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Anlise Ambiental

Externa Ambiente Societal Foras Genricas Ambiente Especfico Anlise da industria

Modelo de Wheelen & Hunger


Formulao da Estratgia Implementao da Estratgia
Misso Razo da existnc ia Objectiv os Que resultados Estratgias atingir Plano e quando para atingir Poltica a misso e objectivoss Linhas de orienta o genricas para o processo de diciso

Avalia o e control o

Interna Estrutura Cadeia de comando Cultura Crenas, expectativas, valores Recursos Activos, especialidade s, competncias conhecimento

Programas Actividades necessrias para cumprirOramento o plano s Custos dos programas

Processo de Acompanhamento e de realizao de aces correctivas

Procedimento s Sequncia de passos necessrios para concretizar a estratgia

Performance

Feedback e Aprendizagem

CARACTERISTICAS DO MODELO DE WHEELEN & HUNGER


um modelo tradicional, testado, com um desenvolvimento quase intuitivo, contemplando as aces de feed back num processo clssico de gesto estratgica. um modelo prescritivo e no emergente adaptado grande maioria dos processos de gesto estratgica das organizaes. Tem uma aproximao moderna, no analtica e no funcional, analise interna: Estrutura, Cultura e Recursos da Organizao. Privilegia uma aproximao sistmica em todo o processo, com especial realce para as fases do diagnostico e da definio e implementao das estratgias. A definio das estratgias clara e conceptualmente correcta: Estratgias Competitivas e Estratgias Direccionais. Os casos particulares enquadram-se nestes dois sistemas genricos.

Modelo de (Wheelen & Hunger)


Anlise do Meio Envolvente
Foras Socioculturais Ambiente Societal Foras Ambient Econmicas e Especf Accionistas ico (Indst Fornecedores ria ) Governo Ambient Grupo de e Empregados Interesses Interno Sindicatos Especficos Estrutura Cultura Clientes Concorrentes Recursos Credores Foras Poltico - legais Associaes Empresariais Foras Tecnolgicas

Comunidades

Modelo das 5 Foras de Porter


Novas entradas potenciais na Indstria

Fornecedores

Competidores na Indstria

Compradores

Substitutos

A Cadeia de Valorde Porter


Infraestruturas
Actividades de Suporte

Recursos humanos Tecnologia Procurement


Logstica Operaes Logstica da das Compra Vendas Marketing e Vendas Servio

Actividades Primrias

Ma rg e

Anlise Swot Tradicional


Anlise Externa
Oportunidades
Elevadas taxas de crescimento

Anlise Interna
Pontos Fortes
E l va d a q u a l d a d e e i d o s p ro d u to s e se rvi s. o B o a ca p a ci a d e d t cn i e ca l ca l za o o i adequada. A te n d i e n to m p e rso n a l za d o . i O rg a n i o za e fi e n te e ci m o d e rn a . D o m i d u m a n o va n o te cn o l g i o a n u m m e rca d o e m cre sci e n to . m Q u a d ro s j ve n s o e m o ti d o s. va Li a o e stre i g ta s u n i rsi a d e s ve d e i sti to s n tu te cn o l g i s. co

Ameaas
Concorrentes agressivos e bem posicionados. Ligao em rede das empresas, oferecendo solues completas. Capacidade de converso das grandes empresas para as novas solues tecnolgicas. Crescimento anormal dos salrios por fora da elevada procura de quadros. Aparecimento de novos competidores nos pases asiticos

Pontos fracos
C o n h e ci e n to m d e fi e n te d o ci m e rca d o A u s n ci d e a tra d i o e e xp e ri n ci a e xp o rta d o ra . A ssi n ci t cn i st a ca d e fi e n te fa ce ci te cn o l g i o a a d o p ta d a . R e cu rso s h u m a n o s i su fi e n te s e n ci co m e l va d a e ro ta o . E xce ssi re cu rso vo su b co n tra ta o . E m p re sa n o va e d e pequena d i e n s o . m

do mercado interno e externo. Desenvolvimento permanente de novas solues e novos negcios. Grandes empresas no mercado no oferecem servios personalizados . As novas solues tecnolgicas alteram condies de

SWOT ANALYSIS: Alignements approach - 2


(1) Desafio
Oportunidad es

(2) Constrangimento

Pontos Fortes

Pontos Fracos

(3) Alerta
Ameaas

(4) Perigo

A Construo da Anlise Swot Sistmica

B
Ameaas Oportunidades

B A C

Meio Envolvente Empresa Interaces Empresa/Meio Envolvente

Concorrentes agressivos e bem Elevadas taxas de crescimento posicionados. do mercado interno e externo. Ligao em rede das empresas, Desenvolvimento permanente oferecendo solues completas. de novas solues e novos negcios. Capacidade de converso das grandes Grandes empresas no mercado no empresas para as novas solues oferecem servios personalizados. tecnolgicas. Pontos Fortes Domnio duma nova Elevada qualidade dos . produtos e servios tecnologia num mercado Boa capacidade tcnica e localizao em crescimento. Quadros jovens e motivados. adequada. Atendimento personalizado. Ligao estreita s universidades e institutos tecnolgicos. Organizao eficiente e moderna. Pontos fracos Conhecimento deficiente do mercado Recursos humanos insuficientes e com elevada rotao. Ausncia de tradio e experincia Excessivo recurso a subcontratos. exportadora. Assistncia tcnica deficiente Empresa nova e de pequena face tecnologia adoptada. dimenso. As novas solues tecnolgicas alteram condies de competitividade tradicionais. Crescimento anormal dos salrios por fora da elevada procura Grandes investimentos de quadros. nos sectores a jusante criando novas Aparecimento de novos necessidades competidores nos no sector. pases asiticos

Anlise Swot Sistmica


U m Q u a d ro T cn i j ve m co m p e te n te e m o ti d o p e rm i a co o va te co n ti u a o n d o d e se n vo l m e n to d e so l e s q u e o m e rca d o p ro cu ra . vi u A l g a o s U n i rsi a d e s e I sti to s Te cn o l g i s p e rm i q u e a i ve d n tu co te e m p re sa se m a n te n h a n a va n g u a rd a te cn o l g i re sp o n d e n d o s ca n o va s e m a i exi e n te s so l ci e s d o m e rca d o . s g i ta A a u s n ci d e tra d i o e exp e ri n ci exp o rta d o ra n o p e rm i a a te o a p ro ve i m e n to d o s m e rca d o s exte rn o s e m g ra n d e cre sci e n to . ta m A i su fi n ci e e l va d a ro ta o d o s re cu rso s h u m a n o s n o p e rm i n ci a e te ta xa s d e cre sci e n to d a e m p re sa a d e q u a d a s a o cre sci e n to d o m m m e rca d o . U m a te n d i e n to p e rso n a l za d o p e rm a n e n te p o d e l m i r a m i i ta co n co rr n ci a d a s g ra n d e s u n i a d e s q u e o p e ra m n o se cto r. d U m a o rg a n i o e fi e n te co m p re o cu p a o d e co n te n o d e za ci cu sto s p e rm i re si r m e l o r a o cre sci e n to d a s sa l ri s n o te sti h m o se cto r. A pequena dimenso da empresa face capacidade de adaptao das grandes empresas, pode vir a coloc-la fora do mercado. O excessivo recurso sub-contratao pode ser crtico na relao com
Desafio Perigo Alerta Constrangime nto

O Processo de Evoluo Competitiva

GAP Competitivo

GAP Comercial Curva Terica e em Sist . Informao

Global GAP de Produ tividade

Curva Natural

Com .+ Sist . Inf . Prod .

Perodo de tempo para recuperar o GAP total

Modelo de Igor Ansoff (1)

Adaptao das empresas ao meio envolvente


E1 S1 E E2 S2

Meio Envolvente

Estratgia Externa

S
Resposta em tempo real

Capacidades Internas

C1

C2

Modelo de Igor Ansoff (2)


Diagnstico Estratgico/Gaps de estratgia e capacidades de cada SBU

1 Nvel

4 Turbulncia Futura

Turbulncia

Estratgia

Capacidades

GAP
Perfil Actual Perfil Futura

O Processo de Deciso Estratgica


3(a) Analiza 3(a)
r o Ambient e Externo : Societ al Fune s

3(b) 3(b)

Analizar os Factores Externos : Oportunida des Ameaas

1(a) 1(a)
Avaliao dos resultado s de Performan ce Actual

Examinar 1(b) 1(b) e avaliar a situao actual de : Misso Objecti vos Estrat gias Poltic as

2
Rever Governao da Empresa Conselho de Administra o Directores de 1 linha Analiza 4(a) r 4(a) o Ambient e Interno : Estrut ura Cultur a Recurs os

5(a) 5(a)
Seleccio nar os Factores Estratg icos ( SWOT ) face situao actual

5(b) 5(b)
Rever e reavalia r , se necessr io : Misso Objecti vos

6(a) 6(a)
Desenvolv er e Avaliar Alternati vas Estratgi cas

6(b) 6(b)
Seleccion ar e Recomenda r a melhor alternati va

7 7
Implementar as Estratgias : Programas Oramentos Procedimen tos

8 8

Avalia o e Control o

4(b) 4(b)
Analizar os Factores Internos : Foras Fraquezas

Implementao Avaliao da Estratgia e Passo 7 Controlo Passo 8

Formulao da Estratgia Passos 1 - 6

Definies de viso, misso e objectivos estratgicos


Viso: o que a organizao pretende ser
A Ambio da organizao Ser e Ser Reconhecida como...

Misso: o que a organizao faz


O Domnio de Interveno da Organizao em termos de Actividades Estratgicas Prestar Servios de ... com elevada qualidade, para...

Objectivos estratgicos: o que a organizao pretende atingir em termos qualitativos e quantitativos


Os Resultados Fundamentais a atingir pela Organizao no cumprimento da sua Misso que lhe permitam atingir a Viso que estabeleceu Atingir taxas de crescimento mdias anuais de ..% para ... (objectivo quantitativo) Garantir o reconhecimento nos clientes tipo... como a organizao que apresenta a melhor relao qualidade/preo para os produtos... (objectivo qualitativo)

Viso
Processo de Construo da Ambio da Organizao, inspirado nas Oportunidades detectadas, ou, mais especificamente, suportado nos alinhamentos Desafios e Constrangimentos

Viso

(exemplos)

Ser e ser reconhecida como a Empresa Lder na Produo e Comercializao de tintas para construo civil na Pennsula Ibrica, apostando numa boa relao qualidade preo, na diversidade de cores e caractersticas e na rapidez de entrega. Ser e ser reconhecido como um Hospital com uma boa qualidade genrica em todas as especialidades e uma referncia nas especialidades A e B onde concentra as actividades de investigao.

Misso

(exemplos)

Fabricar e comercializar tintas para a construo civil adequadas para o Mercado Ibrico, com a diversidade necessria para o tipo de construo a que se destinam, com uma boa relao qualidade/preo, com prazos de entrega reduzidos, satisfazendo os clientes, remunerando adequadamente os accionistas e mantendo nveis de crescimento e de inovao que lhe permitam manter a liderana. Prestar cuidados de sade diferenciados, com qualidade, em todas as especialidades, populao do Concelho onde o Hospital se localiza e nas especialidades A e B a doentes de outras localidades, nacionais e estrangeiros, que procurem a excelncia e o estado da

Objectivos estratgicos
(exemplos)
Aumentar a cotao das aces em 20% Manter os valores de ROS na ordem dos 10% Crescer a um ritmo anual 1% acima do crescimento do sector. Optimizar a Logstica e as Operaes. Garantir que 10% das vendas so de produtos lanados no mercado h menos de 3 anos. Manter os Investimentos em I&D na ordem dos 2% das vendas. Consolidar uma cultura interna de inovao e resposta s necessidades dos clientes. Iniciar a avaliao de novos mercados para expanso futura.

Modelo Porter
Estratgias Competitivas Genricas

Alvo estreito Alvo alargado

Vantagem Competitiva Baixo Custo Diferenciao

Extenso Competitiva

Liderana no custo

Diferenciao

Focagem no custo

Focagem na diferenciao

Estratgias Direccionais da Empresa (Wheelen &


Hunger)
Estratgias de crescimento
Concentrao
Integrao Vertical Integrao Horizontal

Diversificao
Concntrica (Core business) Conglomerado (fora do core-business)

Estratgias de estabilidade
Pausa Avanar com Precauo No mudar Resultados

Estratgias defensivas (Redutoras)


Turnaround Empresa Cativa (Independncia vs Segurana) Venda/Desinvestimento Falncia/Liquidao

Opes nas Estratgias de Crescimento


Crescimento Orgnico vs Aquisies Crescimento por Alianas Crescimento no Mercado Nacional vs Internacional Crescimento Simultneo ou Diversificado por Unidade de Negcio.

Tipos de Alianas em funo dos Negcios e das Estratgias de Cooperao

Alto
Explorao de Novos Negcios e Oportunidades

Alianas de Aprendizagem

Alianas de Transforma o

Baixo Baixo

Alianas de Negcios

Explorao de Negcios existentes

Alto

Estratgia Pause & Proceed

Pause: - Reestruturao da organizao e mtodos - Optimizao funcional - Aumento da rendibilidade global Proceed: -Crescimento por aquisies domsticas para regies de grande potencial. - Construo de alianas para entrada em mercados externos similares.

Conceitos Fundamentais para o Enquadramento da Funo Finanas


Anlise dos ratios/benchmarking Actuais e Futuros
Endividamento Liquidez Eficincia Rentabilidade Valor de Mercado

Avaliao de investimentos. Relao Investimento - Financiamento Produtos e Mercados Financeiros


Aces Obrigaes Opes

Produtos e Servios Financeiros


Operaes Bancrias Leasing, ALD, Factoring,..

Risco e Rentabilidade Produtos Actuais/Novos Produtos Planeamento Financeiro Fuses e Aquisies

Conceitos Fundamentais para o Enquadramento da Funo Marketing


A envolvente do Marketing O Marketing Mix: Actual e Futuro
Produtos Actuais, Novos Preo Promoo Distribuio Actual, Nova

A Concorrncia Actual e Potencial Segmentao Mercados e Consumidores Mercado Previso da procura para produtos actuais e novos produtos Estratgias de marketing
Leader Follower Challenger Nicher

Desenvolvimento e lanamento de novos produtos Ligao ao R&D Ciclo de vida do produto Novos produtos/Novas tecnologias Organizao e Implementao de Programas de Marketing e sua interligao com as actividades de R&D

Processo de Marketing, determinado pela Maturidade Tecnolgica e do Mercado

Alta

Tecnolgico Novas solues para problemas actuais

Complexo Co - evoluo da tecnologia e dos mercados

Novidade da Tecnologia

Baixa

Diferenciado Competio baseada na qualidade e caracterstica s Baixa

Arquitectural Novas combinaes para tecnologias actuais Alta

Novidade dos Mercados

Conceitos Fundamentais para o Enquadramento da Funo Operaes


Desenho da Gesto das Operaes Desenho dos produtos e Servios Desenho da Rede de Operaes Lay-Out e Flow-Sheet Tecnologia do processo Descrio e Organizao do Trabalho Planeamento e Control das Operaes
Inventrios Logstica

Integrao entre o R&D e as Operaes Planeamento e Control da Qualidade Reporting das Operaes - Nacional/Internacional

Estratgia de Rentabilidade - Funo Operaes

Optimizar:
Compras Processos e Mtodos de Fabrico Fornecimentos Stocks Produo/Conservao de alimentos

Desenvolver outsourcing:
Actividades Subsidirias Servios Complementares

Organizao Funcional

Organizao por reas de Negcio


Administra o
Orgos de Staff

Direco de Negcios 1

Direco de Negcios 2

Fun o 1

Fun o 2

...

Fun o 1

Fun o 2

...

Organizao Mista (Funes / Produtos)


Administra o
Orgos de Staff

Funo Comercial

Funo Operaes

Funo Financei ra

Funo Recursos Humanos

Produ to A

Produ to B

Produ to A

Produ to B