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Gerncia de Projetos de Software

Jos Roberto Blaschek blachek@attglobal.net

Projeto e Servios Continuados


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Trabalho nas organizaes: servios Trabalho nas organizaes: servios

continuados (previsveis e rotineiros) e/ou continuados (previsveis e rotineiros) e/ou projetos (incertezas). projetos (incertezas). Caractersticas comuns: executados por Caractersticas comuns: executados por pessoas, restringidos por recursos limitados, pessoas, restringidos por recursos limitados, planejados, executados e controlados. planejados, executados e controlados. Projetos: implementam os planos estratgicos Projetos: implementam os planos estratgicos das organizaes. das organizaes.

Projetos de Sistemas de Informao


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H uma estreita ligao entre o projeto e H uma estreita ligao entre o projeto e servios continuados. servios continuados.

Projeto
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Um projeto um esforo temporrio temporrio, temporrio Um projeto um esforo temporrio, empreendido para atingir um nico empreendido para atingir um nico propsito (produto ou servio). propsito (produto ou servio).

Caractersticas dos Projetos


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Propsito nico Temporrio


Incio e trmino bem definidos Termina quando os objetivos so alcanados (ou quando no podem mais...) No sinnimo de curta durao Equipe (como equipe) raramente sobrevive ao projeto Utiliza recursos (envolve todos os nveis da organizao)

Elaborao progressiva Possui um patrocinador ou cliente Envolve incertezas

Empreendimentos Relacionados
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Hierrquia: Plano Estratgico, Programas, Hierrquia: Plano Estratgico, Programas,

Projetos e Sub projetos. Projetos e Sub projetos. Programa: grupo de projetos gerenciados Programa: grupo de projetos gerenciados de forma relacionada, a fim de se obter de forma relacionada, a fim de se obter objetivos, que no poderiam ser obtidos de objetivos, que no poderiam ser obtidos de forma isolada. forma isolada. Sub projeto: diviso feita dos projetos, de Sub projeto: diviso feita dos projetos, de modo a torn-lo mais gerencivel. So modo a torn-lo mais gerencivel. So frequentemente contratados de outra frequentemente contratados de outra empresa ou unidade funcional. empresa ou unidade funcional.

Conceito de Gerncia de Projetos


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Aplicao de conhecimentos, habilidades e Aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas para definir atividades que visem tcnicas para definir atividades que visem atingir os requisitos do projeto atingir os requisitos do projeto

Conhecimento e Habilidades Exigidas dos Gerentes


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Finanas e contabilidade, vendas e marketing, Finanas e contabilidade, vendas e marketing,

pesquisa e desenvolvimento e produo e distribuio pesquisa e desenvolvimento e produo e distribuio Planejamentos estratgicos, tticos e operacionais Planejamentos estratgicos, tticos e operacionais Estruturas organizacionais, comportamento Estruturas organizacionais, comportamento organizao, administrao de pessoas organizao, administrao de pessoas Gerncia das relaes de trabalho atravs de Gerncia das relaes de trabalho atravs de motivao, delegao, superviso, gerncia de motivao, delegao, superviso, gerncia de equipes e gerncia de conflitos equipes e gerncia de conflitos Gerncia de seu tempo e estresse Gerncia de seu tempo e estresse Liderana, comunicao, negociao soluo de Liderana, comunicao, negociao soluo de problemas e capacidade de influenciar a organizao problemas e capacidade de influenciar a organizao

Gerncia de Projetos Envolve


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Equilibrar demanda por escopo, tempo, Equilibrar demanda por escopo, tempo, custo e qualidade custo e qualidade Gerenciar riscos Gerenciar riscos Atender a expectativa dos diferentes Atender a expectativa dos diferentes envolvidos envolvidos Identificar requisitos Identificar requisitos

Gerncia de Projeto
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Execuo de atividades e tarefas que tm Execuo de atividades e tarefas que tm como propsito planejar e controlar como propsito planejar e controlar atividades de outras pessoas, para atingir atividades de outras pessoas, para atingir objetivos que no podem ser alcanados, objetivos que no podem ser alcanados, caso as pessoas atuem por conta prpria. caso as pessoas atuem por conta prpria.

Planejamento do Projeto
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Definio dos requisitos (do projeto e do Definio dos requisitos (do projeto e do produto). produto). Definio da qualidade e da quantidade de Definio da qualidade e da quantidade de trabalho. trabalho. Definio dos recursos necessrios. Definio dos recursos necessrios.

Controle do Projeto
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Acompanhar o progresso. Acompanhar o progresso. Comparar os resultados obtidos com os Comparar os resultados obtidos com os esperados esperados Analisar impactos Analisar impactos Efetuar ajustes Efetuar ajustes

Sucesso da Gerncia
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Alcanar os objetivos do projeto: Alcanar os objetivos do projeto: Dentro do prazo. Dentro do prazo. Nos custos previstos. Nos custos previstos. Com o nvel de desempenho/tecnologia esperada. Com o nvel de desempenho/tecnologia esperada. Utilizando os recursos de forma eficiente e eficaz. Utilizando os recursos de forma eficiente e eficaz. Com aceitao do cliente/usurio. Com aceitao do cliente/usurio. Podendo indicar o cliente como referncia. Podendo indicar o cliente como referncia. Com um mnimo, ou acordo mtuo, de mudanas de Com um mnimo, ou acordo mtuo, de mudanas de escopo. escopo. Sem provocar distrbios no fluxo de trabalho da organizao Sem provocar distrbios no fluxo de trabalho da organizao

Restries da Gerncia
Bons relacionamentos com os clientes

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Te mp o

sto Cu

Recursos

Desempenho/Tecnologia

Ilhas Operacionais

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Gap Gerencial

Gap Funcional

Ilhas Operacionais

Influncia da Estrutura da Organizao


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Organizao Caractersticas

Funcional Pouca ou nenhuma Virtualmente nenhum Tempo parcial Coordenador/ lder Tempo parcial

Matricial Equilibrada Baixa a moderada 15 60% Tempo integral Gerente/diretor do projeto Tempo parcial

Projetizada Alta a total 85 100% Tempo integral Gerente de projeto/programa Tempo integral

Autoridade do gerente do projeto Alocao de pessoal em tempo integral Alocao do gerente do projeto Designao do gerente do projeto Suporte administrativo ao gerente do projeto

Autoridade do Gerente de Projeto


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T Total

L Limitada

N Nenhuma

Recursos
Financeiros Pessoal Equipamentos Instalaes Material Informao e Tecnologia

Para Muitas Organizaes


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Gerenciar projeto a arte de criar a iluso de Gerenciar projeto a arte de criar a iluso de que qualquer resultado decorre de uma srie que qualquer resultado decorre de uma srie de aes deliberadas e predeterminadas de aes deliberadas e predeterminadas quando, de fato, elas decorrem do acaso. quando, de fato, elas decorrem do acaso.

Universalidade da Gerncia
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Gerentes de qualquer nvel hierrquico executam Gerentes de qualquer nvel hierrquico executam as mesmas funes. as mesmas funes. As prticas gerenciais, atividades, tcnicas e As prticas gerenciais, atividades, tcnicas e ferramentas dependem do empreendimento. ferramentas dependem do empreendimento.

Ambiente da Gerncia do Projeto


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Aplicao de conhecimento, experincias, tcnicas Aplicao de conhecimento, experincias, tcnicas e ferramentas s atividades do projeto, para atender e ferramentas s atividades do projeto, para atender aos requisitos estabelecidos. aos requisitos estabelecidos. Execuo de processos. Execuo de processos. As atividades so iterativas por natureza. As atividades so iterativas por natureza. Envolvidos no projeto: patrocinador, equipe, Envolvidos no projeto: patrocinador, equipe, gerente do projeto, cliente, usurios, fornecedores, gerente do projeto, cliente, usurios, fornecedores, organizao executora e oponentes. organizao executora e oponentes.

Software
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Programas de computador, Programas de computador, procedimentos, e a documentao procedimentos, e a documentao associada e os dados pertinentes associada e os dados pertinentes operao de um sistema de computador operao de um sistema de computador (programas, dados e documentao). (programas, dados e documentao).

Gerncia de Projeto de Software


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70% das organizaes que desenvolvem 70% das organizaes que desenvolvem software utilizam mtodos empricos e no software utilizam mtodos empricos e no previsveis. previsveis.

Tipos de Software
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Sistemas de software: controla dispositivos fsicos tais Sistemas de software: controla dispositivos fsicos tais

como telefone, computadores... como telefone, computadores... Software militar: produzido por ou para organizaes Software militar: produzido por ou para organizaes militares militares Sistema de informao: produzido para uso em Sistema de informao: produzido para uso em operaes de negcio operaes de negcio Software contratado ou terceirizado: produzido por Software contratado ou terceirizado: produzido por contrato para clientes externos contrato para clientes externos Software comercial: produzido para o mercado global Software comercial: produzido para o mercado global de software de software Software para usurio final: criado de forma Software para usurio final: criado de forma personalizada para um usurio especfico personalizada para um usurio especfico

Software e os Critrios de Sucesso


Software Sistema Militar SI Contratado Comercial Usurio Final

1 melhor 6 pior
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Cronograma Custo Confiabilidade Usabilidade Suporte Manuteno Total

5 6 4 3 2 1

5 6 3 4 2 1

1 2 5 4 3 6

2 6 4 5 1 3

1 3 5 4 2 6

1 5 4 2 3 6

15 28 25 22 13 23

Depoimentos
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O gerente desempenha o principal papel nos O gerente desempenha o principal papel nos

projetos de desenvolvimento de software. Dele projetos de desenvolvimento de software. Dele depende o sucesso ou o fracasso (Projeto STARS; depende o sucesso ou o fracasso (Projeto STARS; DoD) DoD).. O principal problema que atualmente envolve o O principal problema que atualmente envolve o desenvolvimento de software no tcnico, e sim desenvolvimento de software no tcnico, e sim gerencial (Report to the Defense Science Board Task Force on gerencial (Report to the Defense Science Board Task Force on Military Software. Military Software)). O desenvolvimento de software foi o principal O desenvolvimento de software foi o principal problema dos 6 primeiros anos do programa Cproblema dos 6 primeiros anos do programa C17. Ele um bom exemplo de como um projeto 17. Ele um bom exemplo de como um projeto de software no deve ser gerenciado GAO/IMTECde software no deve ser gerenciado ((GAO/IMTEC92-48 C-17 Aircraft Software. 92-48 C-17 Aircraft Software)).

Pesquisa CHAOS - Standish Group (1995)


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365 Executivos de Tecnologia da Informao dos 365 Executivos de Tecnologia da Informao dos Estados Unidos Estados Unidos 8.380 projetos em diferentes aplicaes 8.380 projetos em diferentes aplicaes Custo Mdio Custo Mdio
em grandes empresas: US$ 2.3 milhes em grandes empresas: US$ 2.3 milhes em mdias empresas: US$ 1.3 milhes em mdias empresas: US$ 1.3 milhes em pequenas empresas: US$ 434.000 em pequenas empresas: US$ 434.000

16,2 % dos projetos obtiveram sucesso 16,2 % dos projetos obtiveram sucesso 31 % dos projetos foram cancelados: US$ 81 31 % dos projetos foram cancelados: US$ 81 bilhes bilhes

Funes da Gerncia
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Planejar Planejar Organizar Organizar Selecionar Pessoas Selecionar Pessoas Dirigir Dirigir Controlar Controlar

Planejar
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Selecionar, dentre alternativas disponveis, Selecionar, dentre alternativas disponveis, o curso futuro das aes de um projeto e o curso futuro das aes de um projeto e estabelecer um programa para execuo estabelecer um programa para execuo dessas aes. dessas aes. Decidir antecipadamente o que fazer, Decidir antecipadamente o que fazer, como fazer, quando fazer e quem como fazer, quando fazer e quem fazer. fazer. Estabelecer os objetivos e metas de um Estabelecer os objetivos e metas de um projeto e as polticas, estratgias, planos e projeto e as polticas, estratgias, planos e procedimentos para alcan-las. procedimentos para alcan-las.

Dificuldades para Planejar Projetos de Software


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Os requisitos do software frequentemente Os requisitos do software frequentemente esto incorretos e incompletos. esto incorretos e incompletos. As especificaes de requisitos so As especificaes de requisitos so instveis e requerem frequentes mudanas. instveis e requerem frequentes mudanas. Planos no so seguidos, sob o argumento Planos no so seguidos, sob o argumento errneo de que desperdiam tempo e so errneo de que desperdiam tempo e so muito modificados. muito modificados.

Dificuldades para Planejar Projetos de Software


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Cronogramas e oramentos so baseados em Cronogramas e oramentos so baseados em necessidades do mercado e no em necessidades do mercado e no em requisitos. requisitos. difcil estimar a complexidade e tamanho do difcil estimar a complexidade e tamanho do software. software.

Custos e cronograma no so revistos quando Custos e cronograma no so revistos quando os requisitos ou ambiente de desenvolvimento os requisitos ou ambiente de desenvolvimento muda. muda.

Organizar
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Definir uma estrutura organizacional, Definir uma estrutura organizacional, eficiente e eficaz, capaz de executar as eficiente e eficaz, capaz de executar as atividades do projeto, e estabelecer atividades do projeto, e estabelecer autoridades e definir responsabilidades pela autoridades e definir responsabilidades pela execuo dessas atividades. execuo dessas atividades.

Dificuldades para Organizar Projetos de Software


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difcil determinar a melhor estrutura difcil determinar a melhor estrutura

organizacional para uma organizao e/ou organizacional para uma organizao e/ou ambiente. ambiente. Uma estrutura organizacional pode deixar de Uma estrutura organizacional pode deixar de definir responsabilidades ou definir de maneira definir responsabilidades ou definir de maneira no muito clara. no muito clara. A estrutura matricial no bem aceita pelo A estrutura matricial no bem aceita pelo pessoal de desenvolvimento de software. pessoal de desenvolvimento de software. H a expectativa de que os lderes de equipe H a expectativa de que os lderes de equipe possam executar tanto atividades tcnicas quanto possam executar tanto atividades tcnicas quanto gerenciais. gerenciais.

Selecionar Pessoas
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Selecionar, treinar e desenvolver pessoas Selecionar, treinar e desenvolver pessoas para ocupar os cargos definidos na estrutura para ocupar os cargos definidos na estrutura organizacional. organizacional.

Dificuldades para Selecionar Pessoas


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Gerentes so selecionados dentre os que melhor Gerentes so selecionados dentre os que melhor programam ou executam atividades tcnicas. programam ou executam atividades tcnicas.

A produtividade varia entre indivduos. A produtividade varia entre indivduos. A rotatividade de pessoal de desenvolvimento elevada. A rotatividade de pessoal de desenvolvimento elevada. quantidade suficiente. quantidade suficiente.

As universidades no esto formando profissionais em As universidades no esto formando profissionais em Planos individuais de treinamento no so elaborados ou Planos individuais de treinamento no so elaborados ou mantidos. mantidos.

Dirigir
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Execuo de atividades que viso motivar as Execuo de atividades que viso motivar as pessoas a executar as tarefas definidas. pessoas a executar as tarefas definidas.

Dificuldades para Dirigir Projetos de Software


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A comunicao em um projeto falha. A comunicao em um projeto falha. Dinheiro no motiva pessoal de informtica. Dinheiro no motiva pessoal de informtica. Organizaes e gerentes no possuem os Organizaes e gerentes no possuem os instrumentos adequados para motivar as instrumentos adequados para motivar as pessoas. pessoas. Clientes e gerentes no reconhecem o Clientes e gerentes no reconhecem o impacto de mudanas. impacto de mudanas.

Controlar
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Garantir que a execuo do projeto ocorra Garantir que a execuo do projeto ocorra conforme planejado. Mede desempenho e conforme planejado. Mede desempenho e resultados, identifica desvios e define resultados, identifica desvios e define aes corretivas. aes corretivas.

Dificuldades para Controlar Projetos de Software


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O controle baseado em despesas e no em trabalho O controle baseado em despesas e no em trabalho realizado. realizado. difcil medir o progresso de um projeto. difcil medir o progresso de um projeto. Qualidade no definida e nem controlada. Qualidade no definida e nem controlada. Padres tcnicos e gerenciais no so definidos e Padres tcnicos e gerenciais no so definidos e quando so no so utilizados. quando so no so utilizados. O conhecimento sobre mtricas ainda no est O conhecimento sobre mtricas ainda no est completamente desenvolvido. completamente desenvolvido.

Autoridade do Gerente de Projeto


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T Total

L Limitada

N Nenhuma

Funes
Planejar Organizar Selecionar Dirigir Controlar

Processos da Gerncia de Projetos


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reas Ncleo reas Ncleo GERNCIA DO ESCOPO GERNCIA DO TEMPO GERNCIA DO CUSTO GERNCIA DA QUALIDADE

GERNCIA DA INTEGRAO

GERNCIA DOS RECURSOS HUMANOS

GERNCIA DA COMUNICAO

GERNCIA DO RISCO

GERNCIA DAS AQUISIES

reas Facilitadoras reas Facilitadoras

Processos da Gerncia de Projetos


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Integrao: assegurar que os vrios elementos do projeto


esto sendo coordenados de maneira apropriada

Escopo: assegurar que o projeto inclui todo o trabalho


necessrio para o sucesso do projeto e somente este

Tempo: assegurar que o projeto ser concludo no prazo


estimado

Custo: assegurar que o projeto ser concludo dentro do


oramento aprovado

Qualidade: assegurar que o projeto atender aos


requisitos de qualidade estabelecidos

Processos da Gerncia de Projeto (Cont)


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Recursos Humanos: assegurar o uso mais efetivo dos Recursos Humanos: assegurar o uso mais efetivo dos recursos humanos do projeto recursos humanos do projeto Comunicao: assegurar a gerao, coleta, disseminao, Comunicao: assegurar a gerao, coleta, disseminao, armazenamento e disponibilizao das informaes do armazenamento e disponibilizao das informaes do projeto a tempo e de maneira apropriada projeto a tempo e de maneira apropriada Risco: assegurar a identificao, anlise, planejamento, Risco: assegurar a identificao, anlise, planejamento, monitoramento e controle dos riscos do projeto monitoramento e controle dos riscos do projeto Aquisio: adquirir bens e servios externos a Aquisio: adquirir bens e servios externos a organizao executante do projeto organizao executante do projeto

Contexto da Gerncia de Projetos


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Envolve certo grau de incertezas Envolve certo grau de incertezas Os projetos so organizados em fases para Os projetos so organizados em fases para facilitar a gerncia e controle facilitar a gerncia e controle O conjunto de fases do projeto conhecido O conjunto de fases do projeto conhecido como ciclo de vida do projeto como ciclo de vida do projeto

Fases do Projeto
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O final de cada fase caracterizado por uma


entrega (trabalho tangvel e verificvel)

Deve haver uma reviso para avaliar a entrega e


o desempenho do projeto:
Avaliar se o projeto deve continuar na prxima fase Identificar e corrigir erros a um custo aceitvel

Ciclo de Vida do Projeto


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Define:
O incio e trmino do projeto e as atividades de transio (integra o projeto organizao) Atividades de cada fase e quem estar envolvido

Normalmente uma fase s iniciada quando a


entrega da anterior estiver aprovada mas a superposio de fases pode ocorrer

Caractersticas do Ciclo de Vida


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Custos e quantidade de pessoas baixo no incio


do projeto, cresce no seu decorrer e volta a diminuir no final;

No incio a probabilidade de sucesso baixo e os


riscos e incertezas so elevadas

A influncia dos envolvidos no projeto no seu


produto final maior no incio do projeto;

Subprojetos devem ter seu ciclo de vida prprio.

Modelos de Ciclo de Vida de Software


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Exemplos:
Cascata ou Tradicional Incremental Evolutivo Prototipao Espiral Concorrente

Evoluo dos Processos de Desenvolvimento de Software Ciclo de Vida em Cascata


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Levantamento

Linear e Sequencial
Anlise

Projeto

Implementao

Implantao

Ciclo de Vida Incremental x Evolutivo


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Modelo Incremental
Requisitos

Construo do incremento 1

Construo do incremento 2

Modelo Evolutivo
Requisitos Requisitos

Construo do incremento 1

Construo do incremento 2

Modelo em Espiral
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l a

j a

e n

t o

n l is e d e A R is c o

M
n l is e

d e

l a

P l a n e j a m e v a n t a m e n t o I n ic ia l d e R e q u is it o s

n t o

r o

je t o

Incremental Evolutivo Iterativo

A v a li a o f e it a p e lo C li e n t e

T e

s t e

v a

l i a

I m

p l e m

t a

Critrios para seleo de um modelo de ciclo de vida

Critrios relacionados aos usurios / equipe


Experincia dos usurios no domnio da aplicao. Facilidade dos usurios em expressar requisitos. Experincia da equipe de desenvolvimento no domnio da aplicao. Experincia da equipe de desenvolvimento em engenharia de software.

Critrios relacionados ao problema


Grau de maturidade do domnio da aplicao. Complexidade do problema. Freqncia de mudanas nos requisitos. Grau de magnitude das mudanas nos requisitos. Grau de modularidade do problema.

Critrios relacionados ao produto


Tamanho da aplicao. Grau de complexidade da aplicao. Grau de importncia dos requisitos de interface.

Critrios relacionados aos recursos


Disponibilidade de recursos humanos. Grau de acesso aos usurios.

Critrios relacionados ao desenvolvimento


Aplicvel necessidade de entrega de produtos intermedirios. Grau dos riscos tcnicos. Paradigma adotado.

Unified Software Development Process


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Fases

Atividades
Requisitos Anlise Projeto Implementao Teste

Concepo

Elaborao

Construo

Transio

Uma Iterao na fase de construo

Iter. Iter. 1 2

Iter. 3

. . .

. . .

. . .

. . .

Iter. N-1

Iter. N

Iterae s

Unified Software Development Process


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Casos de Uso

Especificado por Realizado por

Distribudo por

Anlise
Implementado por

Modelos da UML

Projeto

Implantao
Verificado por

Implementao

Teste

Esforo para Definio de Processo


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O que pensam pessoas que no acreditam em processo.


100

Esforo %

Esforo %

100

Trabalho Perdido Trabalho Produtivo

Trabalho Perdido Trabalho Produtivo Processo Incio do Projeto Tempo


Processo visto como overhead.

0 Incio do Projeto Tempo Trmino do Projeto

Trmino do Projeto

Esforo para Definio de Processo


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O que realmente acontece com os projetos que no focam em processo.


100 Trabalho Perdido Trabalho Produtivo Processo Incio do Projeto Tempo Trmino do Projeto
Ambiente de Projeto tumultuado

Esforo % 0

Esforo para Definio de Processo


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Projetos que focam ateno ao processo nas fases iniciais

Esforo %

100 Trabalho Perdido Trabalho Produtivo Processo Incio do Projeto Tempo

Trmino do Projeto

Grupos de Processos de um Projeto


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Processos de Iniciao

Processos de Planejamento

Processos de Controle

Processos de Execuo

Processos de Encerramento

Grupos de Processos de um Projeto


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Processos de Iniciao: Inclui aes para o incio de um projeto ou fase, Processos de Iniciao: Inclui aes para o incio de um projeto ou fase,

e o comprometimento para execut-lo. e o comprometimento para execut-lo. Processos de Planejamento: Inclui aes para planejar e manter um Processos de Planejamento: Inclui aes para planejar e manter um esquema de trabalho vivel para se atingir os objetivos de negcio que esquema de trabalho vivel para se atingir os objetivos de negcio que determinaram a existncia do projeto. Planos do projeto so criados determinaram a existncia do projeto. Planos do projeto so criados definindo como cada rea de conhecimento se aplica ao projeto. Os definindo como cada rea de conhecimento se aplica ao projeto. Os planos devem ser revisados durante as diversas fases do projeto para planos devem ser revisados durante as diversas fases do projeto para corrigir desvios e acomodar mudanas. corrigir desvios e acomodar mudanas. Processos de Execuo: Envolve coordenar pessoas e outros recursos Processos de Execuo: Envolve coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano e produzir os produtos associados ao fim de cada para realizar o plano e produzir os produtos associados ao fim de cada fase. fase. Processos de Controle: Assegura que os objetivos do projeto esto Processos de Controle: Assegura que os objetivos do projeto esto sendo atingidos, atravs da monitorao e da avaliao do seu sendo atingidos, atravs da monitorao e da avaliao do seu progresso, e tomando aes corretivas quando necessrio. progresso, e tomando aes corretivas quando necessrio. Processos de Encerramento: Inclui a formalizao do aceite do projeto Processos de Encerramento: Inclui a formalizao do aceite do projeto ou fase, encerrando-o de forma organizada. ou fase, encerrando-o de forma organizada.

Sobreposio do Grupos de Processo em cada Fase do Projeto 59/81

Processos de Execuo Processos de Planejamento

Nvel de Atividade
Processos de Iniciao Processos de Controle Processos de Encerramento

Incio da Fase

Fim da Fase

Iterao entre as Fases


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Fase de Projeto
Processos de Iniciao Processos de Planejamento

Fase de Codificao
Processos de Iniciao Processos de Planejamento

Processos de Controle

Processos de Execuo

Processos de Encerramento

Processos de Controle

Processos de Execuo

Processos de Encerramento

Interaes entre Processos


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Processos interagem atravs das entradas e sadas

Entradas

Processo Atividades Mtodos e Ferramentas

Sadas

rea de Conhecimento Iniciao Integrao Escopo Tempo


Iniciao

Grupos de Processo de Projeto Planejamento


Elaborao do Plano do Projeto Planejamento do Escopo Definio das Atividades Sequenciamento das Atividades Estimativa de Durao Elaborao do Cronograma

Execuo
Execuo do Plano do Projeto Verificao do Escopo

Controle
Controle Geral de Mudanas Controle de Mudanas do escopo Controle do Cronograma

Encerramento

Custo

Planejamento dos Recursos Estimativa dos Custos Oramento dos Custos

Controle dos Custos

Qualidade Recursos Humanos

Planejamento da Qualidade

Garantia da Qualidade

Controle da Qualidade

Planejamento Organizacional Desenvolvimento da Equipe Montagem da Equipe

Comunicaes

Planejamento das Comunicaes

Distribuio das Informaes

Relato de Desempenho Encerramento Administrativo

Focos da Gerncia de Projetos de Software


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Pessoas atrair, desenvolver, motivar, utilizar e Pessoas -- atrair, desenvolver, motivar, utilizar e
reter talentos reter talentos

Produto objetivos, escopo, requisitos, Produto -- objetivos, escopo, requisitos,


restries e alternativas de soluo restries e alternativas de soluo

Processo framework de atividades Processo -- framework de atividades Projeto planejamento e controle Projeto -- planejamento e controle

Princpios da Gerncia de Projetos de Software


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Concordo Pratico/Observo Um bom gerente mais importante do que um bom Um bom gerente mais importante do que um bom tcnico e boas tecnologias. tcnico e boas tecnologias. Compreenda as prioridades dos usurios. Compreenda as prioridades dos usurios. Pessoas so a chave do sucesso. Pessoas so a chave do sucesso. Poucas pessoas boas melhor do que muitas Poucas pessoas boas melhor do que muitas pessoas ruins. pessoas ruins. Habilidades de comunicao so essenciais. Habilidades de comunicao so essenciais. Faa anlise postmortem. Faa anlise postmortem. Entregue produtos aos usurios o mais cedo Entregue produtos aos usurios o mais cedo possvel. possvel.

Princpios da Gerncia de Projetos de Software


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Concordo

Pratico/Observo

Utilize modelos de processos apropriados. Utilize modelos de processos apropriados. Identifique o problema antes de especificar os Identifique o problema antes de especificar os requisitos. requisitos. Software de alta qualidade possvel. Software de alta qualidade possvel. Avalie alternativas de projeto. Avalie alternativas de projeto. Administre as expectativas dos envolvidos no Administre as expectativas dos envolvidos no projeto. projeto. Faa correto antes de fazer rpido. Faa correto antes de fazer rpido.

Princpios da Gerncia de Projetos de Software


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Concordo Pratico/Observo Pessoas e tempo no so recursos Pessoas e tempo no so recursos intercambiveis. intercambiveis. Utilize solues apropriadas. Utilize solues apropriadas. Quanto mais eles vem, mais eles querem (quanto Quanto mais eles vem, mais eles querem (quanto Projete para mudanas. Projete para mudanas. No estabelea prazos irreais. No estabelea prazos irreais. Os projetos atrasam um dia de cada vez. Os projetos atrasam um dia de cada vez. Planeje sabendo que pode jogar fora (nem sempre Planeje sabendo que pode jogar fora (nem sempre
as coisas funcionam bem da primeira vez). as coisas funcionam bem da primeira vez). mais eles vem, mais eles compreendem). mais eles vem, mais eles compreendem).

Princpios da Gerncia Moderna


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Utilize abordagens centradas em arquiteturas

(elemento central do projeto) Concordo Pratico Defina processos iterativos (elemento de gerncia de risco) Concordo Pratico Faa desenvolvimentos orientados a componentes (elemento tecnolgico) Concordo
Pratico

Estabelea um ambiente de gerncia de

mudanas (elemento de controle) Concordo Pratico Utilize ferramentas que favoream as mudanas (elemento de automao) Concordo Pratico

Geraes de Gerncia
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Primeira Gerao: Dirigir Fazendo Primeira Gerao: Dirigir Fazendo faa voc mesmo faa voc mesmo Segunda Gerao: Dirigir Dirigindo Segunda Gerao: Dirigir Dirigindo dizer aos outros exatamente o que e como dizer aos outros exatamente o que e como fazer fazer Terceira Gerao: Dirigindo por Resultados Terceira Gerao: Dirigindo por Resultados diga-me apenas o que quer e quando, e diga-me apenas o que quer e quando, e deixe o resto por minha conta deixe o resto por minha conta

Gerncia de Quarta Gerao


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Qualidade definida pelo cliente

Mudar Aprimorar

Abordagem Cientfica: sistema, processos, mtodos e ferramentas

Equipe Coesa: rpido aprendizado

Qualidade e Produtividade
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Melhorar a qualidade do processo Melhorar a qualidade do processo (eliminando as causas da complexidade) (eliminando as causas da complexidade) eleva a qualidade do produto, aumenta a eleva a qualidade do produto, aumenta a produtividade e reduz o tempo do ciclo. produtividade e reduz o tempo do ciclo.

Organizao como Sistema (cont..)


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Sistema sem meta, que seja do Sistema sem meta, que seja do conhecimento de todos, no um conhecimento de todos, no um sistema: sistema:
Barreiras no so quebradas Barreiras no so quebradas Formam-se feudos Formam-se feudos

Organizao como Sistema (cont..)


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Problemas so decorrentes do Problemas so decorrentes do processo e no do trabalhador processo e no do trabalhador 80 a 96% dos problemas s podem 80 a 96% dos problemas s podem ser eliminados pelo gerente ser eliminados pelo gerente

Organizao como Sistema (cont..)


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Nveis de Soluo: anlises mais Nveis de Soluo: anlises mais profundas resolvem mais problemas profundas resolvem mais problemas
Nvel 1: corrija o produto Nvel 1: corrija o produto Nvel 2: corrija o processo Nvel 2: corrija o processo Nvel 3: corrija o sistema Nvel 3: corrija o sistema

Organizao como Sistema (cont..)


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Princpio de Pareto (regra 80/20) Princpio de Pareto (regra 80/20)


80% dos problemas so causados por 20% 80% dos problemas so causados por 20% dos fatores contribuintes dos fatores contribuintes Raramente podemos solucionar um Raramente podemos solucionar um problema complexo de uma s vez. problema complexo de uma s vez. preciso concentra-se em conjunto de preciso concentra-se em conjunto de componentes especficos. componentes especficos.

Organizao como Sistema (cont..)


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A Gerncia de Quarta Gerao uma nova A Gerncia de Quarta Gerao uma nova maneira de abordar a gerncia. Para que maneira de abordar a gerncia. Para que uma organizao seja totalmente eficaz, todo uma organizao seja totalmente eficaz, todo gerente, na verdade cada funcionrio, segue gerente, na verdade cada funcionrio, segue um direcionamento organizacional um direcionamento organizacional combinado combinado

Aprendizado Rpido
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Sem um aprendizado rpido, a organizao Sem um aprendizado rpido, a organizao fica sem conhecimento para aperfeioar fica sem conhecimento para aperfeioar rapidamente rapidamente

O Antigo
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Anlise e Projeto Custo Substituio do Software

Manuteno

Tempo

O Novo
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Custo

Anlise e Projeto

Manuteno

Tempo

O que queremos evitar


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Projeto Projeto

Gerente do Projeto

Gerente do Projeto

ANTES

DEPOIS

Conselho
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Desenvolvimento de software e sade so Desenvolvimento de software e sade so similares: similares:


Preveno mais eficaz do que tratamentos Preveno mais eficaz do que tratamentos mdicos mdicos Descoberta dos problemas mais cedo leva a Descoberta dos problemas mais cedo leva a uma maior taxa de recuperao uma maior taxa de recuperao Se no tratar, o problema poder aumentar ou Se no tratar, o problema poder aumentar ou levar a morte levar a morte cuide de seu projeto como voc cuida da sua sade

Referncias
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Software Engineering: A Practioners Approach;


5a ed; Pressman, R. S.; McGraw-Hill; 2000.

Software Engineering Project Management;


Thayer, R. H.; IEEE Computer Society; 2nd ed.; 1997.

PMBOK Guide; Project Management Institute;


2000 Edition.

Project Management; Harold Kerzner; John Wiley


& Sons; 1998.