GESTION EN

ORGANIZACIONES

Jaime A. Len Jeraldo

PLAN DE NEGOCIO

TRMI NO
MI SI N

PLAN DE NEGOCIO
PLANIFICACIN IMPLEMENTACIN CONTROL

VISIN Y MISIN

Objetivo 1

Meta 1

Actividad 1

Accin

Recursos

Indicador

Accin

Recursos

Indicador

Meta 2

Actividad 2

Accin

Recursos

Indicador

Accin

Recursos

Indicador

Objetivo 2

Meta 3

Actividad 3

Accin

Recursos

Indicador

Accin

Recursos

Indicador

Meta 4

Actividad 4

Accin

Recursos

Indicador

Accin

Recursos

Indicador

CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Organizaciones Administracin Gestin

CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Organizaciones y sociedad
La sociedad occidental es una sociedad de organizaciones. As, las organizaciones estn presentes a lo largo de nuestra vida (desde que nacemos hastaquemorimos). Lamodernizacindelasociedadtienelugarcuandoseconfiguraelestado.Yes estoloquepropicialaaparicindeorganizaciones. Una organizacin es un grupo social que se plantea conseguir un objetivo determinado,elcualselogrardeformaracionalmenteorganizada(burocracia). Un aspecto que caracteriza a las organizaciones es su voluntad de mantenerse en el tiempo (estabilidad). Esto hace que muchos grupos sociales no sean organizaciones.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Hay tres elementos que caracterizan a una organizacin:
Divisindeltrabajo:estadivisinnoesfrutodelazarnidelatradicin,sinoqueseha pensadoracionalmentequeeslaformamseficazdefuncionamiento. Tienequeexistiruncentroovarioscentrosdepoderquetienenlafuncindedecidir cual es la mejor forma de conseguir los objetivos. Adems, controlan la ejecucin de susdecisiones.PeroElziondicequelaorganizacintambinhadetenermecanismosde control sobre estos centros de poder. Finalmente, el centro de poder puede establecer qupersonasformanparteonodelaorganizacinylaactividadquedebendesarrollar enella. La sustitubilidad de los miembros de una organizacin: los miembros de las oorganizaciones se han de poder sustituir sin que estas se resientan en su funcionamientooeficacia.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Administracin es el conjunto de funciones o procesos bsicos de planificacin, organizacin, direccin y control que repercuten en la eficacia y eficiencia de las actividades desarrolladas por una organizacin Conjunto de procesos de planificacin, organizacin, ejecucin, coordinacin y control que se ejercen en un organismo social para que alcance sus objetivos (Muoz Sedano y Roman Prez, 1989).

CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Objetivo de la administracin

EFICACIA

Logro de objetivos

+
EFICIENCIA Uso ptimo de recursos

CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Gestin es la poltica, gobierno y gerencia efectuada por una persona dentro de la organizacin Es el conjunto de funciones continuas y secuenciales desarrolladas con perspectiva estructural, por una persona, en una organizacin

CONCEPTOS FUNDAMENTALES

POLTICA

GOBIERNO

G
GERENCIA

es la poltica, gobierno y gerencia efectuada por una persona dentro de la organizacin

CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Es la negociacin y manejo del poder de los Stakeholders (internos y externos) relacionados a una organizacin para conciliar su inters con el de la organizacin

POLTICA

GERENCIA

Es la administracin de la organizacin para lograr con eficacia y eficiencia sus propsitos

GOBIERNO

Es la conduccin de la organizacin conciliando intereses, recursos e ideas con los propsitos organizacionales en un contexto determinado y complejo

CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Perspectiva estructural
Ideas Recursos materiales Personas
Pla nif ica r Org ani zar la r ir

Funciones secuenciales

Toma de decisiones Comunicacin

Funciones continuas

Con tro

Anlisis del problema

Dir ig

CONCEPTOS FUNDAMENTALES
POLTICA
Ideas Recursos materiales Personas

GERENCIA
Pla nif ica r Org ani zar Con tro

Anlisis del problema Toma de decisiones Comunicacin

GOBIERNO

Dir ig

la r

ir

CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Tareas de la Direccin Estratgica
1 MISIN - VISIN

OBJETIVO

ESTRATEGIA IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

CONTROL GESTIN

CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Tareas de la direccin estratgica Desarrollar un concepto del negocio y formar una visin de hacia dnde se necesita dirigir la organizacin Transformar la misin en objetivos especficos de resultados Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado

CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Tareas de la direccin estratgica Implementar y poner en prctica la estrategia seleccionada de manera eficiente y eficaz Evaluar el resultado, revisar la situacin e iniciar ajustes correctivos en la misin, objetivos, estrategia o implementacin en relacin con la experiencia real, las condiciones cambiantes, las ideas y las nuevas oportunidades

CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Proceso de la direccin estratgica: se compone de una fase de anlisis estratgico, de planificacin, de implementacin y control.

ANLISIS

PLANIFICACIN

IMPLEMENTACIN

CONTROL

CONCEPTOS FUNDAMENTALES
FASE DE ANLISIS ENTORNO ROL SOCIAL CAPACIDADES STAKEHOLDERS

FASE DE PLANIFICACIN

MISIN Y VISIN DE LA ORGANIZACIN OBJETIVOS

FASE DE IMPLEMENTACIN

ESTRATEGIA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

FASE DE CONTROL

CONTROL DE GESTIN

CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Condicionantes de la Direccin Estratgica

ENTORNO

CAPACIDADES

TAREAS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

ROL SOCIAL STAKEHOLDERS

CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Condicionantes de la Direccin Estratgica

EVALUACIN EXTERNA DESAFOS FACTORES CLAVES XITO

MISIN - VISIN OBJETIVO ESTRATEGIA IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA CONTROL GESTIN

EVALUACIN INTERNA CAPACIDADES COMPETENCIAS DISTINTIVAS

RESPONSABILIDAD SOCIAL VALORES

CULTURA Y EXPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS

CONCEPTOS FUNDAMENTALES
HACIA DNDE IR? QU HACER? CMO ESTAMOS? QU TENEMOS? QU PODEMOS HACER?

DNDE ESTAMOS? QU DESAFOS ENFRENTAMOS?

DNDE VAMOS? QU HACEMOS? CMO LLEGAR? CMO HACERLO? CON QU LLEGAMOS? CON QU LO HACEMOS?

DNDE DEBERAMOS IR? QU DEBERAMOS HACER?

LLEGAMOS? LO HICIMOS?

DNDE QUEREMOS IR? QU QUEREMOS HACER?

CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Beneficios de la Direccin Estratgica Proporciona una gua sobre un punto crucial, qu estamos tratando de hacer y de lograr Hace que los gerentes estn ms atentos a los vientos del cambio, a las nuevas oportunidades y a los desarrollos amenazadores

CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Beneficios de la Direccin Estratgica Unifica las decisiones relacionadas con la estrategia que toman los directivos de la organizacin Crea una actitud directiva ms proactiva y contrarresta las decisiones reactivas y defensivas

CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Beneficios de la Direccin Estratgica Proporciona ideas para que los gerentes evalen peticiones de presupuestos de inversin, de capital de trabajo y otras asignaciones, ya que puede visualizar las reas que producen resultados y apoyan la estrategia. Puede formarse un criterio acerca de qu es importante evaluar y cmo.

ANALISIS EXTERNO

Elementos del Entorno Oportunidades y Amenazas Escenario de Negocios

ANALISIS EXTERNO
EVALUACIN EXTERNA Desafos Factores clave de xito

Dnde estamos? Escenario de Negocios

Entorno Remoto

Entorno Activo - Sector Industrial

ANALISIS EXTERNO
EVALUACIN EXTERNA Desafos Factores clave de xito

Dnde estamos? Escenario de Negocios

Te

co olgi cn

Competidore s Potenciales Competidore s Actuales Sustitutos

So c Cu ial lt u ral
Cliente s

Ec on

Proveedore s

ico

ti ol P

co

tico - legal

4 FASES EN LA EVOLUCION DEL ANALISIS DEL ENTORNO Primitivo

El anlisis del entorno comienza a aparecer

Ad hoc

Reactiva

Proactiva

Se mira hacia fuera Se inicia el anlisis Prediccin del por el posible del entorno para entorno para impacto del entorno protegerse en el anticipar el futuro futuro
No existe una investigacin activa del entorno Se es ms sensible a la informacin de sucesos especficos Esfuerzos no estructurados Informacin poco especfica es recolectada Esfuerzos estructurados y planificados Se recolecta informacin especfica Existe metodologa preestablecida

Exposicin de la informacin sin ningn propsito o finalidad

Anlisis sin ningn direccionamiento

Anlisis para entender eventos especficos

Anlisis hecho con responsabilidad sobre mercados y competencia

Anlisis estratgico para encontrar la ventaja competitiva

ESCENARIO ECONOMICO
Renta Nivel de Empleo Tipo de Inters Carga Fiscal
Inflacin Tipo de Cambio Crecimiento Econmico Producto Interno Bruto (PIB)

Finalidad: - contemplar la evolucin de las principales magnitudes macroeconmicas - influyen en los modelos de gasto y hbitos de

FACTORES ECONOMICOS
Variables Futura Situacin Actual Situacin

Bueno Regular Malo Bueno Regular Malo Renta Inflacin Nivel de Empleo Tipo de Cambio Tasa de Inters Crecimiento Econmico Carga Fiscal Producto Interno Bruto Situacin General

FACTORES ECONOMICOS
Renta es el factor que determina de modo ms directo la capacidad de compra del mercado. Cuanto ms igualitaria sea la distribucin de la renta, mayor ser la capacidad de global de compra de productos de consumo. Renta Nacional suma de todas las rentas generadas a favor de los poseedores de factores productivos en contraprestacin por la aportacin de estos factores productivos durante un ao. - Salarios - Intereses - Beneficios Arriendos - etc.

FACTORES ECONOMICOS
Tasa de Inters es el precio del dinero e influye en las decisiones de compra, ahorro e inversin..

Aumento Tasa Inters

- Reduce

compras a plazo - Fomentar el ahorro

Reduccin Tasa Inters

- Estimula

compra productos consumo

FACTORES ECONOMICOS
Inflacin es el aumento del nivel general de precios.

Afecta capacidad de compra y altera pautas de consumo

- Si sube, el consumidor puede adquirir una

menor cantidad de bienes y servicios por unidad monetaria

Influye en el comportamiento del mercado

- Anticipando las decisiones de compra, cuando

se prev un aumento de las tasas de inflacin

FACTORES ECONOMICOS
Inflacin es el aumento del nivel general de precios..

IPC

Tasa por la cual los precios estn aumentando en la economa

Uno de los efectos de la tasa de inflacin es la prdida del poder adquisitivo de la moneda. Al realizar valoraciones econmicas para el futuro el valor del dinero se va encogiendo. Para no cometer errores es necesario deflactar, dividiendo la moneda por el IPC.

FACTORES ECONOMICOS
Tipos de Cambio es la relacin entre monedas. Se cuantifican atendiendo al nmero de unidades monetarias a entregar para obtener otra moneda.

Cmo nos afecta

- Aumenta

el valor bienes importados - Mejora competitividad bienes domsticos a nivel internacional

FACTORES ECONOMICOS
Crecimiento Econmico Real nos seala el aumento de la demanda de mercancas y servicios en general

arga Fiscal

on aquellas cargas impositivas (impuestos) que una vez deducidas de s ingresos brutos nos permiten determinar la capacidad de compra el mercado.

ESCENARIO SOCIO-CULTURAL
- Nivel de Formacin - Conflictividad Social - Hbitos de Consumo - Defensa del Consumidor - Evolucin Demogrfica - Estructura Familiar - Distribucin de la Poblacin - Variacin Escala Valores - Calidad de Vida

Finalidad contemplar los cambios y tendencias a nivel social y cultural que pueden influir en la toma de decisiones empresariales.

FACTORES SOCIO-CULTURALES
Variables Futura
Nivel Formacin Estructura Familiar Conflictividad Social Variacin Escala Valores Hbitos Consumo Calidad Vida Defensa del Consumidor Distribucin de la Poblacin Evolucin Demogrfica Situacin General

Situacin Actual

Situacin

Bueno Regular Malo Bueno Regular Malo

FACTORES SOCIO-CULTURALES
- Nivel de Formacin existe una tendencia sostenida de mayor demanda de bienes y servicios relacionados con la cultura y formacin fundamentado por el retraso de la incorporacin de los jvenes al trabajo que posibilita una mejor y mayor educacin y preparacin. Debido a ello, la renta familiar disponible para productos y servicios imprescindibles se ve reducida.

Mayor nivel seleccin y exigencia A mayor nivel formacin Mayor nivel de informacin

FACTORES SOCIO-CULTURALES
- Evolucin Demogrfica evolucin en un pas puede variar el potencial de los diferentes segmentos de mercado y variar la rentabilidad de determinados sectores a medio y largo plazo. Los cambios en las tasas de natalidad y mortalidad tienen una implicacin enorme sobre el consumo de determinados productos
Tasa natalidad Tasa mortalidad

- Alimentos infantiles - juguetes - colegios - vestuarios

- Clnicas geritricas - planes de pensiones - seguros - ocio tercera edad

FACTORES SOCIO-CULTURALES
- Hbitos de Consumo

Patrones de Consumo

- Tiempo libre - Culto al cuerpo - Lugar de compra

FACTORES SOCIO-CULTURALES
Defensa del Consumidor existe en su pas y en su mercado una mayor defensa del consumidor? Distribucin de la Poblacin

- Tendencia Movimientos Migratorios - Hacia dnde

Aumento Disminucin

FACTORES SOCIO-CULTURALES
Estructura Familiar se observa una mayor inestabilidad familiar en el mundo los grupos familiares son ms pequeos cambio de roles familiares, mujer a la vida laboral cada da existen productos en tamao, formato y diseo dirigidos a unidades familiares de un solo miembro

FACTORES SOCIO-CULTURALES

Autorrealizacin Estima Pertenencia - Sociales Seguridad Bsicas - Fisiolgicas

ESCENARIO TECNOLOGICO
Es ta do
AC I N
N IN V EN
BI EN ES TA

SI

DI FU

TECNOLOGA

MODELO PARA EL ANLISIS DE LAS CONDICIONES TECNOLGICAS DEL ENTORNO

ENERGIA MATERIALES

IN N

OV

CI

CO

ER C

TRANSPORTES INFORMACIN GENTICA

DE FE NS

IA

ModelodePhilipThomas,SchoolofBusiness,IndianaUniversity

EN F

AS

IS

ESCENARIO TECNOLOGICO
Situacin Variables Actual
BRM

Futura
BRM

Energa Materiales

Entorno Tecnolgico

Transportes Informacin Gentica

Situacin General

ESCENARIO POLITICO
Matriz Matriz Matriz Matriz Matriz Matriz Matriz Poltico - Administrativa de Partidos Polticos de Instituciones Democrticas Autnomas de Conflicto Social de Derechos Humanos de Organizaciones Sociales de Organizaciones Militares

Modelo de Anlisis Poltico del Profesor Patricio Carvajal Aravena - Chile

MATRIZ DE ANALISIS POLITICO

Variables Situacin Futura
Matriz Partidos Polticos Matriz Inst. Democrticas Auton. Matriz Conflicto Social Matriz Derechos Humanos Matriz Organizaciones Sociales Matriz Organizaciones Militares Situacin General

Situacin Actual
Bueno Regular Malo Bueno Regular Malo

Matriz Poltico Administrativo

VARIABLES DE LA MATRIZ DE ANALISIS POLITICO

POLTICO ADMINISTRATIVA INSTITUCIONES AUTNOMAS Reforma Constitucional Forma de Gobierno Poderes del Estado Estructura Administrativa Derechos Humanos Ley Orgnica Constitucionales Banco Central Tribunal Constitucional Defensor del Pueblo DERECHOS HUMANOS D. H. Constitucionalizados Signatario D. H. Conflictos D. H. Instituciones Defensoras D. H.

VARIABLES DE LA MATRIZ DE ANALISIS POLITICO

PARTIDOS POLTICOS Sistema Electoral Ley Electoral Sistema de Partido Coaliciones Polticas Tipos de Elecciones Derechos Humanos

CONFLICTO SOCIAL Legislacin Laboral Mercado Laboral - Tribunales Asociaciones Sindicales Tipos de Negociacin Legislacin Antinarcticos Legislacin Antiterrorista Grupos Terroristas Grupos Narcotraficantes Situacin General

VARIABLES DE LA MATRIZ DE ANALISIS POLITICO

ORGANIZACIONES SOCIALES ORGANIZACIONES MILITARES Iglesia Catlica Iglesia Protestante - Otras Sectas Organizaciones Sindicales Organizaciones Empresariales Organizaciones Profesionales Ley Orgnica Constitucional Participacin Poltica Participacin Golpes Estado Problemas en DD HH Ejrcito Marina Aviacin Fuerzas Policiales

ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE M. PORTER

AGENTES DEL SECTOR INDUSTRIAL

COMPETIDORES POTENCIALES

PROVEEDORES

COMPETIDORES DEL SECTOR

CLIENTES

SUSTITUTOS

FUERZAS DEL SECTOR INDUSTRIAL

AMENAZA DE INGRESO

PODER DE NEGOCIACIN

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD

PODER DE NEGOCIACIN

PRESIN DE LOS SUSTITUTOS

FUERZAS DEL SECTOR INDUSTRIAL

FUERZAS

ESTADOACTUALESTADOFUTURO

ALTAMEDIABAJAALTAMEDIABAJA AmenazaIngreso PoderNeg.Proveedor PoderNeg.Cliente AmenazaSustituto Rivalidad

SituacinFinal Atractividad

FUERZAS DEL SECTOR INDUSTRIAL

FUERZAS

ESTADOACTUALESTADOFUTURO
3 2 1 3 2 1

ALTAMEDIABAJAALTAMEDIABAJA AmenazaIngreso PoderNeg.Proveedor PoderNeg.Cliente AmenazaSustituto Rivalidad

SituacinFinal Atractividad

Bajo
15-11

Medio
10 - 6

Alto
5

Bajo
15-11

Medio
10 - 6

Alto
5

COMPETIDORES POTENCIALES
Fuerte reaccin esperada

BAJA AmenazadeIngreso ALTA BarreraBaja

Escasa reaccin esperada

ActualesCompetidores

BarreraAlta

COMPETIDORES POTENCIALES
Sern empresas que pueden ingresar al sector y convertirse en competidores. Esta amenaza se puede evaluar en funcin de las barreras para el ingreso que estn presentes en el sector. Las barreras de ingreso son factores que disminuyen la atraccin que puede tener un sector para que otras empresas deseen entrar.

DEFINICION DE COMPETENCIA
Cuando una persona busca satisfacer sus propios intereses, a pesar del impacto en las demspartesenelconflicto,estcompitiendo. los ejemplos incluyen intentar lograr su meta sacrificando la meta de otro, tratar de convencer a otros de que su conclusin es correcta y la del otro equivocada y tratar de hacer que alguien ms acepte la culpa de un problema.

BARRERASDEINGRESO
Economas deEscala Diferenciacin delProducto AccesoaCanales deDistribucin Requisitos deCapital DesventajasenCostos independientesdelas EconomasdeEscala Ubicaciones favorables Subvenciones pblicas Efecto Experiencia Costode Transferencia

Patentessobre productos

Accesofavorable amateriasprimas

PasadoAgresivo competidores actuales

Empresascon fuertesrecursos

Desarrollo lentodelmercado

REACCINESPERADA

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES

Serviciosms amplios Condicionesde pagofavorables Enfrentando Competidores PreciosBajos

Puedeinfluirenla rentabilidaddela organizacin

exigencias

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES

Clientesmuy concentrados Importanciade lacompra

MAYOROMENOR PODERDE NEGOCIACIN

Bajocostode transferencia paraelcliente Amenazareal deintegracin descendente Productos compradospoco diferenciados

DEFINICION DE NEGOCIACION

Es un proceso en el cual dos o ms partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa deintercambioparaellas.

TIPOS DE NEGOCIACION

Distributiva:
Negociacinquebuscadividirunacantidadfijaderecursos; una situacin de ganar perder. Su caracterstica distintiva es que opera bajo condiciones de suma - cero. Esto es, cualquier ganancia que yo obtenga es a costa de usted y viceversa. La esencia de la negociacin distributiva es negociar sobre quin obtiene qu porcin de un pastel determinado.

TIPOS DE NEGOCIACION

Integrativa:
Busca uno o ms arreglos que puedan crear una solucin ganar ganar. La solucin de un problema integrativo operabajolasuposicindequehayunoomsarreglosque puedencrearunasolucindeganar-ganar

TIPOS DE NEGOCIACION

Desde el punto de vista del comportamiento intraorganizacional, la negociacin integrativa se prefiere a la distributiva. La primera genera relaciones a largo plazo y facilitatrabajarjuntosenelfuturo.Unealos negociadores y permite a cada uno, dejar la mesa de negociacin sintiendo que l o ella halogradounavictoria.

TIPOS DE NEGOCIACION
La negociacin distributiva deja a una parte como perdedora. Tiende a fomentar animosidades y profundiza las divisiones cuando las personas tienen que trabajar juntas sobre una base continua.

TIPOS DE NEGOCIACION
Pero, la negociacin integrativa no es muy usada en las organizaciones porque necesita de ciertas condiciones para tener xito. Esto incluye partes que se muestran abiertas a la informacin acerca de sus intereses, la sensibilidad de ambas partes hacia las necesidades del otro, la capacidad de confiar el uno en el otro y la voluntad de ambas partes de mantener la flexibilidad.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Reduccindela calidaddelos productos

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

Posiblealteracin delarentabilidad delaorganizacin

Aumentodelos precios

Plazosdeentrega

Limitacindelas cantidadesa suministrar

PROVEEDORES
Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre las empresas participantes en un sector amenazando con elevar los precios o reducir calidad de los productos o servicios. Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores son similares a las que hacen poderosos a los compradores. Un proveedor podr ejercer una presin importante sobre una empresa si: es uno de los pocos proveedores que existen en su especialidad, no existen sustitutos para esos productos, la empresa no es un cliente importante del proveedor, etc.

Amenazarealde integracin ascendente

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

Altoscostosde transferenciapara elcliente

MAYOR O MENOR PODER DE NEGOCIACIN

Productomuy necesarioparael cliente Difcilsustitucin delproductoque seoferta

Proveedoresmuy concentrados

PRODUCTOS SUSTITUTOS

Aconsiderar

Problemas

Relacin Beneficio/Precio efecto

Deteccinde posiblessustitutos

PRODUCTOS SUSTITUTOS
ProductoA V = Beneficio Precio v/s ProductoB V = Beneficio Precio

ValordeAv/sValordeB

Correo tradicional

FAX

email

Nmerode competidores

Escasa diferenciacin

Fuertesbarreras desalida

ACTUALES COMPETIDORES DEL SECTOR

Costode transferencia

Factores interactuantesque incidenenla rivalidad

Costosfijos elevados
(capacidadenexceso)

Lentocrecimiento delmercado

Competidoresmuy equilibrados

Fuerte reaccin esperada

BARRERAS DE SALIDA

BAJO Abandonodel Sector ALTO BarreraBaja

Escasa reaccin esperada

Actuales Competidores

BarreraAlta

ESQUEMA DE FUERZAS COMPETITIVAS (PORTER)

Competidorespotenciales

Proveedores Empresa

Compradores

Sustitutos

Competencia existenteenelsector

LAS BARRERAS Y LA RENTABILIDAD

BarrerasdeSalida
BAJAS ALTAS

BarrerasdeIngreso

ALTAS

BAJAS

Rendimientos bajos y estables

Rendimientos bajos y riesgosos

Rendimientos elevados y estables

Rendimientos elevados y riesgosos

LAS BARRERAS Y LA RENTABILIDAD

Activos especializados

Costos fijos de salida

Barreras de Salida

Interrelaciones estratgicas Barreras emocionales Restricciones sociales y gubernamentales

ESCENARIO DE NEGOCIOS
Oportunidades y Amenazas 1. Lista sucesos 2. Clasificarlos en Oportunidades o Amenazas 3. Establecer Probabilidad ocurrencia P(x) 4. Establecer el impacto I(m) 5. Construir matriz amenazas 6. Construir matriz oportunidades 7. Construir matriz oportunidades/amenazas

CLASIFICANDO Y EVALUANDO OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

OPORTUNIDADES Suceso P(x) I(m)

ESCALA MuyAlta Alta MediaAlta MediaBaja Baja MuyBaja

AMENAZAS Suceso P(x) I(m)

CONSTRUYENDO LAS MATRICES DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

P(x) MA A Ma Mb B MB P(x) MA A Ma Mb B MB

MB

Mb

Ma

MA
I(m)

MB

Mb

Ma

MA
I(m)

CONSTRUYENDO LAS MATRICES DE OPORTUNIDADES/AMENAZAS

P(x) P(x) MA A Ma Mb B MB AMENAZAS

MA

Ma

Mb

MB
MB B Mb Ma A MA I(m)

O P O R T U N I D A D E S

MB

Mb

Ma

MA

I(m)

CONSTRUYENDO LA MATRIZ DE OPORTUNIDADES/AMENAZAS

MA
P(x) O P O R T U N I D A D E S MA A Ma Mb B MB P(x) AMENAZAS

Ma

Mb

MB
MB B Mb Ma A MA I(m)

MB

Mb

Ma

MA
I(m)

CONSTRUYENDO LA MATRIZ DE OPORTUNIDADES/AMENAZAS

AMENAZAS O P O R T U N I D A D E S

A A

Especulativo

Ideal

Riesgo

Maduro

OPCIONES ESTRATEGICAS
PenetracindeMercado

Crecimiento Intensivo

DesarrolloProductos DesarrolloMercado VerticalAtrs

Crecimiento Integrado

VerticalAdelante Horizontal Relacionado

Crecimiento Diversificado
NoRelacionado

OPCIONES ESTRATEGICAS

Crecimiento Intensivo

Producto Actual

Producto Nuevo

Marcado Actual

Penetracin de Mercado

Desarrollo Productos

Mercado Nuevo

Desarrollo Mercado

Diversificacin

CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS

ANALISIS DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS

Son grupos o individuos que tienen inters o expectativas en la organizacin y pueden ejercer algn poder influyendo en la toma de decisiones INFLUYE POR
INCLUYE empleados accionistas directivos proveedores clientes la comunidad

conocimiento especfico, poder inf control de recursos poder formal control de insumos estratgicos importancia de la compra agrupaciones comunitarias

STAKEHOLDERS
Lavaloracindelasexpectativasdelosstakeholders

PREDECIBILIDAD quprobabilidadhaydeque cadagrupoinstalesusexpectativas enlaorganizacin

INTERES elprobableimpactode susexpectativasenlas decisionesorganizacionales

PODER culeselniveldepoder deinfluenciadecadagrupo enlaorganizacin

MAPA DE LOS STAKEHOLDERS

MATRIZ PODER - PREDECIBILIDAD

Predecibilidad
Bajo Alto

Bajo

Pocos problemas

Impredecible peromanejable

Poder
Alto Poderosopero predecible Losmayores desafos

MAPA DE LOS STAKEHOLDERS

MATRIZ PODER - INTERS

Nivel de Inters
Bajo Esfuerzo Bajo mnimo Alto Mantener informados

Poder
Mantener Alto satisfechos Jugadores claves

STAKEHOLDERS

Internos
INDICADORESPODER Status Derechoalosrecursos Representacin Smbolos

Externos
INDICADORESPODER Status Dependenciadelosrecursos NegociacinAcuerdos Smbolos

STAKEHOLDERS

ValoracindelPoderdelosStakeholdersExternos
INDICADORES PODER Consumidor Accionista Status A Proveedor

M B B B Bajo

A A M B

A = Alto M = Medio B = Bajo

Dependencia de los recursos A Negociacin Acuerdos Smbolos M B Medio alto

uacin general

Medio alto

STAKEHOLDERS

ValoracindelPoderdelosStakeholdersInternos
INDICADORES PODER Especialista Status Jerarqua A Lder Sindical M B B B Bajo A A M B Medio alto

A = Alto M = Medio B = Bajo

Derecho a los recursos A Representacin Smbolos M B Medio alto

tuacin general

RESPONSABILIDAD SOCIAL

FACTORESINTERNOS Elbienestardelosempleados Lascondicionesdetrabajo Eldiseodelpuestode trabajo

ASPECTOSEXTERNOS Lascuestionesecolgicas Losproductos Losmercadosyelmarketing Losproveedores Elempleo Laactividaddelacomunidad

Organizacin

Contabilidad Social y Medioambiental

CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA

Infraestructura de la Empresa Administracin de Recursos Humanos Desarrollo Tecnolgico Abastecimiento

EN Logstica Marketing Servicio Logstica Operaciones RG externa interna A M

G AR M EN

CADENA DE VALOR DEL CONSUMIDOR

Valor Cliente

Valor Cliente
Valores Valores por por Criterios de Criterios de Uso Sealamiento

Valor Real

Valor Percibido

Valor Percibido

Empresa A

Empresa B

CADENA DE VALOR DEL CONSUMIDOR

CriteriosdeUso
Calidad Sabor Estilo Prestigio Precio CondicionesCrdito ApoyoTcnico ValorNutritivo Textura Tamaos Disponibilidad Confiabilidad

CriteriosdeSealamiento
Imagen Posicionamiento Aparienciadelproducto Packaging Instalaciones Tradicin ListaClientes ParticipacinMercado PrecioPrestigio

CADENA DE VALOR
Calidad Imagen Elegancia Precio Exclusivo

Valor buscado

?
Cadena Valor Consumidor

valor percibido

Oferta Evaluada

CADENA DE VALOR
Valor Percibido
Mercado Objetivo

?
Calidad Crdito Elegancia Precio Semi Exclusivo

Valor Real

Cadena Valor Empresa

Criterios Potenciales (debilidades)

Calidad

Imagen

Elegancia

Precio

Exclusivo

Valor buscado

Calidad

Crdito

Elegancia

Precio

Semi Exclusivo

Valor Real

Criterios Valorables (fortalezas)

SISTEMA DE VALOR
La empresa de sector nico
Cadena Valor Cadena Valor Cadena Valor Cadena Valor Proveedores Empresa Canal Cliente

Cadena Valor SBU 1

La empresa diversificada

Cadena Valor Cadena Valor Cadena Valor Cadena Valor Proveedores SBU 2 Canal Cliente Cadena Valor SBU 3

SISTEMA DE VALOR
Valores: Las convicciones bsicas de que un modo especifico de conducta o estado final de existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta o estado final de existencia opuesto.

SISTEMA DE VALOR
Tienen en tanto atributos de contenido como de intensidad. El atributo de contenido dice que un modo de conducta o estado final de existencia es importante. El atributo de intensidad especifica cun importante es.

SISTEMA DE VALOR

Cuandocalificamoslosvaloresindividualesentrminosde su intensidad, obtenemos el sistema de valores de una persona. Todos nosotros tenemos una jerarqua de valores que forma nuestro sistema de valores. Este sistema se identifica por la importancia relativa que asignamos a los valores como: libertad, placer, respeto, honestidad, obedienciaeigualdad.

CADENA DE VALOR

Producto A V =Beneficio Precio Valor de A v/s v/s

Producto B V = Beneficio Precio Valor de B

Beneficio = Calidad + Imagen + Servicio + Personal

Costo

= Monetario + Tiempo + Energtico + Psq

ANALISIS DE LA POSICION COMPETITIVA MODELO APC

ELEMENTOS DEL MODELO APC 1. Ciclo de Vida del Sector Industrial 2. Participacin Relativa de Mercado 3. Rentabilidad

PARTICIPACION RELATIVA DE MERCADO

PRM = Ventas Empresa Ventas mayor Competidor

PRM > 1 PRM < 1

Lder Retador

RENTABILIDAD
VENTAS

AB

AA

BB

BA

RENTABILIDAD

CVSI
NAC

Estrella

Nio Problema

T. MAD

Vaca Lechera

Perro

DECL

Burra
LIDER

Pulga
RETADOR

PRM

CVSI
NAC

Estrella

Nio Problema

T. MAD

Perro

DECL

Burra
LIDER

Pulga
RETADOR

PRM

ANALISIS DE LA RENTABILIDAD DE LA CARTERA

Un mtodo simple para analizar la cartera de productos es el siguiente:
determine el margen bruto de cada producto ordene los productos de mayor a menor margen indique la cifra de ventas del producto traslade los resultados sobre una grfica con los mrgenes en las ordenadas y las cifras de ventas en las abscisas

ANALISIS DE LA RENTABILIDAD DE LA CARTERA

Perfil de rentabilidad de la cartera Ejemplo Orden 3 4 5 2 1 Producto A B C D E Margen Bruto 22 12 5 28 30 Cifra de Ventas 15 40 15 5 10

ANALISIS DE LA RENTABILIDAD DE LA CARTERA PerfildeRentabilidaddelaCartera

MargenBruto 30 20 10 0

E D A B C

010203040 Ventasmillones

ANALISIS DE LA RENTABILIDAD DE LA CARTERA PerfildeRentabilidaddelaCartera

MargenBruto

Posicinextraordinariamentebuena, laempresavendemslosproductos demayorrentabilidad

Ventasmillones

ANALISIS DE LA RENTABILIDAD DE LA CARTERA PerfildeRentabilidaddelaCartera

MargenBruto

Elperfilesnormal,laempresavende mslosproductosderentabilidad mediaytieneotrosproductosde menorrentabilidadquetambinson vendidosperoquedebenestarabriendo mercado

Ventasmillones

ANALISIS DE LA RENTABILIDAD DE LA CARTERA

PerfildeRentabilidaddelaCartera
MargenBruto

Laempresacuentaconunacartera muypeligrosa,vendemslos productosdemenorrentabilidad. Habraqueverlatendenciafutura,la cualmejorarasienvrticedelacartera ascendiera.

Ventasmillones

GESTION EN

ORGANIZACIONES

FIN