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Duvidas gerais

 Estrutura do treinamento (Storytelling) como deveria ser a estrutura dos temas?


 Imagens e exemplos da Vli de cada uma das ferramentas
 há slides a serem adicionados ou excluídos?
 A estrutura dos slides de ASP está de acordo com o método aplicado na VLI?
 Nos deem dicas e dugestões do que gostariam de ver no treinamento.
ESTABILIDADE
CONHECIMENTOS TÈCNICOS E DE GESTÂO
&
Melhoria Continua
Estabilidade é uma das alavancas
do MGV, que promove e sustenta os
resultados da  empresa, buscando a
menor variabilidade no processo.

No Sistema Toyota de Produção,


Segundo Liker (2007), a estabilidade é
considerada como um elemento
necessário para sustentar a aplicação da
mentalidade enxuta
O modelo possui 3 objetivos, que representam onde a VLI quer chegar com o MGV,
orientados pelos comportamentos de Cultura. Esses objetivos são alcançados por meio de 9
práticas, organizadas a partir de 3 alavancas
PRÁTICAS PARA ALCANÇAR OS OBJETIVOS – EXCELÊNCIA OPE RACIONAL

Definir os Estabelecer Utilizar


OBJETIVOS DO MODELO
RESULTADOS ROTINAS CONHECIMENTOS
a serem alcançados que conectam pessoas Técnicos e de Gestão
ATINGIR ESTABILIDADE E
Definição de indicadores de Disciplina e autonomia na Capacitações e ferramentas para
MELHORIA CONTÍNUA NAS realização de rotinas de campo, consolidar a atuação segura,
performance da área e dos
ÁREAS ativos, estabelecendo critérios gestão e técnicas, que gestão de ativos e o Jeito VLI
com atuação segura, exposição e para acionamento da cadeia de promovam gerenciamento de de Resolver Problemas
solução de problemas ajuda riscos, solução de problemas e
melhoria contínua nas áreas

INTEGRAR ATUAÇÃO DAS


ÁREAS = Compartilhamento de
indicadores entre áreas e
planejamento para atender o
+ Disciplina na realização de
rotinas integradas que
determinem o mesmo foco para
+ Capacitações e ferramentas para
consolidar o sistema puxado
consolidando o sistema puxado para
alcançar os melhores resultados para o cliente e alcançar os resultados áreas
cliente

HABILITAR TRANSFORMAÇÃO Execução de projetos que Realização de rotinas de Capacitações e ferramentas que
DO NEGÓCIO
construindo soluções ágeis que promovem saltos de
estejam conectados aos
objetivos e à visão de futuro da
identificação e gestão de
=
projetos alinhados às diretrizes
habilitem a gestão de projetos de
transformação e inovação
performance e inovação VLI estratégicas
o caminho para
estabilidade
Neste
treinamento
abordaremos
Ferramentas de
melhoria continua

4S + S descritas pela
análise e solução de
problemas
4S + S 02
“O 4S + S é um conjunto de conceitos
simples que, ao serem praticados,
são capazes de modificar o seu
humor, o ambiente de trabalho, a
maneira de conduzir suas atividades
—Someone
e as suas atitudes. Famous
Origem
O Japão foi o grande disseminador da qualidade para o
mundo. A utilidade da ferramenta denominada “5S’s ou
“4S + S” surgiu por volta de 1950, logo após a 2ª
guerra mundial, com a necessidade de combater a
sujeira das fábricas e a desorganização estrutural
sofrida pelo Japão. Devido o sucesso alcançado pelo
Japão com essa prática, outros países começaram a
utilizá-la em diversas situações. O Brasil começou em
1991. As empresas foram as primeiras a adotar a
prática do programa com a finalidade de otimizar
custos com a redução de desperdícios e aumentar a
produtividade
● SEIRI - Senso de Utilização
● SEITON - Senso de Ordenação
● SEISOU - Senso de Limpeza 4s +s
● SEIKETSU - Senso de padronização e
Saúde
● SHITSUKE - Senso de  Disciplina
O sentido literal do SEIRI é:
Utilizar “separar por grau, tipo ou tamanho”.
Descartar o que não utiliza
Ele nos demonstra a importância de ter o necessário na
e aproximar os recursos
quantidade certa e que cada pessoa deve saber diferenciar o útil
necessários dos
do inútil. Só o que tem utilidade certa deve estar disponível.
executantes
Eliminando-se o que não é útil, você pode se encontrar apenas
no que é útil.
Utilizar
Descartar o que não utiliza e aproximar os recursos necessários dos executantes

Benefícios:
○ Liberação de espaço;

○ Eliminar dados de controle ultrapassados;

○ Eliminar itens fora de uso e sucata;

○ Diminuir risco de acidentes.

○ Eliminar ferramentas, armários, prateleiras e materiais em excesso;


Como praticar:
• Verificar se existem objetos guardados há muito
tempo, que nunca foram utilizados ou com frequência
de uso muito baixa

Utilizar • Existem desperdícios que deveriam ser reduzidos ou


Descartar o que não utiliza eliminados?
e aproximar os recursos
necessários dos • Classificar tudo por sequência de uso. O que for
executantes considerado desnecessário deve permanecer por um
tempo na área de descarte. Assim, todos poderão
observar se aquilo que será eliminado, não possui
outra utilidade.

• Destinar todos os objetos para armazenamento em


local apropriado.
Utilizar
Descartar o que não utiliza e aproximar os recursos necessários dos executantes

Manter no local de
Encaminhar para o
trabalho ou
Coisas úteis setor que vai usar
próximo dele

Material em bom
Venda
estado
DESCARTE
Material em Venda para
Coisas não péssimo estado sucata
necessárias
Material Programar a
recuperável recuperação

Lixo Botar fora


Utilizar
Descartar o que não utiliza e aproximar os recursos necessários dos executantes

ANTES DEPOIS

SEIRI
eXEMPL
O
O sentido literal do SEITON é:
“combinação ou arranjo de partes, elementos, peças, etc. segundo
algum princípio ou método racional”.
Ordenar Ele mostra que deve haver um lugar para cada coisa e que cada
Demarcar e identificar para
facilitar o uso coisa tem o seu único e exclusivo lugar. Tudo deve estar sempre
disponível e próximo do local de uso. Ter o que é necessário, na
quantidade certa, na hora e lugar certo traz vantagens.
Ordenar
Demarcar e identificar para facilitar o uso

Benefícios:
○ Controle sobre o que cada um usa;

○ Melhoria do fluxo de pessoas e materiais

○ Economia de tempo;

○ Diminuição de acidentes;

○ Facilidade de comunicação.

○ Rapidez e facilidade na busca de documentos e objetos;

○ Diminuição do cansaço físico por movimentação desnecessária;


Como praticar:
• Padronize a maneira de guardar, estocar algum
material, relatório ou ferramenta;
• Utilize a comunicação visual para facilitar, guardar ou
Ordenar estocar algum item;
Demarcar e identificar para
facilitar o uso • Identificar cada item de uma maneira que facilite sua
localização e manuseio. Esta comunicação deve ser
aplicada de forma criativa, clara, sem deixar dúvidas e
com o cuidado de evitar a poluição visual, como o
excesso de etiquetas.
Ordenar
Demarcar e identificar para
facilitar o uso

Por que se perde tempo procurando coisas?

• Existem itens desnecessários em demasia


• As áreas de estocagem não são claramente definidas
• Falta identificação dos locais onde os objetos devem ser guardados ou
arquivados
• As pessoas não colocam as coisas nos locais de origem
Definir
Placas e sinais Placas e sinais
quantidades
indicando indicando Demarcar locais
mínimas e
direções ações/situação Ordenar
máximas Demarcar e identificar para
facilitar o uso
O sentido literal do SEISO é:
“retirar sujeiras, utilizando-se
de vassoura, deixando sem pó e sujeira”.
Limpar Ele instrui que as pessoas merecem o melhor ambiente, e para isso cada
Limpar e eliminar as fontes pessoa deve saber a importância de estar em um ambiente limpo. Cada
de sujeira pessoa na empresa deve, antes e depois de qualquer trabalho realizado,
retirar o lixo resultante e dar-lhe o fim que foi previamente acordado.
Um ambiente limpo, lembra organização e segurança.
Senso de LIMPEZA
Benefícios:
○ Purificação dos postos de trabalho;

○ Satisfação dos funcionários;

○ Eliminação de desperdícios;

○ Proteção de nossa saúde;

○ Valoriza a imagem da empresa.

○ Maior controle sobre equipamentos, ferramentas e máquinas;


Como praticar:
• Limpe tudo: piso, janelas, paredes, tetos, arquivos,
Limpar armários etc.;
Limpar e eliminar as fontes • Sempre olhe para cima dos lugares e nos cantos onde a
de sujeira sujeira se acumula;
• Limpe equipamentos e ferramentas após o uso;
• Inspecione as ferramentas, equipamentos e máquinas
após o uso. Se necessário, providencie revisões.
SEISOU
eXEMPL
O
O sentido literal do SEIKETSU é:
“manter as condições de trabalho, físicas e mentais, favoráveis
para a saúde”.
Manter Este senso aborda a qualidade de vida no trabalho, e instrui que higiene
Padronizar e verificar os 3 sensos é a manutenção da limpeza e da ordem. Quem exige e faz qualidade,
anteriores cuida muito da aparência do local. Em um ambiente limpo a segurança
é maior. Quem não cuida bem de onde está, não pode fazer ou vender
produtos ou serviços de qualidade para fora.
Senso de padronização e Saúde

Benefícios:
○ Equilíbrio físico e mental dos funcionários;

○ Melhoria do ambiente de trabalho e da produtividade;

○ Melhoria das áreas comuns: banheiros, sanitários, etc.;

○ Segurança do trabalho.
Como praticar:
• Oriente todos os funcionários a buscarem
constantemente a sua sanidade física e mental;
• Oriente todos a manterem e melhorarem os
Manter procedimentos operacionais;
Padronizar e verificar os 3 sensos • Oriente todos os funcionários a cumprirem e
anteriores melhorarem os procedimentos de segurança;
• Oriente todos a utilizarem uniformes limpos e bem
passados;
• Oriente todos a manterem e melhorarem as áreas
comuns: refeitórios, banheiros, salas de descanso, etc.
Seiketsu
eXEMPL
O
O sentido literal do SHITSUKE é:
“treinamento da força mental, física
e moral, utilizando instruções e autotreinamento, com força de vontade,
na busca da melhoria”.
Ter disciplina Ele instrui a ordem, rotina e constante aperfeiçoamento, através da
Comprometimento e disciplina rotinização da melhoria alcançada, a obediência à rotina, a busca
constante da melhoria, e a educação do ser humano.
Ter disciplina
Comprometimento e disciplina

Benefícios:
○ Cumprimento dos procedimentos operacionais;

○ Conscientização da administração participativa;

○ Melhor entrosamento entre funcionários, gerentes e supervisores;

○ Incentivo à capacidade criativa dos funcionários.

○ Constante auto-análise e busca de aperfeiçoamento dos funcionários;


Como praticar:
• Repita as orientações;
• Utilize procedimentos com linguagem simples;
• Em caso de não-cumprimento, descubra a causa do
Ter disciplina comportamento inadequado;
Comprometimento e disciplina • Faça reuniões semanais de 5 a 10 minutos sobre 5S;
• Otimize a comunicação visual;
• Lembre que só existe dedicação e afinco quando as
pessoas se comprometem com aquilo que estão
fazendo.
SENSO DE
ORDENAÇÂO
Criar condição
Fluxo da autodisciplina
Normal x
Anormal

Rotina
Rotina mensal
Rotina diária (O que Semanal (O
(O que
checar?) que
fazer/checar?)
fazer/checar?)

Tratar as
anormalidades
(solução de
problemas)
Shitsuke
eXEMPL
O
MELHORIA
CONTINUA -ASP 03
Oque é um
problema?
É um efeito indesejável que envolve qualquer
situação que resulte em insatisfações do cliente ou
perdas (resultado) para organização.

Porém....
É necessário
quebrar o
estereótipo que
“ter problemas” é
um problema!
Eles na verdade são oportunidades detectadas
para se aprimorar e desenvolver resultados
melhores dentro da corporação.
ASP
As metodologias para análise e solução de
problemas empregam uma sequência de
procedimentos lógicos, baseadas em
dados e fatos, objetivando localizar as
causas fundamentais dos problemas e
implementar ações para solucioná-las.
Existem diversas
ferramentas de
analise e solução de PDCA
problemas! Origem, O ciclo e
etapas e
ferramentas da
qualidade
Ferramentas da
A principio neste qualidade
5 Porquês,
treinamento 5W2H, POKA-
VEREMOS ESTES YOKE
métodos de analise e ASP
Método de Resolução
solução de
de Problemas
problemas:
ASP O método APS está inserido no ciclo
PDCA
ASP é o método estruturado em 8
passos para resolução de
problemas na VLI

PDCA
Deixar colorido
PDCA é um ciclo iterativo de
gestão de quatro fases, utilizado
para o controle e melhoria
contínua de processos e produtos. "Método é uma sequência de procedimentos
necessários para se atingir uma meta"
Vicente Falconi
Ferramentas utilizadas em cada
fase
PDCA Fluxograma

1
Fase

Clarificar o problema
Ferramentas / Técnicas

Gráfico (Histórico); Gráfico Pareto

2 Desdobrar o problema (análise do fenômeno) Estratificação; Folha de Verificação / Coleta de dados;


entrevistas; Questionário

P 3 Definir meta Análise de indicadores

Diagrama de árvore; Brainstorming; Diagrama de Causa e


4 Analisar causa raiz (análise processo) Efeito / Ishikawa;  GUT (Gravidade, Urgência e Tendência);
5 Porquês

5 Desenvolver contramedidas (plano de ação)


5W2H

D 6 Implementar e acompanhar contramedidas

C 7 Avaliar processo e resultados

A 8 Padronizar e replicar IT; Poka Yoke


1. Clarificar o problema
● Escolhendo problemas...

○ Priorize as questões mais importantes, baseando-se em

■ Dados e

■ Fatos !

○ Algumas vezes o problema não vai ser escolhido... ELE vai escolher você:

■ Reclamações de clientes

■ Alterações significativas de indicadores

○ Tente sempre utilizar DADOS históricos

■ Quando o problema começou?

■ Qual a frequência do problema?

■ Onde ele ocorre? Onde não ocorre?

■ Como ele ocorre?


PASSO 1 - Clarificar o Problema (Identificação do Problema)

Identificar o problema e mostrar sua relevância pois meio de Fatos e Dados.


Nesta etapa deve-se definir a: SUGESTÃO DE
FERRAMENTAS:

- Situação Real - observada na área com GENCHI GENBUTSU, com detalhes e  Gráficos (Históricos);
quantificação);  Gráfico de Pareto;
- Situação Ideal - NÃO é a meta e sim o IDEAL;
- Lacuna ou Gap - Composto pela diferença da situação Real pela Ideal = Problema;
- Objetivo final – descrição do cenário esperado, propósito do trabalho (não
mensurável), extensão e características do problema a ser tratado.
PASSO 1 - Clarificar o Problema (Identificação do Problema)
EXEMPLO: Case Fast Food
Com base num problema ocorrido em um FAST FOOD observe a descrição dos itens.
PASSO 1 - Clarificar o Problema (Identificação do Problema)
Gráfico (Histórico)

A utilização da análise histórica é uma das formas de entender o comportamento real do problema e
verificar aspectos como : sazonalidade, variabilidade, tamanho do problema, etc.

Resultado Mensal
10
0
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
EM GRUPO
Real Meta
• Uso do Gráfico Histórico
Resultado Diário para Clarificar o Problema.
40 • Leiam o case e respondam
0
1 3 5 7 9
de forma oral com o
11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
instrutor !
Meta Real
PASSO 1 - Clarificar o Problema (Identificação do Problema)
Fixação – Uso do Gráfico Histórico na Identificação do Problema
Exercício 1: Analisando os dados abaixo, que descrevem erros no processo de uma gráfica , descreva
a situação atual, ideal, gap e objetivo final.
PASSO 1 - Desdobrar o Problema (Análise do Fenômeno)
GRÁFICO DE PARETO
* Gráfico de Pareto é uma Ferramenta muito utilizada para Estratificação de Problemas.

PRINCÍPIO DE PARETO
Também conhecido como “Lei 80/20”, sugere que poucos fatores são vitais e
muitos são triviais. Pode ser detalhado das seguintes formas:
• 20% dos clientes representam 80% do faturamento.
• 20% dos defeitos são responsáveis por 80% das reclamações.
• 20% dos problemas representam 80% dos custos de desperdícios.

Este gráfico é útil para:

• Mostrar, por ordem de importância, a contribuição de cada


item no efeito total;

• Estratificar um problema maior em problemas menores;

• Identificar prioridades para observação.


2.Desdobrar o problema...
● Determine as características do problema através da observação no local

○ Não é feita na mesa do escritório!

○ Deve ser feita no local do problema!

○ Algumas informações só podem ser obtidas falando diretamente com as pessoas...

● Estabeleça um Cronograma

○ Ele deve conter metas

○ Ele serve de referência

○ Ele pode ser atualizado a cada etapa do processo

● Estabeleça um Orçamento

○ É necessária uma estimativa dos recursos disponíveis para a solução do problema

○ “Tempo é dinheiro”
PASSO 2 - Desdobrar o Problema (Análise do Fenômeno)
Estratificar o problema é quebrar o problema grande em problemas menores para facilitar sua
atuação.

Quebrar o
problema
PROBLEMA
REDEFINIDO!
FOCO!

Alguns exemplos de estratificar o problema são:


PASSO 2 - Desdobrar o Problema (Análise do Fenômeno)
• É importante investigar o problema com a observação no
SUGESTÃO DE
local (GENCHI GENBUTSU) de forma a encontrar todas FERRAMENTAS:
as “pistas” possíveis que o caracterizem melhor.  Folha de verificação
• Analisar o problema sob todos os ângulos e possibilidades.  Diagrama de árvore
 Gráfico de Pareto
• Questione o sistema de medição,  Folha de verificação
 Gráfico de ParetoDiagrama de árvore não seria
pergunte às pessoas da área sobre os uma ferramenta mais adeuqada
 Diagrama de árvore ao passo 3?
Sintomas do Problema. Faça uma
análise das informações! Movimente-se.

A OBSERVAÇÃO DEVE SER FEITA NO PRÓPRIO


LOCAL DA OCORRÊNCIA, PARA COLETA DE
INFORMAÇÕES SUPLEMENTARES QUE NÃO PODEM
SER OBTIDAS NA FORMA DE DADOS NUMÉRICOS,
OU COLETAR DADOS QUE AINDA NÃO TEMOS
DISPONÍVEIS
PASSO 2 - Desdobrar o Problema (Análise do Fenômeno)
COLETA DE DADOS – PRINCIPAIS
TÉCNICAS
É o processo de colhimento de dados por meio de técnicas específicas.
Os principais técnicas para a coleta de dados são:

OBSERVAÇÃO NO LOCAL QUESTIONÁRIOS ENTREVIST


A

Estabeleça um roteiro de perguntas


Observe sem julgar e descreva Avise os participantes sobre a para que as informações não deixem
exatamente aquilo que foi visto, intenção e o objetivo da de ser coletadas. Teste as perguntas
não interfira ou altere o pesquisa. Não avisá-los pode antes da aplicação e cuidado para
ambiente ou dados; prejudicar o relato da dar respostas ou influenciar o seu
pesquisa. entrevistado;
3.Definir a meta...
PASSO 3 – Definir a Meta
O valor das metas normalmente é definido para se obter parte da lacuna identificada, criando um
problema desafiador mas possível de ser resolvido.
Para a definição lembre-se sempre de:
- Analisar o resultado histórico do indicador, meta atual, lacuna;
- Avaliar e analisar o benchmark disponível ou mais adequado à situação;
- Avaliar a necessidade da Empresa, Metas, Objetivos, Referências...

Liberação de Locomotivas
Melhor

260
220 Meta Atual
180 Lacuna Problema (desafio)
Meta
140 Necessidade VLI
Benchmark
100

Obs.: Nesse exemplo a Meta definida com base no segundo menor valor repetível, se aproximando ao máximo às necessidades da
empresa.
PASSO 3 – Definir a Meta

Nessa etapa devemos definir a meta para nosso projeto.

Mas, o que é Meta?


4.Analisando da causa raiz... ■ A causa não pode ser um dos mecanismos de
● Verifique se há relação entre variáveis controle

○ É uma relação de causa e efeito? ● Inspeções

○ O que ele significa no contexto do problema? ● Controle de qualidade

● Confirmação das causas prováveis ● Auditorias

○ Verificar se existe relação entre o problema (efeito) e as


causas prováveis (hipóteses)

○ Se o bloqueio gerar efeitos indesejáveis, buscar outras


soluções

■ A causa deve estar no processo

● Procedimentos de trabalho

● Recursos disponíveis
PASSO 3 - Desdobrar o Problema (Análise do Fenômeno)
DIAGRAMA DE ÁRVORE
Classificado no Japão como uma das sete ferramentas gerenciais para o controle da qualidade, é uma
ferramenta para auxílio na estratificação de problemas.
PASSO 3 – Analisar a Causa Raiz (Análise do Processo)
Para análise da causa raiz: verificar os 4 M´s (Material, Método, Máquinas e Mão de Obra, utilizar
a a técnica dos 5 PORQUÊS e testar as hipóteses.

SUGESTÃO DE
FERRAMENTAS:
 Diagrama de Ishikawa
(espinha de peixe);
 Teste de hipóteses;
 Teste dos Porquês;
PASSO 4 - Clarificar o Problema (Identificação do Problema)
BRAINSTORMING

O brainstorming é uma ferramenta associada à


criatividade e muito utilizada para o
levantamento de ideias.

1. Construção da equipe: Diversificar a equipe é sempre bom para gerar boas ideias, mas sem esquecer
as pessoas envolvidas ou executantes do processo. Defina também os papeis, de quem vai anotar as
ideias e quem vai conduzir a reunião;
2. Definição do foco e enfoque – Contextualizar bem o cenário ou enquete abordada ( fotos, indicadores
ou outras evidências se necessário;
3. Geração de ideias –- Gerar ideias de forma aleatória onde todos possam participar. Devem ser
anotadas isentas de críticas ( geralmente 10 a 20 min). Pode –se utilizar quadro, Flip Chart, Post it,
dentre outros;
-Agrupar todas as ideias por semelhança ou conexão, etc;
4. Análise dos tópicos -  selecionar aquelas que, combinadas ou isoladamente, respondem à questão
exposta no foco.
PASSO 4- Clarificar o Problema (Identificação do Problema)
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO ( AVALIAÇÃO QUALITATIVA)
É uma ferramenta de fácil utilização e de simples entendimento
que ajuda no processo de priorização 
de qualquer coisa que você queira identificando o que é mais
importante com base em critérios claros e relevantes.
Para realização Deve-se:
- Escolher as variáveis;
- Definir critérios de pontuação.
PASSO 4 – Analisar a Causa Raiz (Análise do Processo)
Aplicação do Gráfico De Causa E Efeito / Ishikawa ( 4Ms )

(Medida e Meio Ambiente estão intrínsecos nos outros Ms),


PASSO 4 – Analisar a Causa Raiz (Análise do Processo)
EXERCÍCIO: Utilizando a do diagrama de causa e efeito, em equipe faça análise do seguinte
problema:
• O elevado consumo de energia elétrica em casa.

Obs: A análise será feita com base na casa de uma dos membro da equipe, os demais utilizarão
as perguntas para levantamentos das possíveis causas.

Material Mão de Obra

Elevado consumo
De energia
elétrica em casa

Método Máquina
PASSO 4 – Analisar a Causa Raiz (Análise do Processo)
Teste do Por que?
Ferramenta que consiste em aprofundar o problema até detectar a sua causa raiz.
Ação de contenção (“apagar incêndio”): serve para eliminar ou reduzir o efeito (sintoma) do
problema. Esse tipo, deve existir até que a contramedida para eliminação da causa raiz seja
implementada.

Nível do Problema Nível correspondente de ações

Máquina descalibrada Calibrar máquina


?
ue

to
rq

Gabarito de encaixe empenado Trocar gabarito de encaixe

tan Portan PortantoPortan


Po
e?

Checar as especificações das placas antes do


u

Utilização de placas de papelão fora da


rq

especificação uso
Po
u e?
rq

Realização de compra de placas errada Realizar a troca das placas compradas

to
Po
u e?

Comprador não tinha referências Consultar especificações com área antes da


rq

compra
Po

específicas para a compra

to
?

Disponibilizar o book de especificações


ue

Book de especificações não estava


rq

Por no próprio sistema de comprar para


Po

disponíveis para os funcionários


facilitar consulta.
PASSO 4 – Analisar a Causa Raiz (Análise do Processo)
Outra forma de analisar o processo é criar um diagrama em
cascata, questionando o Por quê dos fatos e testando as
hipóteses.

Problema Priorizado no
Ponto de Ocorrência

Verifique os
fatos através
do GENCHI
GENBUTSU

Causa
Raiz
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
ATIVIDADE
EM GRUPO

* 4Ms , Teste de Hipóteses e Teste dos


Por Quês?.
1 – Escolham a causa de um dos participantes para análise e
elaboração do diagrama de causa e efeito.
2 – Testem as hipóteses fazendo as perguntas para o dono da casa e
classificando-as como: pouco provável, provável e muito provável.
3 – Apliquem o teste dos Por quês para encontrar a causa raiz do
problema.
As perguntas deverão ser feitas ao dono da casa.
Tempo 30 min.
5.Planejando a Ação...
● Elabore o plano de ação (5W2H)

○ Discuta com todo o grupo envolvido

○ Determine a meta, os itens de controle e de verificação

● Ferramentas:

○ 5W2H
PASSO 4 – Desenvolver Contramedidas e Plano de Ação
Levantar as contramedidas (possíveis soluções) para eliminar a causa raiz e elaborar um plano de
ação conforme a contramedida escolhida.
EX: FAST FOOD
Raiz
Causa
7

5W2H
6.Implamentar e acompanhar
contramedidas!
● Elabore Capacitações

○ Para divulgar o Plano de Ação


● Execução da ação

○ Verifique a implementação de cada ação - no


local!
■ Apresente claramente o porquê de cada
tarefa ○ Tudo deve ser registrado

■ Busque o comprometimento de todos ■ Ações tomadas

○ Algumas ações precisarão de cooperação ativa de ■ Resultados bons


outras pessoas - muito cuidado aqui!
■ Resultados ruins

○ Lembre de manter vivo o cronograma!

○ Acompanhe

AP
CD
PASSO 6 – Implementar e Acompanhar

Verificar o andamento das ações regularmente. Alinhar todos os envolvidos.

Como um time, implemente as contramedidas rapidamente, com segurança e persistência!!!


7.Verificando...
● Acompanhamento das ações ○ Todas as ações foram realmente implementadas?

○ Verificar se as ações foram executadas ○ As ações foram eficazes?

○ A redução atingida foi a esperada? ○ Como você sabe?

○ Há evidências objetivas disso?


● Há efeitos secundários?

■ Indicadores confirmam a eficácia das ações?


○ Toda mudança em uma parte de um sistema pode causar
efeitos colaterais em outra parte do mesmo sistema
■ O tempo que os dados representam é
significativo?
○ Estes efeitos não previstos podem...

■ Ser bons ou ruins

■ Ser imediatos ou no longo prazo “Não se gerencia o que não se mede,


Não se mede o que não se define,
○ Avaliar sempre a abrangência de toda e qualquer mudança! Não se define o que não se entende,
Não há sucesso no que não se gerencia.”

● O Problema continua? Willian Edwards Deming (1900-1993)


PASSO 7 – Avaliar Processo e Resultado
Verificar o resultado e o processo. A meta foi alcançada?

 Considerar o ponto de vista do cliente interno/externo, da VLI e da área;


 Apresentar ganhos tangíveis e intangíveis;
 Apresentar custos de implantação.
8.Padronizando...
● Elabore ou altere o padrão ○ Se não haver verificações periódicas do uso dos padrões, os problemas
voltarão;
○ Todo problema cuja solução não é padronizada volta – basta esperar!
○ Se não existe padronização, não faz sentido falar em melhoria!
○ Crie um 5W2H para implementar as ações necessárias

■ What, When, Who, Where, Why, How, How Much

○ Busque soluções que evitem totalmente a reincidência do problema

○ Soluções à prova de erros são sempre bem vindas! USE O POKA YOKE

● Acompanhe a utilização do padrão


PASSO 8 – Padronizar e Replicar (Definição da Padronização)
Padronizar as práticas bem sucedidas.

Situação
Padronização Ideal
Compartilhar / Replicar
Kaizen
Padronização
Compartilhar / Replicar
Kaizen
Sucesso Padronização
Compartilhar / Replicar
Solução de
Seu trabalho e sua responsabilidade VLI
Problemas

Repita o PDCA até atingir o sucesso, então padronize para


Falha
prevenir recorrência.
POKA YOKE
Exemplos
Sensor elétrico para evitar que a porta do elevador
Dispositivo “Poka-Yoke” é um se feche nas pessoas. Alguns elevadores dispõem
mecanismo de detecção de de sensores e alarmes para evitar seu
anormalidades que acoplado a funcionamento
uma operação, impede a com sobrecarga.
execução irregular de uma
atividade.

Assim, é uma forma de Detector de fumaça projetado de forma que só


bloquear as principais podem ser fixados no teto após a inserção da
bateria.
interferências (normalmente
erros humanos) na execução da
operação.
Sensor em porta de lojas evitando que mercadorias
saiam da mesma sem serem pagas.
04 INSTRUÇÂO DE
TRABALHO
A Instrução de Trabalho é uma ferramenta
para documentar ou padronizar tarefas
específicas e operacionais e tem por objetivo
instruir os colaboradores na execução correta
das atividades ligadas a seu posto de trabalho.
—Someone
Famous
Por que Vantagens de utilizar
• Padronização das atividades;

Utilizar • Manter o trabalho sendo realizado sempre da mesma


forma;
• Maior qualidade na execução das tarefas; e

:
Ao utilizar uma Instrução de
• Definição clara de cada etapa das atividades e das
responsabilidades para a
realização da tarefa ou atividade em questão.
Trabalho você tem definido os
procedimentos de
determinadas atividades do dia
a dia da empresa Desvantagens de NÂO
UTILIZAR
• Sobreposição de responsabilidades, deixando
de realizar a atividade;
• Gestor envolvido mais tempo com tarefas
operacionais do que com a gestão do
negócio.
ESTRUTURA E HIERARQUIA DE DOCUMENTOS NORMATIVOS

Fonte: AGIR - PGS-000002 – Gerir Escritório de Processos e Padronização


Como Aplicar Passo 1: Definir a atividade a ser detalhada:
Você deve escolher quais das atividades devem ser detalhadas.
Opte por aquelas que exigem um padrão na realização e que
apresentam mais problemas no dia a dia.

Short Passo 2: Definir o passo a passo para a realização da


tarefa:
terms Com a tarefa escolhida você deve descrever, passo a passo, o que deve ser feito na
realização da atividade.

Passo 3: Verificar possíveis melhorias na realização


do trabalho:
Ao descrever o passo a passo, você pode encontrar oportunidades de melhoria na
Passo 4: Definir os responsáveis em cada um dos realização da atividade. Caso encontre, faça o ajuste neste passo a passo
considerando estas melhorias para a montagem da Instrução de Trabalho.
passos para a realização da atividade:
Para que cada um dos passos aconteça, você deve definir quem faz. A
responsabilidade deve ser definida com o cargo e não o nome da pessoa.

Passo 5: Tirar fotos ou fazer ilustrações que facilitem


a Instrução de trabalho, quando possível:
Por melhor que seja a descrição, em forma de texto, do passo a passo para se
realizar a atividade, fotos e ilustrações sempre auxiliam para o entendimento das
tarefas a serem realizadas..
Passo 6: Treinar os envolvidos com a Instrução de
Trabalho criada:
Após você finalizar a Instrução de Trabalho, você deve apresentá-la aos
envolvidos, fazendo com que estes sejam treinados para realizar o passo a passo
de acordo com a Instrução de Trabalho.
exemplo
Finalidade de atividade

Sequencia de ocorrência
de
Imagem ou foto da
atividade sendo
instrução
exercida
Instrução/ descrição
dos passos
de
Cargo responsável
trabalho
Cargo substituto

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