ADMINISTRACION CIENTIFICA

Historia
Periodo Contribuyente Principales aportaciones

5000 a.C.

Sumerios

Establecieron registros escritos para uso comercial y gubernamental.

4000-2000 a. C.

Egipcios

Practicaban inventarios los inventarios. Llevaban diarios ventas e impuestos; desarrollaron una elaborada burocracia para la agricultura y la construccin a gran escala, emplearon de tiempo completo administradores y usaban proyecciones y planeacin.

Historia
4000 a.C. Hebreos Aplicaron el principio de excepcin y la departamentalizacin, los Diez Mandamientos, la planeacin a largo plazo y el tramo de control.

2000 1700 a. C.

Babilnicos

Reforzaron leyes para la conduccin de los negocios, incluyendo estndares, salarios y obligaciones de los contratistas.

500 a. C.

Chinos

Establecieron la Constitucin Chow y Confusio sent las primeras bases para un buen gobierno.

Historia
500-200 a.C. Griegos Desarrollaron la tica del trabajo; la universalidad de la administracin (Scrates); iniciaron el mtodo cientfico para la solucin de los problemas.

200 a.C. 400 d.C.

Romanos

Desarrollaron sistemas de fabricacin de armamento, de cermica y textiles; construyeron carreteras; organizaron empresas de bodegas; utilizando el trabajo especializado; formaron los gremios; emplearon una estructura de organizacin autoritaria basada en funciones.

Historia
300 d.C. Siglo XX Iglesia Catlica Estructura jerrquica descentralizada con control estratgico y polticas centralizadas.

1300

Venecianos

Establecieron un marco legal para el comercio y los negocios.

Historia

China y Grecia: administracin pblica Griegos y Romanos: dirigieron actividades colectivas Revolucin Industrial (S XVIII y XIX) necesidad de realizar un estudio sistemtico y una estandarizacin de las operaciones de trabajo, mejorar la productividad. La administracin no se reconoca com una tecnologa.

Escuela Clsica

Taylor estudio cientficamente el trabajo. Frank y Llilian Gilbreth, aplicaron el estudio de movimientos. Fayol : Aspectos Ejecutivos De La Empresa (Organizacin Total)

Aportes

Mejoraron la productividad. Aumentaron los ingresos de los trabajadores. Disminuyeron la fatiga. Se concentraron en la administracin.

Frederick Taylor (primeros aos del S. XX)

1856-1915 Norteamericano Del Derecho a la Ingeniera Su personalidad: autoritaria, consagrado a la investigacin, no emita juicios personales. Para algunos un tanto obsesivo. Odiaba la holgazanera y el desperdicio. El conocimiento es el centro de todo, en este radica la autoridad.

Frederick Taylor

Observ los movimientos o elementos individuales de cada tarea, apunto el tiempo. Su finalidad al reunir hechos y mediciones era proporcionar un fundamento cientfico para disear y ejecutar los trabajos de manera ptima.

Frederick Taylor

El Hombre de gran Valor. Los mejores trabajadores reciben capacitacin y un incremento salarial. El aumento de la productividad no solo era producto del trabajador si no tambin de la gerencia. Las objeciones a su modelo eran fundamentalmente relacionadas con la equidad.

Frederick Taylor
Postulados: Costo Beneficio

El hombre es una extensin de la mquina. El Hombre de gran valor Modificacin Humana Bono 10 - 1

Frederick Taylor

Compete al gerente: planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo. Los gerentes son responsables de idear el mejor mtodo. La administracin es El trabajo intelectual de la produccin

Herramientas actuales

FLUJOGRAMA : HORIZONTAL VERTICAL (2 TIPOS) CARTA GANTT METODO DE REDES : CPM PERT DIAGRAMA DE FLUJO

Henry Fayol

Fundador de la Escuela Clsica de la administracin. Contemporneo de Tylor. Plantea 5 funciones bsicas y 14 principios

Funciones bsicas segn Fayol

Planificacin Organizacin Direccin Coordinacin Control

Pricipios segn Fayol

DIVISION DEL TRABAJO AUTORIDAD DISCIPLINA UNIDAD DE MANDO UNIDAD DE DIRECCION SUBORDINACION DE LOS INTERESES INDIVIDUALES REMUNERACION DEL PERSONAL

Pricipios segn Fayol

CENTRALIZACION JERARQUIA ORDEN EQUIDAD ESTABILIDAD INICIATIVA ESPIRITU DE EQUIPO

FAYOL Y TAYLOR

Ambos enfocan sus estudios sobre la misma problemtica. Taylor realiza sus estudios desde el nivel obrero hasta el gerencial y Fayol los hace en sentido contrario. Taylor realiza sus estudios en base a tiempo, movimiento y seleccin del personal, Fayol presta mas atencin a las tareas administrativas. Taylor es prctico y Fayol terico. Los estudios de Taylor tuvieron aplicacin inmediata, los de Fayol tardaron mucho en ser reconocidos.

Teora o Escuela de las Relaciones Humanas

Sociologa Psicologa

Elton Mayo (1920)

1880-1949 Australiano, Psiclogo, Profesor de filosofa, lgica y tica. Se le considera el fundador del movimiento de las relaciones humanas. Analiza en el trabajador los efectos psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del trabajo en relacin con la produccin.

Elton Mayo

Se dedic a resolver problemas con la rotacin de personal y la productividad. La fatiga era una cuestin fundamental. Recomend tiempos de descanso, en la maana y en la tarde, instalar camas para una siesta. Escuch a los empleados hablar de sus problemas laborales.

Elton Mayo

Los trabajadores tenan una autoimagen desvalorizada de ellos y de su trabajo. Los llam solitarios. Los seres humanos son seres sociales. Tiene necesidades de interaccin, camaradera, pertenencia y aportacin a una finalidad comn.

Elton Mayo

Los gerentes adems necesitan construir una organizacin social humana. La gerencia consiste en un reconocimiento del aspecto psquico y social de las personas en el trabajo. Debe permitir condiciones que permitan la cooperacin espontnea de los grupos. La apata no es la naturaleza del hombre.

Elton Mayo

Los gerentes pueden confiar en lo empleados y en los grupos. Aumentar la autonoma puede lograr mayor felicidad y productividad en las organizaciones.

Elton Mayo

Demostr que sin la cooperacin en los proyectos, de ser escuchados, de ser considerados en igualdad por parte de sus superiores es difcil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.

Teora X e Y
Douglas Mc Gregor

La diferencia neta entre las suposiciones hechas por la administracin cientfica y las relaciones humanas dan origen a esta teora. Las suposiciones tradicionales las llamo X y a las que segn su juicio contaban con el apoyo de la ciencia de la conducta las denomino Y.

Douglas Mc Gregor

Planteo las diferencias entre las suposiciones hechas por la administracin cientfica y las relaciones humanas. Profesor. Teora X e Y

Douglas Mc Gregor

Teora X: suposiciones tradicionales, es esttica, pesimista y rgida Teora Y: apoyadas por la ciencia de la conducta, es optimista, dinmica y flexible.

Douglas Mc Gregor

Aversin natural por el trabajo.

A las personas hay que obligarlas, controlarlas, dirigirlas y amenazarlas con castigo para lograr los objetivos organizacionales

Si el trabajo es satisfactorio se hace voluntariamente, si no lo es se evitar. La auto-direccin y el control de si mismos en vista de objetivos aceptados

Douglas Mc Gregor

El ser humano normal prefiere ser dirigido, as evita la responsabilidad, tiene poca ambicin y desea seguridad.

La adhesin a los objetivos depende los incentivos. La satisfaccin del ego y la autorrealizacin. El ser humano aprende a aceptar responsabilidad y a buscarla si las condiciones son apropiadas

Douglas Mc Gregor

La capacidad de cultivar la imaginacin el ingenio y la creatividad en la solucin de problemas organizacionales se distribuye en la poblacin. La capacidad intelectual del ser humano se aprovecha parcialmente.

William Ouchi

Da a entender explcitamente que quiere continuar a partir del punto donde termina la teora y de McGregor. Esta teora nace como un posible antdoto contra la situacin psquica que sufren los integrantes de las sociedades modernas por el aislamiento y alienacin. Propone a los gerentes estadounidenses que aprendan a crear cualidades de tipo familiar o de clan industrial que surgen en forma mas natural en las empresas japonesas ya que esto producira condiciones que favoreceran la productividad.

William Ouchi

Empleo para toda la vida: incluso las personas no muy competentes tienen seguridad para toda la vida. Evaluacin y promocin lentas : por ej: algunos graduados entran en grupo y progresan con lentitud. Trayectoria de carreras no especializadas: a los empleados se les traslada con mayor frecuencia que con la que ascienden.

William Ouchi

Mecanismo de control implcito: no muchos objetivos y reglas explicitas porque la cultura organizacional proporciona la reglas bsicas. Decisin colectiva : se discute y comparte mucha informacin . Responsabilidad colectiva: hay que centrarse en el grupo, en el equipo no en los individuos. Inters holstico: mayor aceptacin de la persona integral, no solo de una destreza.

Crticas

LAS EMPRESAS NO MUESTRAN EN FORMA CONSTANTE LAS CONDICIONES QUE OUCHI SELECCIONA COMO REPRESENTANTES DE LAS CONDICIONES DE UN CLAN INDUSTRIAL. EN JAPON LOS GERENTES PUEDEN SER MAS AUTORITARIOS, LAS ORGANIZACIONES MAS BUROCRATICAS, LA TRAYECTORIA DE CARRERA MAS ESPECIALIZADA, EL EMPLEO MENOS ESTABLE PARA MUCHOS Y LOS TRABAJADORES MUCHAS VECES ESTAN MENOS SATISFECHOS DE LO QUE OUCHI CREE.

LA TEORIA Z DEBE VERSE MAS BIEN COMO UNA IDEA ESTIMULANTE Y NO COMO UNA TEORIA CUYA VALIDEZ HA SIDO PROBADA.

HENRY FORD

Hijo de inmigrante irlands pobre. Naci en 1863 y creci en una granja en los campos de Michigan. Le fascinaban las mquinas y era muy hbil para reparar o mejorar casi cualquier artefacto. Inici su Ford Motor Company en 1903 y, para 1908, haba construido el Modelo T. Ford en sus comienzos utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final.

Henry Ford (producto masivo)

En los Primeros aos del Presente siglo, los automviles, eran smbolo de posicin social y riqueza, El Modelo T sera para las masas, un auto al alcance de casi todo el mundo. Producir dicho auto era fabricar un gran volumen a bajo costo.

Henry Ford (eficiencia)

Concentr las actividades fabriles en la eficiencia, mecanizndolas y descomponiendo las tareas en sus elementos mnimos. Un obrero efectuaba la misma tarea una y otra vez; no produca una parte terminada. La produccin del primer Modelo T requera 12 horas de trabajo, en 1920, slo 12 aos despus, Ford produca un Modelo T por minuto. Para 1925, el Modelo T sala de la lnea de montaje uno cada 5 segundos.

Henry Ford

Henry Ford (lo negativo?)

La presin produca descontento. La rotacin de personal fue de 380 por ciento. Ford tena que contratar diez trabajadores por cada uno de los que necesitaba en realidad para que la lnea de montaje no se detuviera.

Henry Ford (lo positivo?)

Duplic los salarios con objeto de conseguir al mejor personal y motivarlo. La mayora de las personas asocia a Henry Ford con el Modelo T, el automvil de precio asequible, producido en masa y que cambi a la sociedad. Desarroll ideas sobre el funcionamiento de las organizaciones. Contrat a tericos, como Frederick Winslow Taylor, y les ofreci la oportunidad de aplicar sus teoras de la administracin.

Ford (aportes)

Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado y econmico. Uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios.

Ford, principios bsicos:

Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje.

Abraham Maslow

Una forma sencilla de concebir las necesidades de una persona. La Jerarqua de las Necesidades ordena las necesidades desde los niveles ms bajos y ms bsicos, hasta las de niveles ms altos. Las necesidades se encuentran organizadas estructuralmente con distintos grados de poder, determinadas biolgicamente debido a nuestra constitucin gentica como organismo de la especie humana.

Abraham Maslow

Necesidades segn Abraham Maslow

Fisiolgicas: Tienen que ver con las condiciones mnimas de subsistencia del hombre: Alimento, vivienda, vestimenta, etc. Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservacin frente a situaciones de peligro. Conservacin de su propiedad, de su empleo, etc. Sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las organizaciones.

Necesidades segn Abraham Maslow

Auto Estima: A esta altura de la pirmide el individuo necesita algo mas que ser un miembro de un grupo, se hace necesario recibir reconocimiento de los dems en trmino de respeto, status, prestigio, poder, etc. Autorrealizacin: Consiste en desarrollar al mximo el potencial de cada uno, se trata de una sensacin auto superadora permanente. Son ejemplo de ella autonoma, independencia, autocontrol

Cmo funciona la teora de Maslow?

Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno. Las necesidades fisiolgicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo.
A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior. No todos los individuos sienten necesidades de autorrealizacin debido a que ello es una conquista individual.

Limitaciones

Postula que su modelo es vlido para todos los seres humanos , sus estudios fueron realizados sobre individuos occidentales del siglo XX. Si bien Maslow subray la idea de la preponderancia, investigaciones ms recientes han cuestionado su validez. Adems, las personas tal vez no tengan cinco necesidades exactamente; el orden puede diferir del propuesto por Maslow o tal vez tengan varias necesidades preponderantes en lugar de slo una. El orden de la clasificacin de las necesidades tambin vara en diferentes culturas.

Desventajas

Si bien se han obtenido pruebas para algunos aspectos especficos del modelo , no se ha encontrado una forma de estudiar el modelo como un todo; sin embargo, la jerarqua es ampliamente aceptada por su atractivo intuitivo. El modelo de Maslow no explica de forma clara y consistente ciertas conductas, como son las de auto sacrificio en aras de un bien comn; aunque este acto se justifique por la presencia de necesidades de trascendencia que superaran las bsicas de orden de la supervivencia.

Frederick Herzberg

Mientras Maslow sustenta su teora de la motivacin en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior de la persona), Herzberg basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior)...

Frederick Herzberg

La investigacin consista en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los factores que producan satisfaccin e insatisfaccin en su trabajo. De dicha investigacin se lograron separar dos tipos de factores: Higinicos y de Motivacin.

Factores Higinicos
La presencia de estos factores permiten que la persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica que generaran la motivacin necesaria para la consecucin de los objetivos. Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo, la supervisin recibida, el salario, etc.

Factores motivacionales
Se representa como la energa que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas en la organizacin con el objeto de alcanzar los resultados. Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc.

Frederick Herzberg

La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores motivadores. La insatisfaccin en el cargo depende del ambiente, de la supervisin, de los colegas y del contexto general del cargo: Estos son los llamados factores higinicos.