Slides Das Aulas

Universidade Presbiteriana Mackenzie
Remuneração Estratégica,
Comunicação e Relação com os
empregados
Aula 1 – Apresentação e Contexto Histórico de

remuneração
Pós Graduação
GEP: Gestão Estratégica de Pessoas
out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 1
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie
Apresentação:
 Quem sou?
 Formação
 Experiência Profissional
Expectativas desta disciplina
?
Programa
 Conteúdo programático
 Dicas gerais
 Bibliografia
Gestão Estratégica de Pessoas

Modelos
Competitividade e
Cultura e Mudança Contemporâneos de
Desempenho
Métodos de Pesquisa
Organizacionais Organização
Empresarial
Planejamento, Desenvolvimento e Remuneração,

Captação e Gestão do Comunicação e Rel.
Tecnologia RH Desempenho c/Empregados
Diferenças Aprendizagem e Consultoria Interna

Individuais e Comp. Mudança em Recursos
Humano Organizacionais Humanos
Regras do Jogo
 Presença – 10 aulas - 75%
 2 faltas permitidas
 chamadas serão feitas no fim da aula
 Participação na aulas
 fepresentará um percentual do conceito final de avaliação
 Horários
 entrada, saída, intervalos
 Leitura prévia
 são imprescindíveis
 a participação em sala de aula ficará comprometida
 Material de apoio
 estão descritos no programa e devem ser observados
Avaliação deste curso
 60% Trabalho final de curso

 A classe se dividirá em 5 grupos para cumprir esta etapa
 Os casos serão distribuídos na segunda aula do programa e deverão
ser trabalhados ao longo da disciplina
 A apresentação dos grupos se dará na última aula do programa.
 Cada grupo terá 20 minutos para apresentar a solução de seu caso.
 20% Auto Avaliação

 Será feita no último dia de aula do programa
 20% Participação nas aulas

 Cada aluno terá sua contribuição individual avaliada pelo professor
 Por contribuição individual entende-se leitura do material de apoio,
questionamentos pertinentes, troca de experiências, assiduidade e
respeito pelos acordos da turma
Trabalho “Final do curso”
 Caso 1: Empresa de alta tecnologia em fase de start up
 Caso 2: Empresa que vende commodities e que está com sua

rentabilidade afetada pela concorrência
 Caso 3: Empresa de serviços que necessita criar vantagem

competitiva para manter-se no mercado
 Caso 4: Empresa no mercado de consumo que necessita

diferenciar-se
 Caso 5: Empresa do segmento farmacêutico que necessita

equalizar a remuneração da força de vendas
empregados
Aula 1 :Contexto Histórico de Remuneração
Pós Graduação
“If the 1980s were about quality and

1990s were about reengineering,
then the 2000s will be about velocity”
Bill Gates
Source: Meta-Capitalism The e-Business Revolution and The Design of 21ST-

Century Companies and Markets, Grady Means and David Schneider,
Pricewaterhouse Coopers, 2000.
Advinhe...
 Qual era o custo de uma ligação telefônica de 3

minutos de Nova Iorque à Londres em dólares em
1940?
 Qual era o custo do processamento de informação

por segundo -em dólar em 1975?
Queda livre
Custo de uma ligação de 3 minutos de Nova Iorque à
Londres - em US$
250
200
150
100
50
0
1930 40 50 60 70 80 90 95 01
out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira Fonte Banco Mundial12
Queda livre...
(Custo de processamento da informação - valor em
US$ por instrução por segundo) 1975 =100
.
100 Mainframe IBM
10
.. Digital Vax
. .
Cray I
1 Sun Microsystem 2
IBM PC
0.1
0,01
1975 80 85 90 95
.Penthium-chip
99 PCIII
Fonte Banco Mundial
Uma breve história da economia

 > 1700:
 90% da mão de obra para terceiros –
 trabalho assalariado era “rejeitado” =>pessoas eram “homens
livres”;
 Em 1700:
 operários possuíam seu próprio equipamento de trabalho
 determinavam suas horas de jornada.
 comerciante, - dono da matéria prima -venda do produto final no
mercado;
 Sistema de trabalho substituído pela prática da empreitada

 empreiteiros faziam um acordo… fabricar parte de seus produtos e
receber por unidade produzida
Fonte:”A Organização do Futuro” - Peter F. Drucker foundation

Uma breve história da economia (cont.)

 Uso da empreitada (Singer e Baldwin Locomotive)
 Mesmo com contratação dos próprios funcionários, as
empresas eram muito pequenas
 Vínculo empregatício de pouca continuidade.
 Rotatividade de pessoal da Ford Motors em 1913 ~ 400%
 Bônus de Natal para os funcionários com mais de três anos de
empresa. Dos 15.000 funcionários, apenas 640 receberam.
 Se 1890 a 1928:
 cerca de 600 mil empresas faliram nos EUA.
 maior que o dobro da média do período Pós Guerra Mundial.
 A passagem do século:
 vigorosas ondas de fusões.
 fusões entre 1899 e 1929 só foi superado em 1967
Fonte:”A Organização do Futuro” - Peter F. Drucker foundation
O contexto brasileiro: 1980 - 2000

 Até 1980: abundância de recursos e crescimento
 1980 - 1990: transição política e crise econômica
 1990 - 2000
 mudança do modelo de desenvolvimento
 “neoliberalismo”
 privatizações
 globalização/ abertura de mercado
 desativação/desnacionalização
 consolidação industrial
 migração industrial
Fonte: Prof. Silvio A. dos Santos - USP
O contexto Brasileiro (1980 - 2000):

Mudanças na “ecologia empresarial”
 Empresas estatais
Empresas
 Empresas nacionais
estatais Empresas
multinacionais
Empresas
ONGs
nacionais
E-Business
Empresas
multinacionais Internet
Pequenas empresas
Conseqüências:
Os grandes desafios mundiais na transição para o

século XXI e os impactos nos negócios e nas
empresas
 Impacto na Arquitetura Organizacional;
 Impactos na cadeia de valor;
 Impacto nos Modelos de Negócios;
 Impacto no desenho do trabalho/emprego/pessoas.
Fonte: Prof. Silvio A. dos Santos - USP
Administração: uma visão evolutiva
Foco Gestão Objetivo
Existência Empírica Sobrevivência
Eficiência Autoritária Processo Taylor/Fayol/Ford
Eficácia Participativa Resultado Mcgregor/Drucker
Efetividade Integradora Perpetuidade Senge/Goleman
➨ Base de Análise Organizacional

● Visão sistêmica
Evolução dos modelos de administração:
Passado Presente Futuro

Futuro Imediato Empreendedor
Hierarquia Piramidal Hierarquia Horizontal
Burocrática Menos burocrática
Futuro próximo - Holístico
Nascem estruturas Futuro próximo - Virtual

mais enxutas e Interativa
Tendem a diminuir
Tendem a flexíveis; cresce
dimunuir autonomia dos
grupos.
Gestão de pessoas: uma visão evolutiva
 Administração de Pessoal - 1950

 controle legal/cartório
 “e um mal necessário´”
 Departamento de Recursos Humanos - 1960
 relações do trabalho
 atividades e tarefas
 reativa/estrutural
 Administração de Recursos Humanos - 1978/80
 contribuição Estratégica/Resultado
 desenvolvimento Organizacional
 Gestão de Pessoas - 1990
 visão de Futuro Compartilhada
 capacidade Adaptativa/Modelos de Competência
 aprender a Aprender
Contrato Implícito ou Psicológico
 Antigamente:
Se você
 for leal e obediente
 trabalhar duro
 fizer ser trabalho direito (como ordenado)
Nós lhe daremos

 estabilidade
 aumentos constantes e previstos
 segurança
Contrato Implícito ou Psicológico
 Hoje:
Se você
 desenvolver as competências necessárias
 aplicá-las eficazmente
 for flexível às atribuições de tarefas
Nós lhe daremos

 apoio para o auto-desenvolvimento
 reconhecimento
 pagamento justo e possibilidade de
compartilhar os resultados
Exercício: “diagnóstico”
Exercício:
 Em duplas, procurem classificar a(s) realidade(s)

existente(s) em sua empresa hoje, segundo a visão
evolutiva de Gestão de Pessoas apresentada.
 Identifiquem o(s) contrato(s) psicológico(s).
Remuneração e gestão de pessoas
Perspectiva Clássica:
Meio
Externo
Equilíbrio
Meio
Interno
Remuneração e Gestão de Pessoas

Perspectiva Contemporânea:
 Mantém os objetivos da perspectiva clássica e incorpora novos
desafios para a estratégia de remuneração:
Alinhar e focalizar a Consolidar a cultura Facilitar a mudança
realização dos
objetivos estratégicos organizacional
Componentes Organizacionais que afetam

a estratégia de Remuneração
 Estrutura Organizacional
 Amplitude de ação
 Definição de responsabilidades
 Processo decisório
 Estratégia
 Estilo Gerencial
Estruturas Organizacionais X Impacto

nos Sistemas de Remuneração
Estrutura tradicional Tabela de cargos

hierarquizada
Conceito extraído do Livro:Remuneração Estratégica

A Nova Vantagem Competitiva – Atlas – Vicente Picarelli Filho/Thomaz WoodJr
Estruturas Organizacionais X Impacto

nos Sistemas de Remuneração
Estrutura por células Tabela de cargos
H2 = $
H3 = $
H4 = $
H5 = $
Remuneração $
$ $ $ $
H/C H/C H/C H/C

Componentes da remuneração
Salário-base
●
Cargos/ função
●
Habilidades/Competências
Remuneração
Fixa
Curto Prazo
 Bônus
 Participação nos Lucros
ou Resultados Remuneração Remuneração
 Força de vendas Variável Indireta
 Planos de incentivo
Longo Prazo
 Participação Acionária
Benefícios
 Opções de ações
●
Definidos
 Ações virtuais
●
Flexíveis
 Bônus diferidos
 Bônus de longo prazo
Limitações sobre
os Modelos Tradicionais de Remuneração
 Inflexibilidade
 tendem a tratar coisas diferentes de forma homogênea;
 Visão reducionista da realidade organizacional
 empresas possuem estruturas com diferenças marcantes, então
porque adotar estruturas rigidamente padronizadas?
 Conservadorismo
 os sistemas tradicionais reforçam a estrutura burocrática,
privilegiando as ligações hierárquicas
 Anacronismo
 em empresas de estrutura mais moderna, os sistemas
tradicionais representam entraves à evolução do processo de
mudança.
 Divergência
 os sistemas tradicionais não consideram a visão de futuro e a
orientação estratégica da organização
Fonte: Remuneração por Habilidades e Competências
Inputs para Remuneração Estratégica
Fonte: Remuneração por Habilidades e Competências – pag.86

Item Fundamentos dos Sistemas Fundamentos dos Sistemas
Tradicionais Modernos
Estrutura  Hierarquia rígida  Modelos flexíveis;
Organizacional  Muitos níveis hierárquicos  Poucos níveis hierárquicos;
 Ascensão salarial por meio de  Ascensão salarial por meio do
promoções desenvolvimento profissional
Amplitude de ação  Restrita e bem definida  Ampla e pouco definida
 Varia em função do perfil do
profissional
Definição de  Clara  Difusa;
responsabilidades  Orientação por meio da visão e
objetivos comuns
Processo decisório  Papéis e forma de tomada de decisão  Contingencial
bem definidos
Estratégia  Planejamento executado pela cúpula  Todos participam da gestão

com apoio de um grupo de especialistas estratégica, orquestrada pelos
gerentes de negócios
Estilo Gerencial  Grande distância líder-liderado  Pequena distância líder liderado
 Valorização da obediência estabilidade ( líder como coach)
e conformidade  Valorização da adaptabilidade e
prontidão para a mudança
Conclusão
 Modelos tradicionais são adequados a

determinados contextos, porém em um mundo
de mudanças aceleradas, talvez seja um risco
alto demais em manter uma estrutura deste tipo.
 A remuneração funcional deve continuar sendo

utilizada, porém com inovações adequando
alguns de seus componentes à nova realidade.
Fonte: Remuneração por Habilidades e Competências – pag.88
Discussão
Em grupos de 4 pessoas discutir o caso abaixo:
 Uma área de desenvolvimento de produto de uma empresa de alta

tecnologia emprega como engenheiro um profissional que possui
doutorado por uma prestigiada universidade pública na sua área de
atuação. Este profissional que apesar de ter uma titulação melhor
que todo os parceiros, ganha aproximadamente o mesmo salário.
 A empresa deveria valorizar este título? Justifique a resposta.
Toda a classe: Debater prós e contras

Quais são os elementos que nos faltam para uma análise mais
profunda?
Leitura para próxima aula:
 Remuneração Estratégica. Wood Jr, Thomaz

e Picarelli Jr, Vicente - Caps 1 e 2
 Cargos, carreiras e remuneração. Souza,

Ma. Zélia de A. et al. Cap. 1
empregados
Aula 2 – Remuneração Estratégica

 remuneração e cultura
 elementos da remuneração estratégica
 desenho e implementação
Pós Graduação
Cultura Organizacional e Sistemas de

remuneração
Discutam em duplas:
 Relembrando o conceito de cultura já estudado neste curso,

que links vocês estabelecem entre: Cultura Organizacional,
Estratégia e Gestão da Remuneração?
 Como Cultura Organizacional pode ser um fator crítico de
sucesso e/ou fracasso para a implementação de elementos
mais modernos de Gestão da Remuneração?
 Como a gestão da remuneração pode apoiar a mudança
organizacional? Cite exemplos.
Estratégia e”desalinhamento”
FALTA DE DIREÇÃO OBJETIVOS CONFLITANTES

“Todos fazem o que acreditam Discordância sobre visão e
ser melhor” estratégia
OBJETIVO ERRADO
Direção não cria valor para os acionistas
LIDERANÇA DESCONECTADA
Visão e estratégia não comunicada ao
restante da organização
Definindo a Remuneração Estratégica
Remuneração Estratégica: recurso para alinhamento
 uso inteligente das várias formas de remuneração,

 conjunto que estabelece um forte vínculo com a realidade
das organizações
 conseqüência do mercado globalizado e competitivo.

Remuneração Estratégica:
alternativas
ALTERNATIVAS
CRIATIVAS
+
PARTICIPAÇÃO REMUNERAÇÃO
ACIONÁRIA VARIÁVEL
+ +
FUNDOS + - -
- - REMUNERAÇÃO POR
DE PENSÃO
- - + COMPETÊNCIAS
+
+
SALÁRIO
INDIRETO REMUNERAÇÃO
POR HABILIDADES
+
REMUNERAÇÃO
FUNCIONAL

Remuneração Funcional
ALTERNATIVAS
 Estrutura burocratizada/hierarquizadaCRIATIVAS
+
 Foco em cargos e funções
ACIONÁRIA
+ +
VARIÁVEL
 Sentido de carreira tipicamente vertical.

FUNDOS + - -
DE PENSÃO
- - + COMPETÊNCIAS
 Movimentações mérito, reconhecimento de
desempenho ou antiguidade.+ +
SALÁRIO
POR HABILIDADES
+
REMUNERAÇÃO
REMUNERAÇÃO
FUNCIONAL
FUNCIONAL
Remuneração por habilidades

ALTERNATIVAS
CRIATIVAS
+
+ +
 Polivalência; trabalho em células
 Processos padronizados,
FUNDOS
DE PENSÃO
+
semi-padronizados
-
- -
- REMUNERAÇÃO POR
- - + COMPETÊNCIAS
+
+
SALÁRIO
POR HABILIDADES
+
REMUNERAÇÃO
FUNCIONAL
Remuneração por competências

ALTERNATIVAS
 Envolve aspectos mais difícil avaliação
CRIATIVAS=>nível
técnico em diante +
+ +
 Pode ser utilizada para posições altamente técnicas
FUNDOS + - -
 Requer maturidade => muitas competências
DE PENSÃO - - são REMUNERAÇÃO POR
COMPETÊNCIAS
- - +
subjetivas, de difícil mensuração
+
+
SALÁRIO
 Estrutura flexíveisINDIRETO REMUNERAÇÃO
POR HABILIDADES
+
REMUNERAÇÃO
FUNCIONAL
Remuneração variável
ALTERNATIVAS
CRIATIVAS
+
PARTICIPAÇÃO
REMUNERAÇÃO
 Baseados no alcance de metas:
ACIONÁRIA
+ corporativas, de
+ VARIÁVEL
áreas, de times de trabalho, individuais, ...
FUNDOS + - -
 Diferentes metas: estratégicas, financeiras,
DE PENSÃO -
- -
- REMUNERAÇÃO POR
+ COMPETÊNCIAS
econômicas, de melhoria de processos, de
aquisição de conhecimento, + etc.
+
SALÁRIO
POR HABILIDADES
 Recompensa diferentes desempenhos
+
REMUNERAÇÃO
FUNCIONAL
Salário indireto
ALTERNATIVAS
CRIATIVAS
Foco: a+qualidade de vida dos profissionais

+ +
 Tendência de flexibilização
FUNDOS + - -
DE PENSÃO - - REMUNERAÇÃO POR
- - + COMPETÊNCIAS
+
+
REMUNERAÇÃO
SALÁRIO POR HABILIDADES
INDIRETO
+
REMUNERAÇÃO
FUNCIONAL
Fundos de pensão
ALTERNATIVAS
CRIATIVAS
• Planos de aposentadoria
+ complementares.
+ +
FUNDOS + - -
DE PENSÃO - - COMPETÊNCIAS
+
+
+
SALÁRIO
POR HABILIDADES
+
REMUNERAÇÃO
FUNCIONAL
Participação acionária
ALTERNATIVAS
CRIATIVAS
+
REMUNERAÇÃO
PARTICIPAÇÃO VARIÁVEL
ACIONÁRIA + +
•Longo prazo, reforço do vínculo com a organização
FUNDOS + - -
DE PENSÃO •Diversas formas:
-
- -
- Sistemas de Compra Direta,
REMUNERAÇÃO POR Phanton
COMPETÊNCIAS
+
Stocks (Ações Virtuais), etc
+
+
SALÁRIO • Distribuição das ações de acordo com o desempenho
REMUNERAÇÃO
INDIRETO
dos profissionais POR HABILIDADES
+
• Melhor utilizado para os níveis executivos

REMUNERAÇÃO
FUNCIONAL
Alternativas criativas
ALTERNATIVAS
CRIATIVAS
+
+ +
• Resultados de curto prazo.
•Área de Vendas: lançamento+de produtos -e -campanhas

FUNDOS REMUNERAÇÃO POR
- -
DE PENSÃO - - COMPETÊNCIAS
+
• Reconhecer desempenhos excepcionais
+
+
SALÁRIO
POR HABILIDADES
+
REMUNERAÇÃO
FUNCIONAL
Composição:
ALTERNATIVAS
CRIATIVAS
+
+ +
FUNDOS + - -
DE PENSÃO - - REMUNERAÇÃO POR
- - + COMPETÊNCIAS
+
+
REMUNERAÇÃO
SALÁRIO POR HABILIDADES
INDIRETO
+
REMUNERAÇÃO
FUNCIONAL
Alternativas
Administração Tradicional
Administração diferenciada da tradicional
ALTERNATIVAS
CRIATIVAS
+
+ +
FUNDOS + - - REMUNERAÇÃO POR

DE PENSÃO - - COMPETÊNCIA
- - +
+
+
SALÁRIO
POR HABILIDADES
+
REMUNERAÇÃO
FUNCIONAL
Qual o modelo de sua empresa?

ALTERNATIVAS
CRIATIVAS
+
+ +
FUNDOS + - -
DE PENSÃO
- - + COMPETÊNCIAS
+
+
SALÁRIO
POR HABILIDADES
+
REMUNERAÇÃO
FUNCIONAL
 Identifiquem os principais pontos da estratégia e o modelo de remuneração

utilizado em sua empresa
 Discutam os prós e contra desse modelo
Desenho e implementação de um modelo

de remuneração estratégica:
Fases
Desenvolvimento Construção Implantação
Gestão do
do Modelo do do
Sistema
Conceitual Sistema Sistema
A
 Entender  Descrever conteúdo  Definir estratégia e  Monitorar e prover
t
características da do modelo Implantação manutenção ao
i organização  Estruturar  Realizar simulações Sistema
v  Definir premissas  Valorar financeiras  Testar e certificar
 Elaborar modelo  Analisar aspectos  Elaborar políticas e colaboradores
i  Validar modelo procedimentos  Implantar processo
legais
d  Comprometer  Estimar impactos  Validar sistema e da melhoria
a organização  Validar sistemas e comprometer contínua
 Detalhar plano de comprometer a organização
d trabalho organização
e  Formar e treinar
s equipe
Conceito extraído do Livro:Remuneração Estratégica, pag147 – Atlas – Vicente Picarelli Filho/Thomaz WoodJr
Discussão em grupos
 Relembre um caso relacionado à remuneração

que alguém do grupo ou sua empresa vivenciou.
Quais foram as soluções encontradas? Analise sob
a perspectiva de Remuneração Estratégica.
 Considerando a realidade dessa organização,

quais seriam os benefícios e desafios para se
implantar uma remuneração estratégica?
Conclusão
 A implantação do sistema de remuneração é

uma processo planejado de mudança que afeta a
cultura organizacional e ajuda na sua mudança.
Depende da maturidade da organização.
 É um processo dentro de um processo maior, pois

está ligada a estratégia da organização, estilo
gerencial e estrutura.
Leitura para próxima aula
1. Remuneração e carreira por habilidades e

competências. Wood Jr, Thomaz e Picarelli Fo,
Vicente - Caps 8 e 9
3. Cargos, salários e carreira Resende, Enio. Cap IV
empregados
Aula 3 (23/10/06)– Remuneração fixa baseada em:

 cargos
 habilidades
 competências
Pós Graduação
Remuneração fixa
 Baseada em cargos (ou funcional)

 Salário fixo
 Sistemas de avaliação de cargos
 Baseada em habilidades
 Impacto das inovações gerenciais e tecnológicas
 Baseada em competências
 A entrada na era do conhecimento intensivo
Remuneração fixa baseada em cargos
Remuneração fixa baseada em cargos:

premissas básicas
 Para cada posição
=> um conjunto de
Atividades Atividades Atividades atividades
xyz xyz xyz
 Para cada conjunto de

atividades
=> um responsável
Salário 1  Conjunto de atividades
comuns a vários
responsáveis
=> mesmo salário
Atividades Atividades Atividades
abc abc abc
 Tarefas bem descritas +
funcionário com requisitos
necessários
=> trabalho bem realizado
Salário 2
Remuneração fixa baseada em cargos:

apoiada no PCS
 PCS = plano/programa de cargos e salários
 Base de sustentação da remuneração funcional
PCS: a “rota” de construção
Contexto e estratégia organizacionais
Avaliação
de cargos
Descrição
Estratégia Estrutura
de cargos
Pesquisa
salarial
Competitividade
 Visão / missão / valores

 Estratégia de curto / médio / longo prazos
 Mercados de atuação
 Cadeia de valor do negócio
 ...
Mateus silva, pgs 20 e 21
 Levantamento e análise das funções

 Delineamento da estrutura organizacional
Descrição
de cargos
 Formas:
 top down....botton up
 questionários/ entrevistas
 observação in loco

 Definição dos critérios de avaliação

Avaliação  Determinação do método de
de cargos avaliação
 não quantitativos
Delineamento
 quantitativos
de cargos
 Criação de um comitê de análise
 Análise propriamente dita
Métodos de avaliação de cargos:

não quantitativos
GRAUS PRÉ DETERMINADOS
ESCALONAMENTO Grau Definição
Indicação de que cargo é mais ou 1 Eminentemente rotineiro,
menos importante supervisão constante
2 Tarefas padronizadas,
1. Cargo A (menos importante) supervisão regular
2. Cargo B (2° menos importante)
Cargo C (3° menos importante) Atividades variadas,
3. 3
conhecimento específico
4. ...
5. ... 4 Atividades complexas, de
6. Cargo W: (mais importante) diferentes naturezas,
autônomo
5 Coordenação e definição de
estratégias

quantitativos
Por fatores:
 Comparação de cada cargo com os demais
 Escala de classificação relacionada com os salários
Cargos Escolari- Experiên- Responsabilidade TOTAL Salário

dade cia direta por
resultados
Analista de 1 2 1 4 1.200
crédito
Coordenador 3 3 2 8 3.700
de salários
Analista de 2 2 3 7 2.500
Marketing Pl

quantitativos
Por pontos:
 avaliação nos diversos graus dos fatores de avaliação = pontos
 hierarquização em função da soma dos pontos
Grau
Fator A : Escolaridade Fator
1 2 3
Grau Descrição Pontos
A 10 15 20
1 Superior incompleto 10
B 20 25 30
2 Superior completo 15 C 10 15 20
D X X XXX
3 Pós graduação 20

o método HAY
 Metodologia utilizada pela consultoria HAY no mundo

todo
 Abrange 3 grandes fatores para avaliação de cargos:

 Know-How: habilidades, conhecimentos e experiência
 Solução de Problema: complexidade, desafios,

demandas conceituais
 Responsabilidades por Resultados: influência das ações
e decisões nos resultados finais
Avaliação de cargos: questões:
 Você consegue identificar qual método é

utilizado em sua organização?
 Qual você indicaria?
 Levantamento sistemático do
Avaliação
das praticas do mercado
de cargos
 Propicia a análise relativa
Descrição  Será tratada em aula específica
de cargos
Pesquisa
salarial
Avaliação
de cargos
Delineamento
Estratégia
de cargos
Pesquisa  Definição do posicionamento que a

salarial empresa pretende ter
 Impacta na definição da estrutura
e na gestão da remuneração,
 Determina o grau de
competitividade
Avaliação
de cargos
Descrição
Estratégia Estrutura
de cargos
Pesquisa
salarial
Determinação da estrutura salarial
S Salário
a Máximo
l
Níveis salariais
á Definições
r estratégicas de
i competitivi-
o Salário dade
Mínimo
Amplitude
Classe
Importância dos cargos
Estrutura salarial: definição
80 % 90 % 100 % 110 % 120 %
 Média do mercado
 Mediana do mercado
TABELA SALARIAL
80% 90% 100% 110% 120%
Cargo A 960 1.080 1.200 1.320 1.440
Cargo B 1.680 1.890 2.100 2.310 2.520
Cargo C 2.800 3.150 3.500 3.850 4.200
Remuneração fixa: questões
 Que fatores devem ser considerados na definição do

posicionamento estratégico da remuneração fixa?
 Quais seriam os efeitos em curto, médio e longo
prazo?
 Que fatores devem ser considerados na definição do

posicionamento estratégico da remuneração fixa?
 Quais seriam os efeitos em curto, médio e longo
prazo?
 A remuneração fixa baseada em cargos pode ser

aplicada com sucesso em todos os tipos de empresa?
 Porque?
Remuneração fixa baseada em

habilidades
Remuneração fixa baseada em habilidades:

a resposta das organizações
Objetivos: Habilidades:
 conhecimentos: saber
 Remunerar por habilidades
adquirido
desenvolvidas E aplicadas
 aptidões pessoais:
 Alinhar capacitação das
individualizadas
pessoas aos desafios
estratégicos
 aptidão prática:capacidade
de aplicar conhecimento e
 Favorecer aprendizado
aptidões
contínuo
 Quebrar o paradigma da
hierarquia rígida
Remuneração fixa baseada em habilidades:

exemplo
Carreira
Vertical
Carreira
Horizontal
Evolução Salarial por aquisição de

Cargos Habilidades
Sistema de Plano de
Avaliação de Certificação
Cargos por Treinamento
Pontos ou
outro
 Pesquisa => comparação com processos de trabalho equivalentes

 Agrupar habilidades ou bloco de habilidades
Remuneração por habilidades: questões
 Que cuidados devem ser tomados para a

implantação de um modelo de remuneração por
habilidades?
 Você implantaria remuneração por habilidades
em sua empresa?
Remuneração fixa baseada em

competências
Competências: definição
Nível Nível
estratégico individual
(*)
 Conjunto de habilidades e  Conhecimentos : saber

tecnologias adquirido
 Aprendizado coletivo  Habilidades: saber fazer
 Claramente percebidas pelo  Atitudes: comportamentos e
cliente forma de agir
Diferenciação Desempenho
(*) Prahalad e Hamel em: Competindo pelo futuro ; The core competence of corporation
Remuneração por competências: definição
Avaliação
de competências
Pontuação
Remuneração
Avaliação
de competências Nome:
Cargo:
A B C
Competências
2 1 4
Genéricas
X Y Z
Competêncais
3 4 2
Específicas
Nome:
Avaliação
Cargo:
de competências
A B C
Competências
2 1 4
Genéricas
Peso 30 40 30
Pontuação Sub- total

60 40 120
X Y Z
Competêncais
3 4 2
Específicas
Peso 50 20 30
Sub-total 150 80 60
TOTAL 210 120 180 510

Avaliação
de competências
TOTAL 210 120 180 510

Pontuação
TABELA DE REFERÊNCIA
Até 200 201 a 350 351 a 501 502 a 652
Remuneração $400 $416 $433 $450

653 a 803 804 a 954 953 a 1003 1004 a 1154
$468 $487 $506 $526
Remuneração por competências:questões
 Que vantagens / desvantagens ela traz sobre os

demais modelos (cargos e a de habilidades)?
 Que pré-requistos são fundamentais para a
implantação de um modelo de remuneração por
competências?
Bibliografia
 CHAGURI, Reinaldo. Administração de salários e desempenho na pequena
empresa. São Paulo, Editora STS, 1993
 MARRAS, Jean Pierre. Administração da Remuneração. São Paulo, Thomson,
2002
 RESENDE, Ênio. Cargos, salários e carreira. São Paulo, Summus, 1991
 SILVA, Mateus de Oliveira. Sistemas modernos de remuneração. Rio de
Janeiro, Qualitymark, 2005
 SOUZA, Maria Zélia de A. et al. Cargos, carreira e remuneração. São Paulo,
FGV Editora, 2005
 WOOD Jr, Thomaz e PICARELLI Fo. , Vicente. Remuneração e Carreira. São
Paulo, Atlas, 2004
 WOOD Jr, Thomaz e PICARELLI Fo. , Vicente. Remunerarão estratégica. São
Paulo, Atlas, 2004
Leitura para próxima aula:
1. Sistemas modernos de remuneração. Silva,

Mateus de Oliveira. - Cap. V
3. Remuneração Estratégica, Wood Jr Thomaz e

Picarelli Fo, Vicente - Cap.8
5. Cargos, carreiras e remuneração. Souza, Ma.

Zélia de A. et al. - Cap 5
empregados
Aula 4 (25/10/06)– Remuneração variável:

 abordagens de curto prazo
 abordagens de longo prazo
Pós Graduação
Remuneração variável: uma evolução?

Objetivos: atuais
Objetivos: históricos  Potencializar desempenho:
2. Vincular remuneração a melhorias
resultados  Tratar resultados de forma
compartilhada ( + / - )
 Definir uma nova forma de gestão
de custos fixos / variáveis
 Alinhar:
 a organização em direção aos
objetivos estratégicos e
 os objetivos pessoais aos
organizacionais.
Remuneração por peça
produzida
 busca por produtividade
 trabalhos repetitivos
As opções de remuneração variável
Curto Prazo Longo prazo
Bônus e gratificações
(remuneração por resultados)  Participação acionária
 PLR:participação nos lucros e  Opções de ações
resultados  Ações virtuais
 Comissões  Bônus diferido
 Prêmio de Vendas
 Planos de Incentivos e campanhas
Remuneração variável:
opções de curto prazo
Bônus e gratificações
(remuneração por resultados)
 metas previamente estabelecidas,
 recompensa por objetivos pré determinados,
 parâmetro: salário,
 normalmente: teto máximo,
 pagamento: após apuração dos resultados
Redução Acréscimo Melhorias

 Custos  Faturamento  relações nas interfaces
 Perdas  Produção  comunidade
 Acidentes  % de atendimento ao cliente  parceiros na da cadeia
 Prazos.  Margem de valor (fornecedores /

 Etc..  Etc... clientes)
 Etc...
Bônus diferido e de longo prazo
Diferido Longo prazo
 A avaliação dos resultados  Prevê a avaliação de

atrelada a um período menor resultados a longo prazo,
ao do pagamento do bônus,
 parte do bônus do executivo  o pagamento do bônus é
é diferido por um certo feito após a apuração dos
período, resultados
 o valor pago é em “cash”.  o valor pago é em “cash”.
PLR: participação nos lucros e resultados

Assistência
Do ponto de vista legal: Sindicato
 “Suporte” à flexibilização das

leis trabalhistas;
 Atende à nova constituição:
“direito do trabalhador Empresa Empregados
participação nos lucros e
resultados desvinculada da
remuneração...” (art. 7)
 Regulamentada em lei (lei
10.101 *) Sindicato
Empresa
 Não integraliza pagamento ao
salário
 Desobriga recolhimento de
encargos sociais
 Promove negociação
Sindicato Sindicato
patronal
* 19/12/2000
PLR: participação nos lucros e resultados

Prejuízo: não
Do ponto de vista da organização há Menor
distribuição transparência
 Cada empresa desenvolve seu Promove união Menor
modelo de esforços credibilidade
 Amplia grau de transparência Desmotivação
 Demanda nova postura gerencial:
 compartilhamento
 comunicação
Permite
 Alternativas: alcance de Pagamento
 participação nos lucros objetivos mesmo com
específicos prejuízo
 participação nos resultados
Maior Pode favorecer
facilidade de concorrência
apuração interna
* 12/2000
Comissões, prêmio de vendas
 Foco: força de vendas
 Comissões:
 % sobre vendas
 cumprimento de metas
 Prêmio de vendas:
 indicadores
 superação de metas
 Volume de receita + redução de inadimplência,
conquista de mercado, etc...
Planos de Incentivos e campanhas
 Foco: ações de curto prazo

 Busca de forte mobilização
 Turn around de situações críticas
 Mobilização de toda organização
 Vinculado a metas
 Desenho específico
 Forma de pagamento específica
 dinheiro
 outras formas
opções de longo prazo
Participação acionária
Venda de ações:
Distribuição de ações  n° limitado
 Condições especiais de
pagamento
Ações virtuais (phanton stocks) Opção de compra

 recebimento no futuro de um “valor” (stock options)
correspondente a um certo número de  compra a preço pré-fixado
ações em data futura (3 / 5 anos)
pagamento relacionado à valorização  venda: preço na concessão
das ações no momento do pagamento.
(não é transferência dessas ações)
Ações restritas
 concessão de ações com restrição de uso
 prazo de serviço / metas
como definir
Definir os Objetivos do Sistema de Remuneração Variável
Entender o Contexto da Organização
O que
recompensar? Como Avaliar ? Como pagar ?
 Resultados Corporativos
 Indicadores
 Processo de Avaliação
 Participação nos Lucros ou
 Resultados de Área
Resultados (PLR)
 Resultados Individuais
 Bônus
 Resultados Qualitativos
 Incentivos de Longo Prazo
 Resultados Quantitativos
 Prêmios não pecuniários
Fonte: SPU?ZA, Maria Zélia de A. et al: Cargos, carreira e remuneração
Tendências (2004)
Bônus / performance
Salário Fixo
Bônus / longo prazo

Stock options
Benefícios flexíveis
Exercício
 Identifique as opções de remuneração variável

de sua empresa
 Em grupos: avaliem as melhores opções e

justifiquem
Bibliografia
 MARRAS, Jean Pierre. Administração da Remuneração. São Paulo,
Thomson, 2002
 RESENDE, Ênio. Cargos, salários e carreira. São Paulo, Summus, 1991
 ROSA, Fernanda Della. Participação nos lucros e resultados. São Paulo,
Thomson, 2006
 SILVA, Mateus de Oliveira. Sistemas modernos de remuneração. Rio de
 SOUZA, Maria Zélia de A. et al. Cargos, carreira e remuneração. São
Paulo, FGV Editora, 2005
 WOOD Jr, Thomaz e PICARELLI Fo. , Vicente. Remuneração e Carreira.
São Paulo, Atlas, 2004
 WOOD Jr, Thomaz e PICARELLI Fo. , Vicente. Remunerarão estratégica
1. Remuneração Estratégica. Wood Jr, Thomaz e

Picarelli Fo, Vicente. Remuneração Estratégica –
Cap. 6
3. Cargos, carreiras e remuneração. Souza, Ma.

Zélia de A. Et al – cap 4
empregados
Aula 5 – Benefícios:
 Benefícios fixos
 Benefícios flexíveis
 Gestão de benefícios e qualidade de vida
Pós Graduação
Benefícios fixos
Benefícios: origens e evolução
 Impulsionados por duas forças:

 deficiências no papel do Estado e
 necessidades das organizações.
 Integraram-se ao longo do tempo nas estratégias de RH:

 fator de atração e retenção de profissionais
 Visão contemporânea dos benefícios:

 componente da estratégia de remuneração
 componente da estratégia de qualidade de vida
 Atende aos objetivos organizacionais E às necessidades dos
indivíduos
Benefícios:composição mais freqüente

Assistências médica e/ou odontológica
Saúde
Seguro
Vida
Complemento
Aposentadoria
 Educação
 Empréstimos
Serviços  Lazer
 Transporte
 Etc...
Benefícios: características e tendências
 Forma tradicional:
 Participação nos custos: compartilhada
 Escolha das opções: empresa
 Tendência: flexibilização
 mudanças organizacionais
 aumento da diversidade no ambiente de trabalho
 críticas crescentes ao modelo tradicional
E sua realidade?
1. Analise a situação atual da sua empresa
Benefício Objetivo Satisfação Alteração
2. O que você incluiria?

Benefício que você Objetivo Cuidados na implementação
implementaria
cia ão  Empresa determina alguns (fixos

e comuns)
par lizaç
l
 Complemento de acordo com

i
xib
necessidades específicas (lista

Fle
prévia)
 Escolha limitada por critérios
 Empresa elabora opções de

pacotes fechados
ão
 Funcionários escolhem os
a ç pacotes
i z
b il lar
xi du
e o
Fl M
 Empresa disponibiliza relação

de benefícios,
 Limitado a um n° de créditos
 Escolha pelos profissionais
 Empresa determina custo do
plano
Menu de
opções
 Empregado escolhe qualquer

benefício oferecido
 Reembolso com limite
 Verba limite: nível hierárquico
ou salarial
Es
co
lha
liv
re
Benefícios: questões
 Quando e porque uma empresa deveria adotar

benefícios flexíveis?
 Que dificuldades você vê na implantação de

benefícios flexíveis?
 Como controlá-las / administrá-las?
Benefícios e o conceito de qualidade

de vida
Qualidade de vida: o que engloba

BALANCEAMENTO DE OBJETIVOS
Satisfação O ambiente
com o
trabalho psicológico
Reconhecimento
pelos resultados
Possibilidade
de participar O ambiente
físico
Remuneração
Liberdade / e benefícios
responsabilidade
de decidir
Qualidade de vida: visão das práticas
Iniciativas Contempladas nos Programas de Qualidade de Vida

76%
Roupas casuais 48%
56%
51%
Horário flexível 24%
65%
Política de apoio educativo aos filhos dos 44%

38%
funcionários 28%
39%
Redução de horas-extras 29%
32%
15%
Trabalho em casa 19%
29%
12%
Executar tarefas pessoais no trabalho 0%
7%
2%
Redução de viagens de trabalho 10%
8%
0%
Meio período de trabalho 14%
56%
34%
Outros 19%
24%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Global Américas do Sul e Central Brasil
Fonte: Pesquisa da PriceWaterhouseCoopers
Qualidade de vida: questões
 Que programas de qualidade de vida você

conhece/ já participou?
 Eles endereçam adequadamente as questões

relacionadas em aula?
Bibliografia
 MARRAS, Jean Pierre. Administração da Remuneração. São Paulo,
Thomson, 2002
 RESENDE, Ênio. Cargos, salários e carreira. São Paulo, Summus, 1991
 SILVA, Mateus de Oliveira. Sistemas modernos de remuneração. Rio de

 SOUZA, Maria Zélia de A. et al. Cargos, carreira e remuneração. São
Paulo, FGV Editora, 2005
 WOOD Jr, Thomaz e PICARELLI Fo. , Vicente. Remuneração e Carreira.
 WOOD Jr, Thomaz e PICARELLI Fo. , Vicente. Remunerarão estratégica
 PONTES, Benedito R. Administração de

Cargos e Salários. São Paulo, LTR, 2006 (texto
referencial sobre Plano de Cargos e Salários)
658.3 P813a 658.3 P813a
empregados
Aulas 6: Planos de Cargos e Salários:
 etapas de construção
 análise da cargos
 avaliação de cargos
Pós Graduação
PCS: tema conduzido pelo Prof. Fabio N. Mandarano
Administração salarial
Etapas do Plano de Cargos e Salários
Planejamento e Divulgação
do Plano
Análise dos Cargos
Equilíbrio
Avaliação dos Cargos Interno
Equilíbrio Pesquisa Salarial

Externo
Estrutura Salarial
Política Salarial
Análise dos Cargos
Análise dos Cargos
 É o registro formal das atribuições, responsabilidades e

especificações de cada cargo
utilizando-se regras que padronizem e facilitem o
entendimento. Deve ser:
 objetivo,
 claro e conciso,
 não deixando dúvidas sobre o conteúdo e as características que
distinguem um cargo do outro.
 Instrumento que oferece subsídios para os processos de

recrutamento, seleção, administração de pessoal, treinamento
e desenvolvimento de pessoas.
Análise dos Cargos
 Métodos de levantamento de dados para a elaboração de
perfil dos cargos:
 Questionário;
 Entrevista;
 Observação no posto de trabalho;
 Combinação de métodos.
Análise dos Cargos – Exemplo
DADOS GERAIS
Organização Área / Setor Data
LNHS Recursos Humanos 12/06/06

Título do Cargo Nome do Ocupante
Supervisor de Adm. de Pessoal Felipe Castro Vieira

Título do Cargo do Superior Imediato Nome do Superior Imediato
Gerente de Recursos Humanos Jorge Viana

Número de subordinados diretos 2
Cargos de seus subordinados diretos
Assistente de Administração de Pessoal
Auxiliar de Administração de Pessoal
Fonte: Pesquisa de Salários e Benefícios - Deloitte - Maio/2005
MISSÃO DO CARGO
Descreva resumidamente a razão da existência do cargo na organização.
Supervisionar a execução das atividades de administração de pessoal e de

processamento da folha de pagamento da empresa.
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES
% de tempo estimado
Em ordem de importância, descreva suas principais responsabilidades.
despendido em cada
Concentre-se no “o quê” é feito, e não no “como” é feito.
item.
•Assegurar a adequada realização dos lançamentos mensais da folha

35%
de pagamento.
•Supervisionar as atividades de admissão, demissão, homologação,
35%
processamento de férias e operacionalização de benefícios.
•Garantir a correta elaboração dos relatórios mensais sobre o
quadro de pessoal e as despesas de recursos humanos incorridas 15%
pela empresa.
•Acompanhar os processos de defesa trabalhista e representar a
15%
empresa em audiências.
FORMAÇÃO EDUCACIONAL
Pela sua experiência, que nível de escolaridade você considera apropriado para exercer
sua função? (Assinale com um “X” e/ou especifique). Não se baseie unicamente em seu
próprio nível de instrução.
1° Grau
2° Grau
Técnico
Graduação Administração de Empresas, Economia ou Contabilidade
Pós-Graduação ou
Especialização
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL E COMPETÊNCIAS

Pela sua vivência profissional, qual o tempo mínimo de experiência no campo de atuação
necessário para cumprir as atribuições de seu cargo. Não se baseie unicamente em seu
tempo de experiência.
5 anos
Conhecimentos Específicos Necessários (habilidades, informática, idiomas, etc.)
Legislação trabalhista, rotinas de folha de pagamento e microinformática.
Atitudes e Comportamentos Necessários
Organização, cooperação e relacionamento interpessoal.
Avaliação de Cargos
Avaliação de Cargos - Recapitulando
 O que é?
 É o processo de diferenciar, comparar e hierarquizar os cargos de
forma a colocá-los em ordem de importância visando determinar o
seu valor relativo
 Métodos de avaliação dos cargos

 Escalonamento;
 Graus pré-determinados;
 Pontos;
 Comparação de fatores;
 Ranking de mercado.
empregados
Aulas 7: Pesquisa salarial
 conceitos e etapas
 estrutura salarial
Pós Graduação
PCS: tema conduzido pelo Prof. Fabio N. Mandarano
Pesquisa Salarial - Conceitos
 É o estudo do comportamento salarial em determinado

segmento empresarial/região.
 Fornece elementos importantes para a determinação de

critérios da política salarial a ser praticada pela empresa
(benchmarking externo).
 Possibilita o “equilíbrio externo”.
Pesquisa Salarial - Etapas
 Planejamento:
 Cronograma;
 Seleção dos cargos a serem pesquisados;
 Seleção e convite das empresas participantes;
 Definição das informações à serem pesquisadas;
 Preparação do material de coleta de dados.
 Coleta de dados
 Tabulação e análise dos resultados
 Emissão dos relatórios da empresa e dos participantes
 Apresentação dos Resultados
Fases da Pesquisa Salarial – Seleção de
Cargos e Empresas
 Seleção dos Cargos:

 Número de empregados no cargo;
 Importância estratégica para a organização;
 Representatividade de todos os grupos salariais.
 Seleção das empresas: uma das fases mais importantes do

trabalho.
 Empresas concorrentes (mão-de-obra ou produtos);
 Porte (faturamento/nº de empregados);
 Região;
 Ramo de atividade;
 Estrutura organizacional compatível.
Decisão: Painéis diferenciados: Por categoria ou região?
Fases da Pesquisa Salarial – Informações
Informações a serem pesquisadas:
 Remuneração:
 Salário Fixo (base);
 Salário Total: salário fixo + remuneração variável de
curto prazo (bônus, participação nos lucros ou
resultados, comissões de vendas e outras formas de
remuneração);
 Remuneração Total: salário total + benefícios
quantificados.
 Benefícios
 Práticas de Recursos Humanos
 Outros
Fases da Pesquisa Salarial –
Coleta de dados
 O processo de coleta é um dos “pontos vitais” da pesquisa
 O método de coleta impacta diretamente na qualidade dos

resultados dos trabalhos (pessoalmente ou envio de
correspondências).
Fases da Pesquisa Salarial – Tabulação dos
dados
 Medidas Estatísticas mais comuns:
 Mínimo: Menor salário detectado para o cargo.
 1º quartil: Representa 25% do rol de salários para o cargo.
 Média: Média aritmética ponderada.
 Mediana: Valor central da distribuição da amostra do rol do cargo (50%).
 3º quartil: representa 75% do rol de salários para o cargo.
 Máximo: Maior salário detectado para o cargo.
 Frequência do Cargo: Número de informações salariais para cada cargo.
Exemplo de Relatório
1 - Gerente de Loja
Nº de Empresas 5
Nº de Ocupantes 174
Mercado Desvio Versus Mercado (%)

Item LNHS
1º Quartil Mediana 3º Quartil 1º Quartil Mediana 3º Quartil
Salário Base R$ 4.250,00 R$ 3.500,00 R$ 5.149,80 R$ 5.200,00 21% -17% -18%
Incentivos de Vendas R$ 622,17 - - - - - -
Sal. Base + Incent. de Vendas R$ 4.872,17 R$ 4.480,00 R$ 5.149,80 R$ 5.200,00 9% -5% -6%
Bônus/PLR Target - R$ 579,35 - - - -
Compensação Total Target R$ 4.872,17 R$ 4.480,00 R$ 5.590,00 R$ 5.729,15 9% -13% -15%
Estrutura Salarial
Estrutura Salarial
 Como Definir uma Estrutura Salarial ?
 Encontrando-se uma curva de referência que melhor traduza a
relação entre os salários praticados no mercado e o valor relativo de
cada cargo na empresa.
 Como Encontrar a Curva de Referência ?

 Normalmente, a técnica utilizada na administração salarial é a
Regressão Linear Simples.
 O que é Regressão Linear Simples ?

 É a equação matemática que descreve a relação entre duas
variáveis, uma dependente (y) e outra independente (x).
Estrutura Salarial
 Em administração salarial estas variáveis são:
 y = salários;
 x = valor relativo dos cargos (pontos, classes ou grupos
salariais).
 Tipos de curvas salariais utilizadas:

 Linear
 Exponencial
 Parabólica
Definições para estabelecer a
Curva Salarial
Decisões necessárias:
 Qual a curva de tendência que apresenta melhor correlação e/ou
afastamento entre os dados brutos e ajustados?
 Todos os grupos de cargos estão representados na regressão ou há a

necessidade de interpolar alguma informação?
 Qual a estratégia de competitividade de remuneração da empresa?

 Qual o mix de remuneração vou adotar (fixo, variável de curto
prazo, variável de longo prazo, benefícios, outros itens?
 Onde a curva do salário fixo ficará posicionada? 1º. Quartil,
média, mediana, 3º. Quartil?
 Adotaremos a mesma competitividade para todos os cargos e
todos os grupos?
 Será utilizada a mesma tabela nas diversas localidades?
Exemplo de Curva Salarial
R$ 18.000,00
R$ 16.000,00
R$ 14.000,00 y = 664,28e 0,197x

R$ 12.000,00 R2 = 0,9907
R$ 10.000,00
Dados de Mercado
R$ 8.000,00
Melhor Curva
R$ 6.000,00
Exponencial
R$ 4.000,00
R$ 2.000,00
R$ 0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Grau Salarial
Exemplo de Tabela
Grau
Título do Cargo Mínimo Pto. Médio Máximo
Salarial
Operador de Produção II
Auxiliar de Laboratório
3 Assistente de Almoxarifado R$ 502 R$ 628 R$ 754
Auxiliar de Enfermagem do Trabalho
Vigilante
Auxiliar Administrativo
Recepcionista
Telefonista
2 R$ 388 R$ 485 R$ 582
Auxiliar de Almoxarifado
Operador de Produção I
Auxiliar de Manutenção
Auxiliar de Produção
1 Auxiliar de Serviços Gerais R$ 350 R$ 375 R$ 450
Simulação de custos de enquadramento do
Plano de Cargos
 Critério para cálculo em relação ao salário atual:
 Salário mínimo da tabela (1º. Step);
 Step mais próximo do salário atual (quando utilizar step fixo);
 Média da faixa (para perspectivas futuras);
 Máximo da faixa (para identificar os salários acima da faixa)
Desvio Salarial vs o Desvio Salarial vs o

Grau Folha de Mínimo Máximo
Nível de Carreira
Sal. Remuneração Anual % Sobre % Sobre
(R$) (R$)
a Folha a Folha
empregados
Aula 8– Gestão de carreiras e sucessão e sua relação com

remuneração:
 avaliação de desempenho
 evolução de carreira
 gestão da sucessão / posições críticas
Pós Graduação
Gestão de Carreira
 Processo de alinhamento de expectativas:

indivíduo + organização
Expectativas e Expectativas e
Objetivos da Objetivos do
Organização Indivíduo
Gestão de Carreira
 Engloba: aspectos objetivos (cargos,

 planejamento, funções, remuneração, status,
etc.)
 orientação e
E
 acompanhamento
aspectos subjetivos
(experiências, aprendizado,
realização, amadurecimento,
auto-imagem, etc.)
ATIVIDADE CONJUNTA
INDIVÍDUO + ORGANIZAÇÃO
Acompanhamento:
Avaliação de desempenho
Acompanhamento:
Processo de avaliação de desempenho
Aspectos fundamentais na definição do processo :
 alinhamento com os indicadores estratégicos
 identificação das competências
 definição do perfil de excelência
 etapa de um processo maior: gestão estratégica de pessoas
Conseqüências: desenvolvimento,
remuneração, etc..
Instrumento de avaliação de desempenho

Objetivos:
 Apontar os GAPs de competências:
 requerido
 apresentado
 Identificar os talentos e potenciais
 Indicar as diretrizes para o processo de desenvolvimento
 Privilegiar o processo de feedback
 Sinalizar as oportunidades de melhoria no conjunto

(relações, responsabilidades, processos,etc...)
 E pode, também:
 mensurar resultados obtidos vis a vis planejados:
Instrumento de avaliação de desempenho:

formatação
Questionários:
Escala
manuais  frequência
 Likert
 informatizados
 ...
Envolvidos:
 líder / liderado
Periodicidade
 + pares  semestral
 + subordinados  anual
 + clientes internos  bianual
 + clientes externos
 ...
Avaliação de desempenho:
cuidados
 Simplicidade dos instrumentos
 Preparo dos avaliadores
 Transparência do processo
 Garantia do feedback e das ações de
desenvolvimento
 Clareza para toda organização de que é uma
etapa do processo de gestão
 Gestão de conseqüências
 Inputs para demais processos de gestão
estratégica de pessoas: dentre eles =>
remuneração
Instrumentos de avaliação de
desempenho: exemplos
Exemplo A
Avaliação: Xxxx Xxxx Data:

Cargo: Gerente Geral de Fábrica
Gestão da Operação: Assegurar e multiplicar a excelência operacional no alcance de metas e resultados, otimizando o uso de
recursos e considerando a perspectiva do cliente.
Atributo Comportamentos
Gestão de Processos e Qualidade Coordena processos de um Coordena processos de Faz acompanhamento Define diretrizes e N/A
único subsistema e soluciona diferentes subsistemas e dos resultados indicadores para gestão
problemas relacionados de soluciona problemas decorrentes de de processos e
baixa complexidade e busca relacionados de média processos sob sua estabelece parâmetros
melhorias. complexidade, incentivando responsabilidade e de qualidade.
a proposição de melhoria avalia as proposições
contínua de melhoria contínua
Foco em Resultados Xoxoxoxoxoxoxoxo Xoxoxoxoxoxoxoxo Xoxoxoxoxoxoxoxo Xoxoxoxoxoxoxoxo N/A

xoxoxoxoxoxoxoxoxoxoxoxoxo xoxoxoxoxoxoxoxoxoxoxoxo xoxoxoxoxoxoxoxoxoxo xoxoxoxoxoxoxoxoxoxox
xox xoxox xoxoxoxox oxoxoxox
o B
Nome:
p l Xxxxx Xxxxx Data de Realização:
x e m
Cargo: Gerente Geral de Fábrica
E Freqüência do
comportamento
1 2 3 4
Demonstra todas as iniciativas necessárias quando se trata de apresentar soluções
1
imediatas.
2 Insiste em um trabalho ou um problema até encontrar a solução adequada.
Acompanha as dúvidas e solicitações do cliente assumindo responsabilidade pela
3
garantia de seu atendimento.
Tenho habilidade de criar ou introduzir no local de trabalho, novas idéias, métodos ou
4
processos para melhorar o desempenho.
5 Tem boa compreensão no entendimento das exigências mais críticas do cliente.
6 Facilita e encoraja soluções conciliadoras para os conflitos dentro da equipe.

Cria relacionamentos produtivos que servem de boa base para o desenvolvimento de
7
trabalhos em outras atividades.
8 Assimila e adapta-se rapidamente a outras culturas.
Percebe o comportamento das pessoas procurando entender o que as leva a ser
9
como são.
Atua de acordo com a visão, valores, processos e diretrizes determinados pela
10
empresa.
11 Procura sempre demonstrar e administrar riscos de diferentes naturezas.
Procura ajustar interesses em situações caracterizadas por objetivos diversos e
12
conflitantes.
Identifica e ajusto problemas e barreiras, sem perder o foco nos resultados
13
esperados.
14
15
Fonte: PwC
Exemplo E
DEFINIÇÃO DO NÍVEL
NÍVEIS DA ESCALA DE AVALIAÇÃO
Competência ainda não é demonstrada pelo indivíduo, mas será requerida em

CD INICIAÇÃO algum momento dentro de sua carreira. Demonstra potencial de evolução na
competência, podendo já demonstrar sinais de desenvolvimento.
Competência está sendo aprimorada/ desenvolvida. A aplicação da competência no

desenvolvimento de suas atividades, normalmente requer interação com
DESENVOLVIMENTO
C
C profissionais mais proficientes. Por meio da aplicação da competência é capaz de
solucionar questões menos complexas da atividade/ processo.
Competência encontra -se em seu estágio de “maioridade”. O profissional agrega

valor reconhecido por meio da aplicação da competência. A aplica ção da
BB PROFICIÊNCIA competência no desenvolvimento de suas atividades requer baixa orientação de
profissionais mais proficientes. Por meio da aplicação da competência é capaz de
solucionar questões complexas da atividade/ processo.
Competência encontra -se em seu estágio de “maturidade”. O profissional agrega

valor reconhecido por meio da aplicação da competência. A aplica ção da
competência no desenvolvimento de suas atividades focaliza a transferência de
A
A EXPERTISE
conhecimentos, habilidades e comportamentos exemplares. Por meio da aplicação
da competência é capaz de solucionar questões de alta complexidade. É
reconhecido como uma referência no âmbito da XXX.
Fonte: PwC
Avaliação de desempenho:
cuidados
 Simplicidade dos instrumentos
 Preparo dos avaliadores
 Transparência do processo
 Garantia do feedback e das ações de
desenvolvimento
 Clareza para toda organização de que é uma
etapa do processo de gestão
 Gestão de consequências
 Inputs para demais processos de gestão
estratégica de pessoas
Exercitando avaliação de desempenho
 Individualmente: definam um modelo de avaliação de

desempenho para sua empresa, considerando:
 objetivos da avaliação
 variáveis a serem avaliadas
 tipo de instrumento
 “régua” de avaliação”
 Em grupo:
 compartilhem os modelos criados
 identifiquem pontos comuns e divergentes
 definam os pontos mais relevantes dos modelos
discutidos
Evolução de carreira
Administração de carreira:
visão atual
Ascensão Expansão
vertical horizontal
out e nov/06
Carreira de
Especialista
Y Engo. Sr
Engo. Pl
Engo. Jr
Carreira Gerencial
Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 165
visão atual
 Base:remuneração
funcional
 Foco nas posições e nas
Ascensão características das
vertical responsabilidades =>
novas posições geram
novo posicionamento de
remuneração
visão atual
 Base: remuneração fixa por habilidades

/ competências
 Foco: ampliação da base de Expansão
habilidades / competências: horizontal
 aquisição e aplicação de novas
habilidades e
 desenvolvimento de novas
competências geram novo
posicionamento de remuneração
visão atual
 Base: remuneração fixa
 Alternativas de reposicionamento de remuneração:
 Vertente gerencial: ascensão vertical (funcional),
aprimoramento de competências técnico-gerenciais
 Vertente técnica: ampliação de expertise específica
Y
=> especialização
Carreira Gerencial
Carreira de
Especialista
Engo. Sr
Engo. Pl
Engo. Jr
Questões
 Em que situação(ões) se justificaria uma carreira

em Y?
 Quais seriam as posições que ela poderia
contemplar?
 Quais os principais cuidados na gestão de uma
carreira em Y?
Orientações de carreira
Definição
As motivações, valores e expectativas

duradouras de um indivíduo com relação
ao trabalho e à carreira.
Fonte: BT Novations
Orientações de carreira
Getting Ahead Influência, impacto e visibilidade
Getting Secure Segurança no trabalho, símbolos de

reconhecimento
Getting High Empolgação, desafio, projetos “de
ponta”
Getting Free Máxima autonomia e controle

sobre seu trabalho
Getting Balanced Equilíbrio entre trabalho,
relacionamento e auto-desenvolvimento
Fonte: BT Novations
Preferência por carreira
Schein: Derr:
 Competência gerencial  Ter sucesso

 Competência técnica ou  Sentir-se seguro
funcional  Obter equilíbrio
 Segurança e estabilidade  Sentir-se livre
 Estilo de vida integrado  Sentir-se desafiado
 Autonomia e independência
 Desafio constante
 Criatividade
 Senso de serviço e dedicação
à causa
Fonte: DUTRA, Joel. Administração de carreiras
Gestão da sucessão / posições

críticas
Gestão do pool sucessório

Variáveis críticas
• Perfil
Dir A • Conhecimentos específicos
Sucessor /
• “Timing”
futuro ocupante
imediata
Ger.Geral A1 Ger.Geral A2 Ger.Geral B1 Ger. Geral B2 Ger.Geral C1

Rota
mediata
Gerente A1 Gerente A2 Gerente C1

Rota
Gerente D1
Pronto para Em Atenção Sem perspectiva de

ocupar a posição desenvolvimento evolução vertical
Gestão do pool sucessório e remuneração

exemplo de reflexão:
Dir A
Sucessor /
futuro ocupante
imediata
Ger.Geral A1 Ger.Geral A2 Ger.Geral B1 Ger. Geral B2 Ger.Geral C1

Rota
•Fixo: deve refletir •Fixo •Fixo •Fixo: deve refletir

Decisão senioridade senioridade
•Variável: metas para •Variável
•Variável desenvolvimento •Variável
• Y (?)
•ILP •ILP
Pronto para Em desenvolvimento Atenção Sem perspectiva de

ocupar a posição evolução vertical
Bibliografia
 BOOG, Gustavo e Magdalena. Manual de gestão de pessoas e
equipes. São Paulo, Editora Gente, 2002 (Cap. 3: Avaliação de
desempenho)
 DUTRA, Joel. Administração de carreiras. São Paulo, Atlas,1996
(Cap. 1: Visão Global sobre administração de carreiras;
Cap. 2: Papel das pessoas no planejamento de carreiras e
Cap. 4: Construção de estruturas de carreiras, aspectos e limitações
técnicas – pgs 81 a 91).
 RESENDE, Enio Cargos, salários e carreira. São Paulo, Summus
Editorial, 1991. (Cap. 12: a respeito da carreira em Y).
 RESENDE, Enio. Remuneração e carreira baseadas em competências
e habilidades. Rio de Janeiro, Qualimark, 2002. (Cap. 5: Princípios
e novos objetivos dos planos de carreira).
 PASTORE, José. Flexibilização dos mercados de Trabalho

e Contratação Coletiva. São Paulo, LTR, 1995
empregados
Aula 9– Relações de trabalho
Pós Graduação
Relacionamento entre Capital e Trabalho
 Dois modelos básicos de sistemas de relações no trabalho:

 O estatutário;
 O negocial.
 Não há no mundo nenhum país que se enquadre totalmente em

um ou no outro.
 O sistema brasileiro nasceu e floresceu dentro do modelo

estatutário, sendo a CLT (Código de Leis Trabalhistas) a principal
fonte de direitos e deveres individuais e coletivos.
 Os acordos e convenções coletivas são complementares à

legislação.
 O sistema americano é o inverso. Surgiu e se desenvolveu

dentro do modelo negocial. Direitos e deveres são
negociados entre as partes e a lei é uma complementação
do contrato.
 A escolha do modelo foi feita ao longo da história de cada

país levando em consideração as condições econômicas
específicas e de suas tradições culturais.
 Uma vez escolhido os desdobramentos desses modelos são

bem diferentes.
Caracteristicas:
Estatutário: Negocial:
A maioria dos direitos e A maioria dos direitos e

deveres é garantido por lei deveres é assegurado por um
contrato firmado diretamente
entre empregado e empregador
ou seu representante.
Discordâncias e impasses
tendem a ser remetidos para
a justiça comum ou justiça
do trabalho Conflitos são resolvidos entre
as próprias partes envolvidas
ou através de um terceiro que
elas escolham.
Garante o resultado:
exemplo: uma lei salarial Garante o processo um
que garante quanto se deve processo, pois a lei obriga que
pagar para este ou aquele as partes negociem os
grupo. aumentos salariais.
Contrato Coletivo de Trabalho

 É um instrumento que fixa direitos e deveres para grandes ou pequenos
universos:
 Uma pequena empresa
 Um setor com escopo nacional regional ou local
 Existem vários tipos de contratos coletivos

 Alguns negociados inter-setorialmente;
 Alguns negociados nacionalmente
 O universo de aplicação do contratos coletivos de trabalho varia de país para

país
 Escandinávia: cobertura mais de 50% da mão de obra empregada.
 EUA:
 apenas 14%,
 grande maioria dos contratos é negociada em nível local e individual.
 86% dos americanos trabalham na base de um acordo tácito, sem nenhum tipo
de contrato - coletivo ou individual e não são sindicalizados.
 Os contratos modernos se flexibilizaram
 O aumento da competição, a revolução

tecnológica e o aparecimento de novos métodos
de gestão induziram as empresas a praticar
formas de contratação e remuneração baseadas
em resultados e não mais em tempo de serviço.
 No início dos anos 90, o estilo de negociação já

tinha marcas de cooperação e participação entre
empregado e empregador.
 Com essa evolução, verifica-se que o sistema

brasileiro de relações do trabalho tem
simultaneamente, um componente de rigidez e
outro de flexibilidade.
 A rigidez pelos dispositivos constitucionais
 A flexibilidade pela renovação dos acordos e
convenções
 Exemplo a nossa atual constituição art. 114
parag. 2o, permite a uma das partes recusar a
negociar, o que remete qualquer discordância à
justiça do trabalho.
 No mundo atual, a competitividade é essencial.
 Ela resulta da combinação de inovações, qualidade, preço,

diferenciação de produtos, assistência técnica e facilidade
na manutenção depois da venda
 Tudo isso depende intensamente dos recursos humanos e

da flexibilização de contratação e remuneração das
pessoas (Pastore e Zylberstajn, 1990)
 O Brasil ainda tem muito que caminhar na modernização

de seu sistema tabalhista.
Legislação brasileira
Constituição
 Art. 7º - São direitos dos trabalhadores urbanos e
rurais, além de outros que visem à melhoria de sua
condição social:
 VI - irredutibilidade do salário, salvo o disposto em

convenção ou acordo coletivo;
Legislação brasileira
CLT
 Além do pagamento em dinheiro, compreendem-se no salário, para todos os efeitos
legais, a alimentação, habitação, vestuário ou outras prestações in natura que a
empresa,por força do contrato, ou do costume, fornecer habitualmente ao
empregado.
 Não serão considerados como salário, para os efeitos previstos neste artigo, os
vestuários, equipamentos e outros acessórios fornecidos ao empregado e utilizados
no local de trabalho, para a prestação dos respectivos serviços.
 Sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor,prestado ao mesmo

empregador, na mesma localidade, corresponderá igual salário, sem distinção de
sexo, nacionalidade ou idade.
 Trabalho de igual valor, para os fins deste capítulo,será o que for feito com igual
produtividade e com a mesma perfeição técnica, entre pessoas cuja diferença de
tempo de serviço não for superior a dois anos.
Bibliografia
 PASTORE, José. Flexibilização dos mercados de Trabalho

e Contratação Coletiva. São Paulo, LTR, 1995
 PASTORE, José e Zylberstajn, Hélio. Relações de Trabalho

– Flexibilizar para Sobreviver” in Folha de São Paulo, 30
de dezembro de 1988.
empregados
Aula 10 – Estudos de Caso
Pós Graduação

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Universidade Presbiteriana Mackenzie

Aula 1 – Apresentação e Contexto Histórico de

Expectativas desta disciplina

Gestão Estratégica de Pessoas

Planejamento, Desenvolvimento e Remuneração,

Diferenças Aprendizagem e Consultoria Interna

Avaliação deste curso

 60% Trabalho final de curso

 20% Auto Avaliação

 20% Participação nas aulas

Trabalho “Final do curso”

 Caso 1: Empresa de alta tecnologia em fase de start up

 Caso 2: Empresa que vende commodities e que está com sua

 Caso 3: Empresa de serviços que necessita criar vantagem

 Caso 4: Empresa no mercado de consumo que necessita

 Caso 5: Empresa do segmento farmacêutico que necessita

Aula 1 :Contexto Histórico de Remuneração

“If the 1980s were about quality and

Source: Meta-Capitalism The e-Business Revolution and The Design of 21ST-

 Qual era o custo de uma ligação telefônica de 3

 Qual era o custo do processamento de informação

Fonte Banco Mundial

Uma breve história da economia

 Sistema de trabalho substituído pela prática da empreitada

Fonte:”A Organização do Futuro” - Peter F. Drucker foundation

Uma breve história da economia (cont.)

O contexto brasileiro: 1980 - 2000

O contexto Brasileiro (1980 - 2000):

Os grandes desafios mundiais na transição para o

Fonte: Prof. Silvio A. dos Santos - USP

Administração: uma visão evolutiva

Foco Gestão Objetivo

Existência Empírica Sobrevivência

Eficiência Autoritária Processo Taylor/Fayol/Ford

Eficácia Participativa Resultado Mcgregor/Drucker

Efetividade Integradora Perpetuidade Senge/Goleman

➨ Base de Análise Organizacional

Evolução dos modelos de administração:

Passado Presente Futuro

Futuro próximo - Holístico

Nascem estruturas Futuro próximo - Virtual

Gestão de pessoas: uma visão evolutiva

 Administração de Pessoal - 1950

Contrato Implícito ou Psicológico

Nós lhe daremos

Contrato Implícito ou Psicológico

Nós lhe daremos

 Em duplas, procurem classificar a(s) realidade(s)

 Identifiquem o(s) contrato(s) psicológico(s).

Remuneração e gestão de pessoas

Remuneração e Gestão de Pessoas

Componentes Organizacionais que afetam

Estruturas Organizacionais X Impacto

Estrutura tradicional Tabela de cargos

Conceito extraído do Livro:Remuneração Estratégica

Estruturas Organizacionais X Impacto

Estrutura por células Tabela de cargos

Conceito extraído do Livro:Remuneração Estratégica

Inputs para Remuneração Estratégica

Fonte: Remuneração por Habilidades e Competências – pag.86

Estratégia  Planejamento executado pela cúpula  Todos participam da gestão

 Modelos tradicionais são adequados a

 A remuneração funcional deve continuar sendo

Fonte: Remuneração por Habilidades e Competências – pag.88