INTEGRACIN DE LA CULTURA DE DOS EMPRESAS A FUSIONARSE

Integracin de culturas empresariales

Un 75% de los directivos de Recursos Humanos que han participado en alguna operacin de fusin o adquisicin en los ltimos aos opina que las dificultades de integracin entre dos compaas se incrementan si stas son de distinta nacionalidad, segn un estudio de la consultora Hewitt Associates realizado entre ms de 270 directivos. Adems de las diferencias de cultura empresarial, tienen que afrontar otras cuestiones relacionadas con costumbres y hbitos propios de cada pas: horarios, el idioma, los plazos de actuacin, estilos de direccin y legislacin, entre otros.

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"La clave del xito reside en la integracin efectiva de las personas en la nueva cultura empresarial, de manera que apoyen los nuevos objetivos y estrategias que surjan tras la unin de dos compaas. Integrar no quiere decir necesariamente exportar la cultura del comprador, un error cometido muy a menudo por las compaas con escasas capacidades transnacionales", explica Antonio Linares, director general de Hewitt Associates.

Conocimiento previo
La cultura se manifiesta de manera muy precisa. Segn Linares, lo ideal sera que las empresas tuvieran un conocimiento previo de sus culturas antes de fusionarse y dispusieran de herramientas para facilitar esa integracin. "Hay que buscar el equilibrio ptimo en ambos lados, algo muy difcil porque la mayora de las veces el objetivo de la operacin es financiero y no cultural".

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Las consecuencias directas del choque de culturas en un proceso de integracin entre compaas son el aumento de los costes y la hemorragia de talento. "Los primeros que se marchan son los mejores empleados, porque no quieren aguantar en una corporacin donde lo polticamente correcto est por encima de lo eficiente"

Riesgo cultural en Fusiones y Adquisiciones

El riesgo cultural comprende dos elementos: conflicto cultural y privacin relativa. El primero hace referencia a la amenaza que, para la integracin, supone la existencia de comprensiones imperfectamente compartidas. Aunque el riesgo de incomprensin cultural puede estar presente en el interior de la organizacin, aumenta en las relaciones interorganizativas (joint-ventures, fusiones y adquisiciones, etc.).

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Por otro lado, la privacin relativa (relative deprivation) se refiere a la amenaza que suponen los comportamientos disconformes. Cuando un individuo o grupo tiene una expectativa que considera apropiada y sta no se cumple se habla de privacin relativa. Si los miembros de una organizacin perciben la F/A como una situacin de privacin con respecto a su grupo de referencia -los miembros de la otra empresa- o a la situacin existente en el pasado, incluso el programa mejor orquestado para desarrollar una comprensin compartida entre las dos empresas puede verse seriamente perjudicado.

Cambio Cultural
La modificacin de la cultura organizativa requiere cambiar los elementos que la conforman. La transformacin del primer nivel, que incluye todos los artefactos, elementos fsicos, cdigos de vestimenta, logos e, incluso, los cdigos de conducta de los empleados, es relativamente fcil; sin embargo, el cambio de este nivel no conduce necesariamente a transformaciones en el segundo y tercer nivel (valores y supuestos bsicos, respectivamente), ms difciles de modificar.

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Por ejemplo, aunque los empleados aprendan a comportarse de forma ms cooperadora como consecuencia de un nuevo sistema de formacin o de recompensas, tambin puede ocurrir que sigan valorando la competencia y considerndola la clave del xito.

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La transformacin de un valor profundamente arraigado slo se producir si prueba su xito durante un periodo de tiempo. Es el xito sostenido del primer nivel (comportamiento) el que lleva al desarrollo de un nuevo valor (segundo nivel). Si este nuevo valor es mantenido y demuestra ser efectivo puede conducir a cambios en los supuestos bsicos (tercer nivel).

El fracaso de F&A suceden por ignorar el capital humano

La causa ms comn de un xito o fracaso en una fusin o adquisicin radica en el nivel de atencin que se le otorgue a los aspectos esenciales del capital humano, principalmente a la unificacin cultural, segn asegur el lder de Consultora en Fusiones y Adquisiciones para Amrica latina (M&A por sus siglas en ingls) de Mercer, Daniel Nadborny.

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Al respecto, Nadborny advirti que, de no tomarse en cuenta el factor humano, entre el 60 y 70% de las transacciones podran repetir las lecciones del pasado, es decir, no lograr los objetivos operativos, estratgicos y financieros. "A nivel mundial, casi el 40% de los gastos de una empresa son destinados a los recursos humanos, es decir, a salarios, beneficios, costos de contratacin, por lo que se debe prestar mucha atencin al capital humano en cada fase del proceso durante una fusin y/o adquisicin corporativa

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Enfatizar en la importancia de incluir el tema de capital humano al realizar el exhaustivo estudio previo a una adquisicin o fusin, conocido como due diligence; es decir, un anlisis del impacto de la transaccin en temas financieros, operativos, legales y por supuesto en la gestin de la gente y cultural en la estrategia del negocio, as como sus ventajas y desventajas; el xito o fracaso de una operacin, depender en gran medida de esto.

Proceso de aculturacin en F&As

Berry (1980: 215) defini este concepto como "los cambios inducidos en dos sistemas culturales como resultado de la difusin de elementos culturales en ambas direcciones". Las caractersticas del proceso de aculturacin son: (a) requiere contacto entre dos grupos culturales autnomos; (b) se desarrolla en varias fases; y (c) se produce tanto desde la perspectiva individual como de grupo.

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El concepto de aculturacin puede aplicarse para explicar el contacto entre dos culturas en F/As. Segn Nahavandi y Malekzadeh (1988, 1993), las fases del proceso son: Contacto. Una vez que la F&A es legal, los miembros de las dos organizaciones entran en contacto. El grado de contacto vara segn el tipo de F&A; es decir, en funcin de los objetivos proyectados. Las adquisiciones conglomerales suelen requerir muy poco contacto entre los empleados de las dos empresas; a medida que aumenta el grado de relacin, el logro de la sinergia en diversas reas exige que los empleados de ambas empresas interacten de forma estrecha.

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Conflicto. El grado de conflicto depender de la necesidad de interaccin entre los miembros de ambas empresas. Cuando la necesidad de interaccin es escasa, el conflicto ser menor, dado que el nivel de cambio en la estrategia, estructura, normas y procedimientos de la empresa blanco ser, probablemente, mnimo. En cambio, las F&As caracterizadas por una amplia integracin de operaciones pueden generar mayor conflicto debido al aumento del nivel de interaccin requerido entre ambas empresas para lograr las sinergias operativas.

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Adaptacin. Aunque pueda parecer que la disensin no va a terminar nunca, los conflictos relacionados con el contacto entre ambos grupos acaban resolvindose, de forma positiva o negativa. Cuando el conflicto se dirige bien, los dos grupos pueden llegar a un acuerdo sobre la mejor forma de alcanzar la sinergia; es decir, sobre qu elementos culturales y operativos Se conservarn y cules se modificarn. Por el contrario, la adaptacin negativa implica que algn grupo, o ambos, se sentir defraudado y continuar albergando resentimiento e insatisfaccin.