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Teorias da Administrao

Jader Costa

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Teoria Geral da Administrao

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Abordagem clssica da administrao


O final do sculo XIX e incio do XX considerado como o ponto de partida da reflexo sistematizada sobre as organizaes industriais. Nomes como Frederick Winston Taylor, Gantt e Gilbreth merecem relevncia no contexto norte-americano.

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Abordagem clssica da administrao


Essa a poca em que se vivia a transformao provocada pela segunda Revoluo Industrial (1860): o ao substitui o ferro como matriaprima bsica; o petrleo e a energia eltrica substituem o vapor. A mquina automatizada entra em cena.

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Abordagem clssica da administrao


Mas, em especial, o conhecimento comeava a ser introduzido na vida industrial: novas tcnicas de produo e de trabalho eram exigidas, pois havia um mercado crescente.

Taylor, Gilbreth e Ford eram engenheiros formao e sua nfase era concentrada tarefa, na racionalizao, na reduo tempos de execuo. Era uma tentativa entender a organizao a partir da tarefa.

por na dos de

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Abordagem clssica da administrao


Quase simultaneamente, na Europa, em especial na Frana e na Inglaterra, um outro grupo passou a tambm se preocupar com o desempenho organizacional. Seu ponto de partida, porm, era outro: o entendimento da organizao a partir da cpula.

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Abordagem clssica da administrao


Evidentemente, dessa tica, o que de fato percebido com mais clareza so coisas como estruturao ou departamentalizao da organizao (tambm chamada de anatomia) e seu funcionamento (fisiologia). a chamada concepo anatmica, segundo Beatriz Warhlilch. Seu estudioso mais conhecido Henry Fayol.

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Abordagem clssica da administrao


Administrao Cientfica
Taylor nfase nas tarefas

Abordagem Clssica da Administrao

Teoria Clssica

Fayol

nfase na estrutura

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Frederick Winslow Taylor desenvolveu a abordagem da administrao cientfica que se apoiava em quatro princpios bsicos: 1. Estudo das tarefas, 2. Seleo das melhores pessoas para a tarefa, 3. Treinamento do pessoal para sua execuo 4. Incentivo monetrio desempenham. para aqueles que as

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A Organizao Racional do Trabalho:


1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos.


Estudo da fadiga humana. Diviso do trabalho e especializao do operrio. Desenho de cargos e de tarefas. Incentivos salariais e prmios de produo. Conceito do homo economicus. Condies ambientais de trabalho, como iluminao, conforto etc. Padronizao de mtodos e de mquinas.

9.

Superviso funcional.

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Objetivos do estudo de tempos e movimentos


1. 2. Eliminao do desperdcio de esforo humano e de movimentos inteis. Adaptao dos operrios tarefa.

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3. Facilidade no treinamento dos operrios, melhoria da eficincia e do rendimento da produo pela especializao das atividades. 4. Distribuio uniforme do trabalho para que no haja perodos de falta ou de excesso de trabalho. 5. Definio de mtodos e estabelecimento de normas para a execuo do trabalho. 6. Estabelecer uma base uniforme para salrios eqitativos e prmios de produo.
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Princpios de Administrao Cientfica para Taylor:

1. Princpio do planejamento. 2. Princpio do preparo. 3. Princpio do controle. 4. Princpio da execuo.

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Princpios de Ford:

1. Princpio de intensificao.
2. Princpio de economicidade.

3. Princpio de produtividade.

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As condies de trabalho para a Administrao Cientfica:


1. Adequao de ferramentas de trabalho e equipamentos de produo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na execuo da tarefa.

2. Arranjo fsico de mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo.


3. Melhoria do ambiente fsico de trabalho para evitar que rudo, ventilao, iluminao e conforto no trabalho no reduzam a eficincia do trabalhador. 4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utenslios para reduzir movimentos inteis.

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Apreciao Crtica da Administrao Cientfica:


1. Mecanicismo da Administrao Cientfica. 2. Superespecializao do operrio.

3. Viso microscpica do ser humano.


4. Ausncia de comprovao cientfica. 5. Abordagem incompleta da organizao. 6. Limitao do campo de aplicao. 7. Abordagem prescritiva e normativa. 8. Abordagem de sistema fechado. 9. Pioneirismo na Administrao.
Jader Costa Teoria Geral da Administrao

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Abordagem microscpica e mecanicista da Administrao Cientfica


Seleo Cientfica do Trabalhador Plano de incentivo salarial

Estudo de Tempos e Movimentos

Determinao do mtodo de trabalho (the best way)

Padro de produo

Superviso funcional

Mxima eficincia

Maiores lucros e maiores salrios

Lei da Fadiga

Condies ambientais de trabalho

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preciso nos darmos conta de que a contribuio de Taylor no se limita a algo pontual, mas a uma srie de noes e prticas que sem as quais possivelmente no teramos o sistema de produo em massa como hoje conhecemos.

No entanto, o conhecimento sobre motivao e comportamento humano por parte de Taylor era bastante precrio, demasiadamente modesto e simplista para ajudar a entender a organizao como um todo.

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Taylor entendia que o sucesso do indivduo estava inevitavelmente associado ao sucesso da organizao. Para ele, o que era lgico, racional, seria tambm psicolgico. Henri Fayol foi a contrapartida francesa para o Taylor norte-americano. Diferentemente de Taylor, cuja perspectiva era o cho de fbrica, Fayol encarava os problemas organizacionais da tica do nvel diretivo.

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Teoria Clssica da Administrao


Os conceitos gerenciais de Fayol, testados no correr dos anos, foram estruturados em uma teoria gerencial de carter abrangente chamada Administrao industrial e geral, publicada na Frana em 1916. A publicao do livro foi um marco na histria do pensamento gerencial. Os elementos bsicos da administrao, identificados por Fayol, consistem em planejamento, organizao, comando, coordenao e controle.

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A Obra de Fayol
1. 2. As Funes Bsicas da Empresa. Conceito de Administrao.

3.
4. 5.

Proporcionalidade das funes administrativas.


Diferena entre administrao e organizao. Princpios Gerais de Administrao para Fayol.

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As seis funes bsicas da empresa segundo Fayol.


Funes Administrativas

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Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar

Funes Tcnicas

Funes Comerciais

Funes Financeiras

Funes de Segurana

Funes Contbeis

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Princpios Gerais de Administrao para Fayol.


1. 2. 3. 4. 5. 6. Diviso do trabalho. Autoridade e responsabilidade. Disciplina. Unidade de comando. Unidade de direo. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais. Remunerao do pessoal. Centralizao. Cadeia escalar. Ordem. Eqidade. Estabilidade do pessoal. Iniciativa. Esprito de equipe.

7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

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Abordagem prescritiva Teoria Clssica:


Diviso do Trabalho

normativa

da

Especializao

Princpios Gerais de Administrao


Unidade de Comando

Organizao Formal

Mxima Eficincia

Amplitude de Controle

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Max Weber, socilogo alemo, cientista poltico e economista, mais conhecido mundialmente por seus estudos das relaes entre sistemas religiosos e polticos. Weber estava interessado nos aspectos referentes organizao formal, isto , os meios racionais utilizados para dirigir as atividades de indivduos ocupantes de cargos diferentes, visando atingir um objetivo comum.

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Weber teorizou trs tipos bsicos de relaes de autoridade:


1. Autoridade tradicional: apoiada no costume ou
prticas passadas.

2. Autoridade carismtica: baseada na devoo,

herosmo ou carter exemplar de um indivduo. 3. Autoridade racional-legal: autoridade exercida para atingir objetivos especficos estabelecidos e baseada no direito legal da pessoa ocupante de determinado cargo de emitir ordens. A autoridade est vinculada ao cargo e no ao indivduo.

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Teoria da Burocracia
Weber descreveu o tipo de organizao que surgiria como conseqncia do emprego da autoridade racional-legal, e a que ele chamou de burocracia. A concepo weberiana de burocracia serviu de base para que os socilogos melhor interpretassem as organizaes.

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O que uma burocracia deve ter.

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Caractersticas e Disfunes da Burocracia


Caractersticas da Burocracia Disfunes da Burocracia

1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Carter legal das normas


Carter formal das comunicaes Diviso do trabalho Impessoalidade no relacionamento Hierarquizao da autoridade Rotinas e procedimentos Competncia tcnica e mrito Especializao da Administrao Profissionalizao

1. 2. 3.

Internalizao das normas Excesso de formalismo e papelrio Resistncia s mudanas

4.
5. 6. 7. 8.

Despersonalizao do relacionamento
Categorizao do relacionamento Superconformidade Exibio de sinais de autoridade Dificuldades com os clientes

Previsibilidade do Funcionamento Jader Costa

Imprevisibilidade do Funcionamento Teoria Geral da Administrao

Taylor, Fayol comparados: uma sntese.

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Teoria das Relaes Humanas


Elton Mayo (1880-1949) conhecido como o pai das relaes humanas em virtude de suas pesquisas no campo do comportamento humano. O ponto essencial de suas descobertas foi a identificao da relevncia de fatores no econmicos especialmente os sociais na motivao dos trabalhadores.

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Experincia de Hawthorne (1927 a 1932)


Objetivo inicial: Determinar uma possvel relao entre a intensidade da iluminao do ambiente de trabalho e a eficincia dos trabalhadores, medida pelos nveis de produo alcanados Posteriomente, estendeu-se aos seguintes estudos: Fadiga; Acidentes; Rotao do pessoal (turnover); Efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados; Conflitos entre empregados e empregadores, apatia, tdio, alcoolismo, dentre outros.
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Western Eletric Company Hawthorne, Chicago - EUA

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Teoria das Relaes Humanas


A pesquisa desenvolvida por Mayo tinha por objetivo responder a uma pergunta: Quais os fatores, presentes no ambiente fsico e social de uma pessoa que trabalha em uma organizao, capazes de afetar seu desempenho no trabalho e sua satisfao pessoal com a tarefa realizada? O resultado esperado dessa pesquisa tinha um sentido prtico: o de aprimorar o desempenho da organizao e, evidentemente, aumentar o estoque de conhecimento existente.

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Concluses da Experincia de Hawthorne


A empresa composta por diversos grupos informais O comportamento do individuo se apia totalmente no grupo O nvel de produo resultante da integrao social

As recompensas e sanes sociais influenciam a motivao


Relaes humanas valorizadas

Importncia do contedo do cargo: a especializao no a maneira mais eficiente de diviso de trabalho


nfase nos aspectos emocionais
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Mayo e seu grupo colocaram em cheque os pressupostos da Teoria Clssica, estabelecendo as seguintes proposies:
O incentivo econmico no a nica fora motivadora a que o trabalhador responde; sua produo influenciada tanto por suas relaes com os companheiros de trabalho quanto por seus problemas pessoais; O trabalhador no se comporta como ser isolado, mas como membro do grupo; O indivduo que alterna diversas tarefas apresenta melhor desempenho.
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A Civilizao Industrializada e o Homem (Elton Mayo)


Esmagamento do homem Elite organizacional falhas da lgica organizacional, lgica dos trabalhadores Devolver o sentido de Pertencimento desintegrao dos grupos primrios (religio, famlia, etc...) Conflito Social deve ceder lugar cooperao harmnica entre empregados e patres.
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Da Teoria Clssica, Tecnicista, para a Teoria das Relaes Humanas um movimento pendular.

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Teoria Estruturalista
Encontrar equilbrio entre os elementos racionais e no racionais do comportamento humano constitui um ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento moderno. Constitui tambm o problema central da teoria organizacional.

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Teoria Estruturalista
De acordo com o professor Amitai Atzioni, a Abordagem Estruturalista uma sntese da Escola Clssica (ou formal) com a Escola de Relaes Humanas (ou informal), mas seu dilogo foi maior com a abordagem das Relaes Humanas.

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Estruturalismo.

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Hierarquia das Necessidades segundo Maslow


Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participao nas decises

Necessidades de Auto-realizao Necessidades Secundrias Estima

Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoes Amizade dos colegas Interao com clientes Chefe amigvel

Sociais

Necessidades Primrias

Condies seguras de trabalho Remunerao e benefcios Estabilidade no emprego

Segurana
Intervalos de descanso Conforto fsico Horrio de trabalho razovel

Fisiolgicas

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Hierarquia de Necessidades
Auto-Realizao Estima
Auto-realizao Autodesenvolvimento

Sociais

Satisfao do ego
Orgulho

Excelncia pessoal Competncia Expertise

Segurana

Relacionamento
Amizade

Status e prestgio Auto-respeito Reconhecimento Confiana Progresso Apreciao Admirao dos colegas

Fisiolgicas Alimento
Repouso Abrigo Sexo

Segurana
Proteo contra: -Perigo -Doena -Incerteza -Desemprego

Aceitao
Afeio Compreenso Considerao

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A teoria sobre higiene-motivao foi formulada e desenvolvida por Frederick Herzberg a partir do estudo de entrevistas realizadas com 200 engenheiros e contadores da indstria de Pittsburgh.

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A hierarquia das necessidades e a teoria dos dois fatores, contrastadas.

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Teoria X e Teoria Y
Teoria X
1. 2. 3. 4. As pessoas so indolentes e Falta-lhes ambio e evitam o trabalho. Resistem s mudanas Sua dependncia as torna incapazes de autocontrole e autodisciplina. 1. 2. 3. 4. 5.

Teoria Y
As pessoas gostam de atividade. As pessoas no so passivas. Tm motivao e potencial de desenvolvimento. Aceitam responsabilidade. Tm imaginao e criatividade.

1. 2. 3.

A Administrao um processo de dirigir esforos das pessoas As pessoas devem ser persuadidas e motivadas. As pessoas devem receber incentivos econmicos como recompensa.

1.

A Administrao um processo de dirigir o comportamento das pessoas em direo dos objetivos organizacionais e pessoais.

2.

A tarefa da Administrao criar condies organizacionais atravs das quais as pessoas possam atingir seus objetivos pessoais.

Idalberto Chiavenato
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Os 4 sistemas administrativos de Likert


Variveis Principais: Processo Decisrio Autoritrio Coercitivo Centralizado na cpula Autoritrio Benevolente Centralizado com pequena delegao, de rotina Precrio Descendentes prevalecem sobre ascendentes Consultivo Consulta permitindo delegao e participao Fluxo vertical (descendente e ascendente) e horizontal Participativo Descentralizado A cpula define polticas e controla resultados Eficiente e bsico para o sucesso da empresa Trabalho em equipe com Formao de grupos. Participao e envolvimento Recompensas sociais e materiais.

Sistema de Comunicaes Relaes Interpessoais

Muito precrio S verticais e descendentes carregando ordens So vedadas e prejudiciais empresa

So toleradas Certa confiana mas a organizao nas pessoas e informal uma nas relaes. ameaa

Sistemas de Recompensas e Punies

Punies e aes disciplinares obedincia cega

Idalberto Chiavenato
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Menor arbitrariedade. recompensas salariais e raras sociais

Recompensas materiais e sociais. Raras punies.

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Teoria de Sistemas (Ampliando as Fronteiras da Empresa)


1. Caractersticas dos sistemas. 1. 2. Propsito ou objetivo. Globalismo ou totalidade.

2. Tipos de sistemas. 1. 2. Quanto sua constituio: concretos ou abstratos. Quanto sua natureza: fechados ou abertos.

3. Parmetros dos sistemas. 1. 2. 3. 4. 5. Entrada ou insumo (input). Sada, produto ou resultado (output). Processamento ou processador (throughput). Retroao ou retroalimentao (feedback). Ambiente.
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Exemplo de sistema

Entradas: Dados Energia Informao

Sadas:

Energia Informao Matria

Idalberto Chiavenato Jader Costa

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A organizao como um sistema aberto


Sistemas Vivos
(Organismos)
Nascem, herdam seus traos estruturais. Morrem, seu tempo de vida limitado. Tm um ciclo de vida predeterminado. So concretos o sistema descrito em termos fsicos e qumicos. So completos. O parasitismo e a simbiose so excepcionais. A doena definida como um distrbio no processo vital.

Sistemas Organizados
(Organizaes)
So organizados, adquirem sua estrutura em estgios. Podem ser reorganizados, tm uma vida ilimitada e podem ser reconstrudos. No tem ciclo de vida definido. So abstratos o sistema descrito em termos psicolgicos e sociolgicos. So incompletos: dependem de cooperao com outras organizaes. Suas partes so intercambiveis. O problema definido como um desvio nas normas sociais.

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Apreciao Crtica da Teoria de Sistemas


1. 2. Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado. Caractersticas bsicas da anlise sistmica. 1. Ponto de vista sistmico. 2. Abordagem dinmica. 3. Multidimensional e multinivelada. 4. Multimotivacional. 5. Probabilstica. 6. Multidisciplinar. 7. Descritiva. 8. Multivarivel. 9. Adaptativa. Carter integrativo e abstrato da Teoria de Sistemas. O efeito sinrgico das organizaes como sistemas abertos. O homem funcional. Uma nova abordagem organizacional. Ordem e desordem.

3. 4. 5. 6. 7.

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Teoria da Contingncia (Em Busca da Flexibilidade e da Agilidade)


Origens da Teoria da Contingncia
Pesquisa de Chandler sobre estratgia e estrutura: Acumulao de recursos. Racionalizao do uso de recursos. Continuao do crescimento.

Racionalizao do uso de recursos em expanso.

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Origens da Teoria da Contingncia


Pesquisa de Burns & Stalker: a)
1. 2. 3. 4.

Pesquisa de Burns & Stalker: b)


2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Organizaes mecansticas:
Estrutura burocrtica baseada na diviso do trabalho. Cargos ocupados por especialistas. Decises centralizadas na cpula. Hierarquia rgida e comando nico.

Organizaes orgnicas:
Estrutura organizacional flexvel com pouca diviso do trabalho. Cargos modificados e redefinidos. Decises descentralizadas e delegadas. Hierarquia flexvel. Tarefas executadas pelo conhecimento. Predomnio da interao lateral. Amplitude de controle mais ampla. Confiabilidade nas comunicaes informais. nfase nos princpios da Teoria das Relaes Humanas.

5.
6. 7. 8.

Sistema rgido de controle.


Predomnio da interao vertical. Amplitude de controle mais estreita. nfase nas regras e procedimentos formais.

9.

nfase nos princpios universais da Teoria Clssica.

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Propriedades da estrutura mecanstica e orgnica.


Desenho Mecanstico Desenho Orgnico

Coordenao centralizada. Padres rgidos de interao em cargos bem definidos Limitada capacidade de processamento da informao. Adequado para tarefas simples e repetitivas. Adequado para eficincia da produo.

Elevada interdependncia. Intensa interao em cargos auto-definidos, flexveis e mutveis. Capacidade expandida de processamento da informao.

Adequado para tarefas nicas e complexas.


Adequado para criatividade e inovao.

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Ambiente geral e ambiente de tarefa.


Ambiente Geral
Condies Tecnolgicas

Condies Legais

Ambiente de Tarefa
Concorrentes

Condies Culturais

Fornecedores Condies Polticas

Empresa

Clientes

Condies Ecolgicas

Entidades Reguladoras

Condies Econmicas

Condies Demogrficas

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Homogeneidade e heterogeneidade ambiental


Concorrentes Homogneos

Fornecedores Homogneos

Organizao

Clientes Homogneos

Concorrentes Heterogneos

Fornecedores Heterogneos

Organizao

Clientes Heterogneos

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As Organizaes e seus Nveis


Ambiente do Sistema Nvel Institucional

Nvel Intermedirio

Entradas do
ambiente

Nvel Operacional

Sadas para o ambiente

Penetrao de foras ambientais

Fronteiras dos nveis do sistema

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Nveis Organizacionais
Ambiente Externo Lgica de Sistema Aberto Nvel Institucional
o componente estratgico. Formulao de polticas gerais.

Incerteza

Nvel Intermedirio
o componente ttico. Elaborao de planos e programas especficos.

(limitao da incerteza)

Mediao

Nvel Operacional
o componente tcnico. Execuo de rotinas e procedimentos.

Lgica de Sistema Fechado

Ncleo Tcnico

Certeza

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Estrutura matricial
reas Funcionais
Gerente de Produo Gerente de Vendas Gerente de Finanas Gerente de RH Gerente Tcnico

Produtos:

Gerente de Produto A

Produo A

Vendas A

Finanas A

RH A

Tcnica A

Gerente de Produto B

Produo B

Vendas B

Finanas B

RH B

Tcnica B

Gerente de Produto C

Produo C

Vendas C

Finanas C

RH C

Tcnica C

Idalberto Chiavenato
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Organizao em redes
Companhia de Produo (Coria) Companhia de Design (Itlia)

Companhia Central
Companhia de distribuio (Estados Unidos)

Companhia de propaganda (Inglaterra)

Companhia de Produo (Brasil)

Idalberto Chiavenato
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O homem complexo

1. O homem um ser transacional. 2. O homem tem um comportamento dirigido para objetivos. 3. Os sistemas individuais no so estticos.

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Modelo Contingencial de Motivao


Modelo de Vroom
Fora do desejo de alcanar objetivos individuais A motivao para produzir funo de: Relao percebida entre produtividade e alcance dos objetivos individuais Capacidade percebida de influenciar o prprio nvel de desempenho
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Expectativas

Recompensas

Relao entre Expectativas e Recompensas

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NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAO


MUDANAS RPIDAS E INTENSAS DESCONTINUIDADE NO LINEARIDADE NO CAUSALIDADE ALEATORIEDADE

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CINCO ONDAS DE SCHUMPETER


ENERGIA HIDRULICA TXTEIS FERRO 1785 VAPOR ESTRADA DE FERRO AO 1845 ELETRICIDADE QUMICA MOTOR A COMBUSTO 1900 1950 PETROQUMICA AERONUTICA ELETRNICA 1990 REDES DIGITAIS SOFTWARES NOVAS MDIAS 2020

1a ONDA
60 ANOS

2a ONDA
55 ANOS

3a ONDA
50 ANOS

4a ONDA
40 ANOS

5a ONDA
3O ANOS

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ELEMENTOS CENTRAIS DA 5a ONDA :


INTERNET GLOBALIZAO DOS NEGCIOS MOBILIDADE DE CAPITAL PESSOAS IDIAS SIMULTANEIDADE MLTIPLAS ALTERNATIVAS E ESCOLHAS PLURALISMO DESCENTRALIZAO
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ELEMENTOS CENTRAIS DA 5a ONDA :


AS ORGANIZAES ORGANIZAM-SE EM TORNO DA LGICA DO CLIENTE ESTABELECEM METAS ELEVADAS SELECIONAM PENSADORES CRIATIVOS COM UMA VISO ABRANGENTE ENCORAJAM O EMPREENDIMENTO SUSTENTAM O APRENDIZADO CONSTANTE COLABORAM COM OS PARCEIROS
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SOLUES EMERGENTES :

MELHORIA CONTNUA QUALIDADE TOTAL REENGENHARIA EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO BENCHMARKING

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BENCHMARKING :

CONHECER AS OPERAES E AVALIAR SEUS PONTOS FORTES E FRACOS LOCALIZAR E CONHECER OS CONCORRENTES LDERES NO MERCADO INCORPORAR O MELHOR ADOTANDO OS PONTOS FORTES DOS CONCORRENTES

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A NOVA LGICA DAS ORGANIZAES :


CADEIAS DE COMANDO MAIS CURTAS
MENOS UNIDADES DE COMANDO AMPLITUDES DE COMANDO MAIS ABRANGENTES MENOR CONTROLE EXTERNOS S PESSOAS STAFF COMO CONSULTOR E NO EXECUTOR NFASE NAS EQUIPES DE TRABALHO INFO-ESTRUTURA FOCO NO NEGCIO ESSENCIAL CONSOLIDAO DA ECONOMIA DO CONHECIMENTO MAIS PARTICIPAO E EMPOWERMENT

ORGANIZAO COMO SISTEMA DE UNIDADES DE NEGCIOS INDENPENDENTES


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GESTO DO CONHECIMENTO :
O CONHECIMENTO O RECURSO MAIS IMPORTANTE

CONDUZ A NOVAS FORMAS DE TRABALHO E COMUNICAO


NOVAS ESTRUTURAS E TECNOLOGIA NOVAS FORMAS DE INTERAO HUMANA

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CAPITAL INTELECTUAL :
CONHECIMENTO UM ATIVO INTANGVEL NO OCUPA ESPAO MAIS VALOR QUE O CAPITAL FINANCEIRO

CONTITUIDO DE TRS ASPECTOS : 1. NOSSOS CLIENTES ;


2. NOSSA ORGANIZAO ; 3. NOSSAS PESSOAS.

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ORGANIZAES DE APRENDIZAGEM
CONHECIMENTO NO PODE FICAR AO SABOR DO ACASO, NEM DAS OPORTUNIDADES APRENDIZADO DEVE SER ORGANIZADO E CONTNUO ENVOLVENDO TODOS OS MEMBROS DA ORGANIZAO E DEVE SER FEITO NAS ATIVIDADES DO DIA-A-DIA AS ORGANIZAES ESTO SE TRANSFORMANDO EM CENTROS DE APRENDIZAGEM

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ORGANIZAES DE APRENDIZAGEM
AS CINCO DISCIPLINAS ( SENGE) : DOMNIO PESSOAL MODELOS MENTAIS VISO COMPARTILHADA APRENDIZAGEM DE EQUIPES PENSAMENTO SISTMICO

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OS PARADIGMAS DAS NOVAS ORGANIZAES


MODELO DO SC.XX
DIVISO DO TRABALHO E CADEIA ESCALAR DA HIERARQUIA DESENVOLVER A MANEIRA ATUAL DE FAZER NEGCIOS DOMSTICOS OU REGIONAIS CUSTOS

ASPECTOS
ORGANIZAO

PROTTIPO DO SEC.XXI
REDE DE PARCERIAS COM VALOR AGREGADO CRIAR MUDANAS COM VALOR AGREGADO GLOBAIS TEMPO

MISSO

MERCADOS VANTAGEM COMPETITIVA TECNOLOGIA

FERRAMENTA PARA DESENVOLVER A MENTE CARGOS FUNCIONAIS E SEPARADOS HOMOGNEA E PADRONIZADA

FERRAMENTA PARA DESENVOLVER COLABORAO EQUIPES INTERFUNCIONAIS DE TRABALHO HETEROGNEA E DIVERSIFICADA

PROCESSO DE TRABALHO FORA DE TRABALHO LIDERANA

AUTOCRTICA

INSPIRADORA E RENOVADORA

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Apreciao Crtica da Teoria da Contingncia


1. 2. 3. 4. 5. 6. Relativismo em Administrao. Bipolaridade contnua. nfase no ambiente. nfase na tecnologia. Compatibilidade entre abordagens de sistema fechado e aberto. Carter ecltico e integrativo.

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