UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

MAESTRIA EN CONSULTORIA EMPRESARIAL

Asignatura: Administracin de la produccin Ing. Eric Vladimir Rodrguez Presentado por: Carlos Mauricio Bonilla Ulises Edgardo Mendoza Mara Celia Parada Daz Julin Raymundo Rivera Piche Tema: El cuadro de Mando Integral
Ciudad Universitaria, 8 de Agosto de 2011

Objetivo
Comprender que es el Tablero de Comando o Cuadro de Mando Integral (CMI) como elemento clave para facilitar el trabajo en equipo y permitir la comunicacin entre las diferentes reas funcionales. El CMI es conocido tambin como Balanced Scorecard.

Qu es el Balanced Scorecard?
Es un modelo de gestin estratgico operacional, que permite: Desarrollar, comunicar e implementar una estrategia, posibilitando la obtencin de resultados a corto, mediano y largo plazo.

Beneficios del CMI

La fuerza de trabajo estar vinculada y conocer su papel en la estrategia. Los Gerentes podrn conducir su rea orientndola a resultados financieros concretos Se determinarn los procesos crticos del negocio sobre los que se debe actuar de inmediato. Se reconocern los perfiles necesarios del personal clave y los mecanismos de apoyo para elevar sus competencias. Es una potente herramienta para evaluar el desempeo del personal ya que est basada en indicadores de gestin. La metodologa facilita la comunicacin y entendimiento de los objetivos de la organizacin en todos los niveles de la organizacin

El Cuadro de Mando Integral (CMI)

Paso 1: Estrategia a Objetivos estratgicos Paso 2: Medida de resultados Paso 3: Mapas estratgicos Paso 4: Modelando la estrategia Paso 5: Aplicacin en cascada del CMI

Paso 1. Convirtiendo la estrategia a objetivos estratgicos

Qu es Integral?

un

Cuadro

de

Mando

Es un conjunto cuidadosamente seleccionado de medidas derivadas de la estrategia de una empresa. Es una herramienta enfocada a:
Sistema para medir Sistema de gestin estratgica Herramienta de comunicacin Herramienta de trabajo en equipo Proporciona Enfoque y Alineamiento

Indicador de Gestin

Es una referencia que permite determinar en que medida la ejecucin del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos trazados.
Los ndices de gestin son unidades de medida gerencial que permiten evaluar el desempeo de una organizacin en relacin a sus metas, objetivos y las responsabilidades con los grupos de referencia.

Una definicin ms explcita del CMI dice:

Forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual y suministrar direccin futura de la compaa, que le permitir convertir la visin en accin, por medio de un conjunto coherente de indicadores e iniciativas agrupados en perspectivas o fuerzas conductoras de la organizacin

El CMI permite traducir la estrategia para hacerla operativa y resaltar las proposiciones de valor con las que la empresa espera distinguirse de sus competidores. Misin y valores fundamentales

Estado futuro, lo que deseamos

Visin

Actividades distintivas Lo que tenemos que hacer bien para implementar la estrategia

Estrategia
Objetivos

Resultados, Clientes, Procesos, Aprendizaje Indicadores Resultados, Clientes, Procesos, Aprendizaje

Como medimos y hacemos el seguimiento del xito estratgico

Misin

Consolidar los Objetivos Estratgicos Crucialmente Importantes, Objetivos Estratgicos

Visin

Objetivo 1. Aumentar la rentabilidad de la empresa Objetivo 2. Mejorar el nivel de servicio al cliente

Estrategia

Objetivo 3. Fortalecer la Distribucin de productos complementarios Objetivo 4. Desarrollo de las actitudes y aptitudes necesarias en el personal de la empresa.

Perspectivas sector
MISIN
Perspectiva Resultados Cmo reducimos costos?, Cmo aseguramos fuentes de financiamiento? No afectando al beneficiario Perspectiva de los procesos. En qu procesos debemos de destacar? Para brindar mejores servicios a nuestros beneficiarios, para cumplir con la misin de la institucin, respetando las restricciones presupuestarias.

Perspectiva del Beneficiario Cmo llegar al beneficiario y medir el xito de la gestin de la institucin?

Visin y Estrategia

Perspectiva aprendizaje y crecimiento Cmo respaldaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar? Para satisfacer demandas legislativas y ciudadanas

Las perspectivas de una empresa o factores crticos, marcan el camino al interior de la misma, para ensamblar un conjunto de medidas que con coherencia logren la consecucin de la estrategia diseada y permita as alcanzar la visin trazada y cumplir permanentemente con la misin de la organizacin.

OPERATIVIZAR LA ESTRATEGIA

Resultados o finanzas Cliente Procesos Internos Aprendizaje y crecimiento

Entonces los objetivos a cumplir, no se seleccionan con solo conocer la estrategia?. Definitivamente NO, esa era la vieja forma de hacer planeacin. Kaplan y Norton creadores del CMI introducen el concepto de perspectivas, para aterrizar los objetivos sobre los aspectos crucialmente importantes de la organizacin, los cuales impactan su desarrollo, tanto de la empresa como de la estrategia misma. Si yo quiero hacer un buen Mapa debo detallarlo para que todos los que lo lean lo entiendan de igual forma. De que punto parto, a dnde debo llegar y cmo.

Identificar los Objetivos Estratgicos Crucialmente Importantes, con las principales Fuerzas Conductoras de la Estrategia seleccionada
CMI, Nivel General (1)
Misin Visin Estrategia Perspectiva Resultados o financiera Objetivos

Cliente

Procesos Internos

Aprendizaje y crecimiento

Los objetivos son declaraciones concisas que describen las cosas concretas que hay que hacer bien para poder implementar la estrategia con xito. Deben responder al criterio de SMART, es decir, eSpecificos, Medibles, Alcanzables, Relevantes y con Tiempo para su cumplimiento. Insumos para la seleccin de objetivos Informes financieros anuales Planeacin estratgica, misin, visin, valores, estrategia. Consultoras especializadas, mercadeo, finanzas. Datos de la competencia. Publicaciones especializadas. Informes comparativos. Planes operativos que detallen procesos claves empleados. La mejor manera de crear objetivos es examinar cada perspectiva del CMI en forma de pregunta.

Perspectiva beneficiarios

Es importante definir, quines son nuestros beneficiarios?, y cul es la proposicin de valor para servirlos?. La proposicin de valor elegida ser la que dar fuerza a los objetivos y medidas a seleccionar. La proposicin de valor para los beneficiarios describe de que forma nos diferenciaremos y en consecuencia a qu mercado serviremos.

Proposiciones de valor para atender al cliente

EXCELENCIA OPERATIVA
Atributos producto servicio Costos Calidad Tiempo Cobertura Relacin

Imagen

Calidad y seleccin en categoras clave con precios imbatibles

Comprador Inteligente

ACERCAMIENTO CON EL USUARIO O CLIENTE

Atributos producto servicio Relacin

Servicio

Relaciones

Imagen

nfasis

Servicio personal hecho a medida para obtener resultados para el cliente y construir relacin Requisito

Comprador Inteligente

Proposiciones de valor para atender al cliente

LIDERAZGO EN PRODUCTOS O SERVICIOS
Atributos producto servicio Relacin

Tiempo

Funcionabilidad

Relaciones

Imagen

Productos y servicios exclusivos

El mejor producto

Requisito nfasis

Perspectiva beneficiario
Objetivos de Acercamiento con el beneficiario, ejemplos. Aumentar el conocimiento de comunidades Ampliar base de datos de informacin de beneficiarios Aumentar satisfaccin de los beneficiarios Aumentar los resultados favorables para los beneficiarios Objetivos de Excelencia operativa, ejemplos. Agilizar procesos de atencin a usuarios de servicios Mejorar cobertura de servicios Modernizar equipos de control para dar mejores servicios. Automatizar procesos de entrega.

Objetivos de Liderazgo en producto, ejemplos. Servicios funcionales a las necesidades de beneficiarios. Analizar los requerimientos de los lderes de opinin.

los

La perspectiva del cliente

1.

La segmentacin mercado
1. 2. 3. 4. 5.

del

1.

Segmentos: guerreros de la carrera. Los partidarios acrrimos. La generacin de las personas. Los hogareos. Los compradores que miran el precio.
2.

Ms all del centro: el indicador de las propuestas de valor a los clientes

1.

2.

3.

Atributos de los productos y servicios. La relacin con los clientes. Imagen y prestigio

2.

Grupos de indicadores
1. 2. 3. 4. 5.

Cuota de mercado Incremento de clientes Adquisicin de clientes. Satisfaccin de clientes Rentabilidad de los clientes

Apndice: inductores de la actuacin para la satisfaccin del cliente

1.

Tiempo, Calidad y precio

Perspectiva resultados o financiera

Qu pasos financieros se necesitan para asegurar la sostenibilidad de los servicios.

Desarrollar la gestin de costos por actividad de la organizacin. Bsqueda de nuevas fuentes de financiamiento. Eficiencia presupuestaria para reasignacin de recursos. Subcontratar servicios que otros hacen a costo bajo, para reducir inversiones y costos administrativos.

La perspectiva financiera
1.

2. 3.

4.

Cmo vincular los objetivos financieros con la estrategia de la unidad del negocio. La gestin del riesgo Crecimiento y diversificacin de los ingresos. Nuevos: productos, aplicaciones,clientes y mercados, relaciones,nueva variedad de productos y servicios, nueva estrategia de precios.

1.

Reduccin de costos /mejora de la productividad:

1.

Aumento de la prodcutividad de los ingresos, reduccin de los costes unitarios,mejorar el mix de los canales,reducir los gastos de explotacin

2.

Utilizacin de los activos / estrategia de inversin

1. 2.

Ciclo de caja Mejora de la utilizacin de los activos

3.

Objetivos e indicadores de la gestin del riesgo

Perspectiva de Procesos internos

Para satisfacer a nuestros beneficiarios y cumplir nuestra misin, qu procesos debemos dominar? No solo se trata de mejorar procesos organizativos en marcha, sino, de crear aquellos que mejores o agreguen valor al beneficiario y contribuyan a los resultados e imagen de la institucin. Los objetivos de esta perspectiva generalmente fluyen directamente de los que aparecen en la perspectiva de beneficiarios.

La perspectiva del proceso interno

1.

2.

3. 4.

La cadena de valor del proceso interno: innovacin, operaciones, servicios posventa Indicadores para la investigacin bsica y aplicada. Indicadores para el desarrollo del producto El proceso operativo, el servicio posventa

Perspectivas concretas de procesos internos: la gestin de marca, ser lderes en moda, ser lderes en aprovisionamiento, disponibilidad de mercanca, una experiencia de compras perfecta. Apndice:
1. 2.

3. 4.

El proceso operativo, indicadores de tiempo , calidad y coste. La aplicacin de los indicadores del tiempo de procesos a las empresas de servicios. Indicadores de la calidad del proceso. Indicadores del coste del proceso

Perspectiva de aprendizaje

Qu capacitaciones y herramientas necesitan nuestros empleados para poder ejecutar nuestra estrategia?. Se trata de reforzar habilidades claves para el desarrollo de procesos, mejorar resultados. Tambin de revisar las herramientas que se necesitan para que el personal desarrolle adecuadamente sus tareas.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento

1. 2.

3.

4. 5.

Las capacidades de los empleados. Indicadores clave sobre los empleados 1. La satisfaccin del empleado, la retencin del empleado, la productividad del empleado Inductores de aprendizaje y crecimiento para una situacin concreta. Perfeccionamiento de la plantilla. Las capacidades de los sistemas de informacin

Motivacin, delegacin de poder (empowerment) y coherencia de objetivos 1. Indicadores de las sugerencias que se han hecho y se han puesto en prctica 2. Indicadores de mejora 3. Indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y de la organizacin. 4. Los indicadores como marcas o recordatorios

Objetivo estratgico Objetivo Operativo

Objetivo estratgico

RELEVANCIA ESTRATGICA

Objetivo operativo
DEPENDIENDO DE LA IMPORTANCIA DE LA DEFINICIN DE OBJETIVO PARA EL XITO EN EL MERCADO DE LA EMPRESA UN OBJETIVO PUEDE SER ESTRATGICO PARA UNA EMPRESA Y OPERATIVO PARA OTRA.

Paso 2. Medidas de los resultados, el ncleo del CMI

No se puede Mejorar

No se puede Dirigir

Si no se Mide lo que Se hace

Cuando usted No se puede puede evaluar aquello Controlar de lo que esta hablando y expresarlo en nmeros sabe algo al respecto. Pero cuando no puede medirlo ni expresarlo en nmeros o en calificaciones su conocimiento es escaso e 30 insatisfactorio.

Las medidas de los resultados son las herramientas que usamos para determinar si estamos cumpliendo con nuestros objetivos y nos encaminamos hacia la implementacin exitosa de nuestra estrategia.
En general podemos describir las medidas como estndares cuantificables que se usan para evaluar y comunicar los resultados obtenidos en comparacin con los esperados.

Qu es un KPI?
Sus siglas en ingles Key Performance Indicators, Indicadores Claves de Proceso, son indicadores (parmetros de medicin) que deben impactar y vincularse con la estrategia de la empresa. Sino cumplen con esta caracterstica, deja de ser KPI y se convierten en un parmetro de medida para desarrollo de medicin de ejecutora individual, la cual no necesariamente posee impacto en los objetivos estratgicos de la organizacin.

Indicadores de Resultados
Los indicadores resultados deben apuntar a controlar el costo de los servicios sin que esto atente contra sus programas claves. Por s solos ayudan en la gestin de los fondos de la institucin, pero no el desarrollo estratgico de la misma. Por lo que necesitan de los indicadores de otras perspectivas a fin de que las personas entiendan su rol en los resultados, sin ser especialistas financieros.

Indicadores de Resultados ejemplos

Costo Total por persona Inversiones por persona Costo por proceso Ingresos generados por servicios Reducir costos adminstrativos Recursos usados por fuente de fondos

Indicadores para el cliente

La mayora de mediciones sobre el cliente de los servicios o productos reflejan un sesgo hacia acciones ya realizadas, aunque esto es valioso, se necesita saber que es lo que realmente impulsa a estas medidas. Ejemplo de indicadores, participacin de mercado, quejas de los usuarios, satisfaccin. Lo anterior es resuelto cuando los indicadores se desarrollan a partir de la proposicin de valor que la organizacin ofrecer a sus clientes.

Medicin perspectiva cliente

Proposicin de valor diferenciadora Excelencia operativa Liderazgo en producto Acercamiento o intimidad con el cliente

Necesidades del usuario de los servicios

OBJETIVOS MEDICIN

Impacto en los resultados, en los procesos, en el aprendizaje

Perspectiva proceso interno

Enlazada con la proposicin de valor al cliente seleccionada por la empresa.
Medidas de Exc. Operat. Medicin de la cadena de suministros.
Asegurar consistencia con estrategia y proposicin de valor. Comprender realmente las necesidades del cliente Conocer nuestros costos. Costeo ABC. Tener visin de los procesos Concentrarse en lo fundamental, la funcionalidad

Medidas de lider en producto. Innovar para permanecer a la cabeza. Comprender necesidades del cliente Observar Visualizar el producto Evaluacin Ajuste e implementacin Hacer seguimiento de xitos y fracasos Aprender de usuarios destacados Trabajar en equipo

Medidas de Intimidad Tener acceso a informacin clave del cliente. Soluciones al cliente con visin holstica del proceso, comercializacin, venta, entrega y servicio post venta. Asesora al cliente

Indicadores para los procesos internos

Se generan prcticamente de la proposicin de valor con que se aborda al beneficiario.

Excelencia Operativa
Procesos rediseados Tiempos de entrega menores Reducir observaciones de auditora interna Procesos rediseados a productos o servicios Capacidad de gestin de proyectos Bases de datos de beneficiarios Cogestin de fondos Procesos automatizados Eliminar reclamos por malos servicios Workflow de procesos Nuevos diseos de productos o servicios Identificacin de beneficiarios destacados Participacin de comunidades

Liderazgo en producto Intimidad con el cliente

Medicin en las organizaciones Perspectiva Aprendizaje

Medir la herramientas de los empleados. Instrumentos de trabajo adecuados. Acceso a la informacin Motivacin y coordinacin. Satisfaccin de los empleados Clima laboral Coordinacin, nmero de medidas de los cuadros de mando personales y departamentales relacionadas directamente a los objetivos estratgicos

Indicadores para el aprendizaje

Ejemplos de medicin de aprendizaje y crecimiento

Aprendizaje y crecimiento
Ratio de cobertura de competencias estratgicas % de empleados que cumplen con su plan de desarrollo Ausentismo Rotacin del personal clave Participacin en planes de propiedad accionaria Clima laboral Reduccin de accidentes profesionales Ratio de cobertura de informacin estratgica Porcentaje de empleados con computadora Nmero de mejoras introducidas por sugerencias % de cobertura puesto - persona Mejoras producidas por la capacitacin

Desarrollo de Metas

Una meta es una representacin cuantitativa de un indicador en algn momento futuro, por ejemplo, el nivel de resultados deseados. En tal sentido existen metas, de corto, mediano y largo plazo. Las fuentes de informacin de las metas son:

Los empleados Tendencias y regresiones Entrevistas con directivos Retroalimentacin de usuarios clientes Medidas usadas por el sector o industria Comparaciones y referencias

Paso 3. Mapas Estratgicos

Diagrama causa - efecto

El desarrollo de vnculos causa efecto permite a la organizacin no solo medir la implementacin estratgica, sino que tambin describir como se crea valor, ubica el rol de las personas en la estrategia y permite que vean el impacto de su trabajo en los resultados, alineamiento. Traza el camino. Los vnculos causa-efecto, se construyen primeramente sobre la base de los indicadores

Ejemplo de diagrama Causa-Efecto

Proposicin de valor: Intimidad con el cliente
Perspectivas Objetivos

Aumentar la Resultados rentabilidad

Aumentar los ingresos

Horas con el cliente

Clientes
Desarrollar fidelidad de los clientes

fidelidad de los clientes

Soluciones ofrecidas

Tiempo muerto del sistema

Proceso Interno Mejorar conocimiento de los clientes

No. de aadidos en la base de datos de soluciones

Disponibilidad de uso del sistema

Resultados de formacin en mejoras

Aprendizaje

Aumentar productividad de empleados

Capacitaciones Objetivos conseguidos

Accin estratgica 1. Aadir y retener clientes de alto valor y de alto valor potencial Financiera
Aadir y retener clientes de alto valor Proposicin de valor
Requisitos bsicos Diferenciadores

Accin estratgica 2. Incrementar ingresos por cliente

Maximizar beneficios Incrementar ingresos por cliente Ventas cruzadas Aumento de comisiones y saldos

Accin estratgica 3. Reducir costos por cliente

Reducir costos por cliente del banco

Crecimiento de ingresos

Cliente

Fomentar ingresos internacionales

Reducir uso de NB y aumentar on line Aumentar venta servicios on line

Respuesta rpida Precio seguridad

Canales mltiples Servicio Productos

Procesos

Desarrollar e implementar programas costo-beneficio

Identificar y desarrollar relaciones con terceros

Simplificar procesos
Desarrollar auto servicio de clientes

Aprendizaje
Retener empleados claves
Incrementar la capacidad directiva y tcnico funcional a todos los niveles

Continuar el desarrollo del personal para eficiencia de procesos

V isin: C onstante crecim iento de volum en y rentab ilidad para ocu par la prim era o segunda posicin de m ercado en cada rea de negocio en que par ticipem os. PE R S PE C TIV A S Finanzas O B JETIVO S ES TR ATE G IC O S
A u mento constante de volumen de ventas y participacin de m ercado

M e jorar el EV A

C lientes
Innovar constantemente portafolio de servicios y soluciones integrales orientados al mercado S er suplidor de preferencia siendo consejero, asesor y partner del cliente

P rocesos
Adecuar la organizacin y procesos con enfoque al cliente

A prendizaje y crecim iento

E ntrenamiento de personal orientado a segmentos especficos de mercado

Identificar, desarrollar y capacitar el personal en productos y procesos

Paso 4. Modelando la estrategia por medio del CMI

Modelando la estrategia de negocio

M o d e l a r E s t r a g t e g i a

Definicin Estratgica

Alineamiento y enfoque Crucialmente Importante

E s c e n a r i o s

Proposicin de servicio, Impacto

Paso 5. Aplicacin en cascada del CMI

Ejemplo de CMI elaborado para el Nivel de Alta Direccin

Misin Visin Estrategia
Perspectiva Resultados Cliente Procesos Aprendizaje Objetivos Indicadores/'i ndice Actual Meta Fecha cumplimiento Responsable

Ejemplo de CMI elaborado para el Nivel de Gerencias

Misin Visin Estrategia
Perspectiva Resultados Cliente Procesos Aprendizaje Objetivos Indicadores/I mpulsores Actual Meta Fecha cumplimiento Iniciativas o actividades Responsable

49

La aplicacin en cascada se refiere al proceso de desarrollar cuadros de mando en todos y cada uno de los niveles de la empresa. Estos deben estar en lnea con el cuadro de mando de ms alto nivel.

Ejemplo de CMI elaborado para el Nivel de Alta Direccin

Misin Visin Estrategia
Perspectiva Resultados Cliente Procesos Aprendizaje Objetivos Indicadores Actual Meta Fecha cumplimiento Responsable

Ejemplo de CMI elaborado para el Nivel de Gerencias

Misin Visin Estrategia
Perspectiva Resultados Cliente Procesos Aprendizaje Objetivos Indicadores/I mpulsores Actual Meta Fecha cumplimiento Iniciativas o actividades Responsable

Ejemplo de CMI elaborado para el Nivel de Jefaturas

Misin Visin Estrategia
Perspectiva Resultados Cliente Procesos Aprendizaje Objetivos Iniciativas Indicador de iniciativa Actual Meta Fecha cumplimiento Responsable

51

CMI, enfoque final

Los Procesos de Diagnstico y Alineacin

Anlisis de Brechas Stakeholders
Creencias Elementos Organizacionales Medulares Mercado Negocios Pensamiento Capacidades
Resultados

Estrategias Misin

Cliente
Requerimientos

Cultura
Comportamientos

Indicadores

Visin

Empleados

Sistema de trabajo
Sistema Humano Sistema de Soporte

Valores

Proveedores

Alineamiento