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Atitudes e Comportamento Organizacionais

ALINE LIMA ANA ISABEL BLIO AREMYS SANTOS ISADORA GODOY JICE BORGES

Satisfao no Trabalho
Refere-se ao grau de prazer que um funcionrio sente com seu cargo
Ex.: Alguns funcionrios extraem grande prazer e significado do seu trabalho, enquanto outros o consideram uma coisa enfadonha. Mas por que isso acontece? A resposta est nas diferenas individuais de expectativas e, especialmente, at onde um trabalho atende s nossas expectativas.

Trabalhos com responsabilidade podem ser insatisfatrios para algumas pessoas por causa do estresse e dos problemas associados responsabilidade; outros podem considerar a responsabilidade como uma fonte motivadora. Trabalhos desafiadores podem ser uma fonte de satisfao para algumas pessoas por causa da maneira como elas se sentem a respeito de si mesmas aps completar tarefas difceis; outras podem achar essas recompensas insignificantes Hulin (1991, p. 460)

Brief (1998) props um modelo integrativo de satisfao no trabalho, onde defende a existncia de uma dimenso de personalidade nos indivduos que influencia seus sentimentos de satisfao com o trabalho. Wright e Staw (1999) referem-se a essa dimenso da personalidade como sentimento positivo.

Pessoas com muito sentimento positivo tendem a ser ativas, alertas, entusisticas, inspiradas e interessadas. Interpretam o fracasso como um revs temporrio causado por circunstncias externas e so mais propensas a perseverar.
Pessoas com pouco sentimento positivo so mais pessimistas com relao vida e veem o copo meio vazio, em vez de meio cheio

Envolvimento no Trabalho
Grau de identificao psicolgica da pessoa com seu trabalho e a importncia do trabalho para a autoimagem
Brown (1996) afirmou que as pessoas podem se sentir estimuladas pelo seu trabalho e atradas por ele ou podem se alienar mental e emocionalmente dele. A qualidade de toda nossa vida pode ser muito afetada pelo nosso grau de envolvimento ou alienao no trabalho.

Um estado de envolvimento implica um estado positivo e relativamente completo de engajamento dos aspectos essenciais do eu no trabalho, enquanto um estado de alienao implica a perda de individualidade e separao do eu do trabalho. Brown (1996, p. 235)

Comprometimento Organizacional
Grau de fidelidade de um funcionrio com o seu empregador
Allen e Meyer (1990) propuseram trs componentes para esse constructo: o afetivo, de permanncia e normativo. O componente afetivo refere-se ao vnculo emocional e identificao do funcionrio com a organizao O componente de permanncia refere-se ao comprometimento baseado nas perdas que o funcionrio associa sua sada da organizao.

O componente normativo refere-se ao sentimento de obrigao do funcionrio de permanecer na organizao.

Conforme Meyer (1997) em geral, o comprometimento reflete a relao do funcionrio com a organizao e que ele tem implicaes na sua deciso de continuar na organizao. Funcionrios comprometidos tm uma probabilidade muito maior de permanecer na organizao do que funcionrios no-comprometidos.

Justia Organizacional
Preocupa-se com o tratamento justo s pessoas nas organizaes
Pode ser considerada uma aplicao mais limitada de justia social. Em um contexto organizacional, sempre existem metas e objetivos concorrentes. Um exemplo a seleo de pessoal. Os candidatos esto no papel de procurar um emprego em uma organizao. A organizao, por sua vez, est no papel de oferecer emprego a alguns candidatos e recusar a oportunidade a outros. O meio utilizado para chegar a essa deciso a seleo dos candidatos.

Justia Distributiva
Refere-se a imparcialidade dos desfechos, resultados ou fins alcanados
Baseada em valores que so as regras ou os padres pelos quais os julgamentos de imparcialidade so feitos. Trs dessas regras foram identificadas como a base da justia distributiva: O Equidade; O Igualdade, O Necessidade.

Equidade sugere que as pessoas deveriam receber recompensas de acordo com as contribuies que fazem ou trazem para uma situao. Igualdade sugere que todos os indivduos devem ter uma chance igual de receber o resultado ou a recompensa, independentemente de caractersticas pessoais, como habilidade. Necessidade sugere que as recompensas devem ser distribudas de acordo com a necessidade individual.

Justia Processual
Refere-se imparcialidade dos meios usados para se alcanar resultados
Trata da justia percebida das polticas e dos procedimentos usados na tomada de deciso. A distino entre justia distributiva e justia processual a diferena entre contedo e processo, que so bsicos nas abordagens filosficas ao estudo da justia.

Conforme Folger e Greenberg (1985), existem duas dimenses da conceitualizao da justia processual. Uma enfatiza o papel da opinio do indivduo no processo. A segunda dimenso enfatiza os componentes estruturais do processo, em que a justia processual uma funo de at onde as regras processuais so cumpridas ou violadas. Lind e Tyler (1988) desenvolveram um modelo de valor grupal de justia processual que procura explicar, em parte, por que as pessoas valorizam a participao em grupos sociais. Os autores identificaram trs questes que permitem uma estrutura para estabelecer um senso de justia processual na participao em grupo: a neutralidade, a confiana e a posio social.

Neutralidade: em uma relao de longo prazo nem sempre as pessoas podem ter o que querem, s vezes precisam fazer concesses e se render aos desejos e s necessidades dos outros. Confiana: a natureza duradoura da participao em um grupo leva as pessoas a se concentrarem nas intenes dos outros. A confiana envolve a convico de que as intenes dos lderes do grupo so benevolentes e que eles desejam tratar as pessoas de uma maneira justa e razovel. Posio social: o tratamento interpessoal durante as interaes sociais d s pessoas as informaes sobre seu status no grupo.

Justia Interacional
Refere-se a imparcialidade com que as pessoas so tratadas em uma organizao e a oportunidade, perfeio e preciso das informaes recebidas em uma organizao

Apresenta dois componentes: O Interpessoal O Informacional

A justia interpessoal manifestada pela considerao que se demonstra pelos indivduos e pelo respeito dignidade das pessoas. Demonstraes de gentileza e respeito pelos direitos dos cidados valorizam suas percepes de tratamento justo por parte das autoridades, como a polcia e os tribunais. A justia informacional se manifesta com o conhecimento dos procedimentos que demonstram considerao pelas preocupaes das pessoas. As pessoas devem receber informaes e explicaes dos procedimentos usados para determinar os objetivos. Para que sejam percebidas como justas, as explicaes tambm precisam ser reconhecidas como genunas em suas intenes (sem motivos ocultos) e basear-se em raciocnio lgico.

Comportamento Organizacional Padro


Refere-se as contribuies que os funcionrios fazem para o bem-estar global da organizao, as quais vo alm dos requisitos formais do cargo
Pesquisadores organizacionais descobriram que alguns funcionrios contribuem para o bem-estar ou para a eficcia da sua organizao indo alm dos deveres prescritos em seus cargos. Isto , eles realizam atividades que no so nem exigidas nem esperadas. O termo mais frequentemente usado para esse fenmeno comportamento organizacional padro, tambm chamado de comportamento pr-social, comportamento extracargo e comportamento contextual.

Evidncias indicam que algumas pessoas, considerando os aspectos distintos da sua personalidade, tm uma probabilidade maior de demonstrar comportamento organizacional padro do que outras. Como McNeely e Meglino (1994) observaram, as organizaes podem promover o comportamento pr-social selecionando candidatos que tenham altos escores nos quesitos cooperao e objetividade. A segunda explicao para o comportamento organizacional padro tem como base o conceito de justia organizacional. A proposta que, se os funcionrios acreditam que so tratados com justia, ento mais provvel que adotem atitudes positivas com relao ao seu trabalho.

O Contrato Psicolgico
Refere-se a relao de intercmbio implcita que existe entre um funcionrio e a organizao

a percepo que o funcionrio tem das obrigaes recprocas com a organizao. Os funcionrios tm convices a respeito das obrigaes que a organizao tem com eles, bem como de suas obrigaes para com a organizao. Assim, os funcionrios podem acreditar que a organizao concordou em lhes proporcionar segurana no cargo e oportunidades de promoo, em troca de muito trabalho e de sua lealdade.

O contrato psicolgico violado quando uma das partes na relao percebe que a outra est deixando de cumprir as obrigaes permitidas. Pode-se esperar que o fato de uma parte deixar de cumprir suas obrigaes com a outra pode desgastar tanto a relao quanto a crena da parte afetada nas obrigaes recprocas. As violaes por parte do empregador podem afetar no apenas o que um funcionrio acredita ser seu direito, como tambm o que o funcionrio se sente obrigado a oferecer em troca.

Reaes individuais ao Downsizing


uma deciso organizacional para reduzir o quadro de funcionrios
Tem como finalidade melhorar o desempenho organizacional, no entanto tem um impacto negativo na vida dos funcionrios. O downsizing enfatiza a realidade fria e desumana da estrutura de trabalho, que nem sempre alia os objetivos do indivduo e da organizao.

Os indivduos mais diretamente afetados pelo downsizing so aqueles que perdem seu emprego. Funcionrios demitidos enfrentam a perspectiva imediata de uma perda de receita. O emprego tem vrios benefcios psicolgicos que se perdem quando um indivduo fica desempregado. Indivduos que perdem seus empregos sofrem sintomas fsicos causados pela tenso do desemprego. Alguns indicadores do estresse do desemprego so cefaleias, problemas digestivos e hipertenso. Constatou-se que indivduos desempregados apresentam sentimento de abandono/impotncia, baixa autoestima e maior depresso.

Embora o downsizing tenha implicaes mais diretas para os indivduos que perdem seu emprego, os funcionrios que permanecem na organizao tambm so afetados pelas estratgias de downsizing destinadas a fazer a organizao funcionar mais eficientemente.

Os funcionrios sobreviventes ainda esto empregados pela organizao, mas suas condies de emprego podero ser diferentes de agora em diante. Para continuar na organizao, alguns indivduos precisem ser rebaixados de cargo. Isso poder vir acompanhado de reduo salarial.

A Psicologia das Fuses e Aquisies


Fuso organizacional a unio ou combinao de duas organizaes com aproximadamente o mesmo status e poder. Aquisio o processo pelo qual uma organizao adquire ou incorpora os recursos de uma outra organizao.

Uma estratgia que as organizaes podem usar como reao s presses ambientais se tornarem menores, isto , se reestruturarem. Outra estratgia se tornarem maiores. Mas, em vez de simplesmente se tornarem uma verso maior daquilo que j so, as organizaes podem optar por se casar com outra organizao como um meio de aumentar seu tamanho. Uma fuso organizacional o casamento ou unio de duas organizaes com aproximadamente o mesmo status e poder. Sua unio decidida mutuamente. Uma aquisio uma compra de propriedade (nesse caso uma organizao) por outra organizao. A organizao adquirente est no papel dominante ou mais poderoso. Pode ser comparada a um casamento onde apenas uma parte concorda com o novo relacionamento.

Comportamento Antissocial no Local de Trabalho


Qualquer comportamento que prejudique ou tenha a inteno de prejudicar a organizao ou seus membros
Inclui insultos, ameaas, mentiras, furto, sabotagem violncia fsica e homicdio no trabalho. O conceito tambm tem sido chamado de desvio do comportamento organizacional (Bennett e Robinson, 2000) e agressividade no local de trabalho (Pearson, Andersson e Porath, 2000).

Andersson e Pearson (1999) propuseram um efeito espiral da agressividade no local de trabalho. Agressividade no local de trabalho um desvio de comportamento de baixa intensidade com a inteno ambgua de prejudicar o indivduo-alvo, violando as normas de respeito mtuo do local de trabalho. O efeito espiral refere-se perspectiva de que a agressividade pode aumentar at chegar a comportamento agressivo intenso. Andersson e Pearson afirmam que a espiral da agressividade costuma comear com um ato impensado ou comentrio rude.

Violncia no Local de Trabalho


Como observaram Bies et. al. (1997), uma das reaes a violaes de justia organizacional a violncia fsica. A violncia fsica no local de trabalho uma epidemia crescente. Antes de 1980, expresses como violncia no local de trabalho e homicdio ocupacional, no existiam. Um ponto de partida para se compreender a psicologia da violncia no local de trabalho o tpico da agresso. Cox e Leather (1994) afirmaram:
A agresso humana tipicamente o produto de interaes interpessoais em que duas ou mais pessoas se envolvem em uma sequencia de aes e reaes progressivas, cada uma das quais sucessivamente modificando a probabilidade de agresso subsequente. (p. 222)

Atos agressivos costumam ser a reao retaliatria a um ou mais atos do agressor. Um ato violento, portanto, conceitualizado como um passo em uma srie integrada de atos sociais. A reao retaliatria pode ser compreendida, em parte, pelos conceitos de justia organizacional e pelo contrato psicolgico.
Os profissionais que cometem violncia no local de trabalho muitas vezes veem a si mesmos como vtimas de alguma injustia no local de trabalho. Eles podem estar especialmente inclinados a perceber a organizao como tendo violado os princpios da justia processual.

Referncia
MUCHINSKY, Paul M. Atitudes e comportamento organizacionais. In: ______. Psicologia organizacional. Traduo Ruth Gabriela Bahr. Reviso tcnica: Wilson Ferreira Coelho. So Paulo: Thomson, 2004.

Poema
Todos temos atitudes Negativas ou positivas Independente do que mude H diversas expectativas A satisfao dele diferente da sua O que justia pra ele s vezes nem perpetua Envolvimento e comprometimento fundamental no trabalho Talvez garante at um aumento Para o funcionrio do ms, o Carvalho

Quando ingressamos numa empresa Estabelecemos uma relao E esperamos uma proeza Que cumpra a sua obrigao Se o contrato violado Tudo vai ao cho E se no volta atrs, d-se por acabado O vnculo, indivduo-organizao O rompimento deste, leva at a violncia Algo que em uma organizao Considero falta de decncia Enfraquecendo toda e qualquer relao.

TRIPALIUM
Satisfao no trabalho coisa muito rara Cada qual tenta mostrar do que capaz Porm, muitos esquecem que em uma organizao Sua personalidade, nem sempre aquilo que voc faz. Muchinsky, Meyer, Morrow e Rosseau Teorias que surgiram com certa comprovao Mas afinal o que move o homem no trabalho razo ou emoo? H estudos que afirmam com exatido Que pessoas com sentimento positivo mais feliz no Trabalho so, no entanto o homem nunca satisfeito est Sempre tem que ter metas a alcanar

Horrio cumprido, metas alcanadas, e nenhum reconhecimento? Isto gera expectativas, gera frustrao Se o chefe quiser que eu permanea no trabalho Acho bom ele me dar uma motivao. Assim h que se ter atitudes e uma profisso Sem o trabalho o que o homem? Vaga sem direo A vida s ama os fortes E no trabalho mais claro isso fica ento.

Obrigada!