Recrutamento e Seleo de Pessoas

Gesto de Pessoas
A Gesto de Pessoas (GP) responsvel por um
conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo
(Joel Souza Dutra

Processo Seletivo
Deciso Final
Avaliao do processo seletivo

Seleo/Avaliao Triagem Atrao Planejamento

Processo Seletivo
Planejamento Levantamento de informaes

necessrias para o processo seletivo, incluindo o seu planejamento. Apresenta uma sntese das informaes sobre o cargo e competncias dos profissionais.

Perfil do Cargo informaes gerais sobre o cargo/funo; Perfil de Competncias Informaes sobre as competncias que o profissional deve apresentar.

Recrutamento e Seleo
a etapa inicial do processo de busca e atrao de mo-de-obra para a organizao, procurando prover o nmero adequado de candidatos para as posies em aberto.
(Toledo e Milione)

processo de encontrar e atrair candidatos capazes para a solicitao de emprego

(Werther e Davis)

Recrutamento e Seleo
um conjunto de procedimentos que visa atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao (Chiavenatto)

O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a

organizao atrai candidatos ao setor de RH para abastecer seu processo seletivo. O recrutamento funciona como um processo de comunicao: ele comunica e divulga as oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. (Chiavenatto)

Recrutamento e Seleo
Independente

do tamanho da organizao, o processo de recrutamento e seleo de pessoal tem que existir. As pessoas e as organizaes esto engajadas em um contnuo e interativo processo de atrair uns aos outros. As pessoas constituem o mais importante ativo de que dispem as organizaes, por isso devem ser recrutadas e selecionadas com a maior competncia possvel, j que as falhas nesse processo podem comprometer outras aes de gesto a serem desenvolvidas posteriormente.

Recrutamento
Recrutamento o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro das organizaes. basicamente um sistema de informao por meio do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher.

Recrutamento
O Recrutamento consiste em fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas, entre as quais, possivelmente, aquelas necessrias organizao para a consecuo dos seus objetivos (a partir dos dados referentes s necessidade presentes e futuras da organizao)

Recrutamento
uma atividade que tem como objetivo imediato atrair candidatos, dentro as quais sero selecionados os futuros participantes da organizao. Neste sentido, o recrutamento uma atividade de relaes pblicas e de envolvimento da organizao com a comunidade que rodeia. Mas ainda, uma atividade da comunicao com o ambiente externo.

Recrutamento e Seleo
Um processo de recrutamento e seleo varia de organizao para organizao. O incio do processo de recrutamento depende da necessidade de um empregado em determinado setor da organizao. a partir da que o setor

de recrutamento de pessoal entra em ao.

Importante
Entender que o setor de recrutamento de pessoal
Entendemos que todas as reas da organizao

possui papel importante na organizao, como qualquer outro.

devem estar engajadas no processo de recrutar pessoas, porque o resultado do trabalho do recrutador selecionar pessoas que posteriormente viro a trabalhar na organizao, o que afirma a grande importncia do elo de entrosamento entre as reas e os diversos nveis hierrquicos da organizao e ainda mais do que tudo isso, o sucesso da organizao.

Tipos de Recrutamento
Recrutamento Interno

Recrutamento Externo
Recrutamento Misto

Recrutamento Interno
Os candidatos j so conhecidos e a empresa lhes familiar. um procedimento econmico e demonstra credibilidade por parte da empresa que se preocupa em promover os funcionrios. Funciona atravs transferncias.

de

promoes

de

Recrutamento Interno
VANTAGEM
Privilegia os funcionrios oferecendo-lhes melhores oportunidades dentro da organizao, aproveita melhor o potencial humano, motiva e encoraja o desenvolvimento dos profissionais, proporcionado um excelente clima dentro da organizao. DESVANTAGEM Poder vir a criar dificuldades com os funcionrios. Entrevistar uma pessoa e recus-la pode prejudicar o relacionamento.

Recrutamento Externo
Aborda um enorme contingente de candidatos que

esto espalhados pelo mercado de trabalho. O recrutamento externo utiliza vrias e diferentes tcnicas para influenciar e atrair candidatos, trata-se de escolher os meios mais adequados para chegar at o candidato desejado. O processo de recrutamento culmina o candidato preenchendo a proposta de emprego, ficha cadastral ou currculo organizao. O recrutamento deve ser uma atividade contnua e ininterrupta.

Recrutamento Externo
VANTAGEM Traz sangue novo para a organizao, talentos, habilidades e novas expectativas, aumentar e enriquecer o capital intelectual, renovar a cultura organizacional. DESVANTAGEM Implica altos custos para a aplicao das tcnicas seletivas, tornando-se oneroso e demorado, alem de afetar negativamente a motivao dos atuais funcionrios e reduzir a fidelidade dos funcionrios em oferecer oportunidades a estranhos.

Recrutamento Misto
quando a empresa d prioridade para os funcionrios da empresa, mas tambm abre a candidatos externos.

Meios de Recrutamento

Funcionrios da mesma empresa; Banco de dados interno; Indicaes; Sites corporativos ou de empregos; Cartazes (internos e externos); Entidades (Sindicatos, Associaes); Escolas, Universidades, Cursos; Outras empresas (Fornecedores, Clientes); Consultorias; Agncias de Emprego; Mdia (anncios classificados, rdio, TV);

Headhunters

Etapas do Recrutamento
REQUISIO DE PESSOAL: o incio do processo de recrutamento depende da necessidade que um setor da organizao tenha de substituir ou aumentar o seu quadro de colaboradores. O sucesso da seleo depende das informaes que forem prestadas pelo requisitante, ou seja, quanto mais especfico for o perfil do candidato, mais condies o setor de recrutamento ter para buscar os candidatos adequados.

Avaliao da etapa de Atrao/Recrutamento

Estabelecer indicadores como: Percentual de candidatos atrados pelos diversos meios utilizados; Percentual de candidatos atrados em relao mdia de candidatos esperados; Total de recursos financeiros gastos com a atrao; Grau de satisfao dos candidatos aproveitados e no aproveitados; Qualidade do atendimento prestado dos profissionais envolvidos com a atrao.

Elaborando Currculo

1- Identificao ou Dados pessoais Nome completo do profissional - preferencialmente no alto da pgina; Endereo residencial completo - no esquecer de nmeros como CEP; Data de Nascimento ou idade; Estado Civil; Naturalidade (opcional) Telefone com DDD. Caso no tenha telefone coloque o nmero para recados e o nome da pessoa. Celular Email

Exemplos
Pedro Paulo Valente Rua Bonsucesso 12 - apto. 401 - Rio de Janeiro -RJ Tel: 7262 9874 (residncia) 99 85 87 66 (celular) pedro_paulo@ig.com.br Brasileiro, 28 anos, casado, um filho
CURRCULO DE PEDROPAULO VALENTE

Dados Pessoais Pedro Paulo Valente, 28 anos,casado, um filho. Endereo: Rua Bonsucesso, 12 /401 Ipiranga Rio de Janeiro Telefones: (21) 7262-9874 / (21) 9985-8766 endereo eletrnico: pedro_paulo@ig.com.br Disponibilidade para viagens Habilitao

2-Objetivo profissional
Escreva o cargo que pretende ocupar ou a rea de atuao.
Defina clara e resumidamente seu objetivo profissional

(no ultrapasse uma linha). Lembre-se que todas as informaes do seu currculo devem estar alinhadas com o objetivo profissional. Coloque o objetivo profissional e no objetivos pessoais. Os itens de seu currculo que no esto alinhados com o objetivo devem ser menos enfatizados ou no includos. Exemplos: Auxiliar de escritrio, representante de vendas, secretria executiva etc. Cuidado: No mencione que trabalhou em vendas durante um perodo se seu objetivo ser supervisor de departamento de pessoal.

Exemplo - Objetivo Profissional

OBJETIVO: Representante de Vendas

Objetivo Atuar com extrema competncia e responsabilidade como Representante de Vendas desta empresa.

Escolaridade ou Formao Acadmica Nvel de escolaridade que possui; nome do curso, data em que o terminou; escola ou universidade que freqentou. Exemplos: Escolaridade GRADUANDO Curso de Administrao, pela Fundao Joo Pinheiro, com previso de concluso em dezembro/2012; TCNICO Cursando Tcnico em Administrao pelo Senac-MG, com previso de trmino em dezembro/2010; 2 grau ...

Experincia Profissional
Inicie pelos cargos mais recentes. Coloque somente os trs ltimos empregos ou os mais importantes

para a vaga em aberto ou em relao ao seu objetivo profissional. Indique ano de entrada e sada, nome da empresa, o cargo ocupado Para cada cargo faa uma breve descrio das atividades e realizaes, grau de responsabilidade e resultados obtidos. No se limite a dizer qual era o seu cargo e sim contar o que fez na prtica pois isso o que vai fazer a diferena. Este erro grande parte das pessoas comete.Use verbos de ao: realizei, implantei, organizei etc. Destaque suas realizaes que resultaram em benefcio para a empresa. Aqueles que nunca tiveram emprego devem indicar: experincias de trabalho, remuneradas ou no, que tenham desenvolvido em tempo parcial ou sem vnculo empregatcio. Indique estgios realizados (quando, onde e a funo desempenhada) .

 No explique porque saiu dos empregos anteriores ou

porque deseja sair do atual. No informe pretenso salarial ou ltimo salrio. Exceto se for solicitado pela empresa. Identifique os diferenciais (incluindo bolsas de estudo, pesquisas, projetos de iniciao cientfica etc. . No coloque atividades que no estejam coerentes com seu objetivo. Exemplo: Voc candidato a uma vaga de Analista de Planejamento de Manufatura porm trabalhou em vendas durante um perodo. Se foi promovido vrias vezes enfatize estes fatos.
Exemplos:Gerente Comercial da Diviso Metais.

Fui o responsvel por vendas, marketing, exportao, importao, desenvolvimento de produtos e mercados e servio de atendimento ao cliente. Vendas em 2000: US$ 54 milhes.

Cursos de aperfeioamento Os cursos de aperfeioamento, seminrios, palestras, seminrios, ps-graduao, especiais e tcnicos devem ser relacionados colocando o mais recente primeiramente. No relacione cursos em excesso ou fora do objetivo profissional; No relacione cursos cuja tecnologia caiu em desuso. Relacione palestras e seminrios relevantes; No relate todo seu histrico escolar. Coloque o ltimo curso que concluiu. Ex.: se possui curso superior no necessrio relatar em que escola cursou o 2 grau etc.

 Idiomas Ao mencionar conhecimentos de lnguas indique o nvel que domina: fluente, regular, bsico, falar e/ou escrever. Exemplo: Ingls - fluente - falar e escrever Ingls - bsico - ler. Espanhol - regular - ler e falar

Informtica Informe nvel de conhecimento - noes ou domnio em programao, ambientes, etc. Se souber usar a Internet coloque.

Dicas Importantes
Use papel A4 ou carta; Use fontes Arial, Courier ou Times New Roman reconhecidas como as mais agradveis para leitura. Corpo 12 o recomendvel;
Usar tinta preta para imprimir; Use copiadoras somente se de excelente qualidade; Imprimir somente em uma das faces; No mximo 2 ou 3 pginas variando de acordo com a experincia do candidato ou da necessidade de incluso de itens tcnicos. Em nenhuma hiptese elabore um currculo com mais que 3 pginas; Use frases curtas. Mximo de 5 linhas.

Use espaos e margens idnticos do incio ao fim do documento;

Se estiver usando um currculo cronolgico use negrito ou tipos diferentes de letras para evidenciar o que for mais importante. No exagere nos recursos grficos. Escreva o suficiente para informar e despertar o interesse; Use envelope grande para no amassar seu currculo;

No encaderne ou coloque capa ou plastifique;

No escreva mo qualquer tipo de informao; No assine o currculo. No coloque foto; No envie mais de uma cpia para uma mesma empresa. No anexe documentos ( a no ser quando solicitado) .

Triagem
Concluda a atrao/recrutamento, inicia-se a etapa da triagem, cujo objetivo identificar entre os candidatos que se apresentaram os que atendem aos requisitos bsicos e tm maior probabilidade de possuir as competncias procuradas. A triagem realizada por meio da anlise curricular e de entrevistas para confirmao dos dados apresentados pelos candidatos. A anlise curricular , geralmente, o primeiro passo da triagem e funciona como filtro inicial. A partir das informaes fornecidas no currculo ser possvel formar uma primeira impresso sobre as qualificaes do candidato e sua adequao ao perfil da posio para a qual se est selecionando.

Seleo de Pessoal
A seleo de pessoal um processo de responsabilidade do setor de Recursos Humanos, faz parte de um processo de proviso de pessoal, vindo logo depois do recrutamento. O recrutamento e a seleo de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo: a introduo de recursos humanos na organizao. Se o recrutamento um atividade de divulgao, de chamada, de ateno, de incremento da entrada, portanto, uma atividade positiva e convidativa; j a seleo uma atividade de escolha, de opo e deciso, de filtragem da entrada, de classificao e, portanto restritiva. Ento a tarefa bsica de seleo a de escolher, entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhlo da melhor maneira possvel.

Seleo de Pessoal
H um dito popular que diz que a seleo constitui a escolha do homem certo para o lugar certo. Em ternos, alm de escolher os profissionais mais adequado, visa manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. Assim sendo, a seleo visa solucionar dois problemas bsicos:
1. Adequao do homem ao cargo; e 2. Eficincia e eficcia do homem no cargo.

Escolha dos mtodos de Seleo

Existem diversos procedimentos adequados para

identificar as caractersticas pessoais de cada candidato, possibilitando a seleo dos mais aptos, que permitem o conhecimento no apenas das habilidades dos candidatos, mas tambm a previso de seu comportamento no cargo a ser ocupado. Um mtodo de seleo pode ser vlido quando capaz de medir caractersticas que realmente so importantes para o desempenho das atribuies do cargo que ir ocupar, o que significa que o candidato no dever estar apto apenas a garantir a vaga e sim, se adaptar ao processo e permanecer no cargo.

Escolha dos mtodos de Seleo

So mtodos de seleo:
Aplicao de testes (conhecimento e psicolgico); Aplicao de dinmica de grupo; Entrevista com o selecionador; Entrevista com o requisitante da vaga.

Entrevista de Seleo
A entrevista de seleo constitui a tcnica de seleo mais utilizada com inmeras aplicaes nas organizaes. Ela pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos no recrutamento, como entrevista pessoal inicial dos candidatos no recrutamento, como entrevista pessoal inicial da seleo, entrevista tcnica para avaliar conhecimentos tcnicos e especializados, entrevista de aconselhamento e orientao profissional no servio social, entrevista de avaliao de desempenho, entrevista de desligamento, na sada dos empregados que se demitem ou so demitidos das empresas, etc.

Entrevista de Seleo
A entrevista de seleo um processo de

comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes est interessada em conhecer melhor a outra.

De um lado, o entrevistador de outro lado, o entrevistado ou candidato. O entrevistado se assemelha a uma caixa preta

a ser desvendada.

Entrevistar , provavelmente, o mtodo mais utilizado em seleo de pessoal.

Construo do Processo de Entrevista

O processo de entrevista pode proporcionar maior ou menor grau de liberdade para o entrevistador na conduo da mesma. Em outros termos, a entrevista pode ser estruturada e padronizada, como pode tambm ficar livre vontade do entrevistador ou a sabor das circunstancias.

Construo do Processo de Entrevista

Nesse sentido, as entrevistas podem ser classificadas, em funo do formato e das questes e respostas requeridas, em 4 tipos:
1. Entrevista totalmente padronizada 2. Entrevista padronizada apenas nas perguntas

3. Entrevista diretiva
4. Entrevista no-diretiva

Entrevista de Seleo
PRS CONTRAS Tcnica altamente subjetiva e grande margem de erro e variao Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista

Permite o contato face a face com o candidato;

Proporciona interao direta com o candidato;

Focaliza o candidato como pessoa;

Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reaes.

Difcil comparar vrios candidatos entre si

Exige treinamento do entrevistador

Exige conhecimento a respeito do cargo e suas caractersticas bsicas.

Entrevista por Competncia

Esse tipo de seleo (por competncias) avalia, por meio de testes psicolgicos, questionrios, entrevistas pessoais e dinmicas de grupo, caractersticas invisveis do profissional aquelas que no aparecem no currculo e que, muitas vezes, nem a prpria pessoa sabe que possui. O primeiro passo da metodologia a construo de um Mapeamento de Competncias, isto , o Perfil de Competncias (PC) do cargo ou funo. Caso o perfil j exista, dever ser atualizado, consultando rea requisitante, clientes internos, etc. A metodologia mostra o passo a passo para obter um perfil consistente, atualizado e detalhado, chegando s competncias imprescindveis para o cargo atravs de indicadores de Competncias.

Entrevista por Competncia

Tal entrevista procura investigar comportamentos passados, parte do princpio que, ao ser submetido a uma mesma situao, a tendncia demonstrar o comportamento idntico. O segredo est na formulao das perguntas, que devem utilizar sempre o verbo conjugado no passado

Entrevista por Competncia

Exemplos:
"criatividade" "Fale sobre uma situao imprevista que voc j teve de administrar" e "cite uma situao em que voc teve de solucionar um problema sem ter muitos recursos mo". "iniciativa" "Relate alguma mudana que voc planejou implementar no seu trabalho, mas no obteve permisso da chefia" ou "descreva uma situao em que voc assumiu a responsabilidade por uma tarefa que no fazia parte de suas atribuies normais".

Concluso do Processo Seletivo

Deciso Final as informaes coletadas em todo o

processo devero ser consolidadas em um relatrio ,onde sejam analisados os pontos favorveis e desfavorveis de cada candidato,tomando como ponto de referncia o perfil de competncia previamente determinado. Exame mdico uma etapa indispensvel ao sucesso da contratao,pois avalia as condies fsicas. Feedback aos participantes Avaliao final

Concluso do Processo Seletivo

Avaliao final eficincia e eficcia do processo. Criar indicadores, tais como: Frequncia dos currculos recebidos/vagas a que se destinam; Frequncia dos currculos aproveitados/total de currculos recebidos; Percentual de candidatos selecionados/total de participantes; Dias despendidos em cada etapa/tempo total; Gastos com seleo/Oramento da rea de RH