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Mudança, criatividade,

inovação

Marcel Ferrada
2005
“Se os fatos não se
adequarem às teorias,
mude os fatos”
Albert Einstein
CENÁRIOS
 CRISES
 Institucionais
 Governamentais
 Credibilidade

 Governança corporativa

 Fusões/aquisições

 Privatizações
Dificuldades com a mudança
“O que você tentaria fazer se
soubesse que não pode
falhar?”
 (Dr. Robert Schuler)
Ainda que o empregado cometa falta grave, a empresa não pode divulgar
publicamente ou anotar na Carteira de Trabalho o motivo de sua demissão,
sob pena de impor pena adicional ao trabalhador.
Este é o entendimento da 4ª Turma do Tribunal Regional do Trabalho da 2ª Região (TRT-SP),
firmado no julgamento do recurso ordinário de um ex-empregado da Marte Indústria e Comércio
de Artefatos e Papéis Especiais Ltda. O trabalhador recorreu ao TRT-SP da sentença da 64ª Vara
do Trabalho, que manteve sua demissão por justa causa e negou-lhe direito a indenização por
dano moral.
De acordo com o processo, o ex-empregado foi dispensado por justa causa sob a acusação da
prática de concorrência desleal e furto. Ele seria sócio da empresa Talento Indústria e Comércio e
Automação Ltda. ME, que atuaria no mesmo segmento e atenderia à mesma clientela da Marte.
Embora a acusação de furto não tenha sido confirmada por Inquérito Policial, a vara entendeu
suficientes as provas da concorrência desleal para sustentar a demissão por justa causa. A 1ª
instância também negou o pedido do reclamante de indenização pelo dano moral sofrido em
virtude de correspondência enviada pela Marte aos seus clientes, noticiando sua demissão e a
abertura do Inquérito Policial.
Para o juiz Ricardo Artur Costa e Trigueiros, relator do recurso no tribunal, "o fato de não ter sido
provado o furto não afasta a justa causa, diante da concorrência desleal, já que esta restou
consumada e o prejuízo potencial resultante do ato doloso tornou-se suficiente para produzir a
quebra definitiva da confiança, que é elemento essencial na relação de emprego".
Entretanto, o relator ressaltou que "sempre que o trabalhador, em razão do contrato de trabalho,
sofrer lesão à sua honra, ofensa que lhe cause um mal ou dor (sentimental ou física) propiciando-
lhe abalo na personalidade, terá o direito de exigir do empregador a reparação por dano moral".
O juiz Trigueiros observou que, a empresa, além de demitir o trabalhador por justa causa,
"requereu a instauração de Inquérito Policial e passou a divulgar esses fatos a todos os clientes,
fornecedores e amigos do reclamante, o que lhe causou enormes transtornos materiais e morais".

06/06/2005 - Divulgar motivo de demissão gera dano moral (Notícias TRT - 2º Região)
09/05/2005 - 12h52
Empresa que muda função de funcionário pode ser
punida por dano moral
da Folha Online

O trabalhador que tiver suas funções esvaziadas pelo empregador


sofre dano moral, segundo entendimento da 6ª Turma do TRT
(Tribunal Regional do Trabalho) da 2ª Região (São Paulo).
Qualquer alteração de função só pode ocorrer com o mútuo
consentimento entre patrão e empregado.
Com base nesse entendimento, a 6ª Turma do TRT-SP condenou
o Unibanco a indenizar um ex-empregado.

De acordo com o processo, em decorrência de tendinite adquirida


no trabalho como digitador, o funcionário foi transferido para um
galpão desativado, onde ficava totalmente isolado dos demais
empregados e sem qualquer função ou atividade específica a
exercer.
Polícia - Sexta, 15 de julho de 2005, 15h19
RJ: supervisor espionava funcionárias no banheiro

 Alexis Alves da Cunha Galindo foi autuado na


Delegacia Especial de Atendimento à Mulher (Deam)
do Rio de Janeiro por importunação ofensiva ao
pudor. Alexis, que é supervisor da loja de roupas
Brincando na Lua, tinha acesso, no seu computador,
a imagens de uma microcâmera instalada dentro do
banheiro feminino.
 No escritório de Alexis foram apreendidos um
computador, a câmera, fitas de vídeo, disquetes,
CDs e um HD, que serão periciados. A loja só tinha
mulheres no quadro de vendedores.
Buratti negocia "delação premiada" com promotor
Ex-assessor de Palocci pode ter pena reduzida e prisão preventiva suspensa se
contar tudo o que sabe

Pres. do Conselho de Ética fala da cassação de deputados

Duda é cliente da "Lavanderia Brasil"


Ele entrou no mundo do crime junto com Valério, Delúbio e Silvinho

Sexta, 19 de agosto de 2005, 11h24


Palocci recebia R$ 50 mil de propina, diz Buratti

A qualidade do ar na Malásia é classificada


como prejudicial à saúde.
Coréia do Sul 03/08/05
Cão clonado entre os
médicos criadores
NOVO PRESIDENTE DA HP CORTARÁ 14.500 EMPREGOS
EM BUSCA DE MAIS COMPETITIVIDADE

 Hewlett-Packard anunciou na terça-feira que vai reduzir sua


força de trabalho em 14.500 empregos (cerca de 10% de sua
folha de pessoal). É o maior esforço até agora do novo
presidente-executivo da companhia, Mark Hurd, para dar à
fabricante de computadores e impressoras mais
competitividade. Economia de US$ 1,9 bilhão – A HP, que
emprega cerca de 150 mil funcionários ao redor do mundo,
divulgou que a maioria dos cortes vai acontecer em atividades
de apoio, como tecnologia da informação, recursos humanos e
finanças. O restante será feito dentro de unidades de negócios.
O corte, que deve resultar em economia de US$ 1,9 bilhão por
ano, é o maior a atingir a HP desde que a ex-presidente-
executiva da companhia, Carly Fiorina, reduziu os quadros da
empresa em milhares de empregos, depois da controversa
aquisição da Compaq Computer por US$ 19 bilhões, em maio
de 2002.
MUDANÇAS
Quebra de Paradigmas
 "Prezados Senhores
 Esta é a oitava carta jurídica de cobrança que recebo de Vossas
 Senhorias... Sei que não estou em dia com meus pagamentos.
 Acontece que eu estou devendo também em outras lojas e todas esperam que
 eu lhes pague. Contudo, meus rendimentos mensais não permitem que eu pague
 duas prestações no fim de cada mês. As outras, ficam para o mês seguinte.
 Estou ciente de que não sou injusto, daquele tipo que prefere pagar
 esta ou aquela empresa em detrimento das demais.
 Ocorre o seguinte... Todo mês, quando recebo meu salário, escrevo o nome
 dos meus credores em pequenos pedaços de papel, que enrolo e coloco dentro
 de uma caixinha.
 Depois, olhando para o outro lado, retiro dois papéis, que são os
 dois "sortudos" que irão receber o meu rico dinheirinho. Os outros,
 paciência. Ficam para o mês seguinte.
 Firmo aos senhores, com toda certeza, que sua empresa tem constando todos os
 meses na minha caixinha. Se não os paguei ainda, é porque os senhores estão
 com pouca sorte.
 Finalmente, faço-lhes uma advertência:
 Se os senhores continuarem com essa mania de me enviar cartas de
 cobrança ameaçadoras e insolentes, como a última que recebi, serei
 obrigado a excluir o nome de Vossa Senhoria dos meus sorteios
 mensais.

 Sem mais,

 Obrigado."
Quando o velho modelo não funciona mais
Quando achava que sabia todas as
respostas percebi que as perguntas haviam
mudado
Cultura Organizacional
 A medida que esses ajustes moldam e
alteram a maneira formal de proceder, surge
uma cultura de atitudes e noções que passa
a ser compartilhada entre colegas de
trabalho.
Essa cultura é
 Um padrão de suposições básicas,
inventadas, descobertas ou desenvolvidas
para lidar com problemas de adaptação
externa e integração interna, que funcionam
o suficiente para serem consideradas válidas
e, em seguida como maneira correta de
perceber, pensar e sentir esses problemas.
4 funções básicas
1. Dá aos membros uma identidade
organizacional
2. Facilita o compromisso coletivo (cultura
compartilhada)
3. Promove a estabilidade organizacional
(permanente integração e cooperação)
4. Molda o comportamento ao ajudar os
membros a dar sentido a seus ambientes
(explicar pq as coisas acontecem de modo
como acontecem)
Elementos da Cultura Organizacional
 Descobrir novos materiais (3M)
 Voltada para alta qualidade AT & T

 Elementos superficiais ajudam os


funcionários a interpretar eventos cotidianos.
 Cerimônias: eventos para celebrar os
mitos, heróis e símbolos

 Ritos: Atividades cerimonias destinados a


comunicar idéias ou a realizar
determinados propósitos.
 Ritos de passagem – novos membros
 Ritos de degradação (NCR)
 Ritos de reforço
 Ritos de integração

 Um rito regularmente repetido se converte


em ritual
Rituais: Ações regularmente
repetidas.
Histórias: Relato de eventos
passados
Mitos: Histórias imaginárias
que ajudam a explicar.
Heróis: As pessoas de sucesso
que corporificam os valores e o
caráter da organização.
Símbolos: Objetos, ações ou
eventos dotados de significados
especiais.
Linguagem: Um conjunto de
símbolos verbais que geralmente
reflete a cultura particular da
organização.
Administrando a cultura
organizacional
 Origina-se das maneiras informais e não
oficiais de proceder
 A empresa que valoriza a ética protestante
 Ao encorajar os funcionários a perceber o
sucesso como algo a ser valorizado e
procurado, essas normas também incentivam
o desenvolvimento de uma necessidade de
realização e motivam o trabalho pesado e a
alta produtividade.
 O mito de Prometeu.
Duas abordagens para o
gerenciamento da cultura
 Administração simbólica
 Tentam influenciar normas e valores culturais
arraigados modelando elementos culturais
superficiais como símbolos, histórias e
cerimônias que as pessoas utilizam para
expressar e transmitir acordos culturais
(podem emitir declarações públicas sobre sua
visão para o futuro da companhia, relatos
pessoais ou da companhia (exemplo:
promover internamente as pessoas).
Intervenção de desenvolvimento
organizacional (DO).
1. Identificar normas e valores correntes.
Via de regra, as intervenções do DO
pedem que as pessoas listem as
normas e valores que influenciam
suas atitudes e comportamentos no
trabalho
2. Traçar novas diretrizes. Possibilita
avaliar as atuais metas pessoais,
grupais e organizacionais
3. Identificar novas normas e valores.
Permite promover um passo adiante
rumo a novas metas.
4. Identificar defasagens culturais. Permite
identificar defasagens entre a situação
atual e a desejada.
5. Preencher as defasagens culturais.
Propicias às pessoas a oportunidade de
forjar acordos no sentido de que novas
normas e valores substituam as velhas e
que todo funcionário assuma
responsabilidade pela gestão e reforço
dessas mudanças.
Mudança e DO
 Genericamente, é um processo de
planejamento, implementação e
estabilização dos resultados de
algum tipo de mudança
organizacional
Cinco aspectos importantes do DO
1. O DO enfatiza a mudança
planejada.
2. O DO tem uma acentuada
orientação sociopsicológica.
3. O DO dedica atenção primordial à
mudança abrangente. Dirige-se a
algo específico e atinge o sistema
global. Pelos seus efeitos
4. O DO é caracterizado por uma orientação
temporal de longo alcance. Embora os
gerentes sofram pressão para a consecução
de ganhos rápidos, a curto prazo, o processo
não se destina a produzir soluções do tipo
“tampão”.
5. O DO é guiado por um agente de mudança.
Um indivíduo que funciona como catalisador
de mudanças e também como fonte de
informação sobre o processo.

É uma abordagem planejada para a


mudança interpessoal, grupal, intergrupal e
organizacional que acontece de modo
abrangente, a longo prazo e sob a orientação
de um agente de mudança
Resistência à mudança
 Ameaça a maneira estabelecida de
fazer as coisas.
 Análise do campo de força – Kurt
Lewin.
 Entre as muitas opções disponíveis,
existem seis maneiras adotadas com
mais freqüência.
 Educação e comunicação/ participação
e envolvimento/ Facilitação e apoio/
Barganha e negociação/ Persuasão
oculta/ Coerção explícita e implícita
Intervenções de DO
 Uma intervenção superficial destina-se,
principalmente, a proporcional
informações ou facilitar a comunicação
e mudanças secundárias.
 Uma intervenção profunda visa a
efetuar mudanças psicológicas e
comportamentais de vulto, pois ataca
convicções, valores e normas básicos
numa tentativa de provocar mudanças
no modo como as pessoas pensam,
sentem e se comportam.
Intervenções interpessoais
 Pode-se tentar definir papéis
pessoais, esclarecer expectativas
sociais ou fortalecer a sensibilidade
para as necessidades e interesses
dos demais.
 Técnicas da análise de papéis
(moderadamente superficial)
 Treinamento de sensibilidade
(profunda)
Intervenções grupais
 Destina-se a resolver problemas de
desempenho e liderança de grupos
(obj. atingir)
 Consultoria de processo (relativamente
superficial)
 Desenvolvimento de equipe –
compreensão de metas, envolvimento
de membros, análise e revisão de
processos, confiança e abertura, forte
sentido de comunhão
Intervenções intergrupais
 Ruptura e conflitos
 Mediação de terceiros (relativamente
superficial) busca solucionar mal-entendidos
 Reunião com os seguintes atributos
 Motivação

 Poder

 Timing

 Liberação emocional

 Abertura

 Stress
Intervenções organizacionais
 Destina-se a lidar com problemas estruturais
e culturais
 Feedback de pesquisa (relativamente
superficial) Compartilhamento de informação
em toda a organização
 Planejamento de sistemas abertos
(profunda). Etapas de uma intervenção:
Identificação de objetivos, de clientes,
planejamento do “é” e do “deve ser”, análise
da resposta atual, planejamento da ação
GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

É o planejamento e a estruturação de ações de


mudanças organizacionais a serem
implementadas, a partir de um diagnóstico
específico, com o objetivo de minimizar impactos
motivacionais, contribuindo para o sucesso da
mudança.

O QUE SE MUDA
• Processos
• Políticas
• Programas
• Estrutura Organizacional
• ...
PROCESSO DA MUDANÇA

SITUAÇÃO SITUAÇÃO
ATUAL DESEJADA

TRANSIÇÃO
PROCESSO DA MUDANÇA

SITUAÇÃO SITUAÇÃO
ATUAL DESEJADA

TRANSIÇÃO

DESCONFORTO ATRATIVIDADE

 Baixa estabilidade
 Alta tensão emocional
 Alta energia,
freqüentemente não
canalizada
 Apego aos modelos
passados
 Aumento de conflitos
EVOLUÇÃO DA MUDANÇA
TEMPO
DISSEMINAÇÃO

INTERNALIZAÇÃO

ENTENDIMENTO
Transmitir
aos demais
CONHECIMENTO profissionais
, novos
Aceitar a comportame
mudança e ntos e
assumir atitudes
Obter Entender a novos
informações necessidade comportame
sobre novas de promover ntos e
atitudes e mudanças atitudes
comportame
ntos
1a. Etapa 2a. Etapa 3a. Etapa 4a. Etapa
necessários
PAPÉIS NO PROCESSO DE MUDANÇA

geralmente assumido pelo primeiro nível


PATROCINADOR da organização/unidade de negócio, é
responsável direto pela mudança

assumido pelos líderes (todos os níveis),


PATROCINADOR para, direta ou indiretamente, promover o
SUSTENTAÇÃO entendimento e contribuir com a
mudança

AGENTE Indivíduo ou grupo responsável pela


implantação da mudança

profissionais específicos que tem como


GRUPO DE FORÇA principal atribuição, reforçar a
necessidade da mudança

Indivíduo ou grupo que REALMENTE


ALVO
deve mudar
ATITUDES DO ALVO FRENTE A MUDANÇA

IV VII

RESISTÊNCIA ATIVA COMPROMETIMENTO


III VI
II V
RESISTÊNCIA PASSIVA ENTENDIMENTO

CETICISMO ACEITAÇÃO
APATIA

ACEITAÇÃO
CETICISMO
Admite a mudança mas não
Não acredita no sucesso da
contribui para ela. Possivelmente
mudança. Não se opõe diretamente,
nem mesmo a compreende em sua
mas evita colaborar.
totalidade.
RESISTÊNCIA PASSIVA ENTENDIMENTO
Se opõe à mudança, mas não Adere intelectualmente à mudança
exterioriza. Limita-se a não mas não se envolve de modo
cooperar intenso. Cooperação limitada.

RESISTÊNCIA ATIVA COMPROMETIMENTO


Se opõe abertamente aos objetivos Incorpora e adota a mudança.
da mudança e desenvolve ações Contribui voluntária e intensamente
para prejudicar sua implantação para seu sucesso.
 A empresa precisa conseguir a adesão
daqueles que são os verdadeiros agentes de
transformação, os colaboradores, e alcançar
este objetivo requer estratégias altamente
planejadas.
 Jamais considere adesão total, é pretensioso
e falso.
 Considere os pontos mais sensíveis de
qualquer processo de transformação:
liderança, envolvimento e comunicação
A ADESÃO TOTAL É IRREAL
PORQUE:
 15% dos envolvidos não vão aderir,
mesmo com grande esforço de
comunicação;
 Por outro lado, 15% vão aderir de forma
plena, sem grande esforço de
envolvimento;
 Portanto, 70% é a população que tem
de ser trabalhada e é aí que o papel do
líder é o diferencial.
GERENCIAMENTO DA MUDANÇA - PROCESSO

ANÁLISE DO GRAU DE
IMPACTO DA MUDANÇA

INTERNO EXTERNO

AVALIAÇÃO DO NÍVEL
DE RISCO DA MUDANÇA

PRESSÕES ALÍVIOS

PROCESSO
DE
COMUNICAÇÃO

PÚBLICO FORMA

RESPONSABILIDADES PERGUNTAS E RESPOSTAS


DECISÃO / IMPLANTAÇÃO DA MUDANÇA

CERTA
III IV
DECISÃO
I II
ERRADA
IMPLANTAÇÃO
INEFICIENTE
EFICIENTE

I IMPLANTAÇÃO INEFICIENTE DA DECISÃO ERRADA FRACASSO

II IMPLANTAÇÃO EFICIENTE DA DECISÃO ERRADA FRACASSO

III IMPLANTAÇÃO INEFICIENTE DA DECISÃO CERTA FRACASSO PARCIAL

IV IMPLANTAÇÃO EFICIENTE DA DECISÃO CERTA SUCESSO


MERGER & AQUISITION

Aquisição e/ou fusão envolvendo empresas de


diferentes comandos acionários, podendo
acarretar em mudanças de natureza societária,
estrutural e cultural, bem como de processos,
produtos e estratégias administrativas,
comerciais e de produção.
MODELOS DE INTEGRAÇÃO DE CULTURA

ANTES DO MERGER TRANSIÇÃO APÓS O MERGER

AUTONOMIA
SEMI-AUTONOMIA 1 2 1 2 1 2

ABSORÇÃO 2
ASSIMILAÇÃO 2
1 1 1

NOVA 1 2
CULTURA 1 2
3 3
Exploradores Viabilizam as mudanças
Solução
Escoteiros
Pessoas
Acomodados Retardam os processos
Dificuldades
Resistentes Por vezes os inviabilizam

A adesão vem quando o colaborador entende que o seu


desempenho significa ganho para si e que a empresa é seu
grande cliente, aquele que irá recompensá-lo pela sua
performance.
Uma baixa adesão resultará em fracasso e pode ser
resultado da inexistência, na liderança, de uma visão clara
do objetivo a ser seguido
O líder
 É o grande personagem das grandes
transformações organizacionais.
 É aquele que consegue transformar
sonhos em realidade, angaria seguidores
através da lógica racional e mobiliza as
pessoas pela emoção de uma causa.
 O insucesso das transformações é
garantido quando este personagem não
aparece ou se ausenta durante o
processo.
Mudança
 Embora mudar não seja o negócio da maioria
das empresas, vivemos sempre processos
de transformação, seja por necessidade, seja
em direção à busca de uma visão
empreendedora da liderança. O fato que
mudar em busca de uma visão, ou de uma
excelência, ou ainda, em busca de uma
liderança no seu negócio é sempre mais
prazeroso do que mudar por necessidade.
 Exemplos: A crionça e o mancebo.
Gestão da mudança
 Projetos organizacionais focados no
crescimento, inovação e competitividade.
Todos têm um grande impacto no dia-a-dia
dos empregados, pois eles implicam, acima
de tudo, em mudanças na forma de trabalhar.
 Lidar melhor com os processos e aproveitar
as oportunidades.
 Identificação e redução das possíveis
resistências ou redutores de velocidade dos
processos de mudança.
Dois Motivos
 Risco de perder mercado ou estar se
aproximando de uma profunda crise
econômica.
A principal preocupação é estabelecer o
senso de urgência da mudança, que
pode significar a diferença entre
desaparecimento e a sobrevivência.
 Normalmente traumática – exige um
bom trabalho de recuperação da auto-
estima das pessoas que permaneceram
na empresa.
 Pelo sonho ou visão dos acionistas e líderes
que desejam o crescimento ou um
posicionamento mais agressivo no seu mercado
e entendem que esta visão não se concretizará
se a empresa não passar por um processo de
transformação, revendo paradigmas e práticas
gerenciais.
A principal preocupação é a mobilização
das pessoas para a transformação
pretendida.
 Acionistas e líderes - Planos mais
ambiciosos de crescimento e performance,
o que faz com que se criem novos desafios
para a organização
 A quebra do clima arrogante é o grande

desafio dos condutores da mudança.


 Todos os projetos organizacionais
focados em crescimento, inovação
e competitividade têm um grande
impacto no dia-a-dia dos
colaboradores.
O Medo
 Qualquer ser humano sente
quando tem que sair da zona de
conforto, resultando em ansiedade
e insegurança e se não tratada
com cautela, pode resultar em
muitas perdas para a organização
e para os colaboradores também.
Estudos tem mostrado de forma consistente que
inúmeros casos de M&A não ocorreram da forma que se
esperava ...
Com a aquisição da Kidder Em 1995, após a Kidder ter
pela GE em 1986, o grupo apresentado um prejuízo de US$
tinha como proposição a 300 milhões, a GE vendeu a
criação de um empresa com uma perda de US$
“supermercado financeiro”. 917 milhões

A Quaker Oats adquiriu a A Quaker tentou arduamente


Snapple em 1994 com o diferenciar a Snapple dos outros
objetivo de expandir sua produtos, como o Gatorade. Em
presença no segmento de 1997 a Snapple foi vendida com
bebidas. uma perda de US$ 300 milhões

A Novell adquiriu a As empresas nunca se juntaram e


WordPerfect em 1994 a fim nem conseguiram dar resposta ao
de realizar sinergia e dominio da Microsoft. Em 1996 a
melhorar sua posição de Novell vendeu a WordPerfect com
mercado. uma perda de US$ 770 mm

Em 1991 a AT&T adquiriu a Em 1996, após considerável luta


NCR visando criar uma de poder e fracasso na
empresa integrada de coordenação das operações, a
computação e AT&T se desfez da NCR com uma
telecomunicação. perda de US$ 4,08 bilhões.
Questões relacionadas com as pessoas como as maiores
razões do fracasso nos processos de M&A ...

FONTE / ESTUDO MOTIVO DO FRACASSO DAS M&A


Speed Makes the
Difference: A 47% citaram diferenças de filosofia operacional
Survey of M&A 41% citaram diferenças nas práticas de gestão
Coopers & Lybrand,
Merger Mania:
1997
Reshaping the 85% afirmaram que os problemas com
Telecom Industry pessoas afetam mais o sucesso do Merger no
Rural longo prazo que os problemas financeiros
Telecommunications,
After the Merger:
1997
Duas das seis principais razões citadas foram:
Managing the - Gestão do talento na empresa adquirida não foi
Shockwaves tão profundo quanto se esperava
Acquisition Horizons - Os principais talentos deixaram a organização
Study
The Management
Pesquisa conduzida junto a executivos
of M&A Discussion envolvidos em aquisições concluiu que o
Paper maior fator de fracasso foi: a subestimação
British Institute of das dificuldades de fundir duas culturas
Management, 1986
Avaliando a Mudança e o
Desenvolvimento
A eficácia do DO deve ser em
parte avaliada em termos de
seus resultados. Os efeitos
devem ser examinados e
catalogados para referencia
futura.
Habituais erros
 Complacência com baixo desempenho e esforço
dedicado ao processo de mudança;
 Não realizar a afetiva coalizão com os
envolvidos externos, esquecendo as fronteiras
representadas pelos seus fornecedores, clientes,
acionistas e sindicatos;
 Subestimar o poder de um projeto de
transformação competitiva, não dando a devida
atenção ao real impacto do poder da fala do
presidente para a sua comunidade interna.
 Comunicar de forma ineficiente, não cumprindo
as etapas necessárias a uma boa comunicação
e não atuar junto aos bloqueadores de
informação;
 Não livrar a mudança dos tramites
burocráticos, que acabam sendo grandes
obstáculos do processo;
 Não comemorar as vitórias de curto prazo,
pois celebrar durante a jornada é
importante
 Declarar vitória prematuramente, sinalizar
o final do processo de mudança, dando o
jogo como vencido antes do apito final;
 E não incorporar as mudanças efetuadas
na cultura organizacional, materializando
nas pessoas o gosto e a prontidão para a
mudança.
COMUNICAR
 Não basta comunicar as mudanças, se
as pessoas não estão informadas do
porquê destas mudanças. Por isso,
levar profissionais de fora, palestrantes,
consultores e treinadores, é
fundamental para que a equipe esteja
informada sobre as mudanças no
ambiente externo e entendendo o que
os outros estão fazendo.
Lidar profissionalmente, com
planejamento, gestão, feedback
e celebração das conquistas. E
lembrar que é sempre mais
difícil mudar a si mesmo do que
mudar os outros
PAPEL DE RECURSOS HUMANOS

PRÁTICAS DE
GESTÃO PRÁTICAS DE RH PESSOAS
LEVANTA- (Cultura, Dados (Relações
Organização: Trabalhistas, (Liderança, Talentos,
MENTO DOS Colaboradores
turnover, acidentes, Remuneração,
DADOS clima, Desenvolvimento, Chave, Planos de
movim.sindicais, Folha de Pagto, etc.) Carreira, etc)
etc.)

ANÁLISE POSSIBILIDADE / CUSTOS


DOS VIABILIDADE DE ADICIONAIS PARA
DADOS INTEGRAÇÃO A INTEGRAÇÃO

COMUNICAÇÃO POLÍTICAS RH
PROCESSO PESSOAS
DE (Forma, Público, (Desenvolvimento e
(Seleção, Retenção,
Conteúdo, Tempo, divulgação das
INTEGRAÇÃO Lay-Off, etc.)
etc.) políticas)
O perfil de uma organização criativa
 C – capacidade de adaptação em um mundo em
rápida mudança marcado pela incerteza, competição
crescente e turbulências.
 R – respeito, no ambiente de trabalho, à dignidade e
valor dos indivíduos.
 I – intensa atividade de treinamento e
aperfeiçoamento de seus quadros.
 A – administração orientada para o futuro
 T – tolerância e aceitação das diferenças e
diversidade entre seus amigos.
 I – incorporação criativa de novos procedimentos,
políticas e experiências.
 V – valorização das idéias inovadoras
 A – autonomia e flexibilidade presentes na estrutura
organizacional.
O perfil dos profissionais no
processo de mudança
 Dinâmico - Inquieto intelectualmente
 Inteligente emocionalmente
 Arrojado - Assume riscos
 Criativo - inventivo
 Hábil nos relacionamentos - Diplomata
 Ético - Padrões de comportamento
pessoal
O ser humano possui muitas
características que o tornam único
no universo a sua capacidade de
raciocínio e discernimento, essa
capacidade faz com que evolua,
pois ensina a “achar” novos
conceitos e caminhos bem como o
ilumina na hora de resolver
problemas.
 Todas as pessoas são criativas,
mas elas têm diferentes graus de
impulso criativo, devido a
influências da educação, família,
experiência, motivação. As
pessoas têm ainda diferentes
estilos de criatividade, umas são
“inovadoras” e outras “adaptáveis”
INOVADORES
 TENDEM A PENSAR GRANDE
 As empresas que atuam num
processo de rápidas mudanças,
cujos produtos e serviços precisam
se ajustar rapidamente ao que o
mercado e o consumidor querem.
ADAPTÁVEIS
 Tendem a trabalhar com mais cuidado,
levando em conta o contexto do problema.
 Quando as organizações amadurecem e
crescem, elas precisam de estabilidade e
consistência para refinar o modelo de
negócios. Nesse caso, o tipo de pensamento
criativo mais adequado é o “adaptativo”, pois
envolve um menor risco, já que as mudanças
que promovem são no sentido de
aperfeiçoamento dos processos
A implantação
 Só será possível se tiver o apóio da
alta direção da empresa, que
deverá colocar o tema na pauta do
planejamento estratégico. Isto é
fundamental, já que implantar
programas que visem a criatividade
e inovação envolve uma profunda
mudança cultural.
Criatividade X Inovação
 Criatividade pode ser resumida no
processo de desenvolvimento de
novas idéias e, a inovação na
implementação destas idéias em
uma solução rentável ou de valor
agregado. Criatividade é o pensar;
inovação, o implementar
Para obter sucesso
 Desenvolvimento da capacidade
criativa das pessoas por meio de
treinamentos;
 Um instrumento que permita a fácil
captação das idéias,
 Uma estrutura voltada para análise e
implantação
 Uma cultura organizacional que permita
e valorize a criatividade
Dissemine alguns conceitos
 Identifique o processo que você quer
melhorar ou o problema a resolver e
descreva a oportunidade de melhoria que
você busca;
 Descreva passo a passo o processo
identificado para entender o que está
acontecendo;
 Descreva todas as possíveis causas deste
problema
 Desenvolva novas idéias e um plano de
ação para as mudanças ou o problema
à resolver (aplique nesta etapa técnicas
de brainstorming);
 Implemente a solução;
 Avalie os resultados;
 Reflita e implemente mudanças
necessárias com base no que foi
aprendido.
 Na criatividade não existe erro, existe ensaio,
porque uma idéia não nasce perfeita, ,ela
precisa ser trabalhada. Por isso é preciso
permitir o erro.
 Eventualmente, ótimas idéias vem em
fragmentos, por isso não perca os pedaços,
escreva-os e continue buscando as soluções
e os pedaços irão se encaixar. Mas se você
acha que a inspiração nunca virá, ,o melhor a
fazer é relaxar e fazer algo diferente. Vá
caminhar ou ande de bicicleta. Esqueça seu
problema por algum tempo, porque
freqüentemente a “incubação” ajuda a galgar
novas perspectivas e inspirações.
Elixir da criatividade
Ingredientes
 90 g de vontade  40 g de recursos
 30 g de autoconfiança materiais
 40 g de conhecimentos  10 g de estímulo
 10 g de coragem  10 g de disponibilidade
 100 ml de flexibilidade

Misture a vontade com a coragem, bata com autoconfiança e deixe disponível, a


fim de que cresça. À parte, pegue os recursos materiais, adicione o estímulo e o
conhecimento, levando ao fogo durante o tempo necessário, em temperatura
máxima. Retire do fogo e, sem deixar esfriar, adicione à massa já crescida,
estimulada com o veículo líquido da flexibilidade.
Agite bem e guarde em frasco transparente, em local bem visível para
que todos possam usufruir desse composto altamente salutar para o bom
desempenho profissional.
O que há de especial sobre o futuro?
 O dia de hoje pode terminar, mas
nunca deixará de haver um
amanhã.
 Sempre haverá uma nova idéia
para tornar o mundo um lugar
melhor.
 Os paradigmas tratam dos padrões
de comportamento, bem como as
regras e regulamentos que usamos
para construir esses padrões.
 Usamos esses padrões, primeiro
para estabelecer limites, e depois
para nos orientar sobre como
resolver problemas.
Sinônimos de Paradigma
Teoria Modelo
Protocolo Padrão
Metodologia Rotina
Hábito Bom senso
Costume Ritual
 ... Em conseqüência de uma
mudança de paradigma, a maneira
habitual de se fazer negócios pode
se tornar obsoleta ou irrelevante.
 O caminho do pioneiro é feito com
intuição e coragem;
 É uma trilha longa que, por sua
própria natureza, sempre parecerá
arriscada.
Embora os pioneiros sejam
tradicionalmente vistos como
pessoas que se arriscam muito,
Barker acredita que, no século
21, serão os colonos que
estarão se arriscando.
 PIONEIROS  COLONOS
 Arriscam-se  Arriscam-se
muito pouco
 Criam os  Exigem os
números números
 Tornam  Esperam até
seguro ser seguro
CARACTERÍSTICAS DO
PIONEIRO DE PARADIGMA
Intuição
Coragem
Compromisso a longo prazo
 Akio Morita
INTUIÇÃO
É a capacidade de tomar
decisões acertadas com base
em informações incompletas
Confie na sua intuição
CORAGEM
 É o segundo atributo essencial
 É a disposição de ir em frente mesmo
enfrentando grandes riscos.
 Tenha coragem para assumir riscos.
 (você poderá ser demitido pelas
decisões que toma, mas também será
demitido por não tomar decisão
alguma)
 Comprometa-se com o longo prazo.
 Estados Unidos
O melhor em criar novos
paradigmas

 Japão
O melhor em pioneirismo de
paradigmas
OS JAPONESES
 Foram os pioneiros nas seguintes
invenções americanas:
 Gravação em vídeo
 Máquinas de fax
 Tela plana de matriz ativa
 Qualidade total
Também foram pioneiros
nestas inovações de outros
países:
Relógios a quartzo, da Suíça
Disco a laser, da Holanda
KAIZEN
A cada dia você precisa
encontrar um modo de
melhorar, ainda que seja
apenas um pouco, algum
aspecto do seu produto ou
serviço e o processo através do
qual ele é feito e fornecido.
FÓRMULA
Pioneirismo de Paradigma
+
Melhoria contínua
=
Nunca dar ao colono uma
chance!
 Vá além dos seus limites
 Despreze suas próprias regras de
sucesso no passado
 Desenvolva novos hábitos de
leitura
 Esteja preparado para os
resultados pouco favoráveis
 Escute! Escute! Escute!
FLEXIBILIDADE
 Interromper padrões antigos
 Quando bem sucedido tente fazer de
outra forma
 Em situações de baixo risco
 Faça algo diferente
 Utilize outro canal
 Flexibilize seus objetivos
 Dê atenção
 Veja o mundo com outros olhos.
UM “TOC NA CUCA”
Os bloqueios mentais
2. Resposta certa -marca do giz, desenho da rosa
3. Isso não tem lógica – fase germinativa
pensamento difuso (criativo) e concreto (rac.
Lógico – fase prática)
4. Siga as normas
5. Seja prático
6. Evite ambigüidades
7. É proibido errar
8. Brincar é falta de seriedade
9. Isso não é da minha área
10. Não seja bobo
11. Eu não sou criativo
8 “mentiras”
1. Não existe a adversidade
2. O fracasso não existe. Existem resultados
3. Eu sou responsável pelo que sinto e pelo
que acontece comigo
4. Eu sei o suficiente para começar
5. As pessoas são os meus recursos mais
importantes
6. Meu trabalho é um prazer
7. Eu vou conseguir.
8. Estou disposto a assumir os riscos
RECIPROCIDADE
 Avaliam comparando o que elas dão com o
que recebem
 Elas se sentem magoadas
 Supergratificação = culpa
 Subgratificação = ressentimento
Redução

 Restabelecerão a reciprocidade Aumento

Término
CARACTERÍSTICAS
 Benevolentes
 Interesseiros
 Reciprocidade

 Sua percepção
 Percepção dos outros
 Realidade
HÁBITO DA AUTO-ESTIMA
 INTERNALIZAR AS EXPERIÊNCIAS
“Os hábitos em geral, são grilhões
pequenos demais para serem
percebidos até que se tornam fortes
demais para serem quebrados”.
 (Samuel Johnson)
CRIANDO CONFIANÇA
 O sucesso é resultado de um
processo longo e cansativo

 O cérebro é parecido com um


computador “Lixo que entra é lixo
que sai”.
GERENCIAMENTO DAS
EXPECTATIVAS
 AUTO-CONFIANÇA E OBJETIVOS
ALCANÇÁVEIS
 “Édifícil ser perfeito num mundo
imperfeito”.
 (anônimo)
MINIMIZANDO OS RISCOS
“NINGUÉM JAMAIS SE
TORNOU UM GRANDE
HOMEM POR IMITAÇÃO”.
 (Samuel Johnson)