Você está na página 1de 16

AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO
Marcel Ferrada
2005
AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
 No mundo em que vivemos, estamos a
todo momento avaliando o desempenho
de coisas e de pessoas que nos cercam
 A prática da AD. não são novas. Desde
que uma pessoas deu emprego a outra,
seu trabalho passou a ser avaliado (custo
X benefício)
 Na idade média a Companhia de Jesus
fundada por santo Inácio de Loyola já
utilizava um sistema combinado de
relatórios. Consistia em auto-
classificação, relatórios de cada
superior a respeito das atividades de
seus subordinados e relatórios feitos
por qualquer jesuíta sobre seu próprio
desempenho ou de seus colegas, às
quais o superior poderia não ter acesso
de outra maneira
 Muito tempo depois 1842 o Serviço Público
federal dos Estados Unidos implantou um
sistema de relatórios anuais para avaliar o
desempenho
 Em 1880 o exército americano adotou o mesmo
sistema.
 Em 1918 a General Motors desenvolveu um
sistema de Avaliação para seus executivos.
 Só após a segunda Guerra Mundial começa a
proliferar nas organizações. Mas a preocupação
estava exclusivamente voltada para a eficiência
da máquina como meio de aumentar a
produtividade da organização
 Foi com a Escola da Administração Científica
que ocorreu forte impulso à teoria
administrativa, a partir do começo do século XX
- apurar a capacidade ótima da máquina ao
homem e calcula com precisão o rendimento
potencial, ritmo de operação e o tipo de
ambiente físico exigido para seu
funcionamento.
 Com a Escola das Relações Humanas saiu o
foco da máquina e passou a ser o homem.
 Motivação para o trabalho.- A importância do
ser humano dentro das organizações seu papel
dinamizador dos demais recursos
organizacionais.
Três etapas
 Estabelecimento dos objetivos, vinculado
a um Plano de Ação, que apoie o avaliado
a atingir seus objetivos. Aconselha-se que
ocorra em janeiro/fevereiro.
 Avaliação Parcial (e se necessário
atualização dos objetivos). Aconselha-se
que ocorra em junho/julho.
 Avaliação Final aconselha-se que ocorra
em novembro/dezembro.
Smart
S - Específico
 M - Mensurável
 A - Realizável
 R - Relevante (ligado à estratégia)
 T - Prazo Definido (prazo final específico)
 Avaliador e avaliado terão a possibilidade de
checar durante o período de avaliação, os
avanços ou mesmo situações pontuais que
impeçam a conquista dos objetivos definidos.
Elementos que compõem
1. FATORES. Permite considerar de forma
analítica, como foram desempenhados os
objetivos pelos seus titulares em um
período determinado
2. PONDERAÇÃO. Define a que fator é
dada maior importância relativa
Fator 1: cumprimento de objetivos
estabelecidos para o ano (40%)
Fator 2: Solução de problemas/poder
de decisão (20%)
 Fator 3: Liderança/desenvolvimento de
pessoas (15%)
 Fator 4: Trabalho em equipe/comunicação
(15%)
 Fator 5: Custos (10%)

 3.
GRAU. Gama de possibilidades que vai
desde a qualificação de “Excelente”, em
um extremo, até “Insatisfatório”.
 Excelente - E - para resultados
extraordinários de forma permanente e
excedam totalmente os fatores exigidos -5
 Acima do desempenho Pleno - ADP:
resultados superiores aos requerimentos
básicos de sua função (pontuação 4)
 Desempenho Pleno - DP - para resultados
levemente superiores ou ajustados aos
requerimentos básicos (pontuação 3)
 Abaixo do Desempenho Pleno - AP - para
desempenho levemente abaixo do nível
aceitável para cumprir os requerimentos
básicos (pontuação 2)
 Insatisfatório- I - para desempenho
evidentemente abaixo do nível aceitável
para cumprir com os requerimentos
básicos (pontuação 1)
 Não se Aplica - NA - colaboradores que
estejam no cargo num tempo inferior a
seis meses (pontuação 0)
 As pontuações obtidas serão multiplicadas
pela % de ponderação. Os resultados parciais
serão somados e divididos por 100, o que
resulta na seguinte classificação:
 4,75 a 5,0 E / 3,75 a 4,74 ADP/ 2,75 a 3,74
DP/ 1,75 a 2,74 AP/ 1,00 a 1,74 I
Exemplo
 Objetivo 1 = 3 (DP) - peso 25%
 Objetivo 2 = 4 (ADP) - peso 25%
 Objetivo 3 = 2 (AP) - peso 25%
 Objetivo 4 = 3 (DP) - peso 25%
 soma(pontuação X peso de cada objetivo)

100
(3X25) + (4X25) + (2x25) + (3X25)= 300 = 3
100 100
Uma estratégia para reter
funcionários de alto
desempenho
 Necessidade de gerir os ativos humanos
com o mesmo rigor devotado aos ativos
financeiros.
 Sete etapas:
 1. Identifique com clareza quem você
deseja reter. Na verdade o grande esforço
era identificar de quem deveriam se livrar
(PDV) as avessas.
 2. Deixe que eles saibam que você deseja retê-
los. Na maioria das vezes ninguém pede para
os funcionários de alto impacto para ficarem.
 3. Demonstre reconhecimento. O salário ajuda
mas não é o fator crítico. Os principais motivos
para deixar a organização é a falta de
reconhecimento, falta de envolvimento e fraca
administração.
 4. Ofereça oportunidades de desenvolvimento
e envolvimento. Identifique os líderes
potenciais e ofereça oportunidade de
desenvolvimento, contribuindo para a empresa
nas soluções de problemas
 5. Desafie o plano de remuneração. Os
funcionários de alto impacto serão
capazes de exigir e receber pagamento
substancialmente maior do que seus
companheiros com pior desempenho.
 6. Afrouxe a tradição. Além de reduzir a
burocracia, proporcione liberdade no
vestuário, nos horários, embora eles
trabalhem intensamente apreciam a
falta de normas, regulamentos e rigor
que inibem sua liberdade sem
aumentar a produtividade.
 7. Ofereça oportunidade de ação
empreendedora. As empresas podem oferecer
oportunidades para empreendimentos
razoavelmente autônomos operem dentro de
estruturas empresariais maiores.. As pessoas
que percebem oportunidades de experiência
como “proprietárias” e de desenvolvimento
pessoal decerto oferecem mais chances de
permanecer na organização.
 Aquelas que conseguirem criar modelo novo e
dinâmico de R.H. Irão segurar os talentos
altamente qualificados, necessários para o
sucesso do futuro ambiente de competição
global