Você está na página 1de 28

Apresentao

Plano de Negcios

O que Plano?

Conceito de Plano
O conceito de Plano utilizado em outras reas do conhecimento: uma superfcie reta, sem irregularidades que no apresenta obstculos. As pessoas preferem caminhar no plano, trabalhar e comer em mesas planas. Um jogo de bilhar ou Ping-Pong numa mesa que no plana s vai trazer complicaes.

Portanto
Elaborar um Plano em qualquer rea ou situao, significa colocar no papel idias e aes que tornaro mais fcil a caminhada, ou seja, como chegar com maior segurana aonde se deseja com uma viso geral do todo.

Objetivos da Disciplina

Elaborar um Plano de Negcio, considerando as ameaas e oportunidades de mercado, levando em considerao as habilidades e competncias do empreendedor. Detectar oportunidades de negcios locais e/ou regionais para estar apto a empreender seu prprio negcio.

Contedo Programtico
Identificao de Oportunidades; Empreendedorismo; Empreendedorismo Coorporativo Novas Ideias / Ferramenta Anlise de Oportunidades Plano de Negcio: O que ; Importncia; ... Aspectos Gerais do Plano de Negcio; Plano de Marketing Estrutura do PN: Sumrio Executivo, Anlise do Mercado, Estratgia, Organizao e Gerncia, Planejamento Financeiro Fontes para obteno de Capital

Bibliografia Recomendada
Empreendedorismo Transformando Idias em Negcios DORNELAS, Jos Carlos A. Rio de Janeiro, Campus, 2001 Complementar O Segredo de Luiza DOLABELA, Fernando So Paulo, Cultura, 2000

Sugestes Atividades Complementares


Livros: . O Segredo de Luiza . A Cabea de Steve Jobs . Preciso Saber se estou indo Bem (A Arte de dar e receber Feedback) . . . . Em Busca da Felicidade De Porta em Porta O Piratas do Vale do Silcio Patch Adams, o Amor Contagioso

Filmes:

Sugestes Atividades Complementares


SEBRAE - Empreendedorismo - Plano de Negcio Visita Tcnica a uma empresa Cursos:
Relate: pontos positivos e negativos do prdio, analisar a estrutura organizacional, atendimento ao cliente, planejamento (estratgico, ttico ou operacional), controle de qualidade, qualificao da mo de obra, modernizao de equipamentos, etc. Dever apresentar um comprovante de visita emitido pela empresa

Identificao de Oportunidades

Identificao de Oportunidade
Qual a diferena entre: Idia e Oportunidade? . Idias - so geradas de forma aleatria (fontes de novas idias brainstorming) . Oportunidade - anlise de negcio/mercado * Uma idia somente se transforma em oportunidade quando seu propsito vai ao encontro de uma necessidade de mercado, ou seja, quando existem clientes potenciais

Diferenciando Idias de Oportunidades


Uma empresa pode buscar novas idias devido a vrios fatores, entre os quais destacam-se os seguintes propsitos: Necessidade de crescimento; Existncia de gaps (espaos, lacunas no preenchidas) no mercado; Necessidade de melhorar a performance financeira; Necessidade de conquistar novos clientes, atravs de novos produtos e Necessidade de inovao.

Trata-se de uma idia interessante?

Pode transformar o ambiente de negcios de sua empresa? Ento, pergunte a si prprio, a seus colegas de trabalho e a seus superiores, o seguinte: Quais so os clientes que compraro estes produtos ou servios? Qual o tamanho atual do mercado em reais e em nmero de clientes? O mercado est em crescimento, estvel ou estagnado? Quem atende a esses clientes atualmente, ou seja, quem so os concorrentes? Caso essas perguntas bsicas iniciais com dados concretos no sejam respondidas, trata-se apenas de uma idia, e no de uma oportunidade de negcio.

Tipos de Idias
Mais prximas das competncias-chave da empresa Baixo risco Baixo retorno

Radicais

Incrementais

Alm das competnciaschave da empresa Alto risco Alto retorno

Transformando Idias em Oportunidades


Para criar um ambiente propcio ao surgimento de novas idias, so necessrias duas caractersticas:

1. Desenvolvimento de uma estrutura empreendedora. Para isso se faz necessrio: Organizar a gerao e armazenamento das oportunidades (banco de dados, reunies peridicas, etc.). Rever processos ou estrutura formal e/ou informal. Definir meios de recompensar ou incentivar a gerao de idias. Fazer com que tais polticas faam parte da cultura da organizao. Incentivar o aprendizado. 2. Ter as pessoas certas (pelo menos dois tipos de empreendedores): O lder empreendedor (criativo, gerador das idias). O gerente (executa, incentiva os pensadores criativos, facilita o processo, complementa o time).

Desenvolvendo um Banco de Oportunidades

Procedimentos para criao de um Banco de Dados de Oportunidades atualizado e utilizado por toda organizao: Registrar as idias/oportunidades passadas que no foram implementadas na organizao. Estimular os funcionrios para identificar necessidades e sugerir solues; promover tempo para que se dediquem a essas atividades. Promover reunies peridicas, workshops, eventos etc., com equipes complementares visando gerao de idias. Instituir uma Poltica de Recompensa/Reconhecimento pela gerao de idias e implantao de oportunidades. Criar um fundo de capital de risco interno da organizao promovendo recursos para testar idias e analisar a viabilidade de sua implantao (A idia pode ser uma oportunidade?).

Exemplos de empresas que utilizam Banco de Oportunidades: Procter & Gamble, Intel, 3M, entre outras.

Fonte de Novas Idias

Uma das mais conhecidas formas de estimular a criatividade e a gerao de novas idias o mtodo Brainstorming (traduo literal: tempestade cerebral), que se baseia no fato de as pessoas serem estimuladas a gerar novas ideais quando esto em grupo. Para se estruturar um Brainstorming, aconselham-se as seguintes regras: 1. Ningum pode criticar outras pessoas do grupo e todos so livres para exposio de idias, mesmo que paream absurdas. 2. Em cada rodada, todos os participantes devem dar uma idia a respeito do tpico em discusso e quanto mais rodada melhor. 3. Podem-se dar idias baseadas nas idias anteriores de outras pessoas. Essas combinaes so bem-vindas e podem gerar bons resultados. 4. A sesso deve seguir sem que haja uma pessoa dominante, apenas deve ser garantido que todos participem, sem restries
.

EXEMPLO PASTA DE DENTE

Idia Certa no Momento Errado...

Para alguns negcios o timing da idia crucial, exigindo maior inovao e agilidade das empresas para se manterem competitivas no mercado.

Uma oportunidade tambm tem seu tempo, isto , seu momento correto. Por exemplo, um produto que num primeiro momento traduz o aproveitamento de uma grande oportunidade, um ano depois pode estar ultrapassado e no ser mais lembrado pelos consumidores. Se a empresa que o comercializa no estiver preparada para melhorar, atualizar ou at mesmo substituir o produto, poder estar entrando na fila das empresas que iro desaparecer.

Oportunidade para Atender uma Necessidade

Para detectar essas oportunidades, importante estar atento ao ambiente externo, verificando o que poderia melhorar a vida das pessoas, reduzir custos, agilizar processos. Olhar para o ambiente externo com o esprito crtico e capacidade de anlise a melhor maneira de estimular a criatividade para gerar oportunidades de negcios.

A Experincia no Ramo de Atividade


O empreendedor deve procurar criar negcios em reas que conhece, em ramos de atividade que j tenha atuado profissionalmente ou tenha alguma experincia ou buscar scios que conheam o negcio. As chances de sucesso so mnimas quando o empreendedor arrisca tudo em negcios cuja dinmica do mercado e forma operacional de tocar a empresa ele desconhece.
Lembre-se de que em primeiro lugar vem a paixo pelo negcio, e ganhar dinheiro conseqncia disso...

Avaliando uma Oportunidade

Saber se uma oportunidade realmente tentadora no fcil, pois esto envolvidos vrios fatores e entre eles o conhecimento do assunto ou ramo de atividade onde a oportunidade est inserida, seu mercado, os diferenciais competitivos do produto/servio para empresa etc. Uma oportunidade no precisa nascer de uma inovao, s vezes nasce atravs de uma maneira mais simples, mais barata de fazer as coisas, um processo de trabalho aprimorado, um produto com mais qualidade ou adaptado a um segmento especfico de mercado. Qualquer oportunidade deve ser analisada, pelo menos sob os seguintes aspectos: 1. 2. 3. 4. 5. Qual mercado ela atende? Qual retorno econmico que ela proporcionar? Quais so as vantagens competitivas que ela trar ao negcio? Qual a equipe que transformar essa oportunidade em negcio? At que ponto o empreendedor est comprometido com o negcio?

Avaliando oportunidades
3Ms

Demanda Mercado

Tamanho e Estrutura Mercado

Anlise da Margem

Avaliando oportunidades . Demanda de Mercado


Qual o pblico-alvo? Qual a durabilidade do produto/servio no mercado? (clico de vida) Os clientes esto acessveis? (canais) Como os clientes vem o relacionamento com a empresa? O potencial de crescimento alto (>10, 15, 20% anual)? O custo de captao do cliente recupervel no curto prazo (< 1 ano)?

Avaliando oportunidades
Tamanho de Mercado
O mercado est crescendo, emergente? fragmentado? Existem barreiras proprietrias de entrada? Ou excessivos custos de sada? Voc tem estratgias para transpor estas barreiras? Quantos competidores /empresas chaves esto no mercado? Em que estgio do ciclo de vida est o produto? (risco depende tambm do ciclo de vida e maturidade do produto) Qual o tamanho do mercado em R$ e o potencial para se conseguir um bom market share?

Avaliando oportunidades
Estrutura de Mercado
E o setor, como est estruturado?

poder dos fornecedores poder dos compradores poder dos competidores e os substitutos

Como a indstria est segmentada, quais so as tendncias, que eventos influenciam os cenrios etc.?

Avaliando oportunidades
Anlise da Margem
Determine as foras do negcio Identifique as possibilidades de lucros (margem bruta > 20, 30, 40%?!) Analise os custos (necessidades de capital), breakeven, retornos... Mapeie a cadeia de valor do negcio Para isso voc dever saber como seu produto/servio chega at o cliente final

Refletindo
Lembre-se dos dois benefcios do fracasso. Primeiro, se voc fracassa, voc aprende o que no funciona; Segundo, o fracasso d a voc a oportunidade para tentar um novo caminho, ou seja, a oportunidade de se comear de novo, com inteligncia.