Slides Das Aulas 2021-2

SISTEMAS NORMALIZADOS (33 h)
Prof. João Éderson Corrêa

Sistemas Normalizados
Ementa:
Normalizaçã o internacional. Normalizaçã o

Brasileira. Certificaçã o. Acreditaçã o. Modelo de ISO
9001:2008 – Definiçã o e sua importâ ncia. Evoluçã o
da norma ISO 9001. Implantaçã o da ISO 9001.
Princípios da ISO 9001. Auditoria utilizando a
norma ISO 19011.
OBJETIVO(S) GERAL (IS):

Integrar e aplicar os conceitos da ISO-9001-2015 em
um ambiente voltado para resultado.

OBJETIVO(S) ESPECÍFICO(S):
Caberá à disciplina de sistemas normalizados, buscar

fazer com que os alunos possam adquirir ou produzir os
conhecimentos necessá rios para o desenvolvimento das
seguintes competências:
• significado e importâ ncia da normalizaçã o;
• o processo de normalizaçã o em â mbito nacional e
internacional;
• principais normas relacionadas a gestã o;
• certificaçã o ISO 9001.
Sistemas Normalizados CONTEÚDO PROGRAMÁTICO:

Datas Previstas Conteúdo Programático
Introduçã o, sensibilizaçã o, explicaçã o da disciplina e atividades avaliativas, introduçã o a
4 de agosto
normalizaçã o.
Sistemas de Gestã o da qualidade: princípios e dimensõ es, PDCA. Atividade extra classe disponível
11 de agosto
no site do Professor.
Abordagem de processos – Ferramentas e metodologias de Mapeamento de processo segundo a
18 de agosto
norma ISO 90001/2015
ABNT NBR ISO 9001/2015: Seçã o 1, 2, 3 e 4: Escopo, referência normativa, termos e definiçõ es e
25 de agosto
contexto Organizacional.
01 de setembro ABNT NBR ISO 9001/2015: Seçã o 5 - Liderança
08 de setembro Atividade avaliativa – PROVA 1
15 de setembro ABNT NBR ISO 9001/2015: Seçã o 6: Planejamento
22 de setembro ABNT NBR ISO 9001/2015: Seçã o 7: Apoio
29 de setembro ABNT NBR ISO 9001/2015: Seçã o 8: Operaçã o
6 de outubro ABNT NBR ISO 9001/2015: Seçã o 9: Avaliaçã o de desempenho
20 de outubro ABNT NBR ISO 9001/2015: Seçã o 10: Melhoria Contínua
27 de outubro Modelos de excelência – PNQ, PEQ, MBQN, Malcon Baldrige
3 de novembro Introduçã o a auditoria
10 de novembro Atividade avaliativa – PROVA 2
Apresentaçã o do trabalho desenvolvido ao longo da disciplina - Check- List de Auditoria - ISO
17 de novembro
9001:2015.
24 de novembro
9001:2015.
01 de dezembro
9001:2015 entrega de notas e finalizaçã o.
METODOLOGIA:
Pretende-se atuar como orientador dos alunos e
nã o como expositor permanente da matéria,
para isso, além de aulas expositivas, serã o
utilizadas outras técnicas de ensino-
aprendizagem que se mostrem mais adequadas
em funçã o do assunto tratado em aula, tais
como: pesquisa de campo, trabalho em grupo,
seminá rios, discussã o de estudos de caso.
AVALIAÇÃO DA APRENDIZAGEM:
1ª Nota
Prova Bimestral - 60 Pontos - 21/09/2020
2 TDE- 20 Pontos
Exercícios em sala de aula para entregar - 20 Pontos
2ª Nota
Prova Bimestral - 60 Pontos - 16/11/2020
2 TDE- 20 Pontos
Exercícios em sala de aula para entregar - 20 Pontos
Bibliografia Básica
1. CARPINETT, LUIZ C. R. et al. Gestão da Qualidade ISO

9001:2015. Requisitos e Integração com a ISO
14001:2015. Sã o Paulo: Atlas, 2016
2. RAMALHO, Jorge; FIGUEIRA, Tadeu. NBR ISO 9001:

2008: Guia brasileiro para interpretação e aplicação.
Sã o Paulo: Atlas, 2012.
3. MELLO, CARLOS H. P.; et al. ISO 9001: 2008: sistema

de gestão da qualidade para operações de produção e
serviços. Sã o Paulo: Atlas, 2009.

Bibliografia Complementar
1. PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática.

3 ed. Sã o Paulo: Atlas, 2012.
2. CARVALHO, Marly Monteiro de; PALADINI, Edson Pacheco. Gestão

da qualidade: teoria e casos. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
3. CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (No Estilo

Japonês). 2ª ed., Nova Lima, MG: INDG Tecnologia e Serviços Gerais,
2004.
4. CARPINETT, Luiz C. R. et al. Gestão da Qualidade ISO 9001:2000:

Princípios e Requisitos. Sã o Paulo: Atlas, 2007.
5. MELLO, Carlos H. P., et al. ISO 9001: 2000: sistema de gestão da

qualidade para operações de produção e serviços. Sã o Paulo:
Atlas, 2002.
Aula 1
Apresentação da disciplina,
ementa, orientador e
alunos
"Sistema da Qualidade é um conjunto

de medidas planejadas e Sistemáticas
para assegurar que um produto ou
serviço tenha desempenho
satisfatório durante o uso".
O TQM é composto de está gios tais

como: planejamento, Organizaçã o
controle, liderança. Tanto qualidade
quanto manutençã o sã o qualificada
de totais porque cada empregado
que participa é diretamente
responsável pela realizaçã o dos
objetivos da empresa.
O QUE É NORMALIZAÇÃO
Conjunto de regras destinadas a todos ou parte
dos colaboradores de uma organizaçã o, de
forma a padronizar as melhores prá ticas,
objetivando o melhor resultado para a
organizaçã o.
Para executar a normalizaçã o, deve-se buscar o

consenso, que nã o significa unaminidade, e sim
a maioria.
O consenso deve considerar o que é importante

para o processo em questã o (ou à pró pria
organizaçã o), e nã o aos interesses
departamentais ou pessoais
Os objetivos da normalização são:
• economia: otimizaçã o dos processos;
• comunicaçã o: proporcionar maior interatividade

(proximidade) entre a organizaçã o e a empresa;
• segurança: atendimento à legislaçã o vigente;
• atendimento ao consumidor: garantia dos produtos e

serviços;
• reduçã o de barreiras técnicas e comerciais: a

padronizaçã o garante o atendimento à s regulamentaçõ es
internacionais.
Benefícios da normalização
• utilizar
adequadamente • facilitar o
treinamento da • registrar o
os recursos • uniformizar a
mã o de obra, conhecimento
(equipamentos, produçã o; melhorando seu tecnoló gico;
materiais e mã o nível técnico;
de obra);
• facilitar a
• reduzir o • padronizar
contrataçã o ou • reduzir o
consumo de componentes e
venda de desperdício;
materiais; equipamentos;
tecnologia;
• fornecer
procedimentos • aumentar a • controlar
para cá lculos e produtividade; processos.
projetos;
GARANTIA QUE O
GUSTAVO POSSUI O
NORMALIZAÇÃO SISTEMA DE GESTÃO DE
REGULAÇÃO CERTIFICAÇÃO ACORDO A NORMA
LEI – CUMPRE - COMPULSÓRIO
MODELO PADRONIZADO
ANAC – ANVISA - ANEEL RECEITA DE BOLO
VIGILANCIA SANITARIA DE ITAJUBÁ TESTADA E COMPROVADA A SUA
ANCINE – ANBIMA – ANTT EFETIVIDADE
REGULA O MERCADO
MODELO REGULATÓRIO EFETIVO ISO 9000, INMETRO – PRODUTO,
RIA – REGULATORY IMPACT ANALYSIS MALCON BALDRIGE, PNQ,
OCDE ACREDITAÇÃO
GARANTIA QUE O GUSTAVO POSSUI
O SISTEMA DE GESTÃO DE ACORDO
A NORMA E USA E FABRICA O BOLO
DE ACORDO A NORMA
O que é uma norma
É um documento estabelecido por consenso e aprovado

pela organizaçã o, que define regras, diretrizes ou
características para atividades ou seus resultados, visando
aos melhores resultados para a organizaçã o. Essas normas
podem ser validadas por organismos certificadores
externos.
Tipos de normas
Normas de produtos
Normas de sistemas de gestã o

O que é um Regulamento
É um documento que contém regras de cará ter obrigató rio

e que é adotado por uma autoridade (ABNT ISO/IEC Guia
2).
Regulamento técnico ou Instruçã o técnica
Estabelece requisitos para uma atividade específica,

detalhando sua execuçã o
O que é a ISO 9001?

• A ISO 9001 é uma norma genérica de sistema de gestão.
• Genérico significa que a mesma norma pode ser aplicada a
qualquer tipo de organização.
• Sistema de gestão refere-se a tudo o que a organização faz
para gerenciar seus processos ou atividades.
• As normas de sistema de gestão fornecem à organização um
modelo a seguir para preparar e operar seu sistema de gestão.
19
Por que ISO série 9000? O que é a ISO?
• ISO é uma entidade que aglomera os grêmios de

padronização e normalização de 158 países;
• Fundada em 23 de fevereiro de 1947, em Genebra,

Suíça;
• aprova normas internacionais em todos os campos

técnicos, exceto na eletricidade e eletrônica, cuja
responsabilidade é da International
Electrotechnical Commission (IEC).
20
Quando deve-se buscar a implantação da ISO?
Situações
Situações não-contratuais
contratuais
Motivado pela
Motivado pelas administração
partes envolvidas
Confiança 21
Por que ISO série 9000? O que é a ISO?
• Sua “razão social” é International Organization for Standardization;

• Ora... Mas a sigla desse nome seria IOS, e não ISO? Como isso se explica???
• o nome ISO se originou da palavra grega ἴσος (isos), que significa igualdade;
• Assim, evita-se que a organização possua vários acrônimos em diferentes
idiomas, já que em inglês, o acrônimo seria IOS (International Organization
for Standardization) e em francês seria OIN (Organisation internationale de
normalisation).
• Com isso, a escolha do nome "ISO" reflete o objetivo da organização, que é a
padronização entre diversas culturas.
22
O que é a série ISO 9000?
Um modelo para gerenciamento de processos, que

orienta a especificação, documentação e manutenção
de um sistema de gestão da qualidade econômico e
eficaz.
Este determina aos clientes que a organização está
realmente engajada com a qualidade e que é capaz de
atender às suas necessidades.
É uma norma internacional e consiste do “bom senso”
colocado no papel de forma organizada.
23
Principais componentes da norma ISO 9001
POLÍTICA / OBJETIVOS,
RECURSOS
ISO
9000
PROCESSOS E
REGISTROS DA
TAREFAS
QUALIDADE
DOCUMENTADOS
24
Evolução dos sistemas de gestão 2008

1994
ISO 9000 ISO 9000
1990 Revisão Revisão
ABNT
adota 9000-1 9000
1987 a série ISO 9000-2 9001
9000 como 9000-3 9004
ISO Série Norma 9000-4
1980 9000 nacional 9001
(Jun/90) 9002
Início dos ISO 9000 9003
1970s trabalhos Adoção 52 países 19011
adotam a 9004-1
Normas ISO série Europa 9004-2
9000 série ISO
de defesa 9000 9004-3
1960s do Reino ISO 9000 9004-4 10012
(Mar/92)
Unido Adoção 10.011-1 10013
Normas
1940/50s outros Outras 10.011-2
da OTAN
Normas Normas de países normas 10.011-3
Militares sistema da derivadas 10.012
(USA) qualidade da série 10.013
Reino Unido ISO 9000
25
Família ISO 9000
 ISO 9000:2005 - Sistemas de Gestão da Qualidade -

Fundamentos e Vocabulário.
 ISO 9001:2008 - Sistema de Gestão da Qualidade -

Requisitos.
 ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestão da Qualidade -

Diretrizes para Melhorias do Desempenho (em processo de
revisão).
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Objetivo nosso aqui:
• Fornecer uma visã o geral bá sica da

ISO 9001, resultante da revisã o da
versã o 2008 da norma.
• Este documento nã o pretende
explicar exaustiva e profundamente
todos os requisitos da nova versã o
da norma.
• As normas ISO sã o revisadas e
atualizadas em ciclos regulares,
tipicamente a cada 5 a 10 anos.
• Rascunho: DIS – draft international standard

• Extensa revisã o: FDIS – final draft international standard, em julho.
• A norma ISO 9001:2015 foi publicada em setembro de

2015.
• A Organizaçã o Internacional para Padronizaçã o (ISO –

International Standards Organization) desenvolveu uma
Estrutura de Alto Nível (HLS – Higher Level Structure)
comum a todas as normas de sistemas de gestã o, emitida
por uma Diretiva ISO;
• http://www.iso.org/sites/directives/directives.html
0.1 Generalidades
Sistema de gestã o da qualidade é uma decisã o estratégica -

Desenvolvimento sustentável.
Os benefícios de SGQ baseado nesta Norma sã o:
a) a capacidade de prover consistentemente produtos e serviços que

atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos estatutá rios e
regulamentares aplicáveis;
b) facilitar oportunidades para aumentar a satisfaçã o do cliente;
c) abordar riscos e oportunidades associados com seu contexto e
objetivos;
d) a capacidade de demonstrar conformidade com requisitos
especificados de sistemas de gestã o da qualidade.
Sistema de gestão
Conjunto de elementos que
SISTEMA são selecionados e alinhados
tais como :
estruturas, responsabilidades, procedimentos, recursos
organizacionais, etc.
... necessários para implementar a gestão da qualidade.
“A ISO série 9000 especifica os requisitos
para Sistemas da Qualidade.”
ESTRATÉGIA
32
Sistema de gestão
GESTÃO
Forma como um negócio é gerenciado.
Método AP
gerencial: C D
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2. Princípios de gestão da qualidade
O novo par coerente de normas (ISO 9001 e

ISO 9004) está baseado nos oito princípios
da gestão da qualidade.
São eles:
2. Princípios de gestão da qualidade
1. foco no cliente;
2. liderança;
3. engajamento das pessoas;
4. abordagem de processo;
5. melhoria;
6. tomada de decisão baseada em evidência;
7. gestão de relacionamento.
3. Abordagem de processo
Proporciona:
a) entendimento e consistência no atendimento a requisitos;

b) a consideração de processos em termos de valor agregado;
c) o atingimento de desempenho eficaz de processo;
d) melhoria de processos baseada na avaliação de dados e
informação.
Abordagem para o processo
A gestão e identificação sistemáticas dos processos empregados

em uma organização e as interações entre tais processos podem
ser chamadas de “abordagem de processo”.
Conceito de processo
Fonte: MELLO, et al. ISO 9001:2000. Editora Atlas (2002).

Processos individuais raramente ocorrem de forma isolada. As

saídas de um processo geralmente formam parte das entradas do
processo subseqüente.
O ciclo PDCA pode ser aplicado para todos os processos e para o sistema de gestão da
qualidade como um todo
Mentalidade de risco
• Eliminar nã o conformidades potenciais,

• analisar quaisquer nã o conformidades que ocorram e
tomar açã o para prevenir recorrências que sejam
apropriadas aos efeitos da nã o conformidade.
• Planejar e implementar açõ es para abordar riscos e
oportunidades. A Conseguir resultados melhorados
• Prevençã o de efeitos negativos.
Relacionamento com outras normas de sistemas de

gestão
Esta Norma habilita uma organizaçã o a usar a abordagem de processo,

combinada com o ciclo PDCA e a mentalidade de risco, para alinhar ou
integrar seu sistema de gestã o da qualidade com os requisitos de outras
normas de sistemas de gestã o.
Esta Norma se relaciona com as ABNT NBR ISO 9000 e ABNT
NBR ISO 9004 como a seguir:
• a ABNT NBR ISO 9000, Sistemas de gestã o da qualidade –
Fundamentos e vocabulá rio provê a base essencial para o
entendimento e a implementaçã o apropriados desta
Norma;
• a ABNT NBR ISO 9004, Gestã o para o sucesso sustentado
de uma organizaçã o.
ATIVIDADE FUNDAMENTOS E VOCABULÁRIO
ABNT NBR ISO ICS ISBN 978-85-07
Sistemas de gestão da qualidade
Fundamentos e vocabulário
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151205
Esta Norma especifica requisitos para um sistema de gestã o

da qualidade quando uma organizaçã o:
necessita demonstrar sua capacidade para prover

consistentemente produtos e serviços que atendam aos
requisitos do cliente e aos requisitos estatutá rios e
regulamentares aplicáveis, e
visa aumentar a satisfaçã o do cliente por meio da

aplicaçã o eficaz do sistema, incluindo processos para
melhoria do sistema e para a garantia da conformidade
com os requisitos do cliente e com os requisitos
estatutá rios e regulamentares aplicáveis.
A ISO 9000:2015
(Sistemas de gestã o da
qualidade – Fundamentos
e vocabulá rio) é
referenciada
normativamente dentro
da ISO 9001:2015.
Esta seçã o faz referência direta à

ISO 9000:2015 (consultar a
seçã o 2).
Esta seçã o estabelece os requisitos para uma

organizaçã o obter uma visã o geral de alto nível do
negó cio, considerando os principais fatores internos e
externos que a afetam e como ela deve responder sob
a forma de um sistema de gestã o definido.
4.1 Entendendo a organização e seu contexto
■ Os fatores externos podem

estar relacionados a
ambientes legais, ■ Os fatores internos podem
tecnoló gicos, competitivos, deestar relacionados a valores,
mercado, culturais, sociais e cultura, conhecimento e
econô micos, sejam eles desempenho da organização.
internacionais, nacionais,
regionais ou locais;
4.2 Entendendo as necessidades e

expectativas de partes interessadas
A clá usula 4.2 exige que a organizaçã o

determine a necessidade e as
expectativas das “partes interessadas”,
tanto internas como externas.
Versõ es anteriores do rascunho da norma

também continham o termo “stakeholder”, com o
qual muitas organizaçõ es estã o mais
familiarizadas – os termos sã o sinô nimos e nã o há
necessidade de diferenciá -los.
As partes interessadas podem incluir:
■ funcioná rios;
■ contratados;
■ clientes;
■ fornecedores;
■ agências reguladoras;
■ acionistas;
■ vizinhos;
■ ONGs (Organizaçõ es Nã o Governamentais);
■ associaçõ es comunitá rias
Em termos de demonstraçã o da conformidade, a ISO 9001

deixa claro que:
“A organizaçã o deve monitorar e analisar criticamente
informaçã o sobre essas questõ es externas e internas”
(clá usula 4.1).
“A organizaçã o deve monitorar e analisar informaçã o sobre
essas partes interessadas e seus requisitos pertinentes”
(clá usula 4.2).
As declaraçõ es acima implicam que será necessá rio, de alguma forma,
reter informaçã o documentada relevante para evidenciar como os fatores
internos e externos e as opiniõ es das partes interessadas foram
considerados. Há vá rios métodos e abordagens que podem ser utilizados
para capturar essas entradas.
Como acontece com qualquer revisã o

significativa das normas, felizmente
haverá o desenvolvimento de uma
série de métodos e exemplos para isso.
Alguns exemplos atuais incluem:
■ Os principais desenvolvimentos econô micos e

mercadoló gicos que podem afetar a organizaçã o;
■ Inovaçõ es e desenvolvimentos tecnoló gicos;
■ Desenvolvimentos das regulamentaçõ es;
■ Instabilidade política e outras;
■ Cultura e atitudes organizacionais.
Exercícios de engajamento de
partes interessadas; já amplamente
utilizados para consultar as partes
interessadas e mapear as
preocupaçõ es e questõ es. Mais
frequentemente utilizados por
grandes organizaçõ es engajadas em
iniciativas de responsabilidade
social corporativa.
■ Reuniõ es de consulta aos vizinhos e ONGs sobre questõ es

de meio ambiente;
■ Reuniõ es e outras interaçõ es com as agências
reguladoras;
■ Reuniõ es com funcioná rios;
■ Aná lises críticas de fornecedores e gestã o do
relacionamento.
■ Aná lises críticas de clientes e gestã o do relacionamento;

obviamente este é um pilar fundamental de todas as normas, e
é fundamental para o sucesso.
■ É possível que, ao refletir sobre como capturar as principais

questõ es e com quantas partes interessadas você já se engajou,
você se surpreenda positivamente. Pode ser que você só esteja
engajado com um nú mero limitado de partes internas e
externas, mas agora é hora de começar a pensar se isso é
suficiente e se você está perdendo algumas boas
oportunidades.
Haverá muitas maneiras para capturar isso – e felizmente

algumas abordagens novas e melhoradas podem emergir à
medida que esta norma for utilizada. As abordagens
poderiam incluir:
■ Informaçã o resumida da faixa de abordagens existentes
utilizadas como listado acima (por exemplo, um relató rio
resumido).
■ Informaçõ es resumidas como parte das entradas para os
registros de riscos e oportunidades.
■ Registrados em uma planilha simples.
■ Salvas e mantidas em um banco de dados.
■ Capturadas e registradas em reuniõ es-chave.
Essas clá usulas estã o solicitando à s organizaçõ es que

pensem clara e logicamente sobre o que pode afetar
interna e externamente os seus sistemas de gestã o, e
comprovem que essas informaçõ es estejam sendo
monitoradas e revisadas. També m exigem que as
organizaçõ es escalonem as discussõ es aos níveis mais
elevados, uma vez que a captura das informaçõ es acima é
muito difícil sem o envolvimento da alta direçã o.
4.3 Determinando o escopo do sistema de

gestão da qualidade
Para a ISO 9001:2015 os requisitos do escopo

tornaram-se mais rigorosos e exigem que a
organizaçã o considere as entradas das clá usulas
4.1 e 4.2, juntamente com os produtos e serviços
que estã o sendo entregues.
Para o escopo definido do sistema de gestã o da qualidade,

a organizaçã o deve aplicar todos os requisitos da norma,
se aplicáveis.
Quando um requisito nã o for aplicável, é necessá ria uma
clara justificativa. O escopo definido deve ser
disponibilizado e mantido como informaçã o
documentada.
A norma declara “A conformidade com esta norma só pode ser
alegada se os requisitos determinados como nã o aplicáveis nã o
afetarem a capacidade ou a responsabilidade da organizaçã o de
assegurar a conformidade de seus produtos e serviços e o aumento
da satisfaçã o do cliente”.
Esses requisitos mais claros sobre o

escopo ajudarã o as organizaçõ es a pensar
com mais clareza sobre o escopo do
sistema de gestã o. Da mesma forma, os
organismos de certificaçã o analisarã o
como as organizaçõ es definiram os seus
escopos, garantindo que eles sejam
adequados e ao mesmo tempo reflitam
com precisã o o sistema de gestã o e o
escopo de qualquer certificado emitido
4.4. Sistema de gestão da

qualidade e seus processos
Esta clá usula basicamente declara que a organizaçã o deve

estabelecer, implementar, manter e melhorar
continuamente um sistema de gestã o para entregar os
produtos, serviços e desempenho exigidos pelo escopo. Isso
também deve ser familiar para as organizaçõ es que
implementam sistemas de gestã o, a fim de entregar
conformidade e melhoria.
O foco maior desta clá usula é exigir que as

organizaçõ es entendam melhor o conjunto de
processos relevantes ao escopo do sistema de gestã o.
O termo processo é definido como “conjunto de

atividades inter-relacionadas ou interativas que
transformam entradas em saídas”.
4.4. Sistema de gestão da

qualidade e seus processos
Conclusão
A seçã o 4 introduz algumas

inovaçõ es significativas ao mundo
dos sistemas de gestã o e pode
representar um desafio para algumas
organizaçõ es que nã o enxergam o
sistema de gestã o como fundamental
para o negó cio, focado na conduçã o
dos sistemas de gestã o para um nível
mais elevado e mais central para a
forma como funciona uma
organizaçã o.
Esta seçã o inclui uma boa proporçã o

de conteú do familiar à ISO
9001:2008, mas também introduz
algumas mudanças significativas na
liderança e comprometimento
globais e as expectativas da alta
direçã o para se engajar mais
plenamente com os aspectos críticos
do sistema de gestã o da qualidade.
5.1. Liderança e
comprometimentoda
Isso nã o significa que a alta

direçã o deva decorar a política
ou recitar os objetivos e metas –
ela significa que uma parte
interessada interna ou externa
deve se sentir com o direito de
discutir com a liderança os
aspectos essenciais e críticos do
negó cio, porque eles estã o no
nú cleo do sistema de gestã o.
Outro objetivo adicional deste requisito é determinar

completamente as necessidades e expectativas do
mercado/cliente. Esta informaçã o atua como uma
entrada para a determinaçã o da estraté gia, que por sua
vez fornece direçã o e facilita o desenvolvimento de um
sistema de gestã o capaz de satisfazer o mercado ou
cliente-alvo.
O foco no cliente permaneceu muito similar ao

contexto da ISO 9001:2015, mas foi ampliado para
incluir a determinaçã o de riscos e oportunidades
que afetam a conformidade dos produtos e
serviços.
5.2. Política
Ela fornece direçã o e estabelece

formalmente as metas e o
comprometimento. A alta direçã o deve
garantir que
a política seja apropriada e compatível
com a direçã o estratégica. A política
precisa ser comunicada a todos os
funcioná rios, que precisam entender a
sua parte na implantaçã o.
A ISO 9001:2015 acrescenta requisitos
para que a política seja documentada e,
quando apropriado, disponível para as
partes interessadas.
5.3. Papéis, responsabilidades e autoridades

organizacionais
Para que um sistema funcione eficazmente, os envolvidos

precisam ter plena consciência do seu papel. A alta direçã o
deve garantir que as responsabilidades e autoridades-chave
sejam claramente definidas e que todos os envolvidos
compreendam os seus papéis.
A definiçã o dos papéis é uma funçã o do planejamento,
garantindo que a conscientizaçã o possa ser alcançada
através da comunicaçã o e treinamento. É comum que as
organizaçõ es utilizem descriçõ es ou procedimentos para
definir as responsabilidades e autoridades.
5.3. Papéis, responsabilidades e autoridades

organizacionais
Na ISO 9001:2015 a alta direçã o é mais diretamente

identificada como responsável por garantir que esses
aspectos do sistema sejam devidamente atribuídos,
comunicados e entendidos.
O papel específico do Representante da Direçã o foi removido
– a norma ainda contém todas as principais atividades e
responsabilidades do papel previamente identificado, mas
elas agora repousam mais diretamente dentro da estrutura
principal da organizaçã o – incluindo a alta direçã o.
Conclusão
A seçã o 5 tem um conteú do

muito familiar, mas enfatiza
mais a liderança e o
comprometimento e a
expectativa de que a alta
direçã o esteja mais
ativamente comprometida
com o sistema de gestã o
Fazer atividade seçã o 5 – Liderança

Disponível no site do Professor
SEÇÃO 5. LIDERANÇA
5.1 Liderança e comprometimento
Como a alta gerência demonstra liderança e compromisso ao assumir a responsabilidade de
a eficácia do SGQ.
A política e os objetivos da qualidade são compatíveis com a direção estratégica e o
5.1 Liderança e Contexto organizacional?
comprometimento;
5.1.1. Responsabilidade A organização define política de responsabilidade Corporativa ou Código de Conduta Ética?
corporativa;
A alta administração assegura que os requisitos do cliente são determinados e atendidos
5.1.2 Foco no cliente. com o propósito de manter ou aumentar a satisfação do cliente?
5.2 Política.
5.2.1 Desenvolvendo a política Como a alta gerência estabelece, revê e mantém uma política de qualidade?
da qualidade;
5.2.2 Comunicando a política da A organização comunica a Política da qualidade?

qualidade.
5.3 Papéis, responsabilidade e autoridades organizacionais

Como a alta gerência garante que responsabilidades e autoridades para funções são
atribuídas, comunicadas e entendidas dentro da organização?
5.3 Papéis, responsabilidade e Assegura que o SGQ está em conformidade com a Norma ISO?
autoridades organizacionais; Quando as mudanças no SGQ são planejadas e
Implementadas?
Esta clá usula é

uma excelente
adiçã o à ISO
9001:2015,
introduzindo o
conceito de risco
(e oportunidade)
através da
estrutura HLS.
Esta abordagem inovadora

é baseada em uma
auditoria construída em
torno de á reas relevantes
de risco para a organizaçã o,
auditando em
profundidade para avaliar
se a organizaçã o está
gerenciando eficazmente os
riscos.
6.1. Ações para abordar riscos e oportunidades
Em termos bá sicos, esta clá usula exige que a organizaçã o:

■ Compreenda a diversidade dos riscos e oportunidades
relevantes ao seu escopo e determine açõ es, objetivos e
planos para abordá los.
■ Para compreender esses riscos e oportunidades, utilize
as entradas que ela identificou para entender o seu
contexto, conforme exigido na clá usula 4.1, e as opiniõ es e
contribuiçõ es das partes interessadas na clá usula 4.2.
A força dessa clá usula reside tanto na

introduçã o dos princípios de risco e
oportunidades à s normas de sistemas
de gestã o atravé s da estrutura, como na
conexã o muito clara aos processos
definidos na clá usula 4 (a clá usula para
determinar o contexto da organizaçã o e
também considerar as opiniõ es e
entradas das partes interessadas).
Uma abordagem bem estabelecida já implementada por

muitas organizaçõ es é a utilizaçã o de registros de riscos que,
se devidamente gerenciados e implementados, pode
gerenciar eficazmente os riscos e oportunidades para uma
vasta gama de á reas e questõ es. Também haverá outras
abordagens que resultam das vá rias clá usulas relevantes da
9001 (por exemplo, os resultados das clá usulas 4.1 e 4.2),
juntamente com a gestã o de mudanças, com uma aná lise e
revisã o gerais resultando em objetivos, metas e planos.
A profundidade e a complexidade da abordagem dependerã o

significativamente da dimensã o e complexidade da
organizaçã o, bem como de outros fatores que podem incluir o
nível de regulamentaçã o externa, os requisitos existentes de
informaçã o pú blica, os interesses dos acionistas, o perfil
pú blico, os nú meros e os tipos de clientes, a faixa e tipos de
fornecedores. Assim, haverá uma série de abordagens que
serã o apropriadas ao amplo espectro de organizaçõ es.
É valioso rever a clá usula

introdutó ria 0.3.3 e o Anexo A.4
da norma, que discute o
conceito geral de “mentalidade
de risco”, que cobre a
necessidade de uma
organizaçã o em considerar
todos os aspectos do risco, e o
fato que as revisõ es de 9001
trazem o conceito de risco para
a discussã o como um termo
genérico e fundamental.
6.2. Objetivos da qualidade e planejamento

para alcançá-los
Como parte do processo de planejamento, a alta

direçã o precisa estabelecer objetivos de qualidade
que ajudarã o a transformar a Política da Qualidade
em realidade. Os objetivos devem ser consistentes
com a Política da Qualidade e mensuráveis. Esta
clá usula exige que a organizaçã o estabeleça
objetivos e planos de qualidade, garantindo que
sejam claros, mensuráveis, monitorados,
comunicados, atualizados e com os recursos
necessá rios.
Há muitos tipos diferentes de objetivos que podem ser

considerados; a posiçã o e/ou crescimento no mercado,
eficá cia e/ou eficiência do processo, melhoria do nível de
consciência, manutençã o da posiçã o presente, reduçã o dos
custos de qualidade, melhoria da conformidade do
produto/reduçã o das taxas de defeitos, aumento da
satisfaçã o dos clientes, etc.
Os objetivos precisam ser desenvolvidos pelas partes

relevantes da organizaçã o e devem ser significativos para
aqueles a quem é atribuída a responsabilidade de alcançá -
los e aqueles cujas atividades contribuem para o seu
alcance.
Informaçã o documentada deve ser mantida em relaçã o aos
objetivos e será necessá rio haver evidê ncias relacionadas ao
monitoramento do alcance.
6.3. Planejamento de mudanças
Esta clá usula estabelece requisitos para assegurar que as

mudanças necessá rias ao sistema de gestã o sejam
realizadas de forma planejada. Isso inclui considerar as
potenciais consequências das mudanças, disponibilidade
de recursos e definiçã o de papéis e responsabilidades.
Podem ser necessá rias mudanças no sistema de gestã o no
caso de aquisiçã o de empresas, introduçã o de novos
produtos e serviços, etc
Requisitos ISO 9001:2015
Periodicamente, a ISO examina e atualiza suas normas para assegurar sua evolução de acordo com as transformações das empresas e
as expectativas do mercado. De acordo com os requisitos estabelecidos na norma NBR ISO 9001:2015 preencha o quadro abaixo.
Na tabela a seguir apresentamos uma breve explanaçã o dos requisitos existentes na ISO 9001:2015.
Requisitos Interpretação- Esta seção

estabelece os requisitos para
6. PLANEJAMENTO
6.1
Por que eu devo gerenciar riscos na minha emp
resa?
6.1
É necessário ter um processo de Gestão de Risc
os?
6.2.1 Os objetivos da qualidade no SGQ
6.2.2 Como atingir os objetivos do seu SGQ?
6.3 Planejamento de mudanças (Parte 1)
6.3 Planejamento de mudanças (Parte 2)
ATIVIDADE EXTRA
CLASSE
Um sistema eficaz de gestã o da

qualidade nã o pode ser mantido ou
melhorado sem recursos
adequados. Como uma funçã o do
planejamento, esses recursos
devem ser determinados e
fornecidos
Isso inclui recursos específicos de contrato ou projeto.

Esta clá usula reú ne em um só lugar todas as á reas
relacionadas aos aspectos “pessoas, ambientes e
procedimentos” dos sistemas de gestã o. As clá usulas
bá sicas da estrutura HLS cobrem os seguintes itens:
■ 7.1. Recursos
■ 7.2. Competência
■ 7.3. Conscientizaçã o
■ 7.4. Comunicaçã o
■ 7.5. Informaçã o documentada
7.1. Recursos
A principal intençã o por trá s deste requisito geral é que as

pessoas que trabalham no sistema de gestã o da qualidade
sejam competentes para cumprir as suas funçõ es,
apoiadas por equipamentos e infraestrutura para esse
propó sito. Deve haver provisõ es adequadas de
infraestrutura – por exemplo, edifícios, equipamentos,
sistemas de TI, transportes, etc. A determinaçã o do que é
necessá rio e qual programa de manutençã o deve ser
desenvolvido para garantir a sua capacidade contínua é
parte do planejamento.
O ambiente de trabalho de uma organizaçã o tem muitos

fatores humanos e físicos que podem influenciar a
qualidade, eficá cia e eficiência. Esses fatores precisam ser
identificados e gerenciados e podem incluir: EPIs,
ergonomia, calor, ruído, luz, higiene, umidade, vibraçã o,
temperatura, etc. Os fatores relevantes sã o obviamente
diferentes para cada produto ou serviço. Um exemplo de
uma questã o de ambiente de trabalho pode ser o controle
da umidade em uma oficina de pintura.
Nã o há requisitos específicos de
documentaçã o na ISO
9001:2015, mas os critérios de
ambiente de trabalho sã o
frequentemente encontrados em
procedimentos, contratos,
especificaçõ es e có digos de
prá tica. Evidências de
conformidade devem estar
disponíveis nas informaçõ es
documentadas mantidas.
A organizaçã o deve determinar

quais mediçõ es e
monitoramentos devem ser
realizados e fornecer evidências
de que foram realizados
utilizando equipamentos corretos
e confiáveis. A manutençã o e
calibraçã o regulares (e a
informaçã o documentada
mantida) sã o uma maneira de
fornecer confiança aos resultados.
Os equipamentos de mediçã o críticos devem estar

disponíveis e em estado conhecido de precisã o para
fornecer garantia e evidências de que os produtos
atendam aos requisitos relevantes – isso também inclui
softwares.
Para a ISO 9001:2015 esses requisitos familiares, relacionados à

provisã o de recursos para o sistema de gestã o e à entrega eficaz do
escopo de serviços, sã o atualizados para refletir o fato de que esses
ativos podem agora ser mais abrangentes e cobrir nã o apenas
equipamentos e hardwares.
Também há um requisito adicional muito

interessante denominado “conhecimento
organizacional”, que se refere à garantia
de que a organizaçã o entende as
necessidades de conhecimento interno e
externo e pode demonstrar como isso é
gerenciado. Isso também pode incluir a
gestã o do conhecimento dos recursos e
garantir que haja planejamento de
sucessã o eficaz para o pessoal e processos
para capturar o conhecimento individual
e do grupo.
7.2. Competência
Os programas de recrutamento e integraçã o, planos de

treinamento, testes de aptidã o e avaliaçõ es de desempenho
individual frequentemente fornecem evidências das
competê ncias e suas avaliaçõ es. Os requisitos de
competê ncia sã o frequentemente incluídos em anú ncios de
recrutamento e descriçõ es de cargos.
7.2. Competência
A fim de determinar a competência é necessá rio estabelecer

critérios de competência para cada funçã o que afete a
qualidade. Isso pode ser utilizado para avaliar a
competê ncia existente e determinar necessidades futuras.
Quando os critérios nã o sã o alcançados, é necessá ria alguma
açã o para preencher a lacuna – eventualmente, pode ser
necessá rio treinamento ou redesignaçã o. É necessá rio
manter informaçã o documentada para demonstrar a
competê ncia.
7.3. Conscientização
As pessoas devem ser sensibilizadas

para a relevâ ncia das suas atividades
e qual a sua contribuiçã o para o
alcance dos objetivos da qualidade,
eficá cia do sistema de gestã o e o
resultante desempenho
organizacional. Programas de
integraçã o e avaliaçõ es de pessoal
sã o frequentemente utilizadas para
esse propó sito.
7.4. Comunicação
A ISO 9001:2015 (através da estrutura HLS) claramente

enfatiza a importâ ncia das comunicaçõ es internas e externas
(ou seja, tem uma maior ê nfase na comunicaçã o externa do
que a norma de 2008).
A clá usula enfatiza a necessidade de
planejar e implementar um processo
para comunicaçõ es com os
princípios familiares
“quem, o quê, quando, como”.
7.4. Comunicação
A comunicaçã o eficaz é essencial para um sistema de gestã o.

A alta direçã o precisa garantir que haja mecanismos para
facilitar isso. Deve ser lembrado que a comunicaçã o é
bidirecional e nã o deve cobrir só o que é necessá rio, mas
também o que foi alcançado. Em outras palavras, o que foi
planejado e o que foi alcançado? As mudanças no sistema de
gestã o da qualidade devem ser comunicadas de forma
adequada à s partes interessadas (embora, na prá tica, sejam
principalmente partes internas) e devem identificar níveis
adequados de reciclagem.
7.4. Comunicação
Os mecanismos de comunicaçã o
podem incluir reuniõ es, quadros
de avisos, publicaçõ es internas,
seminá rios de conscientizaçã o,
reuniõ es gerais, intranet, e-
mails, etc.
7.5. Informação documentada
A maioria do texto da ISO 9001:2015 é familiar, com

requisitos similares à ISO 9001:2008, mas com alguma
ampliaçã o ló gica para abranger ambientes eletrô nicos e
baseados na web. Vale ressaltar aqui que a norma já nã o
exige procedimentos documentados – cabe à organizaçã o
decidir o que é necessá rio. Entretanto, a norma especifica
em diversas ocasiõ es a necessidade de manter ou
conservar informaçã o documentada, a fim de dar
estrutura, clareza e evidências de que o sistema é eficaz e
está sendo mantido.
O termo “informaçã o documentada” agora

substitui os termos anteriormente usados
“procedimento documentado” e “registros”.
A informaçã o documentada pode estar em
qualquer formato, desde que forneça
evidências apropriadas para demonstrar a
conformidade, e tal informaçã o documentada
nã o significa que há um procedimento para
tudo – de fato, a informaçã o documentada
pode ser em qualquer formato decidido pela
organizaçã o.
Na ISO 9001:2015, há mais texto adicional e diversas

subclá usulas; entretanto, elas sã o principalmente
dirigidas pela necessidade de garantir que o conteú do da
norma ISO 9001:2008 seja transportado para a clá usula
apropriada e adequada da ISO 9001:2015.
Para a maioria dos casos esta clá usula nã o exige
mudanças significativas. Porém, há algumas exigências
adicionais que exigirã o uma nova mentalidade,
particularmente em torno do conhecimento
organizacional.
As mudanças introduzidas com a estrutura HLS em

termos de nã o exigir especificamente procedimentos
documentados nã o sã o, na realidade, uma questã o
significativa – as organizaçõ es ainda precisam verificar
quando a informaçã o documentada (por exemplo,
processos, procedimentos, dados e registros) é crítica
para os sistemas de gestã o e sua operaçã o eficaz.
Esta seçã o cuida

basicamente das
partes de produçã o e
controle operacional
da norma – a “casa de
má quinas” da
produçã o. Há um
nú mero significativo
de novas clá usulas
adicionadas à
estrutura comum
HLS.
8.1. Planejamento e controle operacional
Esta clá usula apresenta declaraçõ es muito claras sobre a

importâ ncia de ligar-se aos elementos críticos da clá usula
4.4, onde os processos críticos e suas interaçõ es sã o
determinados, e as açõ es determinadas na seçã o 6. Há
ainda alguns requisitos adicionais para o controle de
mudanças, que agora sã o mais explícitos, e també m para o
controle dos processos terceirizados (previamente
cobertos na clá usula de compras da ISO 9001:2008).
8.2. Requisitos para produtos e serviços
Deve haver um processo para garantir que as

necessidades e expectativas dos clientes (e seus
requisitos) sejam determinadas. Isso deve incluir a
determinaçã o do uso pretendido do produto e quaisquer
requisitos estatutá rios que se apliquem ao produto no
seu mercado pretendido. Somente quando todos os
requisitos forem identificados, eles poderã o ser
revisados.
Uma vez determinados, os requisitos precisam ser

revisados pela organizaçã o antes de qualquer
compromisso de fornecimento, para garantir que eles
sejam entendidos, que qualquer anomalia seja resolvida
e que a organizaçã o tenha a capacidade de cumprir com
os requisitos. Há inú meros incidentes de ofertas sendo
feitos e encomendas aceitas sem um total entendimento
se o negó cio pode cumprir o contrato e tem a capacidade
de entrega.
Exemplos de documentaçã o de entrada podem ser

pesquisas, especificaçõ es de contratos e esclarecimentos,
enquanto exemplos de documentos de resultados podem
ser propostas, ofertas ou cotaçõ es de contratados.
A comunicaçã o precisa ser planejada para
garantir que toda a informaçã o necessá ria esteja
disponível quando necessá rio, tanto de fontes externas
quanto internas. Isso també m pode incluir feedback do
cliente, que é discutido mais adiante no título ‘satisfaçã o
do cliente’ (clá usula 9.1.2).
A informaçã o documentada relativa à

comunicaçã o nã o é especificada, mas
geralmente podem incluir contratos,
especificaçõ es, desenhos, e-mails, cartas,
transmissõ es, atas de reuniõ es, reclamaçõ es,
etc.
A ISO 9001:2015 adiciona conteú do sobre
as comunicaçõ es relacionadas à
propriedade do cliente juntamente com
açõ es de contingência.
8.3. Projeto e desenvolvimento de produtos e serviços
Deve haver uma abordagem sistemá tica para controlar as

atividades de projeto e desenvolvimento de produtos. Isso
envolverá o planejamento dos projetos, que deve incluir etapas
de projeto, revisã o, verificaçã o e atividades de validaçã o. Embora
nã o exigido pela ISO 9001:2015, um documento comum
produzido é um plano de projeto, que descreve como o projeto
será gerenciado durante todo o processo de projeto.
As entradas de projeto e desenvolvimento podem incluir

especificaçõ es do cliente, requisitos legais, informaçõ es
dos projetos anteriores, consideraçõ es orçamentá rias, etc.
Cada organizaçã o deve decidir como o projeto será
desenvolvido, mas a saída precisa ser verificada em relaçã o
aos requisitos de entrada de projeto. Portanto, a saída
precisa estar em um formato que permita a verificaçã o. As
saídas típicas incluem desenhos, especificaçõ es,
instruçõ es, cronogramas, manuais do usuá rio, etc.
ISO 9001:2015 OPERAÇÃ O 14
A verificaçã o é basicamente um processo atravé s do qual o

projeto é verificado para garantir que o que foi projetado
cumpre com os requisitos de entrada. Por exemplo,
verificaçã o dos cá lculos de projeto para garantir que uma
unidade de ar condicionado tenha a capacidade desejada.
Os resultados, e quaisquer açõ es necessá rias como
resultado do processo de verificaçã o, devem ser mantidos
como informaçã o documentada. Normalmente ela pode
incluir cá lculos alternativos, aprovaçõ es, relató rios de
comparaçã o, etc.
A validaçã o deve ser realizada para garantir que o produto

possa atender aos requisitos do seu projeto – por exemplo,
teste de um protó tipo de unidade de ar condicionado para
garantir que ele mantenha a temperatura desejada nas
condiçõ es operacionais definidas, antes do início da
produçã o em massa. A validaçã o deve, sempre que
possível, ser concluída antes da entrega. Os resultados do
processo de validaçã o e quaisquer açõ es precisam ser
mantidos como informaçã o documentada. Tipicamente ela
pode incluir resultados de testes, resultados de protó tipos,
testes de usuá rios, etc.
As mudanças de projeto precisam ser identificadas e

mantidas como informaçã o documentada.
Esta clá usula segue grande parte da clá usula 7.3 da ISO
9001:2008, mas com estrutura e requisitos mais claros sobre
o planejamento do projeto e desenvolvimento, consideraçã o
das necessidades dos clientes e informaçã o documentada
(clá usula 8.3.2).

8.3. Projeto e desenvolvimento de

produtos e serviços
Para as entradas de desenvolvimento

e projeto, um conjunto mais amplo de
entradas, incluindo consideraçõ es de
recursos e consequências potenciais
de falhas (clá usula 8.3.3). Sã o
estabelecidos requisitos claros para a
retençã o de informaçã o documentada
(projeto)
8.4. Controle de processos, produtos e serviços

providos externamente
O objetivo principal deste requisito é garantir que os

processos, produtos ou serviços adquiridos (por exemplo,
componentes para o seu produto) garantam que você
possa atender aos requisitos do cliente.
Como primeira etapa, é necessá rio ter confiança na
entidade que fornece o processo, produto ou serviço. Deve
haver alguma forma de processo de avaliaçã o inicial, mas
esta deve ser flexível, já que nem todos os fornecedores
têm o mesmo impacto no produto/serviço final.

Os critérios de seleçã o, avaliaçã o e reavaliaçã o de

fornecedores devem ser determinados e aplicados. Os
controles podem, entã o, ser implementados com base nos
resultados da avaliaçã o e os impactos relativos que eles
podem ter (gestã o de riscos) devem ser determinados e
aplicados.

Uma segunda etapa para garantir que o processo,

produto ou serviço adquirido cumpra com os requisitos é
fornecer todas as informaçõ es necessá rias ao fornecedor.
Ele nã o deve adivinhar o que é necessá rio, e a clareza é
essencial, nã o apenas em termos de especificaçã o do
produto, mas também em termos de qualificaçã o dos
operadores, controles de qualidade, garantias da
qualidade, documentaçõ es, prazos de entrega etc.

A adequaçã o dos requisitos de compra também deve ser

verificada antes de comunicados ao seu fornecedor. A
informaçã o documentada típica pode incluir cotaçõ es de
fornecedores, ordens de compra, contratos e registros de
revisã o associados.

Uma terceira etapa é a verificaçã o do processo, produto

ou serviço adquirido. Isso pode ser feito por vá rias formas
na fase de pré -expediçã o ou apó s a recepçã o – por
exemplo, recepçã o de registros de inspeçã o ou teste, ou
verificaçã o de um certificado de conformidade do produto.
Algumas organizaçõ es realizam auditorias dos seus
principais fornecedores ou testemunham testes de
aceitaçã o na fá brica. Outras atividades também podem
incluir a verificaçã o conjunta das instalaçõ es do cliente.
15 OPERAÇÃ O ISO 9001:2015
8.4. Controle de processos, produtos e serviços providos

externamente
Como uma quarta etapa, os fornecedores precisam ser

reavaliados periodicamente (ou continuamente) contra
crité rios predeterminados. Os resultados das avaliaçõ es e
reavaliaçõ es dos fornecedores precisam ser mantidos, por
exemplo, na forma de referências, pedidos de testes,
especificaçõ es de produtos, resultados de auditoria, dados de
desempenho, taxas de defeitos, etc.

Embora nã o seja um requisito da norma, algumas

organizaçõ es optam por compilar uma lista de
fornecedores aprovados para facilitar a referência.
A ISO 9001:2015 abrange um terreno muito mais amplo

do que a ISO 9001:2008 em termos de referência a
processos, produtos ou serviços fornecidos externamente,
em vez da clá usula existente sobre compras. Ela também
estabelece os critérios de aplicaçã o dos requisitos.
8.5. Produção e provisão de serviço
Este requisito é destinado a garantir que as suas

atividades e operaçõ es de produçã o sejam planeadas e
conduzidas de forma controlada. Isso também pode
incluir operaçõ es nas propriedades e instalaçõ es dos
clientes.
Há muitas maneiras diferentes de alcançar o controle, e

os métodos podem incluir processos controlados,
procedimentos, desenhos, especificaçõ es, instruçõ es de
trabalho, planos de qualidade, critérios operacionais e
de processo.
8.5. Produção e provisão de

serviço
Este requisito se aplica a produtos

que nã o podem ser
verdadeiramente verificados até
que estejam em uso (por exemplo,
fó sforos – a ú nica maneira eficaz
de testá -los é riscando-os). Um
negó cio deve ter confiança na
capacidade do seu processo de
entregar consistentemente e
atender à s expectativas do cliente.
Os processos também podem exigir

uma revalidaçã o com certa frequê ncia,
porque as condiçõ es, pessoas e
materiais podem mudar. É necessá rio
manter informaçã o documentada
relevante para a validaçã o do
processo, que pode ser constituída de
registros das qualificaçõ es do
operador, materiais utilizados,
equipamentos utilizados, métodos
utilizados, ambientes de trabalho, etc..
Em quase todas as organizaçõ es há a necessidade de

identificar formalmente o produto ou serviço, e
determinar o seu estado ou nível de prontidã o em
qualquer momento específico. Também pode ser
necessá rio rastrear um produto ou serviço (por
exemplo, para cumprir com requisitos legais). O
objetivo principal consiste em evitar a utilizaçã o
incorreta de produtos adequados ou impedir ou limitar
a utilizaçã o de produtos inadequados.
Em algumas indú strias, a rastreabilidade é um requisito

para todo o ciclo de processamento e para auxiliar nos
casos de recall. Nesses casos, a identificaçã o exclusiva
do produto precisa ser controlada e registrada.
Há muitas maneiras diferentes de identificar e rastrear

produtos/serviços, tais como nú mero de lotes, datas de
fabricaçã o, relató rios de inspeçã o, etiquetas codificadas
por cores, locais de armazenamento específicos,
có digos de barras, relató rios de serviço, nú meros de
trabalhos, nú meros de projetos/relató rios, nú meros de
peças, informaçõ es de configuraçã o, etc.
Algumas organizaçõ es utilizam propriedades

intelectuais ou produtos (por exemplo, patentes)
fornecidos pelos clientes. Nesses casos é necessá rio
assegurar que o que foi fornecido é adequado para a
aplicaçã o pretendida e, posteriormente, que é utilizado
corretamente e protegido contra perdas ou danos. Para
apoiar este fato, podem ser necessá rios registros de
recebimento, inspeçã o, uso, perda, dano ou retorno
(novamente há requisitos claros estabelecidos para a
retençã o de informaçã o documentada).
O produto precisa ser preservado – desde as matérias-

primas, passando pela recepçã o, armazenagem e
processamento até o produto acabado entregue no
ponto de entrega. O objetivo é garantir a adequaçã o
contínua da utilizaçã o. No setor de serviços, isso
també m pode incluir a preservaçã o de dados ou
relató rios em mídia eletrô nica. Ao planejar a
preservaçã o dos produtos, devem ser consideradas as
necessidades dos clientes e agê ncias reguladoras, bem
como os requisitos de identificaçã o, manipulaçã o,
embalagem, armazenagem e proteçã o.
O tipo de produto naturalmente ditará a infraestrutura

e os controles necessá rios. Os alimentos congelados,
por exemplo, exigirã o armazenagem refrigerada e serã o
regidos por regulamentaçã o específica, enquanto
outros produtos podem exigir apenas a proteçã o contra
a luz solar direta.
A documentaçã o pode incluir procedimentos e critérios
de armazenagem, registros de recepçã o e emissã o,
registros para demonstraçã o da conformidade legal,
datas de validade, mercadorias danificadas ou
perdidas, devoluçõ es, etc
8.5. Produção e provisão de

serviço
ISO 9001:2015 OPERAÇÃ O 16
A ISO 9001:2015 traz muito coisa

similar em conteú do e intençã o para
os requisitos existentes na ISO
9001:2008. A principal alteraçã o é
com as duas clá usulas adicionais
(“8.5.5 Atividades pó s-entrega” e
“8.5.6 Controle de mudanças”), agora
muito mais claramente definidas e
especificadas.
8.6. Liberação de produtos e serviços
A organizaçã o deve monitorar e medir as características do

produto para verificar se os requisitos do produto estã o
sendo atendidos e deve manter evidências da
conformidade contra os crité rios de aceitaçã o. A
informaçã o documentada retida deve indicar as pessoas
que autorizam a liberaçã o do produto para a entrega ao
cliente.
8.7. Controle de saídas não conformes
Este requisito é destinado a garantir que um produto nã o

conforme nã o seja produzido / realizado, utilizado ou
entregue. Uma vez identificado, e independentemente de
quando identificado (por exemplo, durante o processamento
ou apó s a entrega), qualquer produto nã o conforme deve
desencadear um processo através do qual uma pessoa
autorizada e competente decida qual curso de açã o deve ser
tomado. As opçõ es podem incluir a destruiçã o, fornecimento
sob concessã o, usos alternativos, retrabalho do produto ou
recall.
8.7. Controle de saídas não conformes
A ISO 9001:2015 ampliou a terminologia

e o escopo da clá usula das operaçõ es e
produçã o, mantendo grande parte do
conteú do da norma ISO 9001:2008. A
abordagem adotada também está
alinhada com os aspectos da estrutura
comum HLS, baseados em processos, e
cobre de forma mais eficaz o processo
completo de produçã o e prestaçã o de
serviços de ponta a ponta.
É necessá rio coletar e analisar

dados relevantes para medir a
adequaçã o e eficá cia do sistema de
gestã o e identificar oportunidades
de melhoria. As metas e objetivos
de negó cios devem ser
considerados ao decidir o que
analisar e comentar.
9.1. Monitoramento, medição, análise e avaliação

É necessá rio coletar e analisar dados relevantes para
medir a adequaçã o e eficá cia do sistema de gestã o e
identificar oportunidades de melhoria. As metas e
objetivos de negó cios devem ser considerados ao decidir
o que analisar e comentar.
Os métodos de aná lise variam muito em termos de
aplicabilidade e complexidade.
Grá ficos de barras simples sã o suficientes para algumas

atividades, enquanto Controles Estatísticos de Processo
sã o necessá rios para outras. A complexidade dos métodos
selecionados deve ser adequada. Minimamente, a aná lise
deve incluir os clientes, a conformidade do produto, os
processos e o desempenho do fornecedor.
O feedback dos clientes é um indicador muito bom do

desempenho do sistema de gestã o e do negó cio. Há
muitas maneiras de obter um feedback e as empresas
devem pensar de forma mais aberta do que apenas a
utilizaçã o de questioná rios ou gestã o de reclamaçõ es. Por
exemplo, outros métodos podem incluir entrevistas,
reuniõ es com clientes e pesquisas de mercado. O objetivo
é monitorar as informaçõ es que ajudarã o a entender a
percepçã o dos clientes sobre o produto/serviço e facilitar
a aná lise para aumentar a satisfaçã o deles.
Esta clá usula conté m um conteú do familiar sobre a

aná lise e avaliaçã o da satisfaçã o do cliente, com requisitos
amplamente similares à ISO 9001:2008, mas com uma
abordagem mais holística e um impulso mais forte para
as evidências de aná lises e avaliaçõ es de dados de
desempenho-chave, como base para a tomada de decisã o
baseada em fatos.
9.2. Auditoria interna
As auditorias internas sempre foram um elementochave

da ISO 9001 para ajudar na avaliaçã o da eficá cia do
sistema de gestã o da qualidade. Um programa de
auditoria precisa ser estabelecido para assegurar que
todos os processos sejam auditados na frequência
requerida, com foco nos processos mais críticos para o
negó cio. Para garantir que as auditorias internas sejam
consistentes e completas, devem ser definidos objetivos e
escopos claros para cada auditoria.
Isso também ajudará na seleçã o do auditor, garantindo a

objetividade e a imparcialidade. Para obter os melhores
resultados, os auditores devem ter um conhecimento
prá tico do que deve ser auditado, e a direçã o deve agir
com base nos resultados das auditorias. Isso geralmente é
limitado à s açõ es corretivas relacionadas à s nã o
conformidades encontradas, mas outras constataçõ es
também podem ser utilizadas para desencadear a
prevençã o e a melhoria.
As atividades de acompanhamento devem ser realizadas

para garantir que as açõ es adotadas como resultado de
uma auditoria sejam eficazes. Esta clá usula é basicamente
a mesma da ISO 9001:2008.
9.3. Análise crítica pela direção
O principal objetivo da aná lise crítica pela direçã o é

garantir a adequaçã o, suficiê ncia e eficá cia do sistema
de gestã o da qualidade e seu alinhamento com a direçã o
estraté gica da organizaçã o. Somente através da
realizaçã o de aná lises críticas em intervalos adequados
(lembre-se, a aná lise crítica pela direçã o nã o precisa ser
necessariamente uma reuniã o anual), fornecendo
informaçõ es adequadas e garantindo que as pessoas
certas sejam envolvidas, isso pode ser alcançado.
A norma detalha as entradas mínimas necessá rias, incluindo os

recursos necessá rios.
As entradas para a aná lise crítica pela direçã o devem incluir
informaçõ es sobre:
■ O estado das açõ es das aná lises críticas anteriores;
■ As mudanças nas questõ es externas e internas relevantes para o
sistema de gestã o da qualidade;
■ As informaçõ es sobre o desempenho e a eficá cia do sistema de gestã o
da qualidade;
■ A adequaçã o dos recursos;
■ A eficá cia das medidas adotadas para enfrentar os riscos e
oportunidades;
■ As oportunidades de melhoria.
O resultado da aná lise crítica pela direçã o deve incluir

decisõ es e açõ es relacionadas à s oportunidades de
melhoria, necessidade de mudanças no sistema de
gestã o da qualidade e necessidades de recursos.
Deve ser mantida informaçã o documentada relacionada
à aná lise crítica pela direçã o. Ela geralmente será na
forma de atas de reuniã o, mas também pode ser na
forma de um relató rio, com as açõ es necessá rias apó s a
aná lise crítica (como o processo de aná lise crítica pela
direçã o, nã o é obrigatoriamente uma reuniã o).
O resultado da aná lise crítica pela direçã o deve incluir

decisõ es e açõ es relacionadas à s oportunidades de
melhoria, necessidade de mudanças no sistema de
gestã o da qualidade e necessidades de recursos.
Deve ser mantida informaçã o documentada relacionada
à aná lise crítica pela direçã o. Ela geralmente será na
forma de atas de reuniã o, mas també m pode ser na
forma de um relató rio, com as açõ es necessá rias apó s a
aná lise crítica (como o processo de aná lise crítica pela
direçã o, nã o é obrigatoriamente uma reuniã o).
A melhoria nã o ocorre em
todas as á reas do negó cio
ao mesmo tempo o foco
deve ser relevante aos
riscos e benefícios.
10.1. Generalidades
Esta clá usula fornece uma visã o geral do que significa

melhoria no contexto da ISO 9001:2015 – uma abordagem
global que requer revisã o dos processos, produtos e
serviços e resultados do sistema de gestã o da qualidade,
com alguns lembretes ú teis de que os mecanismos para tais
melhorias podem ser alcançados através de vá rios meios
(correçã o, açã o corretiva, melhoria contínua, mudança
revolucioná ria, inovaçã o e reorganizaçã o).
10.2. Não conformidade e ação corretiva
O principal objetivo do processo de açã o corretiva é

eliminar as causas dos problemas reais de modo a evitar
a repetiçã o desses problemas. É um processo reativo, na
medida em que é acionado apó s um evento indesejado
(por exemplo, descoberta de um produto nã o conforme).
Em essência, o processo utiliza os princípios de aná lise
das causas-raiz. Uma abordagem bá sica para a soluçã o
dos problemas é “causa e efeito”, e é a causa que precisa
ser eliminada.
10.2. Não conformidade e

ação corretiva
As medidas adotadas devem

ser adequadas ao impacto do
problema (risco). Como parte
do processo de açã o corretiva,
a eficá cia das açõ es adotadas
deve ser verificada para
garantir a sua eficá cia.
10.2. Não conformidade e ação

corretiva
Vale ressaltar que a açã o corretiva por si

só nã o trará melhorias ao sistema de
gestã o da qualidade. Ele simplesmente
traz o nível de controle de volta para onde
deveria estar antes da ocorrência da nã o
conformidade. Além disso, embora nã o
seja um requisito explícito da norma, as
açõ es corretivas també m devem levar em
consideraçã o quaisquer necessidades
específicas de treinamento e
comunicaçã o.
10.2. Não conformidade e ação corretiva
Para a clá usula sobre nã o conformidade e açã o corretiva,

grande parte do conteú do é familiar e semelhante à ISO
9001:2008, mas o termo “açã o preventiva” foi excluído
dos requisitos da norma (porém, recebeu uma mençã o
em outro lugar, no contexto da mentalidade de risco). A
nova estrutura HLS é construída com base nos princípios
fundamentais da gestã o de riscos, que incorpora a
necessidade de identificar os riscos e gerenciá -los, com o
objetivo final da sua eliminaçã o
10.3. Melhoria contínua
Um dos objetivos de qualquer organizaçã o deve ser a melhoria

e este é um princípio fundamental da ISO 9001. Há muitas
maneiras de identificar e impulsionar a melhoria. Todos os
resultados das mediçõ es podem ser analisados para
determinar onde a melhoria é necessá ria ou desejada. A
política e os objetivos podem, entã o, ser estabelecidos e
implementados através de programas de prevençã o e
melhoria.
10.3. Melhoria contínua
A melhoria nã o ocorre em todas as á reas do

negó cio ao mesmo tempo – o foco deve ser
relevante aos riscos e benefícios. A melhoria
pode ser incremental (pequenas mudanças) ou
revolucioná ria (nova tecnologia). Na realidade,
os dois mé todos serã o utilizados em algum
momento. O conteú do desta clá usula sobre a
melhoria contínua é similar à ISO 9001:2008 e
ressalta os elementos de desempenho e
melhoria documentados em outras partes da
norma.
MODELOS DE EXCELENCIA
Prêmios Internacionais de Qualidade
01/06/2023 João Éderson Corrêa 172

Sistemas de gestão da qualidade e modelos de excelência
1. Introdução
Cada vez mais as organizaçõ es vêm adotando normas e padrõ es internacionais com
o objetivo de obter maior produtividade e consequentemente maior
competitividade no mercado.
No entanto a adoçã o desse tipo de norma exige que as empresas desenvolvam um
bom sistema de gestã o da qualidade (SGQ), trata-se de uma decisã o estratégica
ajudando a melhorar seu desempenho global e a prover uma base só lida para
iniciativas de desenvolvimento sustentável (ABNT NBR ISO 9001:2015).


1. Introdução
Também podemos descrever um Sistema da Qualidade como um conjunto de

medidas planejadas e sistemá ticas para assegurar que um produto ou serviço tenha
desempenho satisfató rio durante o uso. Ou seja, um SGQ tem o propó sito de evitar
ou minimizar ocorrências de casos de não atendimento aos requisitos dos clientes,
contribuindo para a reduçã o de desperdícios (CARPINETTI, 2017).

1. Introdução
Diversos autores citam os benefícios potenciais para uma organizaçã o pela implementaçã o de um
SGQ, nesse sentido a aplicaçã o da abordagem de processo em um sistema de gestã o da qualidade
proporciona:
a) consistência no atendimento a requisitos;
b) consideraçã o de processos em termos de valor agregado;
c) o atingimento de desempenho eficaz de processo;
d) melhoria de processos baseada na avaliaçã o de dados e informaçã o.
A implantaçã o de um SGQ normalmente é desenvolvida a partir da adoçã o de normas, essas
fornecem à organizaçã o um modelo a seguir para preparar e operar seu sistema de gestã o.

Prêmio Prêmio Europeu Japan Quality

Malcolm Baldrige da Qualidade Award
+ de 75 prêmios,
em 100 países
Prêmio Nacional
da Qualidade - PNQ
+ de 75 prêmios, em 100 países

 As prá ticas da Administraçã o da Qualidade

Total (TQM), têm sido difundidas, no mundo
inteiro, por meio dos chamados prêmios de
qualidade.
 Hoje, em cerca de 100 países, há mais de 75

prêmios relativos à qualidade que são entregues
a empresas privadas e pú blicas.
 Alguns países: Alemanha, Argentina, Austrá lia,

Brasil, Canadá , EUA, Europa, Japã o, Reino Unido.
Prêmios Deming de Qualidade
Prêmios internacionais: Prémio Deming

Critérios para avaliação das empresas:
 Deming: Criado pela 1. Políticas e objetivos;
JUSE (Union of 2. Organizaçã o e sua operaçã o;
3. Educaçã o e sua disseminaçã o;
Japanese Scientists 4. Reuniã o e disseminaçã o de informaçõ es e sua utilizaçã o;
and Engineers) em 5. Aná lise;
1951. 6. Padronizaçã o;
7. Controle;
8. Garantia de qualidade;
9. Efeitos;
10. Planos futuros.
Prêmio Europeu de Qualidade
Premio Europeu de Qualidade

Criado em 1988, por quatorze grandes empresas
européias fundaram a European Foundation for
Quality Management (EFQM).
Excelência sustentável na Europa.
A EFQM fomenta e é o ó rgã o que administra o

Prêmio Europeu da Qualidade.
Prêmio Europeu de Qualidade
Modelo de excelência” para avaliação de desempenho

PEQ
Prêmio Malcolm Baldrige de Qualidade
O Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm

Baldrige, foi criado pelo Congresso norte-
americano em 1987 com o intuito de promover
a conscientizaçã o da qualidade, reconhecer os
avanços das organizaçõ es neste sentido
e divulgar estratégias de desempenho bem
sucedidas.
Em 1988 foi criada a Foundation for the Malcolm

Baldrige National Quality Award.

O prêmio segue o “Baldrige Criteria for Performance Excellence”, que

promove uma perspectiva sistêmica para o entendimento do
desempenho da administração.
Os critérios devem refletir prá ticas consolidadas

que permitam à organizaçã o a mensuraçã o de seu
desempenho e represente uma linguagem comum
para a comunicaçã o entre as organizaçõ es para o
compartilhamento das melhores prá ticas
organizacionais (CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE, 2005)

Os conceitos principais são divididos em sete categorias diferentes:
Modelo de Excelência do MBHCP

Fonte: Adaptado de NIST (2009).

Critérios desenhados para ajudar as

organizações a utilizar uma perspectiva
para desempenho que resulte em:
 Entrega de valor com melhoria contínua aos
clientes, contribuindo para o sucesso de
mercado;
 Melhoria das competências e efetividade da
organizaçã o;
 Aprendizado organizacional e pessoal.

Prêmio Nacional da Qualidade
REDE BRASILEIRA DE QUALIDADE E COMPETITIVIDADE
Programas e Movimentos
PRÊMIOS E PROGRAMAS
alinhados ao Modelo de
Excelência da Gestão SETORIAIS
Transporte
R R
R R GESPUBLICA Saneamento – ABES
R R
R
- Prêmio Nacional Saú de
R R
R
R Gestã o Pú blica
R R
- Nú cleos estaduais
Polícia Militar
R R
Tecnologia – ABIPTI
22 Programas Estaduais R R
R R
16 Prêmios Estaduais R Design
R Exército
27 Prêmios das MPEs
R PARCEIROS NACIONAIS Energia – Abradee

O que é o Prêmio Nacional da Qualidade® ?

O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)® é
utilizado para promover a melhoria da qualidade
da gestã o e o aumento da competitividade das
organizaçõ es. Por isso, o PNQ é considerado o
maior reconhecimento à excelência na gestã o das
organizaçõ es sediadas no Brasil.

Para que serve?

 Estimular o desenvolvimento cultural, político,
científico, tecnoló gico, econô mico e social do
Brasil;
 Fornecer para as organizaçõ es, um referencial
(modelo) para um contínuo aperfeiçoamento;
 Conceder reconhecimento pú blico e notó rio à
excelência da qualidade da gestã o para
organizaçõ es Classe Mundial;
 Divulgar as prá ticas de gestã o bem-sucedidas, com
vistas ao benchmarking.

Quem concede o PNQ?

A FNQ – Fundaçã o Nacional de Qualidade:
Uma entidade sem fins lucrativos foi criada
para administrar o Prêmio Nacional da
Qualidade® (PNQ) e as atividades
decorrentes do processo de premiaçã o, em
todo o territó rio nacional

Benefícios do Prêmio Nacional da Qualidade®?
Aplicaçã o de Fundamentos e Critérios de Excelência;

 Visã o sistêmica da empresa, com foco em resultados;
 Maior cooperaçã o interna, com a mobilizaçã o e o
comprometimento das pessoas envolvidas;
 Avaliaçã o profunda da gestã o por avaliadores
independentes;
 Identificaçã o de eixos potencializadores e de eixos
fragilizadores da gestã o;
 Reconhecimento do mercado e da sociedade.

O PNQ é fundamentado no que?

 Informaçõ es e
Nos Critérios de Excelência compõ em o Conhecimento;
Modelo de Excelência da  Clientes;
Gestã o® (MEG), que é constituído por  Liderança;
oito Critérios :
 Sociedade;
 Pessoas;
 Estratégias e Planos,
Esses critérios se subdividem em 23
itens, sendo 18 de processos gerenciais e  Processos
5 de resultados alcançados.  Resultados

O que é o Modelo de Excelência da Gestão ®

(MEG) e quais são seus objetivos?
• Trata-se de um modelo sistêmico ciado pela FNQ

– Fundaçã o nacional de Qualidade. O maior
centro brasileiro de estudo, debate e irradiaçã o
de conhecimento sobre excelência em gestã o.
• O Modelo de Excelência da Gestã o® (MEG) é um

modelo de referência e aprendizado que serve
para todo tipo e porte de empresa.

Principais características do MEG:

Modelo Sistêmico: Possui um conceito de aprendizado e
melhoria contínua, pois seu funcionamento é inspirado no ciclo
do PDCL (Plan, Do, Check, Learn).
Não é prescritivo: O MEG é considerado um modelo de

referência e aprendizado, no qual nã o existe prescriçã o na sua
implementaçã o de prá ticas de gestã o. O modelo levanta
questionamentos, permitindo um exercício de reflexã o sobre a
gestã o e a adequaçã o de suas prá ticas aos conceitos de uma
empresa classe mundial.
Adaptável a todo tipo de organização: O MEG permite à s

organizaçõ es adequar suas prá ticas de gestã o aos conceitos de
uma empresa classe mundial, respeitando a cultura existente.

Ambientes&Cenários
Informações & Conhecimento
Entrada Saída
Sociedade
Recursos: Entregas:
• Financeiros • Econômicas
• Naturais Liderança
Estratégia
Processos Pessoas Resultados • Sociais
s & Planos
• Humanos • Ambientais
• Valores • Éticas
Público-alvo
Informações & Conhecimento

Fundamentos de Excelência do modelo utilizado pelo PNQ
O MEG está alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e

estruturado em critérios e requisitos que expressam a compreensã o sobre a
Excelência em Gestã o.
2. Compromisso com as 3. Aprendizado

1. Pensamento sistêmico
partes interessadas organizacional
5. Liderança 6. Desenvolvimento
4. Adaptabilidade
transformadora sustentável
7. Orientaçã o para
8. Geraçã o de valor
processos

O MEG é
fundamentado
em 8 critérios
de Excelência
da Gestão

A avaliaçã o das candidatas ao

Melhores em Gestã o® é
baseada nos Fundamentos do
Modelo de Excelência da
Gestão® (MEG). As
organizaçõ es serã o pontuadas
de acordo com a maturidade
em cada Tema dos
Fundamentos de Gestã o para
Excelência.

Empresas reconhecidas com o PNQ

Como Concorrer?
Como é feita as avaliaçõ es?
Quais as formas de reconhecimento?
E depois das avaliaçõ es?
http://www.fnq.org.br/Regulamento_MG_2019_vf.pdf


Auditoria de sistema
de gestão
normalizados .

Atividade Kahoot
Modelos de Excelência
Auditoria de sistema de gestã o normalizados
ABNT NBR 19011:2018: Diretrizes para

auditoria de sistemas de gestão
 Seçõ es 1, 2 e 3: Escopo, Referências e Termos e

Definiçõ es
 Seçã o 4: Princípios da Auditoria
 Seçã o 5: Gerenciando um Programa de Auditoria
 Seçã o 6: Conduzindo uma Auditoria
 Seçã o 7: Competência e Avaliaçã o de Auditores

Tipos de auditorias
Auditoria de 1ª parte: Auditoria interna

Auditoria de 2ª parte: Auditoria de
fornecedor externo / Outra auditoria de
parte interessada externa
Auditoria de 3ª parte: Auditoria de
certificaçã o e/ou acreditaçã o Auditoria
estatutá ria, regulamentar e similar

Aplicação
 Auditorias de sistemas de gestã o, para o

gerenciamento de programas de
auditorias e competência de auditores
 Usuá rios: Auditores, organizaçõ es com

Sistemas de Gestã o, organismos de
treinamento de auditores, de
certificaçã o de auditores, de certificaçã o
de Organizaçõ es, de credenciamento,
etc.

Princípios de auditoria
a) Integridade
b) Apresentaçã o justa
c) Devido cuidado profissional
d) Confidencialidade
e) Independência
f) Abordagem baseada em evidê ncia
g) Abordagem baseada em risco

Gestão de um
programa de
auditoria

Gestão de um programa de auditoria

Competência e
Avaliação de
Auditores
Competência: “Conjunto de
atributos pessoais e
capacidade demonstrada
para aplicaçã o dos seus
conhecimentos e
habilidades”

Competência genérica
Conhecimento e habilidades necessá rias nas seguintes á reas:

 Princípios, procedimentos e técnicas de Auditoria
 Sistemas de gestã o e documentos de referências
 Leis, regulamentos e outros requisitos aplicáveis
 Situaçõ es organizacionais
Líder da equipe de auditoria também deve possuir habilidades de

liderança apropriadas

Competencias específicas para o SGQ

• Terminologia
Métodos e • Princípios e aplicaçõ es de GQ
té cnicas • Ferramentas de GQ
relacionadas à (ex.Controle Estatístico do
qualidade Processo, Aná lise de Causa e
• Efeito, Amostragem)
Terminologia específica do
setor
Processos e • Características técnicas de
produtos processos e produtos
• Processos e prá ticas
específicas do setor

Competencias específicas para o SGQ

• Impacto humano
• Interaçã o de ecosistemas
Ciência e • Mídia Ambiental
• Gestã o de recursos naturais (ex.
tecnologia combustíveis, fó sseis; á gua; flora;
ambientais fauna)
•• Métodos gerais de proteçã o
Terminologia específica do setor
Aspectos ambiental
• Aspectos e impactos
técnicos e • Métodos para avaliar a significâ ncia
ambientais • Técnicas de monitoramento e
das mediçã o
• Tecnologia para prevençã o de
operações poluiçã o

• Nã o é a meta da ISO NBR 19011 ser

prescritiva, mas exemplos sã o fornecidos
• Para auditores de uma ú nica disciplina
Educação, • Para auditores das duas disciplinas
experiência,
treinamento • Para líderes de equipes de auditoria
• Nota – a experiência em auditoria deve ter sido
adquirida sob a orientaçã o de um auditor que
seja competente na mesma disciplina

Manutenção e melhoria da competência
Desenvolvimento profissional contínuo:

Melhoria do conhecimento, habilidades e atributos
pessoais : Pode ser alcançado com treinamento, estudo,
participaçã o em reuniõ es, seminá rios, conferências, etc…
Manutençã o da habilidade de auditor:

Através de participaçõ es em auditorias com regularidade

Avaliaçã o de Avaliaçã o inicial de pessoas que

Auditores: desejam se tornar auditores
Avaliaçã o como parte de um
processo de seleçã o de uma equipe
Avaliaçã o contínua dos auditores
para manutençã o e melhoria

Experiência Profissional
Parâ metro Auditor Auditor em, Ambas as Líder de Equipe da Auditoria
Disciplinas
Educaçã o Ensino Médio (Nota 1) O mesmo solicitado para O mesmo solicitado para
Auditor Auditor
Experiência profissional total 5 anos (Nota 2) O mesmo solicitado para O mesmo solicitado para
Auditor Auditor
Experiência profissional nos No mínimo 2 anos do total de 5 2 anos na segunda disciplina O mesmo solicitado para
campos de Gestã o da Qualidade anos (Nota 3) Auditor
ou Ambiental
Treinamento em Auditoria 40 h de treinamento em 24 h de treinamento na segunda O mesmo solicitado para

Auditoria disciplina (Nota 4) Auditor
Experiência em Auditoria 4 Auditorias Completas num 3 Auditorias Completas num 3 Auditorias Completas num
total de no mínimo 20 dias de total de no mínimo 15 dias de total de no mínimo 15 dias de
experiência como auditor em experiência na segunda experiência como líder de
treinamento sob a orientaçã o disciplina como auditor em Equipe na segunda disciplina
de um Auditor competente treinamento sob a orientaçã o como auditor em treinamento
como líder de Equipe de de um Auditor competente sob a orientaçã o de um Auditor
Auditoria (Nota 5) como líder de Equipe de competente como líder de
Auditoria (Nota 5) Equipe de Auditoria (Nota 5)


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SISTEMAS NORMALIZADOS (33 h)

Prof. João Éderson Corrêa

Normalizaçã o internacional. Normalizaçã o

OBJETIVO(S) GERAL (IS):

Caberá à disciplina de sistemas normalizados, buscar

1. CARPINETT, LUIZ C. R. et al. Gestão da Qualidade ISO

2. RAMALHO, Jorge; FIGUEIRA, Tadeu. NBR ISO 9001:

3. MELLO, CARLOS H. P.; et al. ISO 9001: 2008: sistema

1. PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática.

2. CARVALHO, Marly Monteiro de; PALADINI, Edson Pacheco. Gestão

3. CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (No Estilo

4. CARPINETT, Luiz C. R. et al. Gestão da Qualidade ISO 9001:2000:

5. MELLO, Carlos H. P., et al. ISO 9001: 2000: sistema de gestão da

"Sistema da Qualidade é um conjunto

O TQM é composto de está gios tais

Para executar a normalizaçã o, deve-se buscar o

O consenso deve considerar o que é importante

Os objetivos da normalização são:

• economia: otimizaçã o dos processos;

• comunicaçã o: proporcionar maior interatividade

• segurança: atendimento à legislaçã o vigente;

• atendimento ao consumidor: garantia dos produtos e

• reduçã o de barreiras técnicas e comerciais: a

O que é uma norma

É um documento estabelecido por consenso e aprovado

Normas de sistemas de gestã o

É um documento que contém regras de cará ter obrigató rio

Regulamento técnico ou Instruçã o técnica

Estabelece requisitos para uma atividade específica,

O que é a ISO 9001?

Por que ISO série 9000? O que é a ISO?

• ISO é uma entidade que aglomera os grêmios de

• Fundada em 23 de fevereiro de 1947, em Genebra,

• aprova normas internacionais em todos os campos

Quando deve-se buscar a implantação da ISO?

Por que ISO série 9000? O que é a ISO?

• Sua “razão social” é International Organization for Standardization;

O que é a série ISO 9000?

Um modelo para gerenciamento de processos, que

Principais componentes da norma ISO 9001

Evolução dos sistemas de gestão 2008

Família ISO 9000

 ISO 9000:2005 - Sistemas de Gestão da Qualidade -

 ISO 9001:2008 - Sistema de Gestão da Qualidade -

 ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestão da Qualidade -

Objetivo nosso aqui:

• Fornecer uma visã o geral bá sica da

• Rascunho: DIS – draft international standard

• A norma ISO 9001:2015 foi publicada em setembro de

• A Organizaçã o Internacional para Padronizaçã o (ISO –

Sistema de gestã o da qualidade é uma decisã o estratégica -

a) a capacidade de prover consistentemente produtos e serviços que

2. Princípios de gestão da qualidade

O novo par coerente de normas (ISO 9001 e

2. Princípios de gestão da qualidade

a) entendimento e consistência no atendimento a requisitos;

Abordagem para o processo

A gestão e identificação sistemáticas dos processos empregados

Fonte: MELLO, et al. ISO 9001:2000. Editora Atlas (2002).

Abordagem para o processo

Processos individuais raramente ocorrem de forma isolada. As

• Eliminar nã o conformidades potenciais,

Relacionamento com outras normas de sistemas de