Le Diagnostic Stratgique

Dfinition
Le mot diagnostic vient du mot grec diagnsis . dia- gnsis par, travers, sparer, distinguer. la connaissance.

il s'agit donc d'acqurir la connaissance travers des signes observables. Ce mot t utilis en domaine mdical, avant d tre utilis dans d autres domaines, dont notamment celui du management des organisations.

Dfinition
Il faut diffrencier entre diagnostic et analyse. L analyse est comprendre un ensemble, en le dcomposant en ses constituants. Le diagnostic est comprendre en s appuyant sur l analyse, puis en donnant une apprciation, et enfin en responsabilisant celui qui la pose.

Dfinition
Le Diagnostic Stratgique est une dmarche, cherchant comprendre, et valuer la situation de l entreprise, travers l analyse de celle-ci, et de son environnement. Il est trs dlicat raliser, mais reste essentielle et pralable au choix stratgique, et l laboration des stratgies.

Le Diagnostic Stratgique
Le diagnostic stratgique repose sur deux dimensions: - Le Diagnostic Externe. - Le Diagnostic Interne.

Le Diagnostic Externe
Ce premier volet cherche diagnostiquer, et analyser l environnement extrieur de l entreprise. En effet, l entreprise peut tre considre comme un systme ouvert, et en interaction, avec un environnement en perptuelle, et rapide mutation.

Le Diagnostic Externe
Le diagnostic stratgique externe se ralise au travers de diverses outils et mthodes, dont on va traiter: - Le Modle PESTEL. - Les 5 forces de Porter. - Le Cycle de vie d un segment.

Le Modle PESTEL
Le PESTEL est un outil de travail conceptuel qui permet de d valuer l impact positive ou ngative, que peuvent exercer les facteurs environnementaux d ordre Politique, Economique, Social, Technologique, Ecologique, et Lgal. Cette analyse s avre trs utile, pour prparer un analyse SWOT, et lors d une implantation l tranger.

Politique
Cet axe de rflexion renvoi l environnement politique qui gravite autour de l entreprise, on y trouve titre d exemple: Rgime politique mis en place et ses choix. Participation du gouvernement dans l industrie. La stabilit du rgime. Degr d encouragement de la libre entreprise. Accords internationaux.

Economique
Il s agit essentiellement de dceler les caractristiques macroconomiques, et microconomiques, de l environnement. Exemple : Croissance du pays. Taux de chmage. Politique montaire. Approvisionnement nergtique, et en matires premires. Nature de l industrie( oligopole, monopole, ). Etat de la concurrence directe et indirecte.

Social
Cet aspect rassemble les traits distinctifs de la population. Exemple : - Tendances dmographique (taux de croissance, distribution d ge, ). - Tendances entre les forces de la socit (minorit contre majorit). - Le culture (valeurs, croyances, thique, ). - La force des groupes de protection des consommateurs.

Technologique
Un aspect qui constitue, une cause importante du changement au niveau de l environnement. Exemple : - Niveau de technologie dans l industrie. - Mthode de production utilise. - Dpense du public et du prive, en recherche et dveloppement. - Vitesse des transferts technologiques.

Ecologique
Relativement rcent, cet aspect occupe sa place dans les proccupations des dirigeants d entreprise. Exemple : - Lois sur la protection de l environnement. - Retraitement des dchets.

Lgal
Le ct juridique est derrire de nombreuses dlocalisation d units de production. Exemple : - Droit commercial et de travail. - La lgislation fiscale. - Les normes de scurit.

Les 5 forces de Porter

La rentabilit d un secteur est dtermine au premier lieu par l intensit concurrentielle au sein de celui-ci. Cette mme intensit concurrentielle est faonne par 5 facteurs, savoir : Le Pouvoir de Ngociation des Clients. Le pouvoir de Ngociation des Fournisseurs. La Menace des Produits Substituts. La Menace des Entrants Potentiels. La Rivalit des Concurrents Existants.

Le Pouvoir de Ngociation des Clients

Le pouvoir des groupes de client prsents sur un secteur, devinent prpondrant si certaines caractristiques sont vrifies: - Le groupe de clients reprsente une part considrable du CA. - Les produits achets ne reprsentent pas une fraction importante du budget d achat du groupe. - Les cots de transfert sont faibles. - Les produits sont normaliss ou indiffrencis. - Le groupe de clients n a que de faibles profits. - Les clients reprsentent une menace crdible d intgration vers l amont. - Les produits n influe pas sur la qualit des produits et services fabriqus par le client. - Le client dispose d une information complte.

Le Pouvoir de Ngociation des Fournisseurs

Les fournisseurs peuvent disposer d un pouvoir de ngociation, qui dpend de plusieurs conditions : - Absence de la concurrence des produits substituts. - Le client n est pas important pour le groupe de fournisseurs. - Le produit du fournisseur est un moyen de production important pour l activit du client. - L offre du groupe des fournisseurs est diffrenci. - Les cots de transfert sont leve. - Le groupe des fournisseurs constitue une menace crdible d intgration, vers l aval.

La Menace des Produits Substituts

Les produits de substitution ne font pas partie du march, mais rpondent au mme besoin reprsentant ainsi une offre alternative. L entreprise doit les voir comme de vritables concurrents. Ex: Th/Caf.

La Menace des Entrants Potentiels

Les nouveaux entrants dans un secteur apportent avec eux de nouvelles capacits, le dsir de conqurir une part de march, et frquemment des ressources importantes. La Notion de nouveaux entrants ne se fige pas une prsence direct de la firme sur le march, mais englobe aussi toute firme endors du secteur, ayant acquis une entreprise prsente sur celui-ci, dans le but de conqurir une position sur le march.

La Menace des Entrants Potentiels

Le degr de menace des entrants potentiels dpend des obstacles l entre, et de la raction des entreprise dj existantes. La Menace devient faible si les obstacles l entre sont considrables et/ou la raction des entreprises dj existante est rapide, et forte.

La Menace des Entrants Potentiels

Les Barrires lEntre

1 Les Economies d Echelle : Ils est un facteur dissuasif pour les nouveaux entrants, parce qu elles les contraignent: - Soit dmarrer sur une vaste chelle, impliquant une forte mobilisation des ressources, et une intense raction des entreprises existantes. - Soit dmarrer sur une petite chelle, et avoir ainsi un dsavantage en matire de cot.

La Menace des Entrants Potentiels

Les Barrires lEntre

2 La Diffrenciation du Produit : L image de marque et la fidlit de la clientle existante constitue un avantage pour les entreprises existantes, qui n est pas toujours ais acqurir.

La Menace des Entrants Potentiels

Les Barrires lEntre

3 Les Besoins de Capitaux : Pour pouvoir tre comptitif sur le march, le nouveau entrant devra investir d importante ressources financires, surtout en matire de publicit, de recherche et dveloppement, le crdit la clientle,

La Menace des Entrants Potentiels

Les Barrires lEntre

4 Les Cots de Transfert : S ils sont leve, ils prsentent un obstacle l entre. Dans ce cas, Le nouveau entrant devra mettre en uvre une offre attractive au niveau du prix, et raliser des rsultats satisfaisants, afin que l acheteur dcide de changer son fournisseur dj install sur le march.

La Menace des Entrants Potentiels

Les Barrires lEntre

5 L accs aux Circuits de Distribution : Assurer la distribution de son produit n est pas toujours facile, surtout si les circuits de distribution son restreints et accapars par les entreprises dj existantes. Des fois, cette barrire est si forte que le nouveau entrant doit crer un circuit de distribution pour son produit.

La Menace des Entrants Potentiels

Les Barrires lEntre

6 Les dsavantages de cots indpendants des conomies d chelle : Dans certain cas, les cots rduits ne sont pas la consquence d une production de volume, mais suite d autres facteurs, difficilement copiable, savoir, la technologie, l accs favorable aux matires premires, les subventions publiques, .

La Menace des Entrants Potentiels

Les Barrires lEntre

7 La Politique Gouvernementale : Les normes de sant, et de scurit, l obligation d avoir une licence ou un agrment, sont tous des lments qui augmente le cot et le dlai d entre dans le march.

La Rivalit des Concurrents Existants

La rivalit existe parce que un ou plusieurs concurrents se sentent pousss amliorer leurs position sur le march, ou en voient la possibilit. Il s agit d une situation o chaque action d un concurrent entraine une raction des autres concurrents.

HEXAGONE SECTORIEL
Rivalit des Concurrents Existants

La Menace des Entrants Potentiels

Le Pouvoir de Ngociation des Fournisseurs

Le Pouvoir de Ngociation des Clients

Le Pouvoir de lEtat

La Menace des Produits Substituts

Cycle de Vie d un Segment

Ventes et profits

Dmarrage

Croissance

Maturit

Dclin

Ventes

Profit

Temps

Cycle de Vie d un Segment

Issue de l ide de cycle de vie du produit, le concept de cycle de vie d un segment cherche dterminer dans quel phase se trouve chaque segment de l entreprise. Une Chose qui s avre trs essentielle dans la formulation des stratgies, et l allocation des ressources. Cependant, son application au segment pose problme, car le segment peut contenir plusieurs produits, incompatibles au niveau du cycle de vie.

Identification de la phase du cycle de vie d un segment

Phases Critres Taux de croissance Potentiel de croissance Nombre de concurrents Structure concurrentielle et stabilit des positions Technologie Accs au mtier Dmarrage Moyen Important Faible important Rpartie et volatile Croissance Fort Important Important Maturit Stable et Faible Nul Faible Dclin Nul ou Ngatif Ngatif Faible

Cristallisation de positions

Stabilit des leaders

Oligopole

Balbutiante Facile

Evolutive Possible

Fige Trs difficile

Fige Sans intrts