Você está na página 1de 85

EXCELNCIA NO ATENDIMENTO

Vamos falar um pouco sobre...


Qualidade em Servios Foco no Cidado
Expectativas e necessidades

O atendimento sob a tica do Cidado O Corpo Fala


A influncia da comunicao no relacionamento

Flexibilidade, agilidade e capacidade de resolver problemas Aes bsicas para um bom atendimento tica Preconceito Relacionamento e trabalho em equipe Postura e papel profissional Flexibilidade e adaptabilidade Como entender os diferentes tipos de personalidades A empatia

O QUE SERVIO?

TODO TRABALHO QUE AGREGA VALOR, FEITO POR UMA PESSOA EM BENEFCIO DE OUTRA.
KARL ALBRECHET

CENRIO ATUAL
Revoluo Tecnolgica Globalizao Mudanas Governamentais Mudanas Organizacionais

O mundo... est em constante transformao... e ns... como estamos??

As pessoas....

Mais exigentes Com necessidades e desejos Com pressa!! Exigindo seus direitos

INOVAO e ATENDIMEN TO OS DESAFIOS DO SCULO

UM CAUSO....

A ltima vez que voc foi mal atendido: Descreva a situao. O que foi dito? Como voc se sentiu? O que foi feito? Quais as suas expectativas de voltar aquele local?

O QUE MOTIVA O COMPORTAMENTO DO CIDADO USURIO DOS SERVIOS POUPA-TEMPO ?

SUAS NECESSIDADES...

O que voc entende por Necessidade e Desejos ?

Necessidades
Aquilo que inevitvel, fatal (Dic.Aurlio)
Ex.: Alimentao, segurana, conforto do ambiente (temperatura, cadeiras, filas etc)

Desejos
Ambio, vontade de possuir, anseio, aspirao (Dic. Aurlio) Ex.: Carro de Luxo, Viagens de turismo etc

Observar as coisas sob um novo olhar.

Procure entender...
O que o cidado quer? Pra quando quer? Como? Quanto est disposto a esperar?

foco observe-os e olhe a questo sobre o ponto de vista dele!

Por que importante entender o cidado?

Leia nas entrelinhas, o que o Cidado esta querendo dizer!...

Os gestos, O os sinais, a forma de andar, falar, de se comportar... o ele que quer nos dizer?

Cidadania
A prtica da cidadania pressupe atitudes ticas
Atitudes: modo de proceder ou agir; comportamento; reao ou maneira de ser, em relao a determinadas pessoas, objetos, situaes etc

Est na relao do indivduo com o mundo em que vive, nos ambientes familiares, no trabalho, na relao com o bairro, com a cidade, com o pas.

Cidadania
A constituio Brasileira de 1988, vigente no pas, diz : Ttulo II Dos Direitos e Garantias Fundamentais Captulo I Dos direitos e deveres indivduais e Coletivos

Artigo 5 Todos so iguais perante a lei, sem distino de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no Pas a inviolabilidade do direito vida, liberdade, segurana e propriedade

Comunicao
a chave para entender o cidado. Devemos adaptar nossa linguagem na forma que os cidados entendam Devem ser claras e objetivas Preferencialmente acompanhadas de instrues escritas Certifique-se que entenderam sua mensagem. Pergunte se alguma coisa no ficou clara e se podem ajudar em mais alguma coisa

TOM DE VOZ

Irritado Nervoso Interessado Confiante Prestativo Tenso Alterado

Gerndio
Lembrem-se da seguinte regra gramatical: O gerndio NUNCA vem depois de um verbo no infinitivo. Infinitivo - Uma das formas nominais do verbo (as outras so o gerndio e o particpio), porque co-participa "da natureza do nome" O infinitivo forma nominal substantiva porque pode integrar oraes substantivas (Viver lutar = vida luta) e ser substantivado (o poder, o andar). Quando impessoal ou noflexionado, no apresenta qualquer variao, quer de modo, tempo, nmero ou pessoa. o nome do verbo e assim que aparece nos dicionrios: amar, correr, partir, pr. J o infinitivo pessoal ou flexionado, como o nome indica, pode flexionar-se de acordo com o sujeito: amar (eu), amares (tu), amar (ele), etc

Relacionamento o diferencial
Condio Bsica: Acesso a informaes Diferencial Competitivo:
Saber interpretar as informaes

QUAIS SO AS INFORMAES QUE REALMENTE AFETAM O ATENDIMENTO AO CIDADO?

....... relacionamento A histria mostra que abril o ms em que o cidado mais exige atendimento personalizado. Os outros so julho, janeiro, setembro, junho, novembro, fevereiro, maro,outubro, dezembro, maio e agosto.

Postura Profissional
Uma pessoa considera-se bem recebida, mesmo quando tem o no como resposta, se:
Voc ouve o que ela tem a dizer; Voc explica o motivo da resposta negativa; Voc a trata com delicadeza e respeito; Voc a encaminha para a rea indicada; Voc justifica o no atendimento e se coloca disposio para atend-la em outra ocasio.

Postura Profissional
Continue aprendendo sempre Controle seu tempo Seja pr-ativo Mantenha-se informado Encontre seu valor Cuide de seus relacionamentos Contribua para um bom ambiente Sempre tenha tempo para voc

Atendimento
Padro X Robotizao Global X Local Individual Personalizado
chame pelo nome olhe nos olhos Mostre interesse em atend-lo

QUE IRRITAES PODEMOS EVITAR ?

PROMETER E NO CUMPRIR INDIFERENA E ATITUDES INDELICADAS NO OUVIR OS CIDADOS DIZER QUE ELE NO TEM O DIREITO DE ESTAR NERVOSO AGIR COM SARCASMO E PREPOTNCIA QUESTIONAR SUA INTEGRIDADE DISCUTIR NO DAR RETORNO USAR PALAVRAS INADEQUADAS APRESENTAR APARNCIA E POSTURA POUCO PROFISSIONAIS SER TRATADO COMO PESSOA MAL INFORMADA

O QUE QUEREM OS CIDADOS IRRITADOS ?

QUEREM...
SER LEVADOS A SRIO. SER TRATADOS COM RESPEITO. QUE SE TOME UMA AO IMEDIATA. GANHAR COMPENSAO/ RESTITUIO. VER PUNIDO OU REPREENDIDO QUEM

ERROU COM ELES.


TIRAR A LIMPO O PROBLEMA, PARA QUE

NUNCA ACONTEA OUTRA VEZ.


SER OUVIDOS.

AS 15 COMPETNCIAS FUNDAMENTAIS PARA A LINHA DE FRENTE


1 - Desenvolver a confiana 2 - Colocar-se no lugar do cidado = empatia. 3 - Comunicar-se bem. 4 - Dominar a tenso. 5- Prestar ateno. 6 - Estar sempre alerta. 7 - Trabalhar bem em equipe. 8 - Demonstrar confiana e lealdade.

AS 15 COMPETNCIAS FUNDAMENTAIS PARA A LINHA DE FRENTE


9 - Demonstrar motivao pessoal. 10- Resolver problemas. 11- Manter o profissionalismo. 12- Entender a Instituio e o setor. 13- Conservar a energia. 14- Aplicar conhecimentos e habilidades tcnicas. 15- Organizar as atividades de trabalho.

ALGUMAS RAZES PARA A EXCELNCIA NO ATENDIMENTO


q q Nem sempre se tem uma segunda chance de causar boa impresso. Relaes eficazes com os cidados , aliadas qualidade tcnica , fortalecem a opinio pblica favorvel Instituio. Opinio pblica favorvel suscita boas relaes profissionais. Estima-se que cada cidado insatisfeito conta para aproximadamente 20 pessoas , enquanto que os satisfeitos contam para apenas cinco.

q q

Eu me relaciono bem com meus colegas de trabalho? Devo mudar ?

Que tal pensar um pouco nisso?

AES BSICAS PARA O BOM RELACIONAMENTO:


Leve as coisas pelo lado profissional, no pessoal. Detecte o estresse prematuramente e previna-o. Trate cada pessoa como nica para conseguir mais cooperao. Vise satisfao da equipe e no apenas do servio. Solucione problemas sem culpar a si prprio ou aos outros. Pratique o bom senso. Estimule o feedback continuo.

Algumas perguntas...

VOC gostaria de ter VOC como colega de trabalho? VOC gostaria de ser atendido por VOC ?

Conhecendo os perfis
O perfil do cidado
Objetivo Sonhador

Questionador

Detalhista

Conhecendo os estilos
Estilos comportamentais
DOMINANTE EXPRESSIVO

SLIDO

ANALTICO

O perfil do cidado Estilos comportamentais


Objetivo DOMINANTE Questionador SLIDO Sonhador EXPRESSIVO Detalhista ANALTICO

ESTILO DOMINANTE
q

q q

q q

Orientado para objetivos e resultados; Impaciente; Orientado para tarefas / bom realizador; Obsessivo por trabalho; Decidido e inovador Opinio prpria, teimoso, brusco; Forte e firme nos relacionamentos;

ESTILO EXPRESSIVO
q q q q q q q q q

Sonhador / Metas no-realistas; Criativo, as idias fluem; Necessita de aprovao e cumprimentos; Generaliza; Persuasivo / socivel; Opinies formadas; Decises rpidas; Impulsivo; Entusistico, mostra confiana.

ESTILO SLIDO
q q q q q q q q q

Precisa das pessoas; Bom ouvinte; Status quo / Detesta mudanas; No quer riscos; No exerce presso; Conselheiro, ajuda os outros / auxiliador; Questionador; Inseguro, necessita confirmao; Sem conflitos.

ESTILO ANALTICO
q q q q q q q q q

Planejador / organizador; Detalhista / tcnico; Decises lentas; Precisa estar certo; Conservador / cauteloso; Pouca presso; Preciso / crtico / lgico; Resolve problemas / persistente; Segue as normas / obediente.

Planejador da situao: Estilo DOMINANTE


q

Seja claro, especfico, breve e eficaz; Atenha-se aos negcios; Apresente os fatos com lgica; Faa perguntas especfica. do tipo O qu...? Fornea fatos e nmeros sobre os resultados de seus servios;

Planejador da situao: Estilo EXPRESSIVO


q

q q q

Planeje informao que apie seus sentimentos. Seja estimulante. Seja socivel, porm rpido. Deixe tempo para relacionar-se socialmente, aps fechar o negcio. Converse sobre pessoas, seus objetivos e sobre opinies que elas julgam estimulantes; No discuta detalhes minuciosos sobre o servio; Pea opinio, idias de como melhor atend-los; Apresente testemunha de gente que eles consideram importantes; Reconhea suas realizaes.

Planejador da situao: Estilo SLIDO


q

q q q

q q q

Inicie, de maneira breve, com um compromisso pessoal. Seja agradvel; Mostre um sincero interesse no cidado; Escute bastante, seja compreensivo e protetor; Traga tona metas pessoais e trabalhe para atingi-las, com se relacionadas ao servio. Faa perguntas do tipo Como...? Seja informal, ordenado e amistoso; Assegure-se de que sua deciso comporta um mnimo de riscos. Oferea solues especficas, claras e garantidas.

Planejador da situao: Estilo ANALTICO


q q

q q q

Induza-os a um caminho direto aos negcios; Apie seu direcionamento lgico e metdico. Construa sua credibilidade ouvindo os prs e contras de sua abordagem de servios; Seja especfico e faa aquilo que diz poder fazer; Use o tempo necessrio, mas seja persistente; D-lhes tempo para verificar o prognstico de suas aes. Seja preciso, realista. Fornea evidncias slidas, palpveis e prticas, e opes para futuras melhorias de servios; Fornea garantias a longo prazo.

LIDERANA

Hoje, as lideranas que querem obter sucesso, formam times de trabalho

Algumas caractersticas de Chefes no lderes


Trata seus funcionrios como simples executores de tarefas. Diz: Foi fulano quem errou, nunca assumindo responsabilidade pela sua participao. Manda o funcionrio executar a tarefa. No orienta, apenas exige a execuo da tarefa corretamente. Se um funcionrio chegou atrasado vai logo repreendendo e tomando providencias de punio. Pouco se importa com os problemas de sua equipe. Faz do trabalho um sacrifcio. fechado e no aceita idias da sua equipe. Est sempre criticando o trabalho e mostrando sua insatisfao. Concorda com seus superiores, mesmo sendo injusto e prejudicando os seus funcionrios. Trata todos os funcionrios com igualdade, independente das qualidades e deficincias de cada um. Manipula os funcionrios usando mentiras e escondendo informaes de interesse da equipe. Fala em EU.

Algumas caractersticas dos chefes lderes


Trata seus funcionrios com respeito. Diz: Fomos ns que erramos, assumindo tambm a responsabilidade quando tem participao no erro. Manda o funcionrio executar a tarefa, dando as informaes necessrias e apoio nas dificuldades. Chama sua equipe e mostra o caminho certo para executar a tarefa. Procura saber as razes do atraso e d conselhos para o funcionrio, verificando quando existe culpa. Faz das relaes humanas um mgico poder. Faz do trabalho um prazer. Ouve sugestes e compreende pontos de vista diferentes dos seus. Aceita idias teis vindas da equipe. Sabe reconhecer um trabalho bem efeito, elogiando sua equipe. Tambm faz crticas quando encontra erros. Apoia o funcionrio quando este tem razo, inclusive defendendo-o junto aos seus superiores. honesto e sincero, inspirando confiana, dando as informaes necessrias e guardando para si apenas os assuntos confidenciais. Fala em Ns

Times de Trabalho
Pessoas diferentes com objetivos comuns Conhecimentos complementares Compromissados com meta de alta performance Cada 1 traz seus componentes individuais
Mente, corpo, emoes, esprito, objetivos, significncia, diferenas. Lado emocional: Otimismo, motivao e comprometimento

Fatores destruidores de Times


Inveja Cimes Rigidez Angstia Decepo Resistncia Estrelismo Insegurana Medo

preciso olhar o invisvel, tornar explcito o contedo implcito do Time.

Ponto alto da Liderana em Times de Trabalho


Compreender as emoes e aceit-las como uma necessidade de expresso Administrar conflitos, mantendo a imparcialidade. Nunca expor nenhum integrante. Flexibilizar poder e liderana. O no saber to importante quanto o saber. l que estimula-se a criatividade.

Check List do bom trabalho em equipe


1. Os objetivos e metas esto claros? 2. A qualidade de comunicao boa e eficaz? 3. A equipe est preparada para encontrar um problema e resolver? A capacidade de resoluo de conflitos real ou fica apenas no projeto? 4. A equipe auto-motivada? 5. H confiana estabelecida entre todos os membros da equipe?

Check List do bom trabalho em equipe


6. E a cooperao, todos se ajudam mutuamente ou cada um por si? 7. As pessoas buscam trazer respostas criativas para a soluo dos problemas? O nvel de projetos implantados a partir de idias da equipe alto? 8. Os colaboradores sabem superar adversidades, como uma meta no alcanada? Eles tm uma boa capacidade de aceitao da derrota e de superao? 9. H um bom relacionamento interpessoal entre membros? os

10. A equipe orientada para a obteno de resultados ou para a resoluo dos problemas?

5 Desafios dos times


Os membros confiam uns nos outros. Eles se envolvem em conflitos de idias sem qualquer censura. Eles se comprometem com as decises e planos de ao. Eles chamam uns aos outros responsabilidade quando alguma coisa no sai de acordo com seus planos. Eles se concentram na realizao dos resultados coletivos.

Coach
Professor Treinador Preparador O tcnico Est a servio do time Apia pessoas para chegarem ao objetivo No Chefe, mas Lder

Liderana Flexvel e Processo Decisrio


O processo de tomada de decises
Anlise do Ambiente Interno e Externo Anlise da Situao Seleo de Alternativas Tomada de Deciso

Questes que atrapalham o processo


Paradigmas Rejeio a mudanas

Paradigmas.....
Velhas crenas no o levam ao novo queijo Notar cedo as pequenas mudanas ajuda-o a adaptar-se s maiores que ocorrero Quanto mais rpido voc se esquece do velho queijo mais rpido encontra um novo Quando voc acredita que pode encontrar e apreciar um novo queijo, muda de direo Imaginar-me saboreando o novo queijo, antes mesmo de encontr-lo, conduz-me a ele. Frases do Livro Quem mexeu no meu
queijo

Como nasce um paradigma


Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula, em cujo centro puseram uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas. Quando um macaco subia a escada para apanhar as bananas, os cientistas lanavam um jato de gua fria nos que estavam no cho. Depois de um certo tempo, quando um macaco ia subir a escada, os outros enchiam-no de pancada. Passado mais algum tempo, mais nenhum macaco subia a escada, apesar da tentao das bananas. Ento, os cientistas substituram um dos cinco macacos. A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, dela sendo rapidamente retirado pelos outros, que lhe bateram.

Como nasce um paradigma


Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo no subia mais a escada. Um segundo foi substitudo, e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto participado, com entusiasmo, na surra ao novato. Um terceiro foi trocado e repetiu-se o fato. Um quarto e, finalmente, o ltimo dos veteranos foi substitudo. Os cientistas ficaram, ento, com um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado um banho frio, continuavam a bater naquele que tentasse chegar s bananas.

Como nasce um paradigma


Se fosse possvel perguntar a algum deles porque batiam em quem tentasse subir a escada, com certeza a resposta seria:

"No sei, as coisas sempre foram assim por aqui..."

" MAIS FCIL DESINTEGRAR UM TOMO DO QUE UM PRECONCEITO" (Albert Einstein)

LDER:

Trabalha para garantir o equilbrio entre as metas da organizao, as suas e as de seu grupo.

ESTILOS BSICOS DE LIDERANA


Alto
Comportamento de Relacionamento

Relacionamento Alto e Tarefa Baixa

Tarefa Alta e Relacionamento Alto

Relacionamento Baixo e Tarefa Baixa

Tarefa Alta e Relacionamento Baixo

Baix o

Comportamento de Tarefa

Alto

Estilos de Liderana
Empreendedor

Autocrata /

Orientado para resultados. Decidido, eficiente, rpido, objetivo, assume riscos. Valoriza resultados, cumprimento de metas. Sob a influncia deste estilo o grupo age como ser dependente de uma orientao constante.

Estilos de Liderana Democrata / Expressivo

Orientado par idias; criativo, entusiasmado, estimulante e persuasivo. Valoriza o reconhecimento e promove o Esprito de Equipe / time.

Estilos de Liderana Paternalista / Afvel

Orientado para o relacionamento. Amvel, compreensivo, prestativo. Valoriza a ateno que recebe, criando assim constante dependncia de seus colaboradores.

Estilos de Liderana Conhecedor / Analtico

Orientado para procedimentos. Srio, organizado,controlado e cuidadoso. Valoriza segurana e maior garantia.

Liderana Situacional
O Lder completo

O verdadeiro lder assume as quatro posies, de acordo com a situao em que esta envolvido. Liderar uma questo de bom senso, de saber posiciornar-se na medida certa em relao as pessoas e circunstncias.

Maturidade de seus liderados

M3 Maturidade Moderada a Alta

M2 Maturidade Baixa a Moderada

M4 Maturidade Alta

M1 Maturidade Baixa

Maturidade de seus liderados

M3 Maturidade Moderada a Alta


Estilo: Compartilhar

M2 Maturidade Baixa a Moderada


Estilo: Persuadir

M4 Maturidade Alta
Estilo: Delegar

M1 Maturidade Baixa
Estilo: Determinar

Voc precisa da ferramenta certa!

Conceito de Competncias

Estoque de
onhecimentos abilidades titudes

Aplicao do Estoque de Repertrios Individuais e Organizacionais

Competncias
Latin Competere Com Conjunto Petere Esforo

Identificar qual o conjunto de esforos (competncias) que ser capaz de levar a equipe a conquistar suas metas o desafio do lder.

Competncias exigidas na atualidade


Adaptvel Colaborador Compromissado Comunicativo Competente Confivel Disciplinado Expansivo Entusistico

Intencional Consciente da Misso Preparado Relacional Aperfeioador Desprendido Voltado para solues Persistente

Os maiores lderes observam um horizonte de tempo mais longo. Sistematicamente.


Elliot Jaques, MD, PhD.

Estar no poder como ser uma dama. Se tiver que lembrar s pessoas que voc , voc no
Margareth Thatcher

Questes Finais

Concluses
Dos milhes de anos na terra... ...Nunca houve outra pessoa exatamente como voc. E nunca haver outra vez.

Este o seu tempo!

Inovao, qualidade, criatividade e excelncia no atendimento podem acontecer a qualquer hora e em qualquer lugar. No depende de gnios ou crebros superdotados.

Depende de atitude. Depende da maneira que voc observa o mundo. Depende do seu comprometimento com a cidadania!

Geotrain Treinamento & Consultoria Ltda Site: www.geotrain.com.br e-mail: info@geotrain.com.br Fone: 11- 4330-2815

Escola SENAI Morvan Figueiredo Site : www.sp.senai.br/mooca e-mail: senaimooca@sp.senai.br Fone: 11- 6606-4488

At breve!!