As Ferramentas básicas da

Qualidade
Brainstorming
Fluxograma
Ciclo PDCA
Diagrama de Pareto
Diagrama de Causa e Efeito
Estratificação
Folha de Verificação
Histograma
Diagrama de Dispersão
 G.U.T.
 5W2H
 Diagrama de Focalização -
P
 Introdução

“O hábito de disciplinar a
busca de soluções, com
FERRAMENTAS ADEQUADAS,
evita uma série de
armadilhas muito comum
nas decisões do cotidiano”.
 Atividade Ferramenta Etapa

Gerar, coletar e organizar idéias
Analisar dados
Definir e priorizar ações
Definir estratégias e
planos de ação
Brainstorming
Estratificação Identificação do problema
Folha de verificação Observação do problema
Diagrama de afinidades Verificação
Diagrama de relações Execução
Diagrama causa e efeito
Diagrama de relações Identificação do problema
Diagrama causa e efeito
Gráfico de Pareto Observação do problema
Histograma Análise do problema
Gráfico de Dispersão Execução
Gráfico Sequencial Verificação
Cartas de Controle
Diagrama Matricial
Análise do problema
Diagrama causa e efeito
Plano de ação
Diagrama Priorização
Ação
Diagrama de Árvore
Diagrama do Processo Decisório
Plano de Ação
Diagrama de Atividades
Ação
5W 2H
 Ferramentas básicas da
qualidade
“Quanto maior o volume de dados,
maior será a necessidade do
emprego de ferramentas
apropriadas, para coletar,
processar e gerar informações a
fim de manter e melhorar os
resultados”
 Coleta de dados

A coleta de dados pode se basear em

dados históricos ou em experimentos
planejados.

 Dadoshistóricos são dados que já estão

disponíveis na empresa.
 Dados numéricos
São divididos em:
Variáveis discretas: resultado de uma contagem ex:
– número de Defeitos, Operadores, Reclamações, etc…

– Variáveis contínuas: resultado de um sistema de

medição:
– Tempo;
– Temperatura;
– Velocidade;
– Pressão;
– Características dimensionais;
– Resistências, etc.
 Dados não numéricos
 Reclamações;
 Sugestões;
 Resultados de pesquisa qualitativa: abordagem de
incidentes críticos, observação, grupos focalizados;
 Sugestões dadas aos funcionários no ato da
compra;

“Os dados precisam ser analisados para gerarem

informações úteis.”
 Como coletar informações

 Entrevistas individuais

 Entrevistas em grupo

 Questionários abertos

 Caixas de sugestão/reclamação
 Entrevistas individuais

 Elabora-se perguntas que devem ser

respondidas oralmente.
 As mesmas perguntas devem ser feitas a
todos os entrevistados.
 As respostas podem ser gravadas ou
anotadas em um formulário, para análise
posterior.
 Entrevistas em grupo
 As entrevistas em grupos são chamadas Grupos
Focalizados.
 Muitas vezes os grupos focalizados são formados
em ambientes neutros, como por exemplo, o espaço
para lazer da empresa.
 Nos grupos focalizados a importância do
coordenador é fundamental, pois ele direciona e
conduz os participantes a pensarem sobre o
problema.

 A principal diferença entre o grupo focalizado e o

Brainstorming é que o grupo focalizado obedece
a um roteiro pré-definido.
 Questionário aberto
 A coleta de dados pode ser feita utilizando um
questionário com perguntas amplas (sem
alternativas).

 Os participantes preenchem o questionário

isoladamente, e a participação do entrevistador é
mínima.

 A partir dos resultados, a equipe fará a análise

dos dados utilizando as ferramentas da
qualidade.
Caixa de sugestões/reclamações

 Os dados provenientes de sugestões e/ou

reclamações de clientes, funcionários
operadores podem ser analisados
utilizando as ferramentas adequadas.
 Brainstorming

Técnica de GERAÇÃO DE IDÉIAS:

Desenvolvida por A. F. Osborn, em
1930, tendo como Princípios Básicos:

 Não criticar as idéias apresentadas

Para que não haja inibição nem
bloqueios e ocorra o maior número de
idéias.

 Liberar a imaginação ao máximo -

Apresentar as idéias tal qual elas surgem
na cabeça, sem rodeios, sem medo de
dizer “uma bobagem”.
 Brainstorming

 Dar o maior número de sugestões -

Quanto mais idéias surgirem, maior será
a chance de se conseguir idéias
realmente boas.

 Aperfeiçoar todas as idéias

aproveitáveis –
 Na seleção das idéias, aquelas
potencialmente boas são aperfeiçoadas.
Nesse momento, costumam surgir outras
idéias.
 Fluxograma

É a representação gráfica das atividades

que integram um determinado processo,
sob a forma seqüencial de passos,
caracterizando-se as operações e os
agentes executores.

O fluxograma torna mais claro os fatos

que poderiam passar despercebidos em
outra forma de apresentação.
 Fluxograma
Tem como ponto de partida o levantamento
da rotina em seus aspectos de:
· identificação das entradas e seus fornecedores e das
saídas e seus clientes;
· identificação das operações executadas no âmbito de
cada processo ou pessoa envolvida.

Os passos da rotina são ordenados de

acordo com a seqüência lógica de
execução.

Os símbolos e as técnicas identificam os

processos ou as pessoas responsáveis
pela ação.
Fluxograma
Início
1 2

Recebe os Emite a
M ateriais Executa Jato
Programação
e Pintura
Semanal

Verifica quantidade Recebe a

e documentação R ealiza Inspeção
Programação
de Pintura
Semanal

Aprov ado NÃ O Entrega o M aterial NÃ O

? a Fábrica Aprov ado SIM Emissão do
? Data Book

SIM
SIM
Pré-Fabricação e
Env ia para a Área M ontagem
de T riagem Emite a Fim
programação de
Embarque
Realiza Inspeção
Identifica os Dimensional
M ateriais Recebe as
programações de
Embarrque

R ealiza Inspeção Aprov ado NÃO

de Recebimento ?
Pré-Embarque
SIM

SIM Aprov ado NÃO

Soldagem
? Entrega

NÃ O
Realiza Inspeção
Executa Reparo
Faz C onsulta Visual, Dimensional
de Solda
Técnica e EN D Fim

Aprov ado NÃO

Aprov ado N ÃO
?
?

SIM
SIM
Legenda:
2
Env ia ao Dev olv e ao
Estoque Fornecedor
Suprim ento Controle da Qualidade

Planejamento Produção
1 Fim
 Folha de Verificação

 É utilizada na identificação de problemas através

da coleta de dados amostrais, com o objetivo de
definir um modelo.
 É uma ferramenta de fácil compreensão, usada para
responder a pergunta:

 “COM QUE FREQÜÊNCIA CERTOS EVENTOS

ACONTECEM ?”
Folha de Verificação

Passos para Construção:

 Estabelecer qual o evento estudado;

 Definir sobre o período de coleta dos
dados;
 Elaborar um formulário claro, de fácil
manuseio e com espaço suficiente
para o registro dos dados;
 Coletar dados consistentes e
honestamente.
 Folha de Verificação

FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA CLASSIFICAÇÃO DE ARTIGOS QUE

APRESETARAM PROBLEMAS DURANTE A PRODUÇÃO FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA LOCALIZAÇÃO DE DEFEITOS

Artigo: Monaco 1.4 Operador: Nome do Produto:______________________________________

Turno produção: Total Produzido:
Total Revisado: 502 mts Data Produção: Material:______________________________________________
Revisor: Data Revisão:
Observações: Rubrica: Data:__________________________________________________

Defeito Contagem Sub--total

Riscos X X X X X X X X 8
Manchas X X X X 4
Fora de espessura X X X X X 5
Bolhas X X X X 4
Rugas do suporte X X X X X 5
Junção do suporte X X X 3 Observações:
Falha na colagem X X 2
Total 31
Total rejeitado (mts) 45
 Estratificação

 São as diversas maneiras de se agrupar os

mesmos dados.
 Possibilita uma melhor avaliação da
situação, identificando o principal problema.
 Estratificação

Os dados podem ser estratificados por:

Hora, Dia da Semana, Dia do Mês,

Por Tempo
Mês, Turno, Horários.

Por Local Máquina, Área, Posição, Plataforma

.

Por Tipo Matéria-Prima, Produto, Fornecedor

.

Por Sintoma Defeito, Ocorrência

.

Turma, Operador, Método, Processo,

Outros Fatores
Instrumentos de Medição, etc
.
 Estratificação
 Consiste na divisão de um grupo em diversos
subgrupos com base em fatores apropriados,
os quais são conhecidos como fatores de
estratificação;
– Permite focalizar as ações.
– Os fatores máquina, matéria-prima, mão-de-obra,
métodos, medidas e meio ambiente são
categorias naturais para a estratificação de dados
 Diagrama de Pareto
 Utilizado para priorizar ou para se escolher
um ponto de partida para solução de um
problema, podendo funcionar como:
• divisão de problemas grandes em um grande número
de problemas menores, que são mais fáceis de resolver;
• identificação do problema de maior importância ou
gravidade.
• identificação das principais causas geradoras de um
determinado efeito.
 Se as causas dos problemas de qualidade
“vitais” forem identificadas e corrigidas,
torna-se possível a eliminação de quase
todas as perdas.
 Diagrama de Pareto
Passos para a construção:
 Decidir os problemas a serem investigados
e coletar os dados;
 Organizar os dados por categoria;
 Contar o número de itens em cada categoria;
 Colocar os itens em ordem decrescente de
quantidade;
 Juntar as categorias de menor freqüência sob o
nome “outros”;
 Fazer uma tabela;
 Construir um diagrama de barras, colocando os
itens na ordem da tabela.
 0
10
20
30
40
Frequência
Demora

Conserto

Defeito

Substituição

Outros
Diagrama de Pareto
Custo

0
10
20
30
40
50

Substituição

Conserto

Demora

Defeito

Outros
 Diagrama de Causa e Efeito

 Utilizadona identificação e
análise de problemas.
 Visaidentificar, explorar e
ressaltar todas as causas
possíveis de um problema ou
condição específica.
 Mostra a relação entre uma
característica da qualidade e os
fatores.
 Diagrama de Causa e Efeito

Passos para a construção:

 Estabelecerclaramente o problema a
ser analisado (efeito).
 Encontrar o maior número possível de
causas que possam contribuir para
gerar o efeito.
 Construir
o diagrama de causa e efeito
no formato da espinha de peixe.
Diagrama de Causa e Efeito

 Estabelecer as causas baseadas

nos 6M´s:
 Método
 Máquina
 Mão-de-obra
 Matéria prima
 Meio ambiente
 Meio de medição
Diagrama de Causa e Efeito

Método Máquina Meio-Ambiente

Normas Temperatura
Manutenção

Deterioração Umidade
Procedimentos

Viscosidade
Treinamento calibração alta
Fornecedores
Inspeção
Qualificação
Especificação Instrumentos

Mão-de-Obra Matéria prima Meio de medição

 GUT
Conceito de Gravidade
É aquilo que tem uma importância muito grande,
geralmente expressa em número. Exemplo: O câncer é
mais grave do que o apêndice.

Conceito de Urgência
É aquilo em que é necessário agir rapidamente.
Exemplo: O apêndice é mais urgente que o câncer.

Conceito de Tendência
É o que poderá acontecer se não for tomada ação.
 Gravidade, Urgência e
Tendência
Este método tem como característica analisar os fatos sob
três critérios: Gravidade, Urgência e Tendência.

Para fazer a análise, devem ser feitas algumas perguntas

básicas em cada um dos critérios e em seguida atribuir notas
de 1 a 3 de acordo com a resposta encontrada.

Os objetivos do GUT são:

f) Orientar a tomada de decisão;
g) Estabelecer prioridades na solução dos problemas
detectados;
h) Facilitar a identificação de processos críticos.
 GUT
COMO MONTAR A MATRIZ GUT
Primeiro elabora-se uma grade com 6 colunas e
tantas linhas quantos forem os problemas a serem
analisados;
Na primeira linha:
 Primeira coluna identifica-se o Processo;
 Segunda coluna escreve-se Gravidade;
 Terceira coluna identifica-se Urgência;
 Quarta coluna identifica-se Tendência;
 Quinta coluna calcula-se GxUxT;
 Sexta coluna registra-se a Prioridade.
 GUT
Processo Gravidade Urgência Tendência GxUxT Prioridade
 GUT
COMO USAR O GUT
 Liste os processos, assuntos ou itens a serem
analisados;

 Analise separadamente cada uma das características,

começando pela Gravidade, passando à Urgência e depois
à Tendência;

 Usando o quadro abaixo dê uma nota de 1 (baixa

prioridade) a 3 (alta prioridade) em cada uma das
características analisadas;

 Terminada a etapa de pontuação, multiplique as notas

dadas e anote na coluna cinco (GxUxT);
 GUT
COMO USAR O GUT

e)Como os valores podem se repetir nas colunas,

pode ocorrer um empate na pontuação final. Neste
caso, o critério de desempate na prioridade será:
 GUT
COMO USAR O GUT
e) Após a multiplicação, indique na sexta coluna (Prioridade),
a prioridade para a tomada de ação, onde a prioridade 1 é o
item que obteve o maior valor na multiplicação (GxUxT); a
prioridade 2 é o segundo maior valor e assim
sucessivamente;
f) Maior valor na coluna de Urgência;
g) Maior valor na coluna Gravidade;
h) Maior valor na coluna da Tendência;

i) No caso de dois ou mais processos permanecerem

empatados, separam-se estes critérios dos demais e realiza-
se um novo GUT somente destes processos. A ordem de
prioridade seguirá a prioridade em que eles estavam na tabela
do GUT original.
Ciclo PDCA

Ferramenta para a melhoria contínua.

Significa:

Plan - Planejar

Do - Executar

Check – Checar

Act - Agir
 Ciclo PDCA

(ACT) A DEFINIR
METAS
P (PLAN)
AÇÃO TOMAR PLANEJAR
AÇÃO
APROPRIADA DEFINIR
MÉTODOS PARA
ATINGIR METAS

TREINAR
VERIFICAR PARA
OS EXECUTAR

(CHECK) C RESULTADOS
EXECUTAR D (DO)
O TRABALHO
VERIFICAR EXECUTAR
 Ciclo PDCA – Erros comuns

?DCA – Improvisação – Apagar incêndio;

P?CA – Perda de tempo – Ciclo do plan- plan.

PD?A – Mesmice – Não há melhorias.

PDC? – Estratégia do desperdício.

PDCA – Sistema completo – Gestão do processo.

 5W2H

Objetivo da ferramenta
– Dispor um cronograma da execução e/ou de
monitoramento de trabalhos ou projetos

Utilização da ferramenta
– Estabelecer um cronograma de planejamento
da implementação de medidas a serem
executadas
 5W2H

Esta técnica consiste em equacionar o problema

descrevendo-o, sob vários aspectos interrogativos. O nome,
tem sua origem em um questionário cujas iniciais em inglês
geram o 5W2H.

What? Who? When? Where? Why? How? How much?

O quê? Quem? Onde? Quando? Por que?Como?

Quanto custa?
 Ferramenta - 5W2H
Definir:

 O QUÊ será feito? (what?)

 QUEM fará? (who?)
 QUANDO será feito? (when?)
 ONDE será feito? (where?)
 POR QUÊ será feito? (why?)
 COMO será feito ?(how?)
 QUANTO custará? (how much?)
 5W 2H

Exemplo de utilização

– Empresa: Fabricante de produtos alimentícios

(Chocolate ao leite| em barras).

– Meta: reduzir as reclamações de clientes

devido a viscosidade alta em 15% até
dezembro/08.
Contramedida Responsável Prazo Local Justificativa Procedimento
O que? Quem? Quando? Onde? Porque? Como?
(what) (who) (when) (where) (why) (how)

José M. Set/2001 Supervisão

Out/2001 Supervisão

. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
 What (O Que)?
O que tem sido feito?
O que deveríamos fazer?
O que acontecerá se não
fizermos?
O que mais pode ser feito?
O que fizemos a menos e que
temos de refazer?
O que podemos fazer agora,
nesta semana, neste ano?
Who (Quem)?
5W2H
Quem deve fazer isso?
Quem não deve fazer isso?
Quem deveria fazer isso?
Quem deveria participar?
When (Quando)?
Quando vai fazer?
Quando deveria fazer?
Quando deveria fazer então?
Quando haverá disponibilidade
para fazer?

Where (Onde)? Why (Por que)? How (Como)?

Onde fazer isto?
Onde não fazer isto?
Onde deveria ser feito isto?
Fazer aqui ou contratar fora?
Por que é este o nosso trabalho?
Por que não é este o nosso
trabalho?
Por que fazer desta maneira?
Por que fazer aqui? Ou lá?
Por que fazer agora?
Como fazer isto?
Com que freqüência?
Como podemos melhorar?
Como podemos fazer diferente?

How Much (Quanto)?

Quanto vamos gastar com a
solução?
Quanto temos disponível?
Quanto investir, efetivamente?
Quanto estamos perdendo?