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www.giselledellamea.com/blog www.3vectores.com
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estamos ante un mundo cada vez ms interconect ado ante un sistema en red cada
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La dinmica del cambio y el caos de vivir en sistemas complejos influyen en nuestro modo de vivir,
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En este remix de vnculos, culturas, mercados, ideas; nuevas industrias estn surgiendo, as como otras derrumbndose o luchando para y un sinfn de reinventarse.
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Analicemos nuestro propio modelo de negocio. Diseemos nuevos modelos, experimentemos, ideemos, juguemos.
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Bloques de construcci
Segmentos de clientes
Flujos de ingreso
Recursos clave
Actividades clave
Estructura de costos
Actividades clave
Propuesta de valor
Red de partners
Segmentos de clientes
Estructura de costos
Recursos clave
Flujos de ingreso
2 Propuesta de 7Actividades
clave
mediante la realizacin de una serie de actividades fundamentales
valor
Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr
4 Relacin con el
cliente
se establecen y mantienen con cada segmento de clientes
8Red de
1 Segmentos
de clientes
Uno o varios segmentos de clientes
partners
Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa
9 Estructura de
costos
Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.
Actividades clave
Propuesta de valor
Red de partners
Segmentos de clientes
Estructura de costos
Recursos clave
Flujos de ingreso
REDES DE PARTNERS
ACTIVIDADES CLAVES
OFERTA
SEGMENTOS DE CLIENTES
RECURSOS CLAVES
ESTRUCTURA DE COSTOS
FLUJOS DE INGRESOS
4
RE AS
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Cm o
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Qui n
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1Separac
Hay tres ejes fundamentalmente de negocios:
in
Basados en las relaciones con los clientes Basados en las innovaciones de productos Basados en la infraestructura
Los tres tipos pueden coexistir en una sola empresas, pero lo ideal sera que subdividan en entidades separadas, generando tres modelos de negocios en uno, con el fin de evitar conflictos o compromisos comerciales no deseados. 4/14/12 Business Model Generation
Book.
1Separac
in
TELCO
Las empresas de telecomunicaciones mviles han comenzado la separacin de sus negocios. Tradicionalmente compitieron en la calidad de la red, pero ahora estn alcanzando acuerdos compartiendo la red con sus competidores, externalizando operaciones en conjunto con los fabricantes de equipos, etc. Por qu = Porque se dan cuenta de que su activo clave ya 4/14/12 no es la red sino que es su marca y sus relaciones con los
2Long
El modelo de negocio de larga cola (Long Tails) es simplemente vender menos de ms. Se centra en ofrecer una gran cantidad de productos nichos, los cuales se venden en menores volmenes. Requieren de bajo costo de inventario y de robustas plataformas productos de nicho disponible a los compradores interesados 4/14/12 Business Model Generation
Book.
Tail
2Long
Tail
4/14/12 Business Model Generation Book.
MODELO DE NEGOCIO
2Long
Tail
4/14/12 Business Model Generation Book.
MODELO DE NEGOCIO
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Estos modelos de negocios basados en plataformas mltiples, tienen como fin reunir a dos o ms grupos interdependientes y distintos de clientes. Estas plataformas son de valor para un grupo determinado de personas slo si los otros grupos de clientes tambin estn presentes. La plataforma crea valores, facilitando la interaccin entre los diferentes grupos. A su vez stas plataformas se 4/14/12 Business Model Generationcuando se extiende robustecen
Book.
3multiplataf
MODELO DE NEGOCIO
orma
3multiplataf
MODELO DE NEGOCIO
orma
sellaband.c om
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4Gra
Los modelos de negocios Gratis estn basados en que un segmento importante de clientes pueden beneficiarse del producto o servicio de manera gratuita continuamente. Diferentes modelos hacen posible la oferta gratuita, y los clientes que no pagan son financiados por un menor segmento de clientes. 4/14/12 Business Model Generation Book.
tis
4gratis /
MODELO DE NEGOCIO
3 tipos
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4gratis /
MODELO DE NEGOCIO
freemium
4gratis /
MODELO DE NEGOCIO
freemium
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5 aos en el mercado 400 millones de usuarios 100 billones de llamadas gratis realizadas Los ingresos del 2008 fueron de U$S 550
"Every industry that becomes digital eventually becomes free" Chris Anderson "The demand you get at a price of zero is many times higher than the demand you get at a very low price" Kartik Hosanagar
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4gratis / cebo
MODELO DE NEGOCIO
y anzuelo
Modelo del cebo y el anzuelo (tambin llamado el de los productos atados). Consiste en ofrecer un producto bsico a un precio muy bajo, a menudo con prdidas (el cebo) y entonces cobrar precios excesivos por los recambios . Ejemplos : Gillette, Epson, HP (impresora y cartuchos)
5Abiert
Los modelos de negocios abiertos, estn siendo aplicados por las empresas para crear y capturar valor a partir de la colaboracin con los clientes y socios externos. Este proceso puede darse tanto desde adentro hacia afuera, explorando nuevas ideas propuestas por la empresa en conjunto con sus clientes y partners. O de afuera hacia adentro aplicando dentro de la empresa 4/14/12 externas. Business Model Generation ideas
Book.
os
5Abier
to
Open Innovation Marketplace
MODELO DE NEGOCIO
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1Customer
insight
El mapa de la empata
2Ideati
on
Mantngase enfocado en el problema a resolver. Haga cumplir las normas: no juzgar tempranamente, una conversacin a la vez, Expresarse visualmente y fomentar ideas locas
Compone un equipo multidisciplinar Implcalos a analizar, investigar, plantear preguntas y respuestas para generar un proceso de generacin de ideas (brainstormings)
2Ideati
on
A partir de los recursos A partir de la oferta
Las ideas para crear un modelo de negocio innovador pueden partir desde cualquiera de los 9 bloques de construccin.
Se puede ver claramente 4 epicentros de partida que algunas empresas han utilizado para disear sus modelos.
A partir de los recursos A partir de la oferta A partir del cliente A partir de las finanzas A partir de mltiples
3Visual
thinking
El pensamiento visual es indispensable para trabajar con modelos de negocios. Significa que debemos expresarnos usando herramientas visuales como: fotos, bocetos, diagramas, notas 4/14/12 mviles (Post-it)
3Visual
thinking
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3Visual
thinking
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3Visual
thinking
3Visual
thinking
Haz lo mismo pero con imgenes. (moodboard)
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4Prototy
ping
Realizar prototipos es una poderosa herramienta para el desarrollo de nuevos modelos de negocios. Al igual que el pensamiento visual, hace tangible los conceptos abstractos y facilita la exploracin de nuevas ideas. Haz varios 4/14/12 Business Model Generation prototipos de
Book.
5Storyte
lling
Contar cuentos es un arte no muy utilizado ni valorado en los negocios. Hasta las ideas ms innovadoras y brillantes necesitan ser contadas con una buena historia para que cobren fuerza. A todos nos gusta la innovacin hasta que nos afecta, por lo tanto un nuevo modelo de negocio debe poder contarse a sus empleados, inversores y partes 4/14/12 Business Model Generation involucradas con la mejor Book.
5Storyte
lling
6Scena
rios
El planteo de diferentes escenarios, es otra herramienta de pensamiento que nos ayuda a reflexionar sobre nuestro modelo de negocio a futuro. El planteo de escenarios concretos suele ser ms fcil y productivo que el libre intercambio de ideas a cerca sobre el futuro de nuestro modelo de negocio. 4/14/12 Business Model Generation Book.
6Scena
rios
Para visualizar posibles futuros escenarios es aconsejable llevar adelante las tcnicas del Cool Hunting y captar tendencias rpidamente para aplicarlas a nuestro modelo.
Evaluar el entorno del Modelo. El contexto, los conductore s de diseo y limitaciones 4/14/12 Business Model Generation
Book.
Estrategias / analiza las perspectivas del modelo de negocio a travs de la estrategia "Blue Ocean"
Blue Ocean: crear productos y servicios en donde la competencia es irrelevante porque creas mercados donde no hay competencia.
Conclusi ones
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Theres not a single business model there are really a lot of opportunities and a lot of options and we just have to discover all of them. Tim OReilly
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Conclusi ones
Mientras el mundo ms se interconecta, ms complejos son los negocios y emergen nuevas oportunidades para crear y capturar valor.
Conclusi ones
Poder narrar, contar una historia, expresar visualmente una idea, realizar un prototipo y hacer tangible algo complejo, resulta la principal herramienta para explicar nuevos modelos de negocios.
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Conclusi ones
Inventa r no
Inventar un producto o servicio no necesariamente es innovar en modelo de negocios. As como Xerox debi desarrollar su modelo de negocio para introducir su costosa invencin (las mquinas fotocopiadoras) mediante un modelo de pago por copia, Google debi hacerlo a travs de la publicidad para sostener sus servicios de bsqueda gratuitos. y Twitter quien invent una nueva forma de comunicarnos, an no ha encontrado su propio modelo de negocio.
es
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innovar
Entrepreneurs treat a business plan, once written as a final collection of facts. Once completed you dont often hear about people rewriting their plan. Instead it is treated as the culmination of everything they know and believe. Its static. In contrast, a business model is designed to be rapidly changed to reflect what you find outside the building in talking to customers. Its dynamic. (Steve Blank) 4/14/12
Conclusi ones
Un Plan de Negocios es un documento que describe el propsito general de una empresa y los estudios de mercado, tcnico, financiero y de organizacin, etc. Pero es un documento esttico que no suele modificarse.
En cambio un modelo de negocios es dinmico, pudiendo modificarlo, redisearlo, o adaptarlo en base a los continuos y rpidos cambios.
Giselle Della Mea Marzo 2010 Graphic Designer Master in Business Design www.linkedin.com/in/giselledellamea giselle@3vectores.com
Referencias para profundizar: Business Model Generation http://www.businessmodelgeneration.com/ Business Model Innovation Hub http://www.businessmodelhub.com/
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