 80/DU TRAFIC. 20 / DES ARTICLES VENDUS REPRESENTENT 80 / DU C.A . 25 / DES PIECES STOCKEES REPRESENTENT 75 / DE LA VALEURE DU STOCK . 30 / DES CONDUCTEURS CAUSENT 70 / DES ACCIDENTS DE LA ROUTE .

N.cum

DIAGRAMME DE PARETO
100% 160 140 120 100 80 60 40 20 0 A B C D Catgorie E F G 80% 60% 40% 20% 0%

Frquence

LA MATRICE DE COMPATIBILITE

C'EST UN OUTIL D'AIDE LA PRISE DE DCISION PERMETTANT DE RECHERCHER : UN PROBLME UNE SOLUTION UNE ACTION ENTREPRENDRE SUIVANT DES CRITRES DE CHOIX

LA SECRTAIRE DU DIRECTEUR DE LA MAINTENANCE DOIT PRPARER LE DPLACEMENT DE CELUI-CI ET DE TOUTE SON QUIPE TECHNIQUE VERS LA VILLE X . SES CRITRES DE SLECTION SONT LE COT, LA RAPIDIT, LE CONFORT ET LA SCURIT. LES SOLUTIONS POSSIBLES SONT LE TRANSPORT PAR TRAIN, AVION, BATEAU OU CAR.

Train Cot ( _ 5000dh) Rapidit (moins que 4 h) Confort scurit + + + +

Avion + + +

Bateau + ? +

Car + -

LE DIAGRAMME MULTI -CRITERES

IL PERMET DE SELECTIONNER LA SOLUTION A METTRE EN UVRE PARMI LENSEMBLE DES SOLUTIONS PROPOSEES PAR LE GROUPE. LA MATRICE MULTI CRITERES SE PRESENTE SOUS LA FORME DUN TABLEAU A 2 ENTREES :

DANS LES CASES VERTICALES , LES SOLUTIONS PROPOSEES PAR LE GROUPE

A LHORIZONTAL , LES CRITERES DE SELECTION

LE DIAGRAMME MULTI -CRITERES

METHODE :
INSCRIRE DANS LES CASES VERTICALES , A GAUCHE LES SOLUTIONS PROPOSEES . CHOISIR ET DEFINIR LES CRITERES DE SELECTION POUR COTER LES SOLUTIONS :
A / ECONOMIQUES (COUT ,RENTABILITE) B / TECHNIQUES (COMPLEXITE ,DELAI , FAISABILITE) C / SOCIAUX (MOTIVATION , ACCEPTABILITE )

LE DIAGRAMME MULTI -CRITERES

DEFINIR LA REGLE DU JEU POUR COTER CHAQUE SOLUTION PROPOSEE PAR RAPPORT AUX CRITERES DE SELECTION RETENUS.

1 er TRES BON BON MOYEN FAIBLE NUL

EXEMPLE 8 POINTS 6 4 2 0

2 Emme BON MOYEN NUL

EXEMPLE 4 POINTS 2 0

EXEMPLE : LES FUITES SUR LES BOCAUX

LES 4 SOLUTIONS PROPOSEES POUR ELIMINER LES FUITES , AU NIVEAU DU PRODUIT SONT COMPAREES PAR RAPPORT AUX CRITERES. A CHAQUE CRITERE EST ATTRIBUE UN FACTEUR DE PONDERATION , EN FONCTION DE SON IMPORTANCE PAR RAPPORT AUX AUTRES CRITERES .

CRITERES COUT

DELAI

QUALITE ACCEPTE PAR OUVRIES

MAINTEN TOTAL ANCE

SOLUTIONS

X 10

X5
10

X8
4 32

X8
8 64

X5
4 20 146

REMISE A NIVEAU DE 2 LENCAPSULEUR ACHETER UN DETECTEUR ELECTRONIC

20 2

30

64

32

10

136

AUGMENTER LEPESSEUR DU POINT

40

20

48

48

40

196

ACHETER DES COUVERCLES POP

60

40

48

48

30

186

Le groupe de travail

La mthode simpose pour tout groupe de travail constitu ayant un objectif commun atteindre . Les outils ne sont que des moyens et la mthode nest quun guide de conduite . Pour raliser un projet , il faut un objectif et des acteurs convaincus du bien fond de cet objectif .

Le groupe de travail
Trois raisons pour travail de groupe :
Une solution issue dune rflexion individuelle , provoque une rsistance au changement ; On accomplit davantage et plus vite en travaillant en travaillant en quipe ; La participation de personnes directement concernes par les consquences de la solution propose facilite lacceptation et la mise en uvre de laction .

Le groupe de travail
Lanimateur doit crer les conditions pour que chaque participant puisse :
Comprendre lobjectif de la runion et y adhrer ; Contribuer au projet par sa participation ; Enrichir ses propres connaissances lors dchange dides ; Sengager dans un travail dquipe .

Le groupe de travail
Avant la 1 re runion , lanimateur doit :
Prparer un planning prvisionnel des runions de travail ; Prvoir des runions courtes de 20 40 minutes ; Des runions suffisamment rapproches .

Face un problme , ne pas confondre vitesse et prcipitation .

 Le role du participant Le participant doit participer aux travaux du groupe en simpliquant dans toutes les etapes de la methode .

MERCI
A LA PROCHAINE SOLUTION