ASOCIACIN LATINOAMERICANA DE FACULTADES Y ESCUELAS DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN ORGANISMO DE COOPERACIN Y ESTUDIO DE LA UNIN DE UNIVERSIDADES DE AMRICA LATINA

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Planeamiento Estratgico

Modelo de Gestin y Control de Estrategias Empresariales

ERNESTO LEYVA FOLEY

Administrador de Empresa y Contador Pblico Colegiado de la Pontificia Universidad Catlica Estudios de especializacin en Warthon, Dade y Columbia
Ex - Socio del Departamento de Asesora de Empresas de PricewaterhouseCoopers (1,992-2,005) Ex-Decano de la Facultad de Gestin de ISIL Gerente General de la consultora BBOC S.A.C. Presidente de Ernesto Leyva, Consultores Financieros S.A.C Director de empresas.

Estrategias Corporativas

Repaso sobre Visin y Misin Ejemplos de vanguardia

VISIN Permitir que las personas y los negocios del mundo puedan desarrollar todo su potencial MISIN Potenciar a las personas con el mejor software en cualquier momento, lugar y dispositivo

MISIN Nuestra misin es empoderar a nuestros alumnos con las herramientas necesarias para que persistan en su pasin por el aprendizaje, sean ntegros y tengan la capacidad de crear soluciones socialmente responsables.

VISIN

Mejorar la calidad de vida de las personas a travs del color

MISIN

Somos una Corporacin dedicada a servir al cliente con color, que acta con responsabilidad social y que asegura a todos los involucrados un nivel superior de satisfaccin

VISIN

Convertimos las aspiraciones de las personas en la fuerza de los grupos y las orientamos a la adquisicin de bienes duraderos
MISIN Ponemos al alcance de ms personas bienes duraderos. Organizamos sus voluntades alrededor de fondos colectivos y los diseamos en tal forma que constituyan la alternativa ms conveniente para lograr sus aspiraciones. En conjunto con nuestros colaboradores, agregamos valor para los clientes y accionistas a travs de la bsqueda de la excelencia y la eficiencia operativa.

SEAMOS PRCTICOS

La Visin y Misin ya nos deben dar una seal inequvoca de lo que es la empresa y hacia dnde va.

Michael E. Porter
En el ao 1,980 escribe su primer libro sobre estrategia y desde ese momento es el pensador que ms ha influido en nuestras vidas.

Estrategia

Eficiencia Operativa

Cmo surgen las estrategias?

Las estrategias surgen de:

Explotar fortalezas Aprovechar oportunidades Cubrir debilidades Convertir amenazas en fortalezas

Estrategia de liderazgo en costos

En capacidad de brindar los productos y/o servicios al precio mas bajo. Produce en grandes volmenes por lo que baja el costo. Productos y/o servicios estandarizado

Estrategias de diferenciacin

Productos y/o servicios con un atributo cualitativo que lo distingue de los dems. Tal atributo agrega valor, por lo que los compradores (clientes) estn dispuestos a pagar ms

Estrategia de enfoque

Se especializa en un tipo de necesidades en particular. Desarrolla excelencia en satisfacer tales necesidades. Le interesa solo un determinado tipo de cliente no muy sensible al precio

Estrategias corporativas Integracin vertical

Regresivo (hacia atrs) Estructurar o adquirir proveedores Progresivo (hacia adelante) Estructurar o adquirir canales de distribucin Horizontal Comprar competidores

Estrategias corporativas de diversificacin

Diversificacin concntrica Nuevos productos que tienen sinergia de marketing e igual tecnologa y los dirijo a nuevos clientes Diversificacin horizontal Nuevos productos que no tienen sinergia de marketing con mis productos, diferente tecnologa y va dirigido a mis clientes Diversificacin conglomerada Nuevos productos que no tienen cinergia de marketing con mis productos, de diferente tecnologa, dirigidos a nuevos clientes

El Planeamiento Estratgico como proceso

VISION MISION
CONTEXTO EMPRESA CONTEXTO DEL PAIS CARTERA
ESTRATEGICA

SWOT

MATRIZ ESTRATEGICA

ATRACTIVIDAD

F
ANALISIS
COMPETENCIA

D A
POSICION COMPETITIVA

ESTRATEGIA Objetivos y ... Planes de accin

Modelos de formulacin de estrategias

1
CONTEXTO EMPRESA CONTEXTO DEL PAIS CARTERA
ESTRATEGICA

Modelo Tradicional
VISION MISION
SWOT
MATRIZ ESTRATEGICA
ATRACTIVIDAD

F
ANALISIS
COMPETENCIA

D A
POSICION COMPETITIVA

ESTRATEGIA Objetivos y ... Planes de accin

Modelo de Agregacin de Valor

Demanda/ Tamao del Mercado Volumen Ingresos Valor del Cliente Precio Costos de Operacin Costo de Venta Gastos de Administracin Gastos de Ventas Precios en relacin a la Competencia Precio/utilidad Sensibilidad del consumidor Beneficios del producto en relacin a la competencia

Utilidad Neta

Costos

Valor del Accionista

Tasa del Impuesto Desembolso de Capital Inversin Manejo financiero Costo del Capital Capital de Trabajo

Gastos Generales

Crecimiento

Hay unidades de negocio donde SE CREA VALOR y otras donde se DESTRUYE

H

Valor ($m) 1,100 1,000 900 800

Value ($m) A B C D E F G H Central 166 147 64 201 429 15 .01 3 (.01) 1,020

700
600 500 400

Capital Invested ($m) 534 72 6 174 47 1 4 66 100 1,004

Central

rea en la que se agrega valor

D C B

300
200 100 0 100
A

rea en la que no se agrega valor

800 900 1000

200

300

400 500 600 700 Capital Invertido ($m)

Modelo de los Blue Oceans

nica lnea area siempre rentable del Mundo Estrategia: Menor precio, Todo congruente con su estrategia.

Reinvent el concepto de circo Estrategia: Circo con lnea argumental, No uso de animales salvajes.

En el 2,005
Blue Oceans Estrategia del ocano azul

La idea central
Si yo tengo dos camiones y mi Competencia, uno; Entonces, tengo una ventaja.

La que pierdo si mi Competencia compra dos.

Pero, si de mi camin salen 4 camionetas y un mototaxi ,entonces no me podr imitar (y gast menos)

Antecedentes
1. En el ao 1996 en el Harvard Business Review, Michael Porter habl que existan dos maneras de encontrar una ventaja competitiva: a) De la eficacia operativa; b) De la estrategia Pero, que slo de est ltima se obtena ventajas competitivas duraderas. 2. En el ao 2005 la Universidad de Harvard publica el estudio Blue Ocean Strategy de W.Chan Kim y Rene Mauborgne que ampla el concepto de Porter

No se trata de resolver el mismo problema sino REDEFINIRLO, salirse de las reglas y crear un nuevo enfoque con reglas propias. No basarse en la competencia sino convertirla en irrelevante.
A partir de estas reflexiones, se genera una lnea de pensamiento diferente y adaptaciones a realidades como las nuestras.

El Caso Southwest Airlines

The Mission of Southwest Airlines The mission of Southwest Airlines is dedication to the highest quality of Customer Service delivered with a sense of warmth, friendliness, individual pride, and Company Spirit. To Our Employees We are committed to provide our Employees a stable work environment with equal opportunity for learning and personal growth. Creativity and innovation are encouraged for improving the effectiveness of Southwest Airlines. Above all, Employees will be provided the same concern, respect, and caring attitude within the organization that they are expected to share externally with every Southwest Customer.

2005 Southwest Airlines launches its codeshare agreement with ATA Airlines, providing Southwest Customers access to more cities with more connections and generating almost $50 million in annual revenue for the Company. Southwest announces its 32nd consecutive year of profitability, an industry record. Southwest introduces both DING!, the first-ever direct link to Customers computer desktops that delivers live updates on the hottest deals, and the southwestgiftcard. Southwest begins flying to the wonderful cities of Pittsburgh (PIT) and Ft. Myers (RS)

El Caso Southwest Airlines

Si desplegamos los atributos que la industria area crea que buscaba el cliente, obtendramos un grfico como el siguiente:

Intensidad

Comidas

Reservas

Clases

Conexiones

Servicio

Rapidez

Precio

Atributos

El Caso Southwest Airlines

Sin embargo, Southwest (i) minimiz ciertos atributos, (ii) elimin otros y (iii) cre unos nuevos:

Intensidad

Comidas

Reservas

Clases

Conexiones

Servicio

Rapidez

Precio

Atributos

El Caso Southwest Airlines

Porter lo esquematiz como un conjunto de decisiones y actividades estratgicas que tenan sentido cuando estaban desplegadas en conjunto:

Sin comidas

Salidas frecuentes

Un slo tipo de avin

Bajos precios

Va a aeropuertos econmicos Prefiere ciudades intermedias

No usa agencias de viaje

La resultante fue la nica lnea area del Mundo con resultados positivos crecientes durante quince aos

En el 2,001
Good to Great
Jim Collins Estudio de 28 empresas que se transformaron en exitosas sin que antes lo hayan sido y las compara con competidores que antes eran lderes.

Estas compaas tuvieron retornos 7 veces superiores a las mejores empresas del mercado y los sostuvieron por largos plazos.

Empresas Estudiadas

Abbott Circuit City Fannie Mae Gillette Kimberly-Clark Kroger Nucor Philip Morris Pitney Bowes Walgreens Wells Fargo

Upjohn Silo Great Western Warner Lambert Scott Paper A&P Bethlehem Steel R J Reynolds Addresograph Eckerd Bank of America

Productos Mdicos Especialidades al detalle Ahorro y Vivienda Cosmticos Productos del Hogar Cadena de Alimentos Acero Tabaco Sistemas de computador Drogueras minoristas Banca Regional

Liderazgo de Nivel 5

Primero quin, luego qu

Confrontar los factores brutales

El concepto hedgehop

Cultura de la disciplina

Aceleradores tecnolgicos

Liderazgo de Nivel 5

Primero quin, luego qu

Confrontar los factores brutales

El concepto del erizo

Cultura de la disciplina

Aceleradores tecnolgicos

Aplicacin de tecnologa
Gente disciplinada
Ejecutivo Nivel 5

Pensamiento Gerente disciplinada Efectivo

Primero Accin contrata disciplinada a los mejores, Miembro Confronta tu Contribuyente luego define realidad sin la visin caretas Individuo de Altas Capacidades

slo Gerentepara reforzar al erizo Competente

 En qu podemos ser el mejor del mercado ?

Qu es lo que mueve la rentabilidad del negocio ?

Qu es lo que nos apasiona hacer ?

Niveles de estrategias

Niveles de estrategias

Estrategia Corporativa Largo plazo

Estrategia de largo plazo a nivel unidad de negocio

Estrategia Corporativa Corto plazo

Estrategia de largo plazo a nivel de Unidad de Negocio

Estratgico

Operativo

Tctico

Estrategias de Marketing

Proceso de valoracin y seleccin de estrategias

Monterrey

Ms tiendas

Costo

Calidad

Servicio

Especfica

Neutro

Wong

Servicio

Calidad

Especfica

Costo

Neutro

Eleccin de una estrategia

Racionalidad
Anlisis del ciclo de vida Se ajusta a la etapa en la estaremos? Posicionamiento. Es una Posicin viable?

Es una buena Estrategia?

Anlisis de la C.V. Mejora el valor? Explota las competencias medulares?

Anlisis de cartera Fortalece el equilibrio entre actividades?

Perfil del negocio. Proporcionar buenos resultados financieros?

Ciclo de vida de la empresa

Formativa

Discontinuidad Transformacin

Normativa

Quiebra

Eleccin de una estrategia

DESARROLLO Crecimiento rpido Poner en marcha Poner en marcha Diferenciacin Crecimiento rpido Poner en marcha Diferenciacin Segmentacin Crecimiento rpido Poner en marcha Crecimiento con la industria Segmentacin ETAPAS DE MADUREZ DE LA INDUSTRIA CRECIMIENTO MADUREZ Crecimiento rpido - Crecimiento rpido Lograr el liderazgo en costos - Defensa de la posicin Renovacin - Lograr el liderazgo en costos Defensa de la posicin - Renovacin Crecimiento rpido - Lograr liderazgo en costos Alcanzar la posicin - Renovacin, segmentacin Lograr liderazgo en costos - Diferenciacin Diferenciacin - Crecimiento con la industria Diferenciacin, segmentacin Alcanzar posicin Crecimiento con la industria Cosecha, alcanzar posicin Conservar nichos, mantener posicin Encontrar nichos Cambio radical Segmentacin Crecimiento con la industria Cambio radical Reducir Cosecha, mantener posicin Encontrar, retener nichos Renovacin, cambio radical Diferenciacin, segmentacin Crecimiento con la industria Cosechar Cambio radical Encontrar nichos Reducir DECLIVE Defensa de la posicin Segmentacin Renovacin Crecimiento con la industria Encontrar nichos Retener nichos Mantener posicin Crecimiento con la industria Cosechar Reducir Cambio radical

DOMINANTE

POSICIN COMPETITIVA

FUERTE

FAVORABLE

Desinvertir Reducir

SOSTENIBLE

DBIL

Encontrar nichos Alcanzar posicin Crecimiento con la industria

Abandonar Desinvertir

Abandonar

Eleccin de una estrategia

Mtodo
CLASIFICACIN

Planteamiento
Las opciones se catalogan en funcin de los factores clave del

entorno, los recursos, y las expectativas de los grupos de inters

Se realiza una puntuacin (y clasificacin) de cada opcin

RBOLES DE DECISIN

Se eliminan opciones paulatinamente, introduciendo criterios de eleccin adicionales. Las opciones se contrastan en funcin de distintos escenarios futuros. Se preparan planes de contingencia

PLANIFICACIN DE ESCENARIOS

Eleccin de una estrategia

Proyecciones de ratio financiero

Sensibilidad

Grupos de inters Riesgo Aceptabilidad

Simulacin

Resultados

Rentabilidad.

Costo Beneficio

Valor para los accionistas

Factores crticos de xito

Conceptos Claves
La Cadena de Valor

Oro bajo tierra

Geologa

Extraccin

Refinacin

Diseador

Retail

Estudio de reservas

Oro en Bruto

Barra de Oro

Joya en Almacn

Joya en el cliente

Conceptos Claves
La Cadena de Valor

Logstica de Entrada

Produccin

Logstica de Salida

Marketing

Servicio al Cliente

Finanzas Recursos Humanos Tecnologa Infraestructura

Los FCE son aquellas competencias medulares que la empresa debe tener para ser mejor que las dems.

Surgen del desempeo de los diferentes eslabones de la CADENA DE VALOR.

El Plan de Implantacin

Despliegue de estrategias
Objetivos y metas Planes de Accin

Despliegue de estrategias Roll Out

Forma de ATERRIZAR la estrategia. Vertebra/articula visin, misin, estrategia con la accin. Planes de accin. Objetivos y metas. Formas de medicin. Responsables

Antecedentes
Muy pocos saben para dnde vamos (Qu busca la gerencia?)

NO controlamos los indicadores de cada rea !!! (Y si estn fuera de objetivo qu?)

Poca identificacin de la gente No todos vamos para el mismo lado !!! Cuando no existe un proceso estructurado que coordine nuestras actividades, todas las reas de la empresa empujan en direcciones diferentes, generando conflictos y resultados pobres!

Por qu es necesario el Roll-Out ?

duplicacin direcciones diferentes Visin

actividades conflictivas sin dueo

Presidente

Despliegue del Planeamiento Estratgico

Actividad 1

Objetivo especfico 1

Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1

Objetivo general 1

Objetivo especfico 2

Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1

Objetivo especfico 3

Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1

Objetivo estratgico
Objetivo especfico 1

Actividad 2
Actividad 3 Actividad 1

Objetivo general 2

Objetivo especfico 2

Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1

Objetivo especfico 3

Actividad 2 Actividad 3

Quines son los involucrados ?

Otras

RRHH
Comercial Finanzas Materiales Manufactura Directores Area Prioridades rea Objetivos generales Objetivos especficos Metas / Indicad. Actividades

Gerentes c/rea
Objetivos Metas / Indicad. Actividades

Coord. rea Seccin Objetivos Metas / Indicad. Actividades

Lder de Equipo de T. Metas / Indicad. Actividades

Presidente / Comit Ejec. Visin Metas globales Prioridades del negocio Priorid. culturales

Elementos del Despliegue

VISION

Concrete OBJETIVO ESTRATGICO Especifique OBJETIVOS GENERALES

Establezca OBJETIVOS ESPECFICOS claros y medibles

ACTIVIDADES Programado para lograr Metas

Esquema del Despliegue

Objetivo general 1

Objetivo especfico 1

Objetivo especfico 2

Objetivo especfico 3

Actividad 1

Actividad 1

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 2

Actividad 2

Actividad 3

Actividad 3

Actividad 3

Actividad 4

Actividad 4

Actividad 4

Actividad 5

Actividad 5

Actividad 5

Objetivo General

Objetivo estratgico definido en trminos generales Gran tarea que corresponde realizar a una institucin o entidad, o a sus rganos o personas.
Conjunto de actividades o tareas que son ejecutadas por una persona u rgano como parte de un objetivo general. Debe permitir cuantificarse para poder expresarse en metas. Son las acciones concretas que hay que realizar para obtener un resultado deseado. (cumplir con los objetivos especficos) Trabajo que debe hacerse en tiempo limitado. Se le asigna a una persona responsable Para determinar si el objetivo se ha logrado debe poderse medir en el tiempo Tienen un Costo estimado

Objetivo Especfico

Actividades

Ejemplo
Objetivo estratgico: Fortalecimiento de la Imagen Institucional
Objetivo general: Mejorar el servicio al cliente

Objetivo especfico: 1. Implementar la atencin al cliente por Web

2. Mejorar la satisfaccin de los clientes en un 20% al final del ao

Actividades:

Objetivo especfico 2: Mejorar la satisfaccin de los clientes en un 20% al final del ao Incrementar el stock de productos terminados Implementar el rea de servicio al ciiente

Funciones
INTELIGENCIA

Gran tarea u objetivo que corresponde realizar a una institucin o entidad, o a sus rganos o personas.
Representa los campos de accin que la empresa debe atacar mostrando la direccin estratgica determinada. Las funciones pueden agrupar una o varias sub-funciones.0

DESARROLLO ALTERNATIVO

LAVADO DE ACTIVOS

ERRADICACION

INTERDICCION

EMPRESA
PREVENCION MEDIO AMBIENTE

COMUNICACIONES

COOPERACION INTERNACIONAL

CONTROL DE INSUMOS

Sub - funciones

Identifica con un grado mayor de desagregacin el mbito de competencia de la empresa, personas u organismos.
Incorpora acciones afines que corresponden al desglose de una funcin. Conjunto de actividades o tareas que son ejecutadas por una persona u rgano como parte de una funcin asignada.

Actividades
Acciones concretas para lograr un objetivo especfico Debe ejecutarse en un tiempo determinado Se asigna una persona responsable El objetivo a lograr debe ser cuantificable Para determinar si el objetivo se ha logrado debe poderse medir en el tiempo Debe desarrollarse en un mbito geogrfico Costo estimado

Orientada al logro de los objetivos estratgicos

Aade valor

Mejor capacidad de ejecucin

Formularios
Ejemplo 1 Objetivo General : xxxxxx
Trimestres Plan estratgico Objetivo General Objetivo Especfico Objetivo especficol 1 Objetivo general 1 Objetivo especficol 2 Objetivo especficol 1 Objetivo general 2 Objetivo especficol 2 Actividades Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Responsable Indicador Monto estimado 1ero 2ndo 3ero 4to

Objetivo estratgico 1

Objetivo estratgico 2

Objetivo especficol 1 Objetivo general 1 Objetivo especficol 2 Objetivo especficol 1 Objetivo general 2 Objetivo especficol 2

Formularios
Ejemplo 2
Funciones / Actividades

Objetivo General: Mejorar el servicio al cliente

Responsable | Cifra de referencia

Fecha tope

Indicador

Indicador

Monto Estimado (soles)

1er

2ndo

3er

4to

Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre

Implementar la atencin al cliente por Web

Disear el software de atencin al cliente por Web Adquirir un nuevo servidor Actividad 3 Mejorar la satisfaccin de los clientes en un 20% al final del ao Incrementar el stock de productos terminados Implementar el rea de servicio al ciiente Actividad 3
TOTAL 171,000 J.Logstica 20,000 x ao 30% 6000 100,000 10% 10% 10% J.Sistemas Dic. 2008 12,000

J.Sistemas

Ago. 2008

9,000

G.Comercial

Julio 2008

50,000

Trimestres Objetivo General Objetivo Especfico Actividades Realizar estudios de mercado del sector. Realizar estudios de mercado objetivo. Implementar poltica de premios para vendedores. Implementar poltica de premios para supervisores de venta. Disear un Plan de Marketing. Incrementar las ventas de los productos rentables. Implementar un Plan de Marketing. Incrementar la difusin en medios Incrementar el nmero de capacitaciones. Capacitaciones en tcnicas de ventas para el personal de ventas. Efectuar diagnstico de procesos y necesidades Mayor inversin en avances tecnolgicos. Automatizacin de procesos Reformular y automatizar procesos Responsable Jefe del rea Comercial Jefe del rea Comercial Jefe del rea Comercial Jefe del rea Comercial Supervisor de Marketing Supervisor de Marketing Supervisor de Marketing Indicador 2 estudios 2 estudios 1 poltica 1 poltica Fecha Tope Setiembre 2008 Setiembre 2008 Marzo 2008 Marzo 2008 Monto estimado(S/.) 88,200 88,200 61,740 61,740 1ero 1 1 1 1 2ndo 3ero 1 1 4to -

Mayor conocimiento del mercado objetivo. Mayor concentracin en la estrategia comercial. Definir poltica de premios para el personal de ventas

20%

Enero 2008 Marzo 2008 Diciembre 2008 Diciembre 2008 Marzo 2008

5,000 20,000 150,000 50,000 30,000

X X X 1 X X 1 X 1 X 1

Incremento de las ventas.

Implementacin del SAP. Mejorar la infraestructura de los puntos de venta. Mejorar las formas de contacto con el cliente. Mejorar el servicio al cliente. Crear una pgina web de atencin al cliente (consultas y quejas). Implementar el call center. Mejorar el nivel de cumplimiento de las entregas de los pedidos a los clientes. Reducir el nivel de reclamos/quejas de los clientes.

Mejorar la satisfaccin de los clientes con la empresa

Jefe de 4 capacitac. Capacitacin Jefe de Desarrollo de Sistemas Jefe de Desarrollo de Sistemas Jefe de Desarrollo de 1 software Sistemas Supervisor de 15 puntos de Atencin al venta Clliente Supervisor de Atencin al Cliente Supervisor de Atencin al Cliente Supervisor de Atencin al 40% Cliente Supervisor de Atencin al 20% Cliente

Junio 2008

30,000

Junio 2009

600,000

Junio 2008

Abril 2008

12,000

Abril 2008 Diciembre 2008 Diciembre 2008

70,000

10%

10%

10%

10%

5%

5%

5%

5%

Presupuesto 2008
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS PRESUPUESTO PRELIMINAR EJERCICIO 2008 ( Expresado en dlares americanos ) Ene. Ingresos: Cuota de inscripcin Cuotas de administracin Facturacin de vehculos, accesorios y seguros Otros ingresos operacionales Total ingresos brutos Costo de venta de vehculos, accesorios y seguros Total ingresos netos Gastos de ventas : Cargas de personal Servicios prestados por terceros Tributos Cargas diversas de gestin Provisiones Total gastos de ventas Gastos de administracion : Cargas de personal Servicios prestados por terceros Tributos Cargas diversas de gestin Provisiones Total gastos de administracin Total gastos Utilidad en operaciones Ingresos financieros Gastos financieros Ingresos extraordinarios Utilidad antes de participacin e impuestos Participacin de los trabajadores Impuesto a la renta UTILIDAD ( PERDIDA ) NETA DEL EJERCICIO 287,702 38,886 3,023,129 35,506 3,385,224 -2,727,616 657,607 Feb. 327,413 38,406 3,042,355 35,810 3,443,984 -2,747,820 696,164 Mar. 307,448 39,450 3,124,407 36,695 3,507,999 -2,823,344 684,656 Abr. 337,963 40,302 3,173,012 38,016 3,589,293 -2,863,660 725,633 May. 349,900 40,713 3,263,990 39,058 3,693,661 -2,945,300 748,361 Jun. 337,113 42,132 3,356,288 40,091 3,775,624 -3,029,502 746,122 Jul. 359,567 41,517 3,329,933 40,383 3,771,400 -3,004,238 767,163 Ago. 373,909 42,564 3,453,797 41,530 3,911,800 -3,117,215 794,585 Set. 378,455 42,477 3,436,614 41,578 3,899,124 -3,098,709 800,415 Oct. 368,834 43,764 3,581,370 43,361 4,037,328 -3,230,532 806,796 Nov. 435,979 45,372 3,712,173 44,833 4,238,357 -3,346,892 891,464 Dic. 354,771 45,264 3,749,770 45,035 4,194,840 -3,380,844 813,997 Total 4,219,053 500,847 40,246,837 481,897 45,448,634 -36,315,672 9,132,962

-197,102 -107,318 -675 -6,970 -12,720 -324,785

-205,201 -109,480 -675 -6,510 -13,377 -335,242

-211,332 -111,898 -675 -6,070 -13,902 -343,877

-224,529 -109,484 -675 -6,070 -14,727 -355,485

-233,909 -115,553 -675 -6,070 -15,203 -371,410

-230,148 -113,628 -675 -6,530 -15,169 -366,149

-251,447 -117,882 -675 -6,530 -15,510 -392,043

-244,108 -108,429 -675 -6,530 -16,079 -375,822

-246,284 -113,607 -675 -6,530 -16,395 -383,491

-247,720 -113,077 -675 -6,530 -16,459 -384,462

-276,604 -148,143 -675 -6,530 -18,681 -450,632

-266,307 -107,737 -675 -6,530 -15,529 -396,778

-2,834,690 -1,376,238 -8,096 -77,400 -183,751 -4,480,176

-114,490 -75,002 -5,886 -5,132 -33,665 -234,175 -558,960 98,647 500 -11,195 87,953 -4,398 -25,066 58,489

-117,405 -74,401 -5,886 -4,673 -34,014 -236,379 -571,621 124,543 500 -11,119 32,000 145,924 -7,296 -41,588 97,040

-118,679 -75,824 -5,886 -4,673 -34,216 -239,277 -583,154 101,502 500 -11,043 90,959 -4,548 -25,923 60,488

-119,953 -75,324 -5,886 -4,673 -34,417 -240,253 -595,738 129,894 500 -10,966 16,000 135,428 -6,771 -38,597 90,060

-124,304 -76,855 -5,886 -4,673 -34,668 -246,386 -617,796 130,565 500 -10,889 16,000 136,176 -6,809 -38,810 90,557

-121,864 -77,165 -5,886 -4,673 -34,771 -244,359 -610,508 135,614 500 -10,811 125,304 -6,265 -35,712 83,327

-131,646 -76,596 -5,902 -4,676 -34,895 -253,715 -645,758 121,405 500 -10,732 16,000 127,173 -6,359 -36,244 84,570

-124,071 -78,842 -5,902 -4,676 -35,146 -248,637 -624,459 170,126 500 -10,653 16,000 175,973 -8,799 -50,152 117,022

-124,071 -82,423 -5,902 -4,676 -35,249 -252,322 -635,813 164,602 500 -10,573 16,000 170,529 -8,526 -48,601 113,402

-125,349 -81,272 -5,902 -4,676 -35,451 -252,651 -637,113 169,684 500 -10,492 159,692 -7,985 -45,512 106,195

-125,349 -81,477 -5,902 -4,676 -35,554 -252,959 -703,591 187,873 500 -10,411 16,000 193,962 -9,698 -55,279 128,985

-142,391 -82,698 -5,902 -4,676 -35,657 -271,325 -668,103 145,894 500 -10,329 136,065 -6,803 -38,779 90,483

-1,489,572 -937,879 -70,729 -56,553 -417,704 -2,972,438 -7,452,614 1,680,349 6,000 -129,212 128,000 1,685,137 -84,257 -480,264 1,120,616

Indicadores
Financieros y Operativos

Indicadores - metrics

Es la expresin cuantitativa del comportamiento y desempeo de una empresa o departamento, cuya magnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia nos podr estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas.

Modelo de Agregacin de Valor

Demanda/ Tamao del Mercado Volumen Ingresos Valor del Cliente Precio Costos de Operacin Costo de Venta Gastos de Administracin Gastos de Ventas Precios en relacin a la Competencia Precio/utilidad Sensibilidad del consumidor Beneficios del producto en relacin a la competencia

Utilidad Neta

Costos

Valor del Accionista

Tasa del Impuesto Desembolso de Capital Inversin Manejo financiero Costo del Capital Capital de Trabajo

Gastos Generales

Crecimiento

Cuadro de Mando Integral

Balanced scorecard

TABLERO DE MANDO INTEGRAL Un conjunto de indicadores de gestin que permite monitorear el avance en la implementacin de la estrategia.

Balanced scored card

Roles y Responsabilidades
Responsablidad sobre un total de 37 personas Manejo de la calidad de venta de los productos Manejo de cuentas bancarias Evaluar el riesgo del cliente Manejo de Importaciones / Exportaciones

Competencias
Habilidades tcnicas: Conocimiento del producto Comunicacin: Conocimiento del comportamiento y la motivacin, buen comunicador Habilidades de lder Innovacin y creatividad

Medidas de Performance
Finanzas
% de ajuste de los costo de la gerencia al presupuesto Control de Incobrables Control de Clientes Morosos

Operaciones
No. de Clientes / No. de personal en la gerencia Horas extras Cumplimiento del plan de Capacitacin

Personal
Antigedad del Personal Tasa de ausentismo Evaluacin Inversin en Capacitacin por persona

Clientes
Antigedad del cliente Clientes perdidos Resultados de encuestas a clientes Nivel de reclamos

Resultados y remuneraciones

Vinculado directamente a los resultados del Balanced Scorecard Los resultados deben ser negociados a inicio del ejercicio Debe existir un reglamento y un comit que lo administre

Evaluacin de avances

Remuneracin Variable
Tipo de incentivo Bono variable anual Forma de medicin EVA Porcentaje de variable 10% a 15%

Ejecutivos

Ejecutivos de Tiendas

Bono variable mensual

Gross Contribution

40 %

Personal de tiendas

Premio semestral

-Ventas - Servicio

6.7 %

Controlable en la tienda

Ventas Costo de mercaderas Utilidad scanner (+) Aporte de proveedores Billing Margin (-) Mermas (-) Almacenamiento y transporte (-) Fidelizacin Margen Bruto (-) Personal (-) Servicios de tiendas Gross Contribution

Personal de tiendas
Gerente Comercial

Gerentes y subgerentes de tiendas

Semi controlables

Gastos fijos (-) Arriendos (-) Depreciacin Store Contribution (-) Publicidad (-) Gastos administrativos (-) Gastos financieros Utilidad Operativa

De un grupo de tiendas: Supervisores

No controlables

De cada cadena: Gerentes de Operaciones

EVALUACIN DE METRICS

DATOS PERSONA Ao nacimiento Ao de ingreso Sueldo Ao Sueldo Aumento CARRERA

CARGO GERENTE COMERCIAL

SEGUIDA

CUANTITATIVAS 1. Costo de Venta Programado 85% Real 86% Factor 90% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Nivel Comparacin 0,99 89,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0%

CUALITATIVAS Programado 1. Problem Solving 4 Real 4 10% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Nivel Comparacin 1,00 10,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0%

TOTAL EVALUACION COMENTARIOS

99,0% BAJO LA META

Implementacin
de estrategias

Estrategia funcionando de acuerdo a planeamiento

Organigrama 19/8 funcionando de acuerdo a Manual

Variable funcionando

Procesos conocidos y mapeados

Funcionamiento de la ecuacin econmica de los negocios.

Operativo personal antiguo

Calificacin de mritos reinstituida Lanzamiento de Starbucks Desarrollo detallado del organigrama

Programa de capacitacin

Asegurar el ingreso o asignacin de personal Monitorear resultados de franquicias actuales Supervigilar el overhead

Personal actuando de acuerdo a estrategias

Organizacin y procesos institucionalizados

Ecuacin del negocio asegurada

Mejores cuadros de personal

El concepto del

Organizacin

Conceptos sobre organizacin

Como en el ftbol pasa lo mismo en los negocios.

Alineamiento con la estrategia

Macrodiseo

Medicin de la performance

Microdiseo

Establecimiento de relaciones

El Macrodiseo
MACRODISEO
SITUACIONES
El rediseo es importante cuando: Cambios estratgicos. Redefinicin del trabajo. Cambios culturales o polticos. Crecimiento. Cambios en el personal. Diseo ineficaz de la organizacin. Falta de coordinacin. Conflictos excesivos.

MTODOS

PROCESO
Anlisis preliminar

Mtodos convencionales: De arriba hacia abajo. De abajo hacia arriba.

Diseo estratgico Diseo operativo Implantacin Evaluacin

Mtodo eficiente y eficaz: Diseo estratgico de las organizaciones. Diseo operativo de las organizaciones.

Coherencia

La organizacin va en el mismo sentido que la estrategia. Si en el ftbol juego a ataca, no es lgico jugar 5-4-1, lo ms probable es un 3-4-3 Lo mismo en los negocios, por ejemplo, los bancos no atienden por igual a todos los clientes. A las personas naturales las atienden de forma y con una organizacin distinta a como atienden a las empresas

Tipos de organizacin

Funcional Procesos Cliente / Mercado Territorial Unidades de negocio Matricial Red

Organizacin funcional

Orientada a la especializacin Pocos clientes y mercados Mercados estables Un ejemplo es la minera

Gerencia General

Comercial

Operaciones

Administracin & finanzas

Organizacin por procesos

Gerencia General

Orientada a la eficiencia operativa Tiende a los bajos costos Se usa cuando el proceso es la base de la competitividad

Emisin de plizas

Siniestros

Servicio al cliente

Organizacin por cliente / mercado

Grupos de clientes con necesidades muy distintas Se usa cuando los segmentos de mercado difieren mucho entre si. Personal y procesos especializado en atender cada tipo de cliente / mercado

Gerencia General

Banca Empresarial

Banca personal

Microfinanzas

Organizacin geogrfica

Gerencia General

Cuando las reglas de juego son distintas en una zona respecto de otra (normas, costumbres, etc.) Se pretende atender a los clientes de la zona geogrfica de forma ms eficiente

Lima

Provincias

Exportaciones

Organizacin por unidades de negocio

Mercados con clientes y necesidades sin ninguna relacin Cadenas de valor particulares en cada negocio Los negocios comparten algunos servicios corporativos para reducir costos (administracin, compras, contabilidad, finanzas, entre otros)

Gerencia General

Negocio farmacetico

Negocio de alimentos

Negocio de insumos industriales

Organizacin matricial
La combinacin de algunos de los modelos antes descrito Generalmente combina el funcional con mercado, productos, clientes, procesos o servicios Permite reducir costos Requiere altas dosis de coordinacin
Gerencia General

Negocio farmacetico

Negocio de alimentos

Negocio de insumos industriales

Administracin & finanzas

Operaciones

Organizacin tipo red

El negocio se centra en administrar una cadena de valor Partes del proceso es manejada por terceros Alta transparencia de informacin entre los agentes de la red Aplicado en negocios globales
NEGOCIO
Proveedor Proveedor Proveedor

Empresa

Proveedor

Proveedor

Proveedor