El diamante de Porter

EQUIPO 6 Planeacin Estratgica de los Negocios Internacionales Guadalajara Jal. Al 07/10/10

Diamante de Porter

El diamante de Michael Porter es un sistema mutuamente autorreforzante, ya que el efecto de un determinante depende del estado de los otros. El diamante es un sistema en el que el papel de sus componentes puede contemplarse por separado, porque como se menciono anteriormente se encuentran todos interrelacionados entre s, y el desarrollo o actuacin de uno siempre va a beneficiar o a afectar a los otros. El modelo de Diamante de Porter se basa en cuatro determinantes especficas de las naciones y Dos variables auxiliares complementan el marco del anlisis: el gobierno y los hechos fortuitos o causales.

T do se sto satributo s o c o nfo rmanunsiste ma,al c ualPo rte r de no min "Diamante ".

1 .CONDICIONESDEFACTOR

a) Cantidad, habilidades y costos del personal. b) Abundancia, calidad, accesibilidad y costos de los recursos fsicos del pas como tierra, agua, depsitos minerales, bosques, energa hidroelctrica y bancos de peces. c) Nivel de conocimientos que abarca los de tipo cientfico, tcnico y de mercado que inciden en la cantidad y calidad de los bienes y servicios. d) La cantidad y el costo de los recursos de capital disponible para financiar la industria. e) Los factores que repercuten directamente en la calidad de vida de la poblacin como tipo, calidad y costo de la infraestructura para los usuarios como el sistema de comunicaciones, transporte, atencin mdica etc. f)

2.CONDICIONES DE LA DEMANDA

a) La composicin de la demanda en el mercado del pas origen, las exigencias de los compradores. b) Tamao y tasa de crecimiento de la demanda en el pas de origen. c) Forma en que la demanda interna se internacionaliza e impulsa los productos y servicios en el extranjero. d)

3.INDUSTRIAS CONEXAS Y DE SOSTN

a) Industrias de proveedores competitivos a nivel mundial que generen ventajas en las industrias secundarias mediante el acceso eficiente, oportuno y rpido a insumos rentables. b) Industrias conexas competitivas en el mbito internacional capaces de coordinar y compartir actividades en la cadena de valor cuando compiten o las que generan productos complementarios. c)

4.ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS COMPAIAS.

a)Las formas de que son administradas y eligen competir. b. Las metas que desean alcanzar y tambin la motivacin de sus empleados y directivos. b)El grado de rivalidad interna, la obtencin y conservacin de la ventaja competitiva en la industria respectiva. Estas cuatro determinantes de la ventaja nacional configuran el entorno competitivo de las industrias.

c)

Marco Conceptual -Diamante de Competitividad-el Diamante de Porter

Promueve el nuevo paradigma de la competitividad. Segn el paradigma convencional, la competitividad est determinada por factores tales como: Bajos costos de mano de obra, Abundancia de recursos naturales, Bajas tasas de inters, Tipo de cambio favorable y economas de escala.

En este paradigma, los gobiernos, mediante diversas polticas, intentaban promover la competitividad nacional, mientras que las empresas, por su lado, buscan la competitividad a travs de fusiones, alianzas, colaboracin y polticas similares. En el nuevo paradigma, se dice que la prosperidad de una nacin no es consecuencia de la abundancia de sus recursos naturales; por lo que la prosperidad y el desarrollo sostenible de una nacin dependen del nivel de productividad y competitividad de sus empresas: "No existen naciones competitivas, sino naciones con industrias o sectores competitivos" .

Enunmundoglobalizado,las ventajascomparativasson fcilmentecopiadasymejoradas porloscompetidores;porelloes importantelacreacindeventajas competitivasdeterminadasporla habilidaddeunaempresao gruposdeempresasparainnovar ymejorarcontinuamentesus productos,procesosyservicios. Ene lnue vo paradigma,lac o mpe titividadse de fine c o mo

"lacapacidaddeunaindustriapara alcanzarsusobjetivosdeformasuperior alpromediodelsectordereferencia,en formasostenible...".

Enestadefinicinexistentreselementosclaves:

Objetivos

El principal objetivo de cualquier empresa radica en lograr retornos financieros mayores sobre sus inversiones que el promedio en el sector de referencia. Sector de Referencia: Se define como un conjunto de empresas que luchan por los mismos clientes, ofreciendo productos parecidos con procesos relativamente similares.

Sostenibilidad

5 fue rzascompe titivas

Laaparic i nde nue vo s

c o mpe tido re s Laaparic i nde pro duc to s sustituto s Elpo de rde ne go c iac i nde lo s c lie nte s Elpo de rde ne go c iac i nde lo s pro ve e do re s Larivalidade ntre las e mpre sasde lse c to rde re fe re nc ia

Significa la capacidad de seguir alcanzando los objetivos a lo largo del tiempo enfrentndose a las denominadas

Esas concentraciones o aglomerados se han denominado "clusters".

CLUSTERS

Permiten crear una ventaja competitiva sostenible para las empresas que lo integran. Segn el marco conceptual utilizado, la competitividad de una empresa o grupo de empresas "clusters.

Clusters

Beneficios
Incrementar las exportaciones Atraer inversin extranjera directa Definir el nuevo rol del Estado Brindar acceso a informacin relevante y oportuna (sobre proveedores, tendencias, tecnologa, etc.) Definir mejores estndares de productividad y calidad Facilitar el intercambio de informacin sobre las nuevas necesidades de los clientes Incrementar la capacidad de innovacin

Objetivo final

Es mejorar la productividad de todas las industrias dentro del mismo. Estas industrias obtendrn ms beneficios directos e indirectos por operar dentro de un cluster que los que obtendran trabajando independientemente.

Sin embargo, se necesita cumplir con algunas caractersticas para poder lograr los beneficios que ofrecen los clusters, tales como: contar con empresarios que tengan diferentes enfoques competitivos, ideas y actitudes diferentes (que no sean comunes entre todo el grupo), as como contar con un clima de trabajo abierto al cambio que permita innovar constantemente. La ventaja competitiva nacional: diamante de Porter