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GRADE

GESTO POR PROCESSOS


Praticando o Sincronismo Organizacional
Prof. Reinaldo Lopes Ferreira 2010

CRONOGRAMA DO MDULO

PRIMEIRO DIA

SEGUNDO DIA

TERCEIRO DIA

MANH

08h30 s 12h30

08h30 s 12h30

Viso Conceitual sobre Gesto Desenho do Processo Atual e do Novo, por Processos Indicadores de Desempenho 12h30 s 14h00 Almoo 14h00 s 18h30

08h30 s 14h00 Ferramentas de Gesto e Apresentaes dos Grupos

TARDE

Mapa do Contexto, Macrofluxo, Identificao dos Processos Crticos

14h00 s 18h30 Processo da Gesto da Performance

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MDULO: GESTO POR PROCESSOS

Objetivos: Contextualizar a contemporneas. gesto por processos nas organizaes

Permitir uma viso abrangente da gesto por processos integrada gesto do conhecimento organizacional. Compreender os fundamentos e a aplicao de uma metodologia de redesenho e gerenciamento por processos.

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A EVOLUO DA GESTO

... na dcada de 70 intitulada de Busca da Produtividade: tcnicas de anlise de filas; introduo do conceito de fluxo de caixa; aparecimento do planejamento estratgico;

surge o primeiro livro sobre Gesto de operaes e servios.

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Fonte: Adaptado de REVISTA EXAME n 35, Editora Abril 2002

A EVOLUO DA GESTO

... na dcada de 80 intitulada a Obsesso pela Qualidade: a exploso da qualidade total; surge o primeiro livro sobre estratgia de manufatura; inicia-se o movimento de supply chain management;

introduzido o conceito de organizar as atividades de uma empresa por processos.

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Fonte: Adaptado de REVISTA EXAME n 35, Editora Abril 2002

As expectativas de negcios para a TI exigem maior produtividade e eficincias de custos contnuas.


Expectativas dos Negcios Classificao das prioridades de negcios que os CIOs selecionaram como uma de suas 5 mais importantes prioridades em 2010, e projetadas para 2013. 2010 1 2 3 4 5 6 7 2009 1 2 2008 1 5 8 6 2 3 12 2007 1 2 7 4 3 10 * 2013 2 8 5 7 3 1 12

Classificao Melhorar os processos de negcios Reduzir os custos da empresa Ampliar o uso da informao / anlise Melhorar a eficcia da mo de obra da empresa Atrair e reter novos clientes Gerenciar iniciativas de mudanas Criar novos produtos e servios (inovao)

5 3 4 8 6

Se direcionar a clientes e mercados de modo mais eficaz


Consolidar operaes de negcios Expandir os atuais relacionamentos com os clientes Apoiar a regulamentao, os relatrios e a conformidade Criar novas fontes de vantagem competitiva Expandir-se para novos mercados e reas geogrficas
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8
9 10 11 12 13

7
11 9 12 13 10

9
13 7 14 11 4

*
* * 13 8 *

9
16 10 15 4 6

Fonte: Revista Gartner Executive Programs Janeiro 2009

MDIAS

Liderana e Estratgia
Documentao de Processos Medio do Desempenho de Processos Estrutura Organizacional Gesto de Pessoas Aspectos da Cultura e Valores da Organizao Orientao para o Marketing Perspectiva dos Fornecedores Sistemas e Tecnologias da Informao Grau de Orientao para Processos Indicadores Analticos BSC Financeiro BSC Cliente/Mercado BSC Processos e Capacidades BSC Aprendizado e Conhecimento

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MDIAS

1.7.1. A organizao realiza constantemente pesquisas de mercado para identificar as necessidades dos seus clientes? 1.7.2. A maior parte dos funcionrios da empresa compreende quais caractersticas dos produtos so mais valiosasProdutos clientes da Mdias, 1.7.5. para os e organizao? desenvolvidos servios so com Os feedbacks (opinies) 1.7.3. base nas necessidades de clientes so e expectativas dos clientes da geralmente utilizados para aprimorar os empresa?, 4.61 processos da organizao?

Mdias, 1.7.2. A maior parte dos funcionrios da empresa compreende quais Mdias, 1.7.3. Os feedbacks (opinies) de clientes so caractersticas dos produtos geralmente utilizados para so mais valiosas para os aprimorar os processos da clientes da organizao?, organizao?, 4.28 4.39

Mdias, 1.7.1. A organizao realiza constantemente pesquisas de mercado para identificar as necessidades dos seus clientes?, 2.50

Mdias, 1.7.6. A organizao 1.7.4. A organizao mede a satisfao dos seus monitora de forma efetiva as clientes de forma freqente?dos seus concorrentes Mdias, 1.7.4. A organizao aes mede a satisfao dos seus diretos?, 3.56 clientes de forma freqente?, 3.22 1.7.5. Produtos e servios so desenvolvidos com base nas necessidades e expectativas dos clientes da empresa? 1.7.6. A organizao monitora de forma efetiva as aes dos seus concorrentes diretos?

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Mdia 2.1. A empresa possui informaes a respeito de quais so os atributos mais valorizados pelos seus clientes em relao aos seus produtos e/ou servios?

5.11

2.4. A empresa avalia a lucratividade do negcio para cada segmento de clientes atendido?

4.28

2.5. A empresa reconhece os padres de demanda para os seus produtos?


2.22. A empresa utiliza modelos preditivos para identificar o potencial lucrativo de seus segmentos de clientes?

5.39

3.78

3.2.1. A empresa tem a fidelizao da maior parte de seus clientes?

4.17

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A EVOLUO DA GESTO

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... na dcada de 90 intitulada o Imprio do Conhecimento: cunha-se o termo lean manufactoring ou manufatura enxuta;

a corrida pela certificao ISO 9000;


a terceirizao de atividades; conceito de learning organization;

o crescimento dos softwares de gesto integrada;


o sistema seis sigma; o aparecimento dos softwares de CRM (Customer Relationship Management) e o PRM (Partner Relationship Management).
Fonte: Adaptado de REVISTA EXAME n 35, Editora Abril 2002
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A EVOLUO DA GESTO

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... na dcada de 2000 intitulada o Relacionamento entre Organizao, seus Fornecedores e Clientes:

Entende-se relacionamento como a forma pela qual as organizaes interagem com o ambiente no qual esto inseridas (colaboradores, clientes, parceiros, fornecedores, governo e sociedade). Harvard Business Review aponta a coordenao dos processos na cadeia de valor, pelo parceiro mais capaz, como a rea com as maiores possibilidades de ganhos e produtividade nessa dcada.

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Fonte: Adaptado de REVISTA EXAME edio especial Harvard Business Review, Abril 2002

ADMINISTRAO DO NEGCIO ANOS 2008/09/10

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DEZ QUESTES QUE ATORMENTAM ALGUNS GESTORES DAS EMPRESAS DO AGRONEGCIO.


Enquete escutou uma mdia de 280 profissionais que atuam em empresas de diversos setores. 1. Cada gestor pratica sua prpria gesto. 2. Inexistncia de controle gerencial sistemtico dos gastos. 3. Predomina na empresa a cultura da urgncia. 4. Retrabalho em excesso. 5. Falta de uma legislao trabalhista adequada ao agronegcio. 6. Urgncia de suprimentos pela falta de planejamento. 7. 80% do nosso faturamento est concentrado em um nico cliente. 8. No existe um programa estruturado de manuteno de mquinas e reposio de peas agrcolas. 9. Avaliao incorreta dos riscos do projeto impactam no prazo, no esforo e na qualidade. 10. Nosso cliente no percebe agregao de valor.
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ATIVIDADE N 1

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1. Voc acha que esse modelo de desenvolvimento de parcerias adequado para todos os fornecedores? 2. Voc acha que esse modelo de parceria adequado para a sua empresa? Justifique sua resposta. 3. Se a resposta da questo dois for sim, O que falta para a sua empresa, construir um profundo relacionamento com os seus fornecedores?

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ATIVIDADE N 1

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4. Atualmente, qual o modelo praticado pela sua empresa?


5. Qual o critrio de avaliao que voc utiliza para avaliar o desempenho do (s) fornecedor (es)?

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CRIAO DE VALOR AO NEGCIO

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Usar adequadamente os recursos disponveis; atender com qualidade as demandas do cliente, proporcionando o resultado sustentvel para a empresa.
VALOR
RESULTADOS ORGANIZACIONAIS EFICINCIA EFICCIA EFETIVIDADE

PROCESSOS INPUTS (INSUMOS) OUTPUTS (PRODUTOS) OUTCOMES (IMPACTOS)

AES

CLIENTE FORNECEDORES
EMPREENDEDORES: LDERES & COLABORADORES

GOVERNO SOCIEDADE

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Fonte: Adaptado de MOORE, Marc H. Criando Valor Pblico. 2002.

O MAPA ESTRATGICO REPRESENTA A MANEIRA COMO A ORGANIZAO ADICIONA VALOR


Estratgia de produtividade Estratgia de crescimento Valor a longo prazo para os acionistas
Melhorar as estruturas de custos Aumentar a utilizao de ativos Expandir as oportunidades de arrecadao

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Perspectiva financeira

Aumentar o valor para os clientes

Proporo de valor para o cliente

Perspectiva do cliente

Preo

Qualidade

Est disponvel

Seleo

Funcionalidade

Servios Relaes

Associaes

Marca

Atributos do produto/servio Processos de gesto operativa Processos de gesto de clientes Seleo Conquista Reteno Crescimento

Imagem
Processos reguladores e sociais Mdio ambiente Segurana e sade Emprego Comunidade

Processos de inovao Identificao de oportunidades Carteira de P&D Projeto/desenvolvimento Lanamento

Perspectiva interna

Abastecimento Produo Distribuio Gesto de riscos

Capital humano

Perspectiva de aprendizagem e crescimento


Cultura

Capital da informao Capital organizacional Liderana Alinhamento Trabalho em equipe

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O QUE UM PROCESSO

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Eficincia
___________________________________________________________________

Sadas Entradas

Eficcia

Sadas: Objetivos

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DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES


1
Top Top

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Presidncia

Diretrizes

2
Diretoria Administrativa

2
Diretoria Comercial

2
Diretoria Industrial

3
Gerncia Administrativa Down

3
Gerncia Comercial

3
Gerncia Industrial Down

O nvel gerencial engloba as aes que sero trabalhadas pelos setores.


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Inputs

ATIVIDADE N 2

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1. Como a sua organizao Adiciona Valor, preencha todos os campos do formulrio Planejamento Estratgico.

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MAPA DO PROCESSO

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PROCESSO um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou um servio que tem valor para um grupo especfico de clientes.
CLIENTE

Fonte: Adaptado de HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering the Corporation - 1994


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OBJETIVOS DA GESTO POR PROCESSOS

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Melhor representar ou entender como uma organizao funciona. Usar/explicitar o conhecimento adquirido e a experincia para usos futuros. Racionalizar e assegurar o fluxo de informaes. Projetar ou reprojetar e especificar uma parte da organizao (aspecto funcional, comportamental, informacional, organizacional ou estrutural). Analisar alguns aspectos da organizao (anlise econmica, organizacional, quantitativa, qualitativa, layout e outras). Simular o comportamento de algumas partes da organizao.

Controlar, coordenar ou monitorar partes da organizao.


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GANHOS COM A GESTO POR PROCESSOS

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Definio clara dos responsveis pelos processos. Definio clara dos fornecedores e clientes, e seus respectivos requisitos. Definio e monitoramento de indicadores e metas. Desenho detalhado dos processos (mapas) com as atividades, setores/cargos envolvidos e inter-relao com outros processos da empresa. Compreenso do papel de cada um em relao estratgia da empresa (objetivos estratgicos).

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GESTO POR PROCESSOS


TRADICIONAL Ser a maior Centralizada Viso de curto prazo Hierarquia/burocracia Fragmentao do trabalho nfase no produto Diversificao Corporao

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ATUAL
Ser a melhor Descentralizada Viso de longo prazo Estruturas flexveis Integrao do processo Foco no cliente Core business Negcios Fins Geradoras de lucros Colaborador responsvel Mudanas rpidas Postura de riscos

Meios
Pessoas geram custos Gerente controlador Previsibilidade Postura de continuidade

Respostas lentas
Especializao Remunerao fixa
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Agilidade
Polivalncia Remunerao varivel

LGICA NAS ESTRUTURAS

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PARADIGMA VERTICAL

PARADIGMA HORIZONTAL CADEIAS DO FEEDBACK

PROCESSOS FORNECEDORES CLIENTES

Hierarquia Controles Chefias diretas Departamento Segmentao Indivduos


NFASE NO COMANDO E CONTROLE

Autogerenciamento Comprometimento Coaching Cross funcional Integrao Times


NFASE NO COMPROMETIMENTO

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ATIVIDADE N 3

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Desenhe o organograma atual da sua empresa.

Sua empresa (ou sua unidade) uma organizao orientada a funes ou uma organizao orientada a processos?

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MACROFLUXO DE PROCESSOS

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Gesto de Pessoas e Competncias Cultura Corporativa

Desenvolvimento de Sistemas de produto

Marketing Corporativo e Estratgico

Estratgia de Negcio, Canais e Mercados

Gesto Estratgica do Modelo Operacional

Processos Fundamentais

Vendas

Suprimentos

Manufatura

Logstica Distribuio Manufatura

Servios

Assistncia Tcnica Ps-venda

Processos Crticos

Programao

Recursos Humanos Finanas Administrao

Processos de Suporte

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ATIVIDADE N 4

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1. Construir o Macrofluxo de Processos da sua Organizao.

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PROCESSOS DE REDES DE SUPRIMENTOS

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Fluxos de informaes

Fornecedores de 2 camada

Fornecedores de 1 camada Logstica Suprimentos Fluxo de bens Produo P&D Finanas Comercial

Cliente

Usurio final

Processos de gesto de redes de suprimento

Gesto do relacionamento com o cliente Gesto do servio logstico ao cliente Gesto de demanda Gesto de atendimento aos pedidos Gesto da Colheita Gesto de relacionamento com os fornecedores Gesto da preparao de solos Gesto de devolues

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SISTEMAS DE AVALIAO DE DESEMPENHO


Baixo Custo do Servio e Altas Margens de Lucros
CUSTO

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Prazo Curto entre Recebimento e Entrega do Pedido


VELOCIDADE

Alto Percentual de Entregas a Tempo e Certas


CONFIABILIDADE

ALTA PRODUTIVIDADE TOTAL


RPIDO ATRAVESSAMENTO OPERAES CONFIVEIS

PROCESSO LIVRE DE ERROS

HABILIDADE DE MUDAR

QUALIDADE

FLEXIBLIDADE

Alto ndice de Acertos

Abrangncia de servios Diversidade de servios Entregas customizadas


Fonte: Adaptado de CORREA, Henrique Administrao Estratgica de Servios - 1994

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MAPA DO CONTEXTO ORGANIZACIONAL

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Permite a anlise dinmica da Estrutura Organizacional, mostrando os relacionamentos existentes entre as reas internas, com os clientes e fornecedores, e com organizaes externas, assim como as influncias ambientais.
Fonte: ROCHA, ALBUQUERQUE, 2007.

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MAPA DO CONTEXTO
Pagamentos

FORNECEDORES
RH Contabilidade Jurdico
Agncia Marketing

ADM FINANCEIRO Contas a pagar Contas a receber Controler Terceiros

Faturamento

CLIENTES
VENDAS
PORTIFLIO COMPLETO
Pedido (demanda)
Material de apoio vendas

Projeo de Vendas

Projeo de Vendas

Distribuitores
Lojas Especializadas Redes Supermercados

Projeo de fluxo caixa

Crdito

PRODUO Qualidade

Banco Matria Prima

Programao da produo Informaes do Pedido

Supermercados PORTIFLIO RESTRITO Padarias Hotis e Pousadas Restaurantes

PCP -Planej. Controle Produo


Fatura Solicitao de compra Informaes Estoque Informaes Estoque

Solicitao de compras Cotao Ordem de compra

COMPRAS
Requisio Prod (Insumo/matria Prima) Cpia da Ordem de compra

LOGSTICA Recebimento
Produto + Nota Fiscal

Expedio
Devoluo de Produtos

Produto + Nota Fiscal Material preparado e de responsabilidade do professor Reinaldo Lopes Ferreira

Controle Estoque

ATIVIDADE N 5

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1. Construir o Mapa do Contexto da sua Organizao.

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ESTRUTURA DE MEDIO E GESTO

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OBJETIVO ESTRATGICO

SITUAO ATUAL

INICIATIVAS

SITUAO DESEJADA

Indicador(es) Final (is)

Meta(s)

Indicador(es) Condutor(es)

Meta(s)

PROCESSOS
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DEFINIO DE INDICADORES E METAS


Perspectiva:
Indicador: Descrio do indicador: Objetivo Estratgico: Freqncia de Atualizao: Unidade do Indicador:

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Definio Operacional / Frmula :

Notas/Hipteses:

Frmula de acumulao: ___ mdia ponderada ___ mdia simples ___ clculo ___ saldo Fontes e Elementos dos Dados:

Polaridade: ___ maior melhor ___ maior pior ___ relativa

Informao para a Medio est: ___ atualmente disponvel ___ disponvel com pequenas mudanas ___ no-disponvel

Meta Benchmark: Responsvel pelo estabelecimento da meta:


Dados histricos

Responsabilidade pelo alcance da meta:


2010 2011

Responsabilidade de acompanhamento de resultados e relatrios:


2012 2013

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BASES PARA O ESTABELECIMENTO DE METAS

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Bases para o estabelecimento de metas


Derivada de uma meta Global Benchmark Melhoria incremental baseada no desempenho histrico Estabelecimento de uma base e definio de metas de melhoria em relao a essa base

Meta
Indicador 2010 8% Longo prazo (2015) 5%

Taxa de desemprego

Tempo de resposta da central de atendimento


ndice de pesquisa de clima

90% em 90 seg.
75%

90% em 60 seg.
90%

Gaps de competncia

S/ meta

10% de melhoria

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MAPA DE CONTEXTO (NVEL 1)

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Objetivo/ Indicador/ Meta

ADM.

VENDAS

Fornecedores

FINANAS

Clientes
OPER.

SUPRIM.

SERVIOS

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MAPA DE CONTEXTO (NVEL 2)

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Objetivo/ Indicador/ Meta


F O R N E C E D O R E S

C L I E N T E S

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ATIVIDADE N 6

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1. Definir para cada objetivo estratgico, o indicador principal, a meta e o perodo para que e essa meta seja alcanada. 2. Inserir no Mapa do Contexto, um indicador principal. 3. Inserir no Mapa do Contexto, trs ou quatro indicadores secundrios que convergem para o indicador principal. 4. Apresentar e justificar os critrios de definio dos indicadores secundrios.

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A ESPIRAL DO CONHECIMENTO
Dimenso epistemolgica

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Conhecimento explcito

Externalizao Combinao

Conhecimento tcito

Socializao

Internalizao
Dimenso ontolgica

Indivduo

Grupo

Organizao

Interorganizao

Nvel do conhecimento
Fonte: NONAKA; TAKEUCHI. Criao de Conhecimento da Empresa, p.82, 1997.

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Colheita

Processo

Suprimentos

Manuteno de Equipamentos

Contas a Pagar

Atendimento de pedidos

Contratao e seleo de pessoal

Perspectivas

Preparao do Solo

Objetivos Estratgicos

Peso 50 25 25
Aumentar a rentabilidadeo em 10% Melhorar a Comercializao em 2% Reduzir os custos operacionais em 5%

10 500 5 125

Econmico-financeira

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MATRIZ DE SELEO DOS PROCESSOS CRTICOS

30 50 10 10 40 60 50 50
X

Promover o algodo brasileiro em eventos no exterior

Promover aes sociais nas regies produtoras Garantir o cumprimento dos contratos nos parmetros estabelecidos Reduzir falhas em logstica em 3% Aumento em volume de algodo classificado com melhor tipo em 30% Reduzir o tempo de entrega de produtos Melhoria no rendimento homem/hora

Clientes Perspectivas internas Aprendizagem


Incorporar novas tecnologias de gesto

TOTAL

40

CAPACIDADES BSICAS PARA SUSTENTAR O NEGCIO


CAPACIDADE DE DISTINGUIR NORMALIDADE DE ANORMALIDADE

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CAPACIDADES BSICAS

CAPACIDADE DE TOMAR AES RPIDAS E CORRETAS CONTRA ANOMALIAS

CAPACIDADE DE MANTER O CONTROLE DAS CONDIES NORMAIS

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ESCOLHENDO O PROCESSOCHAVE DO NEGCIO

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Qual processo?

O processo escolhido deve ser aquele que esteja em conformidade com o resultado esperado na estratgia da empresa, e no o que esteja voltado para o interesse especfico de cada rea.

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OS PROCESSOS INTERNOS FORNECEM VALOR EM DIFERENTES HORIZONTES DE TEMPO

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Onda curta

Crescimento a longo prazo do valor para os acionistas


Onda intermediria

Onda larga

6 a 12 meses

12 a 24 meses

24 a 48 meses

Processos de gesto operativa

Processos de gesto de clientes

Processos de inovao

Processos reguladores e sociais

Empresa cidad Valor para os acionistas ($) Inovao do produto

Gesto de clientes

Eficcia operativa

3 Tempo (anos)

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ATIVIDADE N 7 EM GRUPO REDESENHO DO PROCESSO


INSTRUES Com base no processo definido na atividade n 4 1. 2. 3. Faa uma reflexo sobre o processos Identifique as rupturas do processo e as possibilidades de melhoria Avalie se estas rupturas esto relacionadas a atitudes, conhecimentos e habilidades das pessoas envolvidas no processo. Proponha um novo processo , e explique os principais benefcios das mudanas / melhorias sugeridas para : - As estratgias da Organizao ( Objetivos estratgicos da Organizao) , - Para a satisfao dos clientes do processo - Para as pessoas que atuam no processo

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4.

Se for necessrio redefina os Indicadores de desempenho do processo e identifique novas competncias para o novo Material preparado e de responsabilidade do professor Reinaldo Lopes Ferreira

5.

REDESENHANDO O NOVO PROCESSO

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Um processo deve ter um desenho bem delineado; sem isso, quem o executa no saber o que fazer, ou quando. Aqueles que executam o processo, os executores, devem ter capacitao e conhecimento adequados; sem isso, sero incapazes de implementar o desenho.
Fonte: HAMMER, Michael. A auditoria de processos. Harvard Business Review, So Paulo, p. 73-93, abr. 2007.

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INDICADORES DE DESEMPENHO DO PROCESSO


O que : ndice numrico que mede o desempenho dos nossos processos crticos (meta x real) para o atingimento dos resultados. Devemos responder as seguintes perguntas: Qual foi a performance que tivemos em relao meta? O que eu vou fazer em relao aos desvios apontados (ao imediata, FCA, ACP)? Para que serve: Mensurar o desempenho de um processo em relao a meta; Apontar as distores atravs da comparao da meta com o real alcanado nos indicadores; Direciona e determina a implementao de aes necessrias para correo dos desvios identificados.
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DEFINIO DE METAS

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Estabelea um objetivo de longo prazo.


Mantenha a organizao focada no longo prazo, e no somente em metas de curto prazo.

Exemplo de Meta: Melhorar a logstica no transporte dos fardes


Ano
%

Atual
70,5%

2011
80%

2013
88%

2015
93%

2020
100%

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DOIS TIPOS DE INDICADORES ESTRATGICOS: FINAL E CONDUTOR


1. Promessa de Fim de Ano 2. Objetivo Estratgico Indicador Final

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3. Atividade Crtica
Indicador Condutor

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DOIS TIPOS DE INDICADORES ESTRATGICOS

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Final
Objetivo: Foco nos resultados de desempenho ao final de um perodo ou atividade. Pontos Fortes: Geralmente objetivos e facilmente capturados. Consideraes: Os indicadores de resultado baseiam-se no sucesso do passado, e no em atividades e decises atuais. Objetivo:

Condutor

Focam processos, atividades e comportamentos. Pontos Fortes: Mais preditivos por natureza. Permitem que as organizaes ajustem os comportamentos ao desempenho. Consideraes: Baseados em hiptese de causa e efeito.

Fonte: Balanced ScorecardTranduzindo a estratgia em ao, Kaplan e Norton, 1997.

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SISTEMA DE MEDIO DO DESEMPENHO


MA 1 MI 1 MA 2 MI 2 MI 3 MS

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CLIENTE

A B C

MEDIDORES DE DESEMPENHO

MS

Medidor das Sadas Finais

Mede as sadas finais do processo e expressa as expectativas dos clientes e da organizao.

MI

Medidores Intermedirios

Mede as sadas dos subprocessos.

MA Medidores de Atividades
Mede as sadas de uma atividade.
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ATIVIDADE N 7 EM GRUPO REDESENHO DO PROCESSO


INSTRUES Com base no processo definido na atividade n 4 1. 2. 3. Faa uma reflexo sobre o processos Identifique as rupturas do processo e as possibilidades de melhoria Avalie se estas rupturas esto relacionadas a atitudes, conhecimentos e habilidades das pessoas envolvidas no processo. Proponha um novo processo , e explique os principais benefcios das mudanas / melhorias sugeridas para : - As estratgias da Organizao ( Objetivos estratgicos da Organizao) , - Para a satisfao dos clientes do processo - Para as pessoas que atuam no processo

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4.

Se for necessrio redefina os Indicadores de desempenho do processo e identifique novas competncias para o novo Material preparado e de responsabilidade do professor Reinaldo Lopes Ferreira

5.

EXEMPLO DE PADRO TCNICO DO TRABALHO


CARGO: DIRETOR DE NEGCIOS

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RECURSOS

CONHECIMENTOS

HABILIDADES

Sala Estao de trabalho

Formao em Administrao Capacidade de ou Engenharia liderana

Internet
Celular Carro Secretria 108 subordinados diretos e indiretos Equipamentos e instalaes:

Experincia mnima de cinco Habilidade em motivar grupos e pessoas anos na rea de Vendas em nvel de Gerncia Snior ou Forte relacionamento maior interpessoal Conhecimento do mercado Comunicativo
Conhecimento dos produtos da empresa e dos concorrentes Proativo Criativo

Tcnicas de planejamento estratgico e operacional Escritrios de Vendas em So Paulo, Macei, Conhecimento de informtica Recife, Ribeiro Preto e como usurio Miami.
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OS PRINCPIOS DAS EMPRESAS ORGANIZADAS POR PROCESSOS MUDANA DE PARADIGMA

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ITEM

PONTO DE VISTA DO CONHECIMENTO (Era industrial)

PONTO DE VISTA DO CONHECIMENTO (Era moderna)

Poder dos gerentes Cultura

Hierarquia Orientada a conflito

Conhecimento Colaborativa

Informao
Produo Fluxo de produo Capacidade de produo

Instrumento de controle
Trabalhadores bens tangveis Regido pela ordenao de mquina Economia de escala no processo de produo Foco no problema Baseada em atividades

Ferramenta para o recurso da comunicao


Trabalhadores do conhecimento Tempo e conhecimento Regida pelas ideias caticas

Orientao Remunerao

Foco no contexto Baseada em resultados


Fonte: SVEIBY, 1998, p. 32. Adaptao.

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ESTRATGIA DE IMPLANTAO
No necessita de muito planejamento. Pode-se iniciar logo e se completa em pouco tempo.

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Grau de adeso mudana

O apoio para a mudana grande, mas, dada a sua complexidade, a mudana deve ser implantada em fases (piloto).

IMPLANTAO IMEDIATA IMPLANTAO SUSTENTADA


Baixo

IMPLANTAO SEQUENCIAL

Alto

Baixo

IMPLANTAO SISTMICA
Alto

Grau de complexidade da mudana


No precisa de muito planejamento tcnico. O sucesso depende de se ganhar o apoio dos envolvidos. Necessita de muito envolvimento e, s vezes, de mudana comportamental.
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Quando o apoio no grande e, alm disso, a mudana muito complexa, devem-se combinar as estratgias sustentada e sequencial.

O PROCESSO DA GESTO DA PERFORMANCE


Planejamento: processo de definio do desempenho

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DECISES

Gesto dos Resultados: processo de assegurar que o desempenho seja alcanado


MONITORAO DO AMBIENTE EXTERNO
BENCHMARKING

PLANO ESTRATGICO

AVALIAO DE DESEMPENHO EMPRESARIAL

TENDNCIAS

Resultados planejados

OBJETIVOS METAS INICIATIVAS

PADRES / HISTRICOS

MEDIDAS DE DESEMPENHO

Resultados obtidos AVALIAO EXTERNA

PROCESSOS
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UNIDADES / REAS DE SUPORTE

MTODO

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META (Meta)

HODOS (Caminho)

Caminho para a Meta


SITUAO ATUAL

MTODO Ferramentas

META

6
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PLANEJAMENTO

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O que :
o ato necessrio para melhorar o estgio atual e chegar a um novo patamar de desempenho, definindo aes, padres, recursos e prazos para alcanar as metas desejadas. Devemos responder as seguintes perguntas: Quais as necessidades do meu cliente? O que vamos fazer ou melhorar? Quanto devemos fazer ou melhorar (volume, quantidade)? O mix de produtos est definido? Quando deve ficar pronto? Temos capacidade (pessoas/equipamentos)? Temos os recursos necessrios (materiais, financeiros)? Quem vai fazer? Que resultado deveremos alcanar?
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O MTODO PDCA

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Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-adia. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1998.

DESDOBRAMENTO DAS INICIATIVAS ESTRATGICAS


Objetivo: Iniciativa: Responsvel: Prazo: Custo Total:

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Prazo Atividade Responsvel Equipe Incio Fim

Produto da Atividade

Custo Estimado

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Fonte: Adaptado de CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1998.

CRONOGRAMA DE REUNIES DE AVALIAO


EVENTO Disponibilizao dos dados (resultados, planos de ao e projetos) DATA N dia til do ms RESPONSVEIS Responsveis pelos indicadores e planos de ao / projetos; PRODUTO Dados disponveis para a realizao das Reunies
ANLISE DOS TEMAS RELEVANTES Resultados Projetos / Aes / Processos Oramento DECISES OPERACIONAIS PROPOSTAS DE DECISES DO SUPERINTENDENTE ANLISE DOS TEMAS RELEVANTES Resultados Iniciativas / Programas/ Projetos / Aes / Processos Oramento DECISES GERENCIAIS PROPOSTAS DE DECISES DO SUBSECRETRIO / SECRETRIO ANLISE DOS TEMAS RELEVANTES Resultados Iniciativas / Programas Oramento DECISES DA SECRETARIA PROPOSTAS DE DECISES A OUTROS RGOS

60

Reunio Operacional

O dia til do ms

Diretores e suas equipes

Reunio Gerencial

X dia til do ms

Superintendente e Diretores

Reunio Corporativa

Y dia til do ms

Secretrio / Subsecretrio e Superintendentes

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DINMICA DA ANLISE DOS RESULTADOS E TOMADA DE DECISES


PAINEL DE BORDO: Onde o Desempenho est ruim?
(ANLISE DOS OBJETIVOS/ INDICADORES E METAS)
Meio Ambiente Mt odo Med io

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Efeito (ou Problema):

(ANLISE DAS INICIATIVAS)

Quais so as Iniciativas crticas?

Quais so os Projetos ou Aes com evoluo insatisfatria?

Quais so os principais problemas nesses Projetos ou Aes ?

Mate rial

Mq uin a

Mo-deobra

(ANLISE DOS PROBLEMAS)

(ANLISE DOS PROCESSOS)

Quais so os Processos Chave?

Quais etapas dos Processos tm maior impacto no desempenho?

Quais so os principais problemas nos Processos?

Quais as principais causas dos problemas?

(DECISES) (ANLISE DA ESTRATGIA)

Como esto se comportando as Variveis Ambientais?

Estamos Executando bem nossa Estratgia?

Nossa Estratgia est Funcionando?

Como eliminar os problemas? O que precisamos mudar? Quais so as lies aprendidas?

(ATUALIZAO DO MAPA ESTRATGICO)


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PROJETOS AES

BRAINSTORMING

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Traduo aproximada: Tempestade de Idias.


Serve para: Estimular a criatividade das pessoas;

Envolver a todos;
Gerar maior nmero possvel de causas-raiz potenciais; Dar oportunidade igual para todos opinarem.

QUANDO USAR O RECURSO?

SEMPRE !!!
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BRAINSTORMING: IMPLEMENTAO

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1.Abertura O Grupo levanta o maior nmero possvel de hipteses.


2. Afunilamento O grupo reduz/adequa as hipteses geradas no passo anterior, em um nmero mais acessvel para se trabalhar. 3. Fechamento Ocorre a validao das causas-raiz remanescentes do afunilamento, correlacionando-as com os 6Ms da ESPINHA DE PEIXE.
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DIAGRAMA DE CAUSAS E EFEITOS 6MS

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Tambm conhecido como diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe;


uma distribuio grfica de linhas e palavras que representa relao entre efeito x causa; Estrutura as causas potenciais para que as causas-raiz possam ser identificadas, e aes propostas; Proporciona entendimento comum do problema.
MTODO MQUINA MEDIO

Problema

MATRIA PRIMA

MEIO AMBIENTE

MO-DE-OBRA

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5 POR QUS?
Para encontar as causas-raiz, comece pela definio cuidadosa do problema e ento pergunte POR QU cinco vezes.
Por qu 1 Por qu 2 Por qu 3 Por qu 4 Por qu 5

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Problema: Reclamao dos clientes sobre a longa espera para entrarem em contato com o SAC durante a hora de almoo.
Por que este problema acontece?(1) - Os operadores de apoio levam mais tempo para conectarse s chamadas.

Por que os operadores de apoio levam mais tempo?(2) - Os operadores no conhecem o


trabalho to bem quanto os operadores regulares.

Por que os operadores no conhecem seu trabalho to bem?(3) - H um alto ndice de rotatividade e portanto, no h experincia.
Por que h um alto ndice de rotatividade entre os operadores de apoio?(4) uma tarefa difcil, estressante e sem reconhecimento. Por que no h reconhecimento para os desafios dessa tarefa?(5) Atender s chamadas telefnicas no uma prioridade, a tarefa no entendida como tal.

A real causa raiz, ser sempre o POR QU mais baixo a ser respondido.
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BENCHMARKING

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Benchmarking Processo de comparao entre o que

fazemos X o Melhor da Classe.


Onde fazer? Dentro do seu setor; Dentro da sua unidade; Dentro do GS;

Dentro do sistema Coca-Cola;


Fora do sistema Coca-Cola.

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FATO CAUSA AO (FCA)

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Ferramenta de resoluo de problemas, que visa obter velocidade de ao, para corrigir desvios identificados nos indicadores ou oportunidade de melhoria na execuo de uma atividade.

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5W2H

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Plano de Ao Permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas de forma objetiva, assegurando sua implementao organizada.

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PLANO DE AO 5W 2H

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O que?
What

Quem? Quando? Onde? Por que? Como? Quanto?


who
Whem Where Why How How much

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RESULTADOS X MTODO

70

Resultados

+
Consistncia

Anlise das Causas

Avaliao de Competncias

Acaso

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71

OBRIGADO

O sucesso do gerenciamento do negcio ser sustentvel na medida em que criarmos solues inovadoras nos produtos e processos de maneira integrada, compartilhando o conhecimento.
Fonte: Ferreira (2008).
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