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Estratgia de Empresas

Planejamento Estratgico em Organizaes

Algumas Macrovariveis Mundiais


Economias
PIB Oferta e Demanda Sist. Financeiro Acordos Comerciais Produtos Mundiais

Sociais

Polticas

Tecnolgicas Culturais
Inovaes Patente Nanotecnologia Crenas Valores Hbitos

Desemprego Rompimento de Imprios Polarizao Social Associaes de Interesse Migraes Distribuio de Renda

Ambiente em que envolveu a criao da empresa

Ambiente Atual

t = ano de fundao da empresa

t = Hoje

Todo planejamento , em qualquer nvel de rigor ou qualquer grau de abrangncia, organiza as aes em funo de um futuro pretendido.

O QUE

COMO

ESTRATGICO

OPERACIONAL

Ambiente em que envolveu a criao da empresa

Ambiente Atual

Ambiente Futuro

t = ano de fundao da empresa

t = Hoje

t = n

Conceito de Estratgia a idealizao de uma nova posio, nica e valiosa para a Organizao em estudo, envolvendo um consistente Plano de Ao Estratgico. Ou ....

FATORES CRTICOS DE SUCESSO

STAKEHOLDERS

PE + SORTE + EQUIPE + AGILIDADE

Modelo de Excelncia da gesto MEG


Liderana; Estratgias e Planos Pensamento sistmico Aprendizado organizacional Cultura de inovao Liderana e Constancia de propsitos Orientao por processo e informaes

Clientes;
Sociedade; Informaes e conhecimento

Pessoas;
Processos; Resultados

Analise interna
Capacidade (Recursos)
Tangveis Intangveis

Competncias Essenciais

Qual a principal?
Focar nela

Condies

Idias

Meio

J imagina Resultados Idia (percepo)

Surge esboo de como fazer

Ou continue tentando da mesma forma ...

Alguns Facilitadores de Viso Estratgica


Viso ampla, desapego, pr-atividade, saber ouvir, pesquisar, ler, viajar.
Interessar-se por tudo ( inclusive coisas simples) e linkar com misso da organizao, estudar

Ser regulador, delegar

Indicadores

Obstculos Viso Estratgica


Decidir S No ouvir Imediatismo e impacincia

Pr-conceito Donos da razo Atrs da mesa

Sem crises Ter apenas plano a Foto x Filme

Resultados Efetivos

GESTOR

Com, sem ou apesar das condies


Gesto = Regularizao

GESTO

Regularizao = Indicadores

EQUIPE

Tem esforo reconhecido

5%25%50%20%

Viso de futuro Identificao do negcio Definio da Misso Institucional Elaborao das filosofias empresariais

o sonho que energisa a organizao; a explicao do que se idealiza para a organizao; Estabelece uma referncia de futuro para as estratgias; Deve ser definida de forma ampla e positiva; Deve ser comunicada a todos os empresrios;

Viso de futuro PETROBRAS:


Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse.
(www.petrobas.com.br, Acesso em 20/01/2011)

Identificao de Negcio Negcio: Interpretao Restrita x Estratgia


Conceito de Negcio
a linha mestra que a alta direo adota para orientar a ao e tornar possvel a contnua interao da organizao com o ambiente; Corresponde ao espao que a organizao pretende ocupar em relao s demandas ambientais; No deve se ater razo social, contrato ou estatuto; Independente da natureza, do porte e de outros aspectos da organizao

Identificao de Negcio
No me oferea coisas. No me oferea roupas. Oferea-me uma aparncia rica e atraente. No me oferea sapatos. Oferea-me comodidade aos meus ps e o prazer de caminhar. No me oferea livros. Oferea-me horas de prazer e conhecimento. No me oferea discos. Oferea-me lazer e sonoridade da msica. No me oferea ferramentas. Oferea-me o benefcio e o prazer de fazer coisas bonitas. No me oferea mveis. Oferea-me conforto e tranqilidade de um ambiente aconchegante. No me oferea coisas. Oferea-me idias, emoes e ambincias.

Negcio Kopenhagen Identificao restrita

Identificao Estratgica
Conseqncias prticas: Preo / Localizao / Embalagem / Atendimento

Banco Comercial Identificao restrita


Servios Bancrio

Identificao Estratgica

Ramo de Atividade: Empresa de Gesto Documental: Identificao Restrita:

Identificao Estratgica:

Misso Institucional Consiste na razo de existncia da organizao e na delimitao de suas atividades dentro do espao que deseja ocupar em relao s oportunidades de negcio;

o enunciado filosfico do Negcio (Viso Estratgica) da organizao.

Misso Banco do Brasil Ser a soluo em servios e intermediao financeira, atender as expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionrios e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do pas.

Misso DATASUL

Desenvolver a capacidade competitiva de nossos clientes.

Filosofias empresariais
Filosofias representam um conjunto de crenas, sentimentos e motivaes bsicas que o indivduo agrega ao longo da vida e que determinam sua forma de agir e pensar. Esse conjunto tambm chamado de valores, filosofia de vida e, uma vez transposto pelos prprios indivduos para o contexto organizacional, passa a orientar o comportamento coletivo de seus membros. A definio da filosofia de uma organizao visa fundamentar os valores que a permeiam, com base nos valores dos indivduos que nela trabalham, inclusive na sua dinmica.

A medida que muda a compreenso dos valores, os critrios que orientam as decises tambm mudam.

Deve-se redigir a filosofia organizacional de modo que todos os membros da organizao possam entend-la, pratic-la e acreditar nela. Os enunciados da filosofia, antes de serem divulgados, precisam resistir aos seguintes questionamentos:

Tem substncia? Ou seja, contm crenas, valores e princpios que justifiquem o seu registro? So factveis? A organizao pratica ou pode pratic-la conforme o seu enunciado? So accessveis? Todos os nveis e membros da organizao podem entender os enunciados e se comprometer com eles?

DATASUL Princpios ticos Respeito as leis e as melhores prticas de Governana Corporativa Valorizao do capital humano Fazer sempre melhor atravs da inovao Compromisso com o cliente Compromisso com a empresa Relacionamentos construtivos

VALORES
Foco no cliente Gente faz a diferena e vale pelo que faz Integridade e transparncia Lucro para a valorizao crescente Simplicidade com criatividade e austeridade Metodologia e qualidade para melhorar sempre Trabalho em equipe com alegria e segurana Responsabilidade com a comunidade e meio ambiente

Anlise Ambiental Consideraes sobre o ambiente Anlise do ambiente externo Na anlise do ambiente interno Montagem da Matriz S.W.O.T.

Consideraes sobre o ambiente


Principais propsitos

Delimitar e organizar a incerteza; Antecipar e compreender riscos; Utilizar as percepes do estudo como instrumento de apoio deciso;

FCSs Fatores Crticos de Sucesso


Pq clientes nos compram pela 1 vez?

Quais so as nossas vantagem sobre os competidores?

FCSs

BASE PARA SWOT

Pq clientes nos prefere?

Quais atividades nossas so quase exclusivas?

Matriz S.W.O.T.
Relao Oportunidades Ambiente Externo Ameaas Ambiente Externo

Foras Ambiente Interno

Fraquezas Ambiente Interno

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Interno


Foras
rea comercial (carteira de Clientes, vendas, Marketing, Identificao da marca) Localizao geogrfica Equilbrio Financeiro Processos internos, integrao, controle e prazos, Logstica (compras, gesto de estoque, distribuio)

ou

Fraquezas?

Tecnologia de seu produto/servio; Capacitao de seu pessoal; Clima organizacional;

Processo decisrio (proativo, burocrtico)


Plano de cargo, carreira e remunerao;

Comunicao interna;
Outros...

Ferramenta GUT

Ferramentas de apoio Ciclo PDCA

MATRIZ ANSOFF DE CRESCIMENTO

VALOR
Atributos do produto/servio +

VALOR

Imagem
+ Relacionamento

Balanced Scorecard - BSC

Mapa Estratgico
Perspectiva Financeira

Valor para o acionista

Perspectiva Do Cliente

Valor para o cliente

Perspectiva Dos Processos Internos

Excelncia Operacional

Relacionamento com o Cliente

Inovao

Processos Regulatrios e Scio-ambientais

Perspectiva De Aprendizado E Crescimento

Capital Humano

Capital Organizacional

Capital Tecnolgico

Desdobramento da Proposta de Valor na empresa


INDICADOR POCIO ATUAL ALVO 11 12 13 INICIATIVAS

% De clientes Satisfeitos

81%

85% 90% 95%

1 Realizar capacitao de profissionais no mbito de relacionamento e atendimento ao cliente. 2 Elaborar e implantar procedimento de relacionamento e atendimento ao Cliente. 3 Divulgar o andamento dos trabalhos por meio de reunies Gerais e Setoriais.

Desdobramento da Proposta de Valor na empresa / Plano de ao (5W2H)


O que What Quem Who Quando When Onde Where Por que Why Como How Quanto How Much

Realizar capacitao de profissionais no mbito de relacionamento e atendimento ao cliente.

Elaborar e implantar procedimento de relacionamento e Atendimento ao Cliente.

Divulgar o andamento dos trabalhos por meio de reunies Gerais e Setoriais.

5W2H Uma outra viso


ESTRATGICO Por qu? (Why?) Custo? (How much?)

GERENCIAL

O que? (What?)

OPERACIONAL Quem? (Who?) Quando? (When?) Onde? (Where?) Como? (How?)

Tudo pode ser medido Se no h indicadores, trate de inventar a sua prpria rgua Case - GED Accenture

Algumas recomendaes na implementao do plano de ao estratgico


A empresa aquilo que se planeja; No usar o planejamento para resolver crises; Evitar estabelecer objetivos que no possam ser mensurados, nem aes que no possam ser monitoradas; Cuidar da execuo to bem quanto do planejamento; Mudar e adaptar as aes sempre que isto for importante para a consolidao do processo;

Guia para um Planejamento Estratgico

Strategic planning guide

Referencias:
Cludio Alexandre Tosta Google imagens