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I N O VA Ç Ã O E M E D U C A Ç Ã O C O R P O R AT I VA

FUNDAMENTOS DA GESTÃO
DE PROJETOS
POR LILIAN TREFF
AULA 1

CONTEXTO DA
GESTÃO DE PROJETOS
OBJETIVOS

Entender os conceitos e como é realizado


o gerenciamento de projetos;
​Conhecimentos em Conhecer ferramentas de planejamento e
Gerenciamento de controle de projetos;

Projetos com base na Entender o que é e como elaborar uma


linha PMI – Project Estrutura Analítica de Projetos;

Management Institute Adquirir conhecimentos sobre a


Implementação de um PMO Metodologia,
Modelo e Ferramentas.
Antes de começar...

Surgimento conceito
de Gerenciamento de Surgimento da
Projetos: Linha PMI: Abrangência:

EUA, anos 50-60. Filadélfia, Pensilvânia, EUA 250 Chapters


(1969). no mundo e
Análise de sistemas 53 no Brasil.
de computação e Organização e disseminação do
empreendimentos conhecimento em GP, busca pelo
físicos. aprendizado e desenvolvimento
do profissionalismo do GP como
ciência e arte.
O que é PMI?
O PMI - Project Management Institute é uma instituição
sem fins lucrativos dedicada ao progresso da atividade de
Gestão de Projetos.
O principal objetivo do PMI tem sido a definição e divulgação das melhores
práticas em gestão de projetos.

Qualquer pessoa pode se filiar, independentemente da área de


especialização ou atividade, sem necessidade de comprovações ou exames.
Project Management Institute

Filiados Certificados

Mais de 700.000 pessoas envolvidas


em mais de 160 países.
Distribuição geográfica
mundial dos membros PMI
Mundo
13 trilhões de
dólares gastos em

PROJETOS
Aproximadamente

20%
do PIB Mundial
O que é um projeto?

Tem início e fim bem determinados.

“Um esforço temporário com a finalidade


de criar um produto ou serviço único.”

O resultado é algo diferente


em algum aspecto.
Definição de Gestão de Projetos

“Aplicação de conhecimentos, habilidades,


ferramentas e técnicas às atividades do
projeto a fim de alcançar seus objetivos.”

PMBOK Guide 2000

É atingido por meio do uso de processos e fases.


Gerenciamento
de Projetos

Embora projetos sejam realizados há muito tempo


(Muralha da China e Pirâmides do Egito), foi a partir
da década de 1950 que o conhecimento e as práticas
de GP passaram a ser estruturados

Anos 1990 | Primeira versão do PMBoK


Do ponto de vista acadêmico, GP é um tema
relativamente jovem.
O que é o Guia PMBok?
Padronização

Guia de Recomendações das melhores práticas – PMBok


"Project Management Body of Knowledge" (PMBOK® Guide)

Conjunto completo de conhecimentos


relacionados a gerenciamento de projetos.

O principal objetivo do Guia PMBOK é identificar o conjunto de


conhecimentos em gerenciamento de projetos que é
amplamente difundido e reconhecido como boas práticas.
NOVO
PMBOK®
5ª EDIÇÃO

As principais mudanças do PMBOK® 5ª edição (previsão)

Acréscimo de 7 novos processos;


 
Criação de uma nova área de conhecimento: Gerenciamento das
partes interessadas (Project stakeholder management);
 
Exclusão de 2 processos: Gerenciar as expectativas das partes
interessadas (10.4) e Reportar o desempenho (10.5).
 
Resultado final PMBOK® 5a edição: 47 processos de gerenciamento
de projetos (5 a mais) e 10 áreas de conhecimento (1 a mais).
Características
dos Projetos

Projetos X Operações Abrangência

Unicidade Conflito
Processos

São um conjunto de ações cujo


resultado, em um dado período,
contribui para o atendimento de
uma necessidade administrativa
ou operacional da organização.
PROJETOS
X
PROCESSOS
(rotinas/operações)

São semelhantes, pois são:


Planejados,
Executados por Restritos a recursos
executados e
pessoas limitados
controlados

Processos Projetos
atividades repetitivas atividades temporárias
e contínuas e únicas
PROJETOS
X
PROCESSOS

Processos Projetos

tempo tempo
contínuos e repetitivos temporários e únicos

objetivos objetivos
atualizados
únicos
periodicamente
Programas

São um grupo de projetos


designados a alcançar um objetivo
estratégico mais abrangente.
Programas

O termo é mais utilizado Os projetos constituem a Por terem um longo


em governos. Tal como o execução do programa período, podem incluir
projeto, é limitado no para atingir os seus operações.
tempo, mas sua duração é objetivos.
bem maior.

EXEMPLOS:
NASA BRASIL
Exploração de um novo planeta. Acabar com o analfabetismo.
PROJETOS
X
PROGRAMAS
Fontes alternativas
Plano Estratégico
de recursos minerais

Investigar o
PROGRAMA
planeta Marte

PROJETO 1 PROJETO 2 PROJETO 3 1ª Viagem

SUBPROJETO 1 SUBPROJETO 2 Construir nave, robô


Portfólio

Conjunto de projetos
e/ou programas de uma
organização, entidade
ou gerente.
Projetos e
planejamento
estratégico
Os Projetos são normalmente autorizados como um resultado de
uma ou mais das seguintes considerações estratégicas:

Uma demanda de mercado Uma necessidade Uma solicitação do cliente


organizacional

Um avanço tecnológico Um requisito legal


ALGUNS
EXEMPLOS DE
PROJETOS

Desenvolvimento Efetuar uma Projeto de um Desenvolvimento


de um novo mudança de novo veículo de ou aquisição de
produto ou estrutura em transporte um sistema de
serviço uma organização informações
ALGUNS
EXEMPLOS DE
PROJETOS

Construção de Realizar uma Implementação Uma edição de


um prédio ou campanha para de um novo um jornal ou
instalação um cargo político processo de revista
negócios
Estudo de
viabilidade
Analisa a rentabilidade do projeto,
a eficiência ou a viabilidade do
produto do projeto, a possibilidade
de comercialização do produto ou
serviço, soluções alternativas e as
demandas da empresa que
geraram a solicitação.
PriceWaterHouse Coopers
dos entrevistados em sua pesquisa
“Ideias e tendências: práticas atuais de

97%
gestão de projetos, portfólio e
programas” consideram a gestão de
projetos fundamental para o sucesso
organizacional e o desempenho dos
negócios.

94% afirmam que a gestão de projetos


possibilita o crescimento dos negócios.
Algumas estatísticas

somente

28%
dos projetos
46%
dos projetos
26%
dos projetos
são extrapolam são bem
abortados o prazo sucedidos
ou o custos

Fonte: Standish Group, 1995


Algumas estatísticas

% de projetos bem sucedidos


em grandes em médias em pequenas
empresas: empresas: empresas:

24% 28% 32%


Fonte: Standish Group, 1995
Algumas estatísticas
Pesquisa realizada com 202 projetos no Brasil:
uma pequena das datas reais de dos custos reais 40% dos projetos
parcela dos projetos início e fim (28%) e (19%). A ausência têm uma variação
coleta e registra dessas informações de mais de 25% em
rotineiramente impossibilita a relação ao
informações de seu existência de um estimado, tanto de
avanço físico (44%), histórico real da prazo como de
execução de custo.
projetos.

A falta de histórico é uma das razões para a não


previsibilidade de prazos e custos dos projetos.
Fonte: Pesquisa para Tese de
Doutorado de Carlos Magno da
Silva Xavier (M.Sc., PMP) 2011
Por que os
fracassos
acontecem?
Metas e objetivos mal Informações insuficientes ou Tempo insuficiente para
estabelecidos; inadequadas; planejamento;

Os produtos finais não Cronogramas não realistas;


estavam bem definidos;
Por que os
fracassos
acontecem?
Padrões de trabalho não Expectativas não alinhadas
foram estabelecidos; com a realidade;

Falta de participação da equipe Projeto baseado no feeling


na tomada de decisões; dos envolvidos.
Metodologia de
gerenciamento de projetos
Qual a relação entre a utilização de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos?

Utilização de metodologias de Gerenciamento de Projetos Insucesso Sucesso

Empresas que não utilizam metodologia de GP 51% 49%


Empresas que utilizam metodologia de GP 24% 76%
Fonte: Benchmarking 2008 (p. 117)
Metodologia de
gerenciamento de projetos
“Quando um projeto é bem estruturado e se
desenvolve tranquilamente, seus desafios
podem ser estimulantes e prazerosos. Mas
sendo mal definido ou mal gerenciado pode
se tornar um pesadelo para todos os
envolvidos, resultar em desastre financeiro e
prejudicar muitas carreiras promissoras.”
Ralph Keeling
Gerenciar um projeto inclui

Identificação das necessidades Estabelecimento de objetivos


claros e alcançáveis

Balanceamento das demandas Adaptação das especificações, dos


conflitantes de qualidade, escopo, planos e da abordagem às diferentes
tempo e custo preocupações e expectativas das
diversas partes interessadas
Próxima etapa
Habilidades e conhecimento
GERENCIAR
UM PROJETO

Relacionamento Conhecimento
Interpessoal técnico do produto ou serviço

Organização GUIA Conhecimento


e Controle PMBOK do ambiente
AULA 2

PROCESSOS E ÁREAS DE
CONHECIMENTO DA
GESTÃO DE PROJETOS
OBJETIVOS

​Conhecimentos em
Entender os conceitos dos Processos de
Gerenciamento de Gerenciamento de Projetos;
Projetos com base na
Conhecer ferramentas de planejamento e
linha PMI – Project controle de projetos.
Management Institute
O que define o sucesso de um
projeto?

restrição tripla
tempo
sucesso
custo escopo
*no gerenciamento de necessidades do cliente
Gerenciamento do escopo
Um dos mais importantes e difíceis aspectos da
gerência de um projeto.

A Gerência do Escopo envolve as atividades de


definição e controle do que deve estar ou não
incluído em um projeto.

“O que vai ser realmente feito.”


Processos da
gerência do escopo

CONTROLE DE
PLANEJAMENTO DETALHAMENTO VERIFICAÇÃO MUDANÇAS DO
DO ESCOPO: DO ESCOPO: DO ESCOPO: ESCOPO:

declaração de Wbs aceite formal do controle de


escopo e plano de (Planejamento) escopo do projeto mudanças do
gerência do escopo ou da fase escopo
(Controle) (Controle)
Processos do
gerenciamento de projetos
O Gerenciamento O PMI recomenda a utilização Os processos do
de Projetos é uma rotina de 47 processos para realizar gerenciamento de projetos
implementada também pela o gerenciamento de projetos; são executados pela equipe
aplicação e integração de ; do projeto;
processos;

Os processos são executados Os processos devem


ao longo do Ciclo de Vida do considerar sempre as
projeto; características internas das
organizações.
Grupo de processos do
gerenciamento de projetos

Iniciação Planejamento Execução

Controle Finalização

O PMBOK organiza em cinco grupos os


processos do gerenciamento de projetos.
10 áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos

Qualidade RH

Tempo Comunicação

Áreas Núcleo Gerência da Áreas


dos Projetos Integração Facilitadoras
Escopo Risco

Custo Aquisições

Gerenciamento
das partes
interessadas
ROTEIRO
PARA GESTÃO
DE PROJETOS

Prepare o projeto Mobilize os recursos Execute Encerramento

Plano básico com as Detalhe o plano Execute o plano e Apresente o produto,


definições do escopo, básico e adquira os controle o projeto faça os balanços,
prazo e custo. recursos necessários (atividades e custos). desmobilize os
para realizar as recursos. Prepare-se
atividades. para um novo
projeto.
Processos de Gestão de Projetos
Fluxo de Gestão de Projeto
PROCESSO DE INICIAÇÃO

Atividades realizadas para definir um novo projeto


ou uma nova fase de um projeto já existente.

PROPOSTA DE PROJETO (PP)

TEMPO DE ABERTURA (TAP)


Processo de
planejamento
Estrutura Analítica do Cronograma
Projeto – EAP

Matriz de Responsabilidades Matriz de Comunicação Lista de Riscos

Definição e previsão de Infraestrutura necessária


requisitos, recursos, esforço
e custos
Processo
de execução

Ata de Reunião Solicitação, Análise e Relatório de Status


Controle de
Mudanças
Processos de
monitoramento e controle
Acompanhar, avaliar, Realização das atividades Riscos e custos
monitorar, resolver (progresso do projeto)

Qualidade dos artefatos Motivação e Problemas e conflitos


coesão da equipe (tomar ações corretivas)

Aplicar ciclo PDCA


Processo de
enceramento

Lições Relatório de
aprendidas encerramento
Ciclo PDCA
Gerenciamento da integração do projeto
DESENVOLVIMENTO EXECUÇÃO DO PLANO DO PROJETO CONTROLE DE MUDANÇA
DO PLANO DO PROJETO DE INTEGRAÇÃO
Inputs
Inputs Inputs
11. Plano do Projeto
1. Outputs de outros Projetos 12. Detalhamento de Suporte 22. Plano do Projeto
2. Histórico de Informações 13. Políticas Organizacionais 23. Reporte de Performance
3. Políticas Organizacionais 14. Ações Preventivas 24. Mudanças Requeridas
4. Restrições 15. Ações Corretivas Tools &Techniques
5. Suposições
Tools &Techniques 25. Sistema de Controle
Tools &Techniques 16. Habilidades de 26. Gerenciamento de Configuração
6. Metodologia de Planejamento Gerenciamento Geral 27. Medição de Performance
de Projeto 17. Conhecimento do Produto 28. Planejamento Adicional
7. Conhecimento – Stakeholders 18. Sistema de Autorização 29. Sistema de Informação
8. Profissionais Especialistas 19. Reuniões de Revisão Outputs
Outputs Outputs 30. Atualizações do Pl Projeto
9. Plano do Projeto 20. Resultados de Trabalho 31. Ações Corretivas
10. Detalhamento para Suporte 21. Mudanças requeridas 32. Lições aprendidas
Definições

Fases

Ciclos de vida do
projeto
Fases comuns do ciclo
de vida de um projeto

Conceitual Planejamento Implementação Finalização

Avaliar a ideia e Organização das Desenvolver o avaliação dos


analisar os riscos, atividades, recursos produto/serviço até resultados /
custos e requisitos e documentos que ele esteja pronto Realocação dos
iniciais necessários recursos

Transferência e
Objetivos das
fases do ciclo de vida
de um projeto

Melhor controle Links com as Define que Define quem Estabelece


operações trabalho deve estará sequência
ser feito em envolvido em lógica
cada fase cada fase
Interação entre as
fases de um projeto

FASES DO CICLO DE VIDA DO PROJETO

Gráfico adaptado de PMI, 2008


Gerente
de projetos
Desenvolve o
produto/serviço
esperado dentro do
prazo, custo e nível de
qualidade desejados
Gerente de projetos

Aloca recursos Define prioridades Coordena as Procura manter a Supervisiona,


interações com equipe de projeto delega, motiva,
clientes e usuários focada na meta do gerencia o stress
projeto

Resolve conflitos de Gerencia riscos, Estabelece um


stakeholders com escopo, tempo e conjunto de práticas
diferentes custo para assegurar a
expectativas e qualidade dos
necessidades artefatos do projeto
Identifica requisitos Etc.
Partes interessadas no projeto

Stakeholders
Indivíduos e organizações envolvidos no
projeto ou que serão afetados positivamente
ou negativamente pelo resultado final.

Devem ser identificados e gerenciados, pois são


elementos chaves no projeto
Partes interessadas no projeto
Gerenciamento
de expectativas

Pode ser um uma tarefa Em geral, divergências


difícil porque, entre as partes
frequentemente, as partes envolvidas devem ser
envolvidas têm objetivos resolvidas a favor do
diferentes cliente
Gerenciamento
de expectativas
Conflitos em projetos

Desvios ou divergências de Processo que se inicia


objetivo, propósitos ou quando uma parte percebe
propostas; desarmonia que a outra está frustrada
entre opiniões; discussões, ou está para se frustrar a
colisões que impactam o seu respeito
andamento do projeto. (Thamhain e Wilemon, 1975).
Próximo passo
Exercícios
Use as perguntas certas para criar o seu planejamento:

QUAL POR QUE O QUE QUEM COMO QUANDO

o seu projeto? da realização Quais necessidades Defina quem o trabalho será e


(objetivo) deste projeto? serão atendidas participa do entregue no projeto
(quais produtos, projeto? (definir quais são as QUANTO?
serviços ou entregas e quem são
resultados serão os responsáveis; suas
entregues ao final premissas e
do projeto)? restrições)?
AULA 3

ESTRUTURA ANÁLITICA DE
PROJETO - EAP
OBJETIVOS

Discuti r os conceitos básicos do


Gerenciamento de Escopo e EAP
​Conhecimentos em para compreensão das variáveis
intervenientes do gerenciamento
Gerenciamento de de projetos;
Projetos com base na Discuti rcomo
Aprender os conceitos básicos
se elabora umado
Gerenciamento de oEscopo e EAP para
linha PMI – Project EAP para facilitar
compreensão
entendimento
da gestãodasdevariáveis
projetosintervenientes
e suas do
Management Institute gerenciamento de projetos;
práti cas
Aprender como se elabora uma EAP
para facilitar o entendimento da gestão de
projetos e suas práti cas
Como surgem os projetos
Demanda
de
Mercado

Avanço Oportunidades
Tecnológico PROJETOS e Necessidades

Solicitação
do
Cliente
Hierarquia das Metas – Horizonte de Tempo

PARA QUE (vou para o futuro - referente ao alinhamento estratégico)


COMO (volto para o presente - dedicação)

Criar um placar para um jogo de futebol – PARA QUE?


COMO?
Para atrair visitantes – PARA QUE?

Para vender mais ingressos – PARA QUE?


COMO?
Para ganhar mais dinheiro – PARA QUE?

Para contratar um jogador famoso – PARA QUE?


COMO?
Para ganhar o campeonato
DIAGRAMA DAS METAS – Grades de Objetivos
PROPÓSITOS: Para quê? /
Por quê? / Em Função
de ?

RESULTADOS FINAIS:
AUTORES CHAVES:
Como medimos o
resultado final?
META Para quem?

PADRÕES (escopo/tempo/custo/qualidade): O
que deve estar pronto até_______?
ESCOPO DO PROJETO X ESCOPO DO PRODUTO

Escopo do Produto são características e


funcionalidades que caracterizam o produto
ou serviço.

Escopo do Projeto é todo o trabalho que terá que


ser realizado para produzir o produto ou
serviço.
DECOMPOSIÇÃO DO ESCOPO

É a subdivisão das principais


atividades até que elas cheguem a
um nível de detalhe suficiente para
auxiliar a equipe na definição das
atividades do projeto.
O QUE É GERÊNCIA DE ESCOPO DO PROJETO?

Garantir que o projeto envolva


todo e somente o trabalho
necessário para o seu sucesso.
Processos da Gerência do Escopo
Iniciação

Controle de Planejamento
Modificação de de Escopo
Escopo

Verificação Definição de
de Escopo Escopo
(Work Breakdown Structure – WBS)

Fornece uma representação gráfica do escopo do projeto,


permitindo a visualização de tudo o que deve ser feito
(geral para específico).
A WBS deve ser detalhada até chegar a atividades que o
gerente de projetos consiga gerenciar (work packages).
Divide o projeto em entregas (“deliverables”).
Serve como entrada para o desenvolvimento da
agenda, atribui funções e responsabilidades, gere
riscos, entre outros.
Estrutura Analítica de Projeto
Benefícios
As subdivisões asseguram que o plano de gerenciamento do projeto
cumprirá o escopo aprovado e irá atender aos os objeti vos globais do
projeto.
Previne o esquecimento e a falta de entendimento sobre as ati vidades.

Fornece uma base segura para esti mati vas de custo, tempo (prazo) e
recursos.
O principal benefí cio desse processo é o fornecimento de uma visão
estruturada do que deve ser entregue.
EXEMPLO I – WORK BREAKDOWN STRUCTURE

Facilita a organização dos pacotes de trabalho de gerenciamento das atividades.


Possibilita a visualização clara das partes que compõe o projeto.
EXEMPLO II – WORK BREAKDOWN STRUCTURE
EXEMPLO III – WBS
EXEMPLO IV – WBS
EXEMPLO V – WORK BREAKDOWN STRUCTURE
EXEMPLO VI – WORK BREAKDOWN STRUCTURE
CRONOGRAMA DE ATIVIDADE
CRONOGRAMA DE ATIVIDADE
SITEMA SEMÁFORO
“ Project Status Reporting”

Projeto em perigo / Ação imediata

Ati vidades Planejadas / Gerenciamento de risco

Tudo está no trilho certo / Seja feliz!


MILESTONES – (MARCOS) DE UM PROJETO

São pontos significativos do projeto, eventos


cuja ocorrência precisa ser reportada às partes
interessadas (stakeholders), de modo a terem
clara visibilidade do seu cumprimento.

Podem estar associados ao final de fases


(concepção, elaboração, construção, transição) ou a
entregas (primeiro andar concluído, segundo andar
concluído, prédio concluído).
POSSÍVEIS MARCOS – PROJETO DE PARTICIPAÇÃO
EM UMA FEIRA DE NEGÓCIOS

 Projeto autorizado
 Tema da participação definido
 Estande pronto
 Produtos participantes selecionados
 Colaboradores selecionados e treinados
 Dia da Feira!
 Milésimo produto vendido
 1º dia de feira
 2º dia de feira
 3º dia de feira (último)
 Projeto concluído
Marcos divididos por níveis
.

Marcos-chaves  – Mostram pontos
importantes, como “Fim do
Planejamento”, ”Disponibilização de
Recursos”, “Conclusão do Design” e
agrupamentos de atividades, como
“Instalação da Roda Gigante
completa”, imaginando um projeto
de parque de diversões.

Marcos Executivos 
Marcos Financeiros 
Serão  utilizados para
Mapeiam os momentos de
reportar o status do projeto
desembolso financeiro
para executivos  (gerentes,
diretores e sócios)
EXEMPLO DE GRÁFICO - MARCOS I
EXEMPLO DE GRÁFICO - MARCOS II

Estes tipos de marcos não são padronizados no PMBOK


MAPA DE MILESTONES - PROJETO CHALÉ
OS 10 MANDAMENTOS DA EAP
OS 10 MANDAMENTOS DA EAP
ELABORAR UMA ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
EXERCÍCIO
tendo como referência os 10 mandamentos da EAP

e os exemplos supracitados
Considerações gerais
Para a maioria dos autores, o escopo e a EAP, quando corretos, podem garantir o
sucesso de um projeto, além de evitar que o gestor chegue a fases mais avançadas do
planejamento com uma base de informação equivocada.

Serve como instrumento de apoio a gestão do projeto e ajuda o Gerente de Projetos a


mostrar o conteúdo do projeto de forma estruturada.

A efetiva utilização desta ferramenta assegura que todas as atividades sejam


realizadas correta e satisfatoriamente.
AULA 4

FATORES CRÍTICOS DA
IMPLEMENTAÇÃO DO PMO –
METODOLOGIA, MODELO E
FERRAMENTAS
DEFINIÇÃO

Unidade organizacional que centraliza e


coordena o Gerenciamento de Projetos sob
seu domínio. (PMBOK 2004).

Trata-se de um departamento dentro da organização


responsável por gerenciar o portfólio de projetos da empresa
para que se possa alcançar os objetivos estratégicos planejados,
racionando recursos e orientando os gerentes de projetos.
(PMBOK 2008) .
ROTEIRO

Definição Justificativa e Caracterização do Funções e


Objetivos escritório de gestão responsabilidades
de projetos

Métricas essenciais Como Implementar Nível de maturidade Processo de


Seleção de
Projetos
ROTEIRO

Projetos
Painel de Lições
Processo de Gestão Indicadores de gerenciados pelo
Controle de aprendidas
de Projetos Desempenho PMO
Projetos
JUSTIFICATIVA
Aumento da Baixa taxa de
demanda e da sucesso dos
complexidade dos projetos em
projetos; andamento;

Pouca visibilidade do Baixa qualidade das Retrabalho


desempenho real informações sobre durante o processo
dos projetos em projetos para a de viabilização
andamento pela tomada de decisões
alta administração estratégicas;
Objetivo

Dar orientação e Apoiar as partes Garantir a taxa de


suporte que permita interessadas no sucesso dos
à organização gerenciamento e projetos.
desenvolver seus controle dos
projetos da forma. projetos.
CARACTERIZAÇÃO DO PMO

Nível 1 CONTROLE Nível 2 SUPORTE Nível 3 DIREÇÃO

Suporte a Projetos; Gerencia recursos entre Monitorar para a alta


Foco na metodologia projetos e unidades; administração a
de Gestão de Projetos; Orientação e controle performance dos projetos;
Reporte do andamento dos gerentes e projetos; definir relatórios
e das condições para as Treinamento e (periodicidade, formato,
partes interessadas. metodologia aplicada; ferramentas); identificar e
Ferramentas e processos; comparar as melhores
Melhoria contínua.; práticas.
CARACTERIZAÇÃO DO PMO

Definir e manter Manter Capacitação Controle

Definir e manter Manter Treinamento na Monitoramento e


metodologia e ferramentas metodologia e controle
padrões SGP, Painel de nas ferramentas; acompanhamento e
Políticas, normas, controle de Mentoring. report do desempenho
processos e Projetos (Painel dos projetos;
procedimentos. de Bordo). Consolidação e
divulgação de
indicadores dos
projetos (Reunião de
Status ).
MÉTRICAS ESSENCIAIS
O valor agregado pelo PMO deve se revelado por meio de métricas em
três categorias básicas no Sistema de Medidas:

Aplicar metodologia, Reduzir o tempo no Garantir a efetividade


visando a realização das processo de Viabilização da Viabilização dos
atividades conforme dos Projetos; projetos gerenciados
planejamento (escopo, pelo EGP.
tempo e custo);
COMO IMPLEMENTAR
TEMPO DE IMPLEMENTAÇÃO

Referência PMI
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PMO
Formas de Organização
Formas de organização com maior foco no Projeto

Organização < Organização << Organização


funcional matricial por projetos
ESTRUTURA FUNCIONAL
DIVISÕES POR ÁREAS, EM QUE OS FUNCIONÁRIOS SÃO AGRUPADOS POR ESPECIALIDADES

AS CAIXAS MAIS ESCURAS REPRESENTAM AS EQUIPES ENVOLVIDAS NO PROJETO


ESTRUTURA PROJETIZADA
AS EQUIPES SÃO REUNIDAS POR PROJETOS E REPORTAM-SE DIRETAMENTE AO GERENTE DE
PROJETOS
ESTRUTURAL MATRICIAL FORTE
A EXECUÇÃO DOS PROJETOS JÁ É BASTANTE FAVORÁVEL. À FIGURA DO GERENTE DE PROJETOS;
É RECONHECIDA FORMALMENTE
PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS NAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
NÍVEL DE MATURIDADE
FOCO CONTÍNUO NA
MELHORIA DOS
PROCESSOS

PROCESSOS SÃO
MEDIDSO E
CONTROLADOS

PROCESSOS SÃO
CARACTERIZADOS PARA
ORGANIZAÇÃO E SÃO
PROATIOS

PROCESSOS
CARACTERIZADOS POR
PROJETO E AS AÇÕES
SÃO FREQUENTEMENTE
REATIVAS

PROCESSOS POUCO
CONTROLADOS E
REATIVOS
MODELOS DE MATURIDADE

SÃO MECANISMOS CAPAZES DE QUANTIFICAR NUMERICAMENTE


A MATURIDADE. ESSES MODELOS AUXILIAM A ELABORAÇÃO DE
PROCESSOS , INDICAM MELHORES PRÁTICAS E FAZEM COM QUE
AS ORGANIZAÇÕES SE DESENVOLVAM DE FORMA CONSTANTE.

(Leal 2008)
PROCESSO DE SELEÇÃO DE PROJETO
PROCESSO DE SELEÇÃO DE PROJETO
PROCESSO DE GESTÃO DE PROJETO
ÁREAS DE CONHECIMENTO
PROCESSO DE GESTÃO DE PROJETO
PLANO GESTÃO DE RISCOS
PLANO GESTÃO DE RISCOS
WORK BREAKDOWN STRUCTURE

Em Gerência de projetos, uma Estrutura


Analítica de Projetos (EAP), do Inglês, Work
breakdown structure (WBS), é uma ferramenta
de decomposição do trabalho do projeto em
partes manejáveis. É estruturada em árvore
exaustiva, hierárquica (de mais geral para mais
específica) e orientada às entregas
(deliverables) que precisam ser feitas para
completar um projeto.
STAKEHOLDERS
CICLO DE GESTÃO DE CONHECIMENTO
COMO GERENCIAR PARA MELHORAR O RESULTADO
INDICADORES DE DESEMPENHO
GESTÃO DE PROJETOS
PAINEL DE CONTROLE DE PROJETO
Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto
1 2 3 4 5 6 7 8 9
PAINEL DE CONTROLE DE PROJETO
MATRIZ SWOT
POSITIVO

vantagens competitivas forças externas


internas favoráveis
INTERNOS

EXTERNOS
vulnerabilidades da obstáculos externos
empresa
NEGATIVO
PORTFÓLIO DE PROGRAMAS E PROJETOS

Esporte
1 1
1 5
Estratégico da Secretaria
4
Trabalho
1
Tecnologia

Habitação

Cultura
10
6 Educação

Lazer

Transporte
5
PORTFÓLIO DE PROGRAMAS E PROJETOS
80
80

70

60

50
33
40
28
30

20
7
10

0
PLANEJAMENTO VIABILIZAÇÃO EXECUÇÃO ENCERRADOS
PROCESSO DE GESTÃO DE BENEFÍCIO

Valor agregado do produto;

Gerar benefícios esperados pelos clientes;

Verificar se o projeto contribuiu ou não para


estratégia do negócio;

Análise Pós-Projeto – monitorar se os benefícios ocorreram


e o quanto efetivamente contribuíram para os objetivos da
organização.
CONCEITO MODERNO DE SUCESSO DO PROJETO
PROJETO CONCLUÍDO

dentro do período de dentro do custo no nível adequado de com aceitação dos


tempo alocado; orçado; desempenho ou resultados pelo
especificação cliente;
(qualidade);

com alterações de
escopo mínimas ou
acordadas
mutuamente;
RESULTADOS ALCANÇADOS COM A IMPLEMENTAÇÃO
DO PMO

todos os projetos do Aceitação da metodologia Definição e cumprimento


portfólio seguem o fluxo no de gerenciamento de dos marcos atingíveis e
preenchimento das projetos, reconhecendo o deliverables de qualidade
documentações, PMO como um ponto de devido ao planejamento e
respeitando as melhores sustentação e orientação; monitoramento eficaz dos
práticas da linha PMI; projetos;

Criação de um sistema
de base de dados para
“Lições Aprendidas”
RESULTADOS ALCANÇADOS COM A IMPLEMENTAÇÃO
DO PMO

Aplicação contínua do ciclo da Identificação de riscos e


gestão do conhecimento irregularidades
Entre os departamentos Durante o processo de
envolvidos diretamente nos planejamento de gerenciamento
processos; de projetos, garantindo os
resultados propostos e
prevenindo quaisquer prejuízos
na planilha orçamentária;
RESULTADOS ALCANÇADOS COM A IMPLEMENTAÇÃO
DO PMO

Aplicação da metodologia de
Ser o elemento central e
gerenciamento de projetos na
acessível das informações,
íntegra
Garantindo a taxa de sucesso Referentes às práticas de
dos projetos e a padronização gerenciamentos de projetos,
das informações; permitindo a sua transparência e
disponibilização.
 
.
LIÇÕES APRENDIDAS

Grande envolvimento Definição dos papéis Processo claro de


da alta direção da de todos os comunicação
empresa envolvidos no
processo de
implementação
LIÇÕES APRENDIDAS

Medição e Suporte, apoio e Aplicação de


monitoramento das direcionamento aos treinamentos com
atividades na forma stakeholders foco contínuo na
scorecards melhoria dos
processos
CONSIDERAÇÕES GERAIS
FATORES CRÍTICOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DO PMO

Requer apoio da alta administração

Deve ser considerado o nível de maturidade em


gerenciamento de projeto existente na organização

Deve ser implementado por necessidade e alinhado ao


planejamento estratégico da organização

Deve acontecer de forma progressiva, como um projeto


CONSIDERAÇÕES GERAIS
FATORES CRÍTICOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DO PMO

Ter consciência de que os benefícios são a


médio / longo prazo

As atribuições e responsabilidades do time do


PMO devem estar alinhadas às necessidades da
organização

Como estratégia do negócio e fator de sustentabilidade


devem ser tratados com processos de “Change
Management”
“PENSE GRANDE, COMECE PEQUENO, AJA
EFETIVAMENTE!”

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