Unidad 3 Pensamiento Sistemico Unidad 4 OI y Arquetipos

Autor de la Presentacin: Rolando Simon Titiosky Bibliografa: *) Peter Senge: La 5ta Disciplina. Captulos 1 a 12 y Apndice 2 (Arquetipos) *) Checkland: Captulo 4, 5 y 6.

Unidad 3. Pensamiento Sistemico

Concepto y Aplicacin El Movimiento de Sistemas Secuencia de solucin de problemas de Hall Pensamiento en Sistemas Suaves Estrategias combinadas Diferencias en las Metodologas Duras y Blandas La Postura de Checkland

Concepto y Aplicacin
La intencin de realizar un anlisis holstico, fue proporcionar una base en el pensamiento de sistemas para el trabajo de investigacin que pretenda averiguar si (y cmo) las ideas de sistema podan ayudar para enfrentar el tipo de problemas del mundo real no estructurados que derrotan al reduccionismo del mtodo cientfico. La intencin detrs de la actividad en la ciencia es el establecer conocimiento bien fundamentado acerca del mundo y de nuestro lugar en l. Segn Wisdom: La diferencia entre Ciencia y Tecnologa est en el propsito: La ciencia se aplica al entendimiento de la estructura La tecnologa pretende crear una estructura para cierto propsito

El movimiento de sistemas

http://es.wikipedia.org/wiki/RAND: La Corporacin RAND es una una institucin norteamericana formada para ofrecer investigacin y anlisis a las fuerzas armadas norteamericanas.

Comparacin Sistemas Duros y Blandos

Sistemas Duros
Problemas estructurados Construir un puente, Desarrollar la TV a color, un Avin, un Auto Influenciados por la experiencia tcnica Objetivos precisamente definidos Defina en trminos Absolutos: Fuerza, Lmite de compra, Precio, Umbral de Calor, etc. Dirigidos por la meta-objetivo Predomina el inters por el resultado Predominan las condiciones tcnicas El proceso ingenieril se caracteriza por la toma de decisiones para seleccionar las alternativas ms eficientes La Planificacin del tiempo es un factor determinante

Sistemas Suaves
Situaciones problemticas Problemas no estructurados Cules? Mejorar la educacin universitaria Crear fuentes de trabajo Altamente influenciados por la percepcin Objetivos imprecisamente definidos. No podemos definir en trminos Absolutos: Bien Comn, Felicidad, Bien, Mal, Angustia, xito, Fracaso, etc. Dirigidos por una necesidad de mejora Predomina el inters por el proceso Predominan condiciones de interaccin social El proceso ingenieril implica un proceso de cambio

Independencia del tiempo

Equipos interdisciplinarios Ingeniera de sistemas aplicando enfoque de sistemas

Secuencia de Hall de Resolucin de Problemas Estructurados

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Definicin del problema: Definicin de una necesidad Eleccin de los objetivos: Definicin de necesidades fsicas y del sistema Sntesis del sistema: Creacin de sistemas alternativos posibles Anlisis de sistemas: Anlisis de los sistemas hipotticos Seleccin de sistemas: Seleccin de la alternativa ms promisoria Desarrollo del sistema: Construccin hasta el estadio de prototipo Ingeniera en curso: Realizacin del sistema, que incluye el monitoreo, la modificacin y la retroalimentacin de informacin al diseo,

Pensamiento de Sistemas Suaves

Estrategia para resolver problemas de sistemas suaves. Debe adecuarse a cada caso en particular. Metodologa de Problemas No estructurados de Checkland M U N D O R E A L P T O S I S T E M A S 1.
Accin para mejorar la situacin problema

7.

Situacin problema no estructurada

Situacin problema expresada

2.

Comparacin de 4 con 2

5.

Cambios deseables, viables ----------------Involucra gente en la situacin problema Involucra gente del pto. de sistemas

6.

Modelos conceptuales Definiciones raz de los sistemas pertinentes

4.

3.

Concepto de sistema formal

4a

Otros pensamientos de sistemas

4b

Estrategias combinadas

Sistemas Informticos
Sistemas de Informacin

Social Usuarios- Situacin problema Lenguaje ambiguo Inexacto Sentimental Percepcin

SocioSocio-Tcnicos Profesionales Informticos Traductores

Sistemas Computarizados

Tcnico Hardware-Software Lenguaje riguroso Estricto

Estrategia combinada
Estrategia para resolver problemas de sistemas informticos Combinar pensamiento de sistemas duros y suaves Debe adecuarse a cada caso en particular
Definicin del problema Especificacin de los objetivos Sntesis de sistemas Anlisis de sistemas Averiguar acerca de la situacin problema Estadios 1 y 2: la expresin Producir definiciones raz de los sistemas pertinentes Estadio 3 Confeccin y verificacin de sistemas conceptuales Estadio 4 Confeccin y verificacin de sistemas conceptuales  Concepto de sistema formal  Otros pensamientos de sistemas Estadio 4.a y 4.b Comparacin de modelos conceptuales con la realidad Habilitacin de cambios plausibles y deseables Estadio 5 y 6 Accin para mejorar la situacin problema Estadio 7 Implementacin de las soluciones monitoreo, modificacin y retroalimentacin del diseo Estadio 7

Seleccin de sistemas

Desarrollo del sistema Ingeniera en curso

Diferencias en las Metodologas Duras y Blandas

La principal diferencia entre los enfoques duros y blandos, es que:
el primero puede dar inicio a preguntarse Qu sistema se tiene que Crear para resolver este problema? , el segundo tiene que permitir que surjan respuestas completamente no esperadas en estadios posteriores.

Esta diferencia obliga a la metodologa de sistemas blandos a incluir un estadio de comparacin entre los Real y lo Inesperado, lo que no tiene equivalente en los enfoques duros.

La Postura de Checkland
1. Existe un mundo real de gran complejidad en el que nos encontramos. La complejidad del universo est ms all de la expresin, en cualquier notacin posible. El poder de la ciencia deriva del hecho de que sus construcciones son verificables pblicamente pblicamente. Cuando las Modelos intelectuales son verificados, tendemos a describir el mundo en trminos del Modelos. Modelos Pero nuestras descripciones y modelos del mundo, incluso cuando estn bien verificadas, no son el mundo en si mismo mismo. En el caso de los sistemas de actividad humana necesitamos estar particularmente conscientes de que ellos son construcciones mentales y no descripciones supuestas de la realidad.

2. 3.

4.

Unidad 4: OI y Arquetipos
La Organizacin Inteligente 5 Tecnologas/Disciplinas para innovar las OI Barreras del Aprendizaje Los 7 Problemas de Aprendizaje LAS 11 LEYES DE LA 5ta DISCIPLINA Complejidad Dinmica y en Detalle Principio de la Palanca ARQUETIPO 1: Lmites del crecimiento ARQUETIPO 2: Desplazamiento de Carga ARQUETIPO 3: Crecimiento y Subinversin

La Organizacin Inteligente
Organizacin Inteligente
Grupo de personas que funcionan en conjunto,
complementan sus virtudes y compensan sus flaquezas. Tienen metas comunes ms amplias que las individuales, producen resultados extraordinarios.
Grupo de Amigos, Una Empresa, Un equipo de Ftbol

Se distinguen por el dominio de las Tecnologas o Disciplinas que hacen crecer y madurar una OI.

Las Empresas son SubSistemas interrelacionados

algunas relaciones son invisibles o tardan aos en mostrar sus efectos. El individuo es parte de esta maya y le resulta difcil ver el patrn del cambio.
Solo ve fotos instantneas de partes aisladas del sistema

5 Tecnologas/Disciplinas que convergen para innovar las OI

1.

Dominio Personal (El Espritu): PIEDRA ANGULAR.

se nutre de tradiciones espirituales de Oriente y Occidente. Aclara y ahonda la visin personal, concentra las energas, desarrolla paciencia y ve la realidad objetivamente.

2. 3. 4.

5.

Modelos Mentales: supuestos y generalizaciones arraigados que influyen sobre el modo de comprender el mundo y actuar. Visin Compartida: Cuando existe (opuesta a la Autoritaria formulacin de visin) la gente aprende porque lo desea. Aprendizaje en Equipo: Se basa en el dilogo, en la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto. Pensamiento Sistmico (La 5ta Disciplina): Marco conceptual para advertir Patrones ms claramente.

Barreras del Aprendizaje

Aprender forma parte de nuestra naturaleza.
Nadie ensea a un nio a aprender. Son aprendices que aprenden arreglndoselas solos. Los problemas de aprendizaje son trgicos si no se detectan.
En las organizaciones suelen pasar inadvertidos. El 1er paso para remediarlos consiste en identificar las 7 barreras.

Pocas empresas alcanzan el 50% de la edad de una persona.

1983: encuesta de Royal Dutch/Shell: la longevidad promedio de las mayores empresas industriales es inferior a los 40 aos. La Causa: Las 7 Barreras del Aprendizaje

Los 7 Problemas de Aprendizaje

1. Yo Soy Mi Puesto: Lo confundimos con nuestra identidad: Soy tornero.
Si las personas solo ven su puesto, no ven los efectos en otras Partes o en el Sistema.

2. El Enemigo Externo:Solemos culpar a un factor o persona externa cuando las cosas salen mal.
El afuera y el adentro forman parte de un mismo sistema. Este Problema es un Subproducto de Yo soy mi puesto : Nuestros actos trascienden los lmites del puesto.
Ej: Una persona perseguida por su propia sombra.

Los 7 Problemas de Aprendizaje

3. La Ilusin de Hacerse Cargo: Es moda ser proactivo
No debemos esperar que alguien solucione nuestros problemas. La proactividad puede aumentar los problemas.
Se cae el edificio Voy a sostenerlo

4. La Fijacin en los Hechos domina las deliberaciones empresariales impidiendo ver los patrones que los generan.
Es parte de nuestro programa evolutivo
El caverncola necesita ver al tigre y reaccionar veloz.

Hoy las amenazas son procesos lentos y graduales tanto en organizaciones como en sociedades:
Desinters en las actividades polticas, deterioro ecolgico, erosin de la educacin pblica.

Los 7 Problemas de Aprendizaje

5. La Rana Hervida: Para ver los procesos lentos y graduales debemos aminorar el ritmo frentico y atender a lo evidente y sutil. 6. La ilusin de que se aprende con la experiencia: La experiencia directa constituye el mas potente medio de aprendizaje:
Si las consecuencias primarias de nuestros actos estn en el futuro o en una parte distante del sistema, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa.
Estudiar una carrera, elegir una pareja, tener un hijo... Decisiones de I&D repercuten en Marketing y Manufacturacin.

Para solucionar este problema se crean jerarquas funcionales que permiten intervenir con facilidad. Pero estas divisiones funcionales se transforman en feudos que impiden el contacto entre las funciones.
Resultado: Los problemas ms importantes de una compaa, los que trascienden los lmites funcionales, se convierte en un ejercicio peligroso o inexistente.

Los 7 Problemas de Aprendizaje

7. El mito del equipo administrativo: Un grupo escogido de managers experimentados que representan las diversas funciones y pericias de la organizacin. Estos equipos suelen:
Pasar el tiempo defendiendo su territorio Evitar lo que pueda dejarlos mal parados Fingir que todos respaldan la estrategia colectiva para mantener la apariencia de un equipo cohesivo. Procuran callar los desacuerdos. Si hay desavenencias, habitualmente se expresan mediante acusaciones que polarizan opiniones y no logran revelar las diferencias de un modo enriquecedor para todo el equipo.

LAS 11 LEYES DE LA 5ta DISCIPLINA

1.

Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer: Necesitamos examinar nuestras soluciones a problemas del pasado.
Las soluciones que desplazan problemas a otra parte del sistema pasan inadvertidas porque quienes resolvieron el 1er problema, no son los que heredan el nuevo.
El mercader de alfombras vio que su mejor alfombra tiene un bulto. Lo achat y lo alis pero reapareci en otra parte. El restreg y estrope la alfombra en su frustracin. Al final, de una esquina de la alfombra sali una malhumorada serpiente. Los Gobiernos reciben los problemas de la Administracin Anterior.

2.

Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema: cuanto ms esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, ms esfuerzo se requiere.
El empeo en superar los obstculos, puede contribuir a crear ms obstculos.
Asistencia alimentaria a pases en desarrollo La persona deja de fumar: engorda, se desmoraliza y comienza a fumar para aliviar el estrs.

LAS 11 LEYES DE LA 5ta DISCIPLINA

3. La conducta mejora antes de empeorar: La realimentacin compensadora habitualmente implica una demora, un parntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo.
Ahora hay una mejora, o incluso el problema desapareci. Puede pasa el tiempo hasta que regrese el problema, o surja algo peor.
Los Procesos Polticos e Inflacionarios de este Pas: Dada la rapidez con que cambiamos de Politica, habr otro sujeto sentado en el silln.

4.

El camino fcil lleva al mismo lugar: Todos nos sentimos cmodos aplicando soluciones tpicas a los problemas, atenindonos a lo conocido. Si la solucin fuera obvia, tal vez ya la hubieran encontrado.
La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas persisten o empeoran es un buen pensamiento ASISTMICO. A menudo se lo llama el sndrome de dame martillo ms grande.

LAS 11 LEYES DE LA 5ta DISCIPLINA

5. La cura puede ser peor que la enfermedad: La solucin fcil es adictiva y peligrosa.
Los consultores crean dependencia en vez de educar para resolver los problemas. El poder de la intervencin crece, trtese de una droga o del presupuesto de Consultora. Los empresarios creen que la mejor tasa de crecimiento es la mas rpida. Los sistemas naturales (Ecosistemas u Organizaciones), tienen crecimientos muy inferiores al rapidsimo: Si el crecimiento es excesivo cncer se compensar la marcha, o se pondr en jaque la vida del sistema.

6. Lo ms rpido es lo ms lento

LAS 11 LEYES DE LA 5ta DISCIPLINA

7.

Causa y Efecto no estn prximos en Tiempo y Espacio: Caracterstica bsica de sistemas naturales.
Efectos: sntomas que indican la existencia de problemas: abuso de drogas, desempleo, merma en las ganancias. Causa: interaccin del sistema subyacente que produce los Efectos, y el cual, una vez identificado, podra conducir a modificaciones que produciran mejoras duraderas.

8.

Cambios Pequeos producen Resultados Grandes.

El Punto de apalancamiento: un cambio con mnimo esfuerzo llevar a una mejora significativa y duradera.
El nico problema es que las zonas de alto apalancamiento
No son evidentes para la mayora de los integrantes del sistema. No estn prximas en tiempo y espacio respecto a los sntomas.

No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan:
Aprender a ver estructuras en vez de hechos Los arquetipos sugieren zonas de alto y bajo apalancamiento. Pensar en procesos de cambio y no en instantneas

LAS 11 LEYES DE LA 5ta DISCIPLINA

9. Se puede alcanzar 2 metas contradictorias
Pensar en instantneas produce dilemas: control central & local, empleados felices & costes laborales. Proceso Dinmico: Alcanzar ambas metas implica esperar una mientras nos concentramos en la otra. El carcter de sistemas vivos depende de su totalidad. Los problemas se entienden observando el interior del Sistema, o la relacin con su medio ambiente al margen de los lmites organizacionales locales. No hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relacin con nuestro enemigo.

10. Dividir un elefante no da 2 elefantes chicos

11. No hay Culpa

Que es la Complejidad
La complejidad se define como la propiedad de un sistema que es el resultado combinado de la interaccin de cuatro determinantes fundamentales. El nmero de elementos que comprende un sistema. Los tipos de Elementos (definidos por sus atributos) especificados. El nmero de relaciones entre los elementos. El grado de organizacin inherente al sistema.

Ordenamiento de Sistemas por Jerarqua: Boulding (1956)

Son definidos por una Complejidad Creciente 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Estructuras Estticas: La estructura del tomo. Mecanismos de Relojera Mecanismos de Control: Estufa con Termostato Sistemas Abiertos: Clulas Organismos Inferiores: Plantas. Animal: Gatos, perros. Seres Humanos Sistemas Socio-Culturales: Sociedades. Sistemas Simblicos: Anlisis Matemtico, Semitica.

Complejidad Dinmica
Complejidad de Detalle: Una larga lista de variables que impiden ver con claridad la situacin.
Variables fsicas para mover un brazo robtico. Costeo de un Producto/Servicio.

Complejidad dinmica: Las relaciones de todas las variables a travs del tiempo.
La misma accin tiene
Efectos distintos a corto y a largo plazo Consecuencias Locales, Sistmicas y Ambientales.

Ejemplos:
Subsistema de Comportamiento del Brazo Robtico Mejoramiento de la calidad y la reduccin de los costes. La satisfaccin sostenida de los clientes.

Propiedades Emergentes

Un sistema funciona como un todo, luego tiene propiedades distintas de las partes que lo componen. Estas propiedades se conocen con el nombre de propiedades emergentes, pues emergen del sistema mientras est en accin. No se pueden predecir las propiedades emergentes de un sistema dividindolo y analizando sus partes. Dado que las propiedades de un sistema surgen del conjunto del sistema y no de sus partes, si lo descomponemos perderemos sus propiedades.

Principio de la Palanca
Clave del pensamiento sistmico: La Palanca
Producir mejoras significativas y duraderas con economa de medios:
Encontrar el lugar donde los mejores resultados provienen de actos pequeos y bien localizados.

El punto de apalancamiento no es obvio para sus integrantes.

Hallarlo implica comprender la complejidad dinmica.

El propsito de los arquetipos sistmicos, es ayudar a ver esas estructuras y hallar el punto de apalancamiento

ARQUETIPO 1 limites del crecimiento

Definicin: Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado.
Crea una espiral de xito. Genera efectos secundarios inadvertidos (manifiestos en el proceso compensador) que atentan contra el xito.

Principio administrativo: No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el crecimiento. Estructura: Hay un proceso amplificador de crecimiento que opera por s mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador, que limita el crecimiento. La tasa de crecimiento disminuye e incluso se detiene.

Ejemplo de ARQUETIPO 1 limites del crecimiento

Si la tasa de mejoramiento decrece, intentamos una compensacin mediante mayores esfuerzos. Cuanto ms usemos las palancas tradicionales, ms resistencia opone el proceso compensador, y ms ftiles se vuelven nuestros esfuerzos. *) Mas Oportunidades cuanto mas vendas *) Latigazos a los Vendedores El punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no en el rizo reforzador. Para cambiar la conducta del sistema, hay que identificar y modificar el factor limitativo: Agrandar el Mercado.

ARQUETIPO 2 Desplazamiento de Carga

Definicin: Ante problemas que son difciles de afrontar (por su costo, por la complejidad o por la moral que implica), se usan soluciones fciles que parecen eficaces y que slo aplacan los sntomas y dejan intacto el problema subyacente. El problema empeora, pasando inadvertido porque los sntomas desaparecen. Principio administrativo: Solucionar los Sntomas y no las causas fundamentales del problema, dar beneficios a corto plazo. Crecern el problema y la presin por una respuesta ante el sntoma. Entretanto, la capacidad personal para solucionar se puede atrofiar.

ARQUETIPO 2: Desplazamiento De Carga

Estructura: 2 procesos compensadores que ajustan el mismo sntoma.
El Superior es la solucin rpida y temporaria contra el sntoma. El Inferior tiene una demora que es la solucin fundamental ante el problema. nico modo duradero de tratar el problema.

A menudo (no siempre), hay efectos laterales de la solucin del sntoma. Dificultan la implementacin de la solucin fundamental. Ejemplos:
Drogas para un problema de salud causado por una vida insalubre, la nica solucin fundamental es un cambio de vida. Las drogas (solucin al sntoma) eliminan la presin para efectuar difciles cambios personales. Sus efectos laterales conducen a nuevos problemas de salud. El uso y abuso de Consultores Externos a una organizacin.

Ejemplo de ARQUETIPO 2: Desplazamiento De Carga

+ + + El punto de apalancamiento: Se requiere realizar en simultaneo: Fortalecer la Respuesta Fundamental: casi siempre requiere una orientacin de largo plazo y una visin compartida. Debilitar la Respuesta Sintomtica: requiere voluntad para decir la verdad acerca de los paliativos y las soluciones cosmticas. Hay veces en la Respuesta Sintomtica es necesaria, tanto como la Fundamental.

ARQUETIPO 3: Crecimiento y Subinversin

Definicin: El crecimiento se aproxima a un lmite que se puede eliminar o desplazar hacia el futuro si se invierte en capacidad adicional. La inversin debe ser intensa y rpida para evitar la reduccin del crecimiento, pues de lo contrario no se har nunca. Principio administrativo:Si hay potencial genuino para el crecimiento, se debe construir capacidad anticipndose a la demanda, como estrategia para generar demanda. Se debe sostener la forma de evaluar el desempeo y la capacidad para satisfacer la demanda potencial.

+ + +

ARQUETIPO 3: Crecimiento y Subinversin

Estructura:3 procesos. La Accin de Crecimiento: Reforzador Un Proceso de Alentamiento: del crecimiento influenciado por la Percepcin. Un Proceso de Percepcin: En funcin de los estndares de Crecimiento y Desempeo. A menudo las pautas de desempeo se rebajan para justificar la subinversin. Cuando esto ocurre hay una profeca autocumplida: las metas ms bajas conducen a expectativas ms bajas que luego se traducen en un mal desempeo causado por la subinversin.

+ + +

Punto de Apalancamiento: Sostener la Accin de Crecimiento y los estndares de Desempeo.

ARQUETIPO 3: Ejemplo
El aumento en las demandas trae aparejada una accin creciente: las ventas. Sin embargo, la demanda tambin influye sobre el desempeo de la empresa. Al decaer el desempeo se percibe la necesidad de invertir tras el aumento en el tiempo de entrega (la pauta de desempeo). Al invertir en unan nueva planta, con cierta demora, se aumenta la capacidad de produccin, lo cual mejora el desempeo de la empresa.