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Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração Estratégica,
Comunicação e Relação com os
empregados

Aula 1 – Apresentação e Contexto Histórico de


remuneração

Pós Graduação
GEP: Gestão Estratégica de Pessoas

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 1
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Apresentação:

 Quem sou?
 Formação
 Experiência Profissional

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Expectativas desta disciplina

?
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Programa

 Conteúdo programático
 Dicas gerais
 Bibliografia

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Gestão Estratégica de Pessoas


Modelos
Competitividade e
Cultura e Mudança Contemporâneos de
Desempenho
Métodos de Pesquisa

Organizacionais Organização
Empresarial

Planejamento, Desenvolvimento e Remuneração,


Captação e Gestão do Comunicação e Rel.
Tecnologia RH Desempenho c/Empregados

Diferenças Aprendizagem e Consultoria Interna


Individuais e Comp. Mudança em Recursos
Humano Organizacionais Humanos

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Regras do Jogo
 Presença – 10 aulas - 75%
 2 faltas permitidas
 chamadas serão feitas no fim da aula
 Participação na aulas
 fepresentará um percentual do conceito final de avaliação
 Horários
 entrada, saída, intervalos
 Leitura prévia
 são imprescindíveis
 a participação em sala de aula ficará comprometida
 Material de apoio
 estão descritos no programa e devem ser observados

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Avaliação deste curso

 60% Trabalho final de curso


 A classe se dividirá em 5 grupos para cumprir esta etapa
 Os casos serão distribuídos na segunda aula do programa e deverão
ser trabalhados ao longo da disciplina
 A apresentação dos grupos se dará na última aula do programa.
 Cada grupo terá 20 minutos para apresentar a solução de seu caso.

 20% Auto Avaliação


 Será feita no último dia de aula do programa

 20% Participação nas aulas


 Cada aluno terá sua contribuição individual avaliada pelo professor
 Por contribuição individual entende-se leitura do material de apoio,
questionamentos pertinentes, troca de experiências, assiduidade e
respeito pelos acordos da turma

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Trabalho “Final do curso”

 Caso 1: Empresa de alta tecnologia em fase de start up

 Caso 2: Empresa que vende commodities e que está com sua


rentabilidade afetada pela concorrência

 Caso 3: Empresa de serviços que necessita criar vantagem


competitiva para manter-se no mercado

 Caso 4: Empresa no mercado de consumo que necessita


diferenciar-se

 Caso 5: Empresa do segmento farmacêutico que necessita


equalizar a remuneração da força de vendas

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Remuneração Estratégica,
Comunicação e Relação com os
empregados

Aula 1 :Contexto Histórico de Remuneração

Pós Graduação
GEP: Gestão Estratégica de Pessoas

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“If the 1980s were about quality and


1990s were about reengineering,
then the 2000s will be about velocity”

Bill Gates

Source: Meta-Capitalism The e-Business Revolution and The Design of 21ST-


Century Companies and Markets, Grady Means and David Schneider,
Pricewaterhouse Coopers, 2000.
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Advinhe...

 Qual era o custo de uma ligação telefônica de 3


minutos de Nova Iorque à Londres em dólares em
1940?

 Qual era o custo do processamento de informação


por segundo -em dólar em 1975?

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Queda livre
Custo de uma ligação de 3 minutos de Nova Iorque à
Londres - em US$
250

200

150

100

50

0
1930 40 50 60 70 80 90 95 01

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira Fonte Banco Mundial12
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Queda livre...
(Custo de processamento da informação - valor em
US$ por instrução por segundo) 1975 =100

.
100 Mainframe IBM

10
.. Digital Vax

. .
Cray I
1 Sun Microsystem 2
IBM PC
0.1

0,01
1975 80 85 90 95
.Penthium-chip
99 PCIII

Fonte Banco Mundial

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Uma breve história da economia


 > 1700:
 90% da mão de obra para terceiros –
 trabalho assalariado era “rejeitado” =>pessoas eram “homens
livres”;

 Em 1700:
 operários possuíam seu próprio equipamento de trabalho
 determinavam suas horas de jornada.
 comerciante, - dono da matéria prima -venda do produto final no
mercado;

 Sistema de trabalho substituído pela prática da empreitada


 empreiteiros faziam um acordo… fabricar parte de seus produtos e
receber por unidade produzida

Fonte:”A Organização do Futuro” - Peter F. Drucker foundation


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Uma breve história da economia (cont.)


 Uso da empreitada (Singer e Baldwin Locomotive)
 Mesmo com contratação dos próprios funcionários, as
empresas eram muito pequenas
 Vínculo empregatício de pouca continuidade.
 Rotatividade de pessoal da Ford Motors em 1913 ~ 400%
 Bônus de Natal para os funcionários com mais de três anos de
empresa. Dos 15.000 funcionários, apenas 640 receberam.
 Se 1890 a 1928:
 cerca de 600 mil empresas faliram nos EUA.
 maior que o dobro da média do período Pós Guerra Mundial.
 A passagem do século:
 vigorosas ondas de fusões.
 fusões entre 1899 e 1929 só foi superado em 1967
Fonte:”A Organização do Futuro” - Peter F. Drucker foundation
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O contexto brasileiro: 1980 - 2000


 Até 1980: abundância de recursos e crescimento
 1980 - 1990: transição política e crise econômica
 1990 - 2000
 mudança do modelo de desenvolvimento
 “neoliberalismo”
 privatizações
 globalização/ abertura de mercado
 desativação/desnacionalização
 consolidação industrial
 migração industrial
Fonte: Prof. Silvio A. dos Santos - USP

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O contexto Brasileiro (1980 - 2000):


Mudanças na “ecologia empresarial”

 Empresas estatais
Empresas
 Empresas nacionais
estatais Empresas
multinacionais
Empresas
ONGs
nacionais
E-Business
Empresas
multinacionais Internet

Pequenas empresas
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Conseqüências:

Os grandes desafios mundiais na transição para o


século XXI e os impactos nos negócios e nas
empresas
 Impacto na Arquitetura Organizacional;
 Impactos na cadeia de valor;
 Impacto nos Modelos de Negócios;
 Impacto no desenho do trabalho/emprego/pessoas.

Fonte: Prof. Silvio A. dos Santos - USP

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Administração: uma visão evolutiva

Foco Gestão Objetivo

Existência Empírica Sobrevivência

Eficiência Autoritária Processo Taylor/Fayol/Ford

Eficácia Participativa Resultado Mcgregor/Drucker

Efetividade Integradora Perpetuidade Senge/Goleman

➨ Base de Análise Organizacional


● Visão sistêmica

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Evolução dos modelos de administração:

Passado Presente Futuro


Futuro Imediato Empreendedor
Hierarquia Piramidal Hierarquia Horizontal
Burocrática Menos burocrática

Futuro próximo - Holístico

Nascem estruturas Futuro próximo - Virtual


mais enxutas e Interativa
Tendem a diminuir
Tendem a flexíveis; cresce
dimunuir autonomia dos
grupos.

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Gestão de pessoas: uma visão evolutiva

 Administração de Pessoal - 1950


 controle legal/cartório
 “e um mal necessário´”
 Departamento de Recursos Humanos - 1960
 relações do trabalho
 atividades e tarefas
 reativa/estrutural
 Administração de Recursos Humanos - 1978/80
 contribuição Estratégica/Resultado
 desenvolvimento Organizacional
 Gestão de Pessoas - 1990
 visão de Futuro Compartilhada
 capacidade Adaptativa/Modelos de Competência
 aprender a Aprender

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Contrato Implícito ou Psicológico

 Antigamente:
Se você
 for leal e obediente
 trabalhar duro
 fizer ser trabalho direito (como ordenado)

Nós lhe daremos


 estabilidade
 aumentos constantes e previstos
 segurança

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Contrato Implícito ou Psicológico

 Hoje:
Se você
 desenvolver as competências necessárias
 aplicá-las eficazmente
 for flexível às atribuições de tarefas

Nós lhe daremos


 apoio para o auto-desenvolvimento
 reconhecimento
 pagamento justo e possibilidade de
compartilhar os resultados

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Exercício: “diagnóstico”

Exercício:

 Em duplas, procurem classificar a(s) realidade(s)


existente(s) em sua empresa hoje, segundo a visão
evolutiva de Gestão de Pessoas apresentada.

 Identifiquem o(s) contrato(s) psicológico(s).

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Remuneração e gestão de pessoas

Perspectiva Clássica:

Meio
Externo

Equilíbrio

Meio
Interno

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Remuneração e Gestão de Pessoas


Perspectiva Contemporânea:
 Mantém os objetivos da perspectiva clássica e incorpora novos
desafios para a estratégia de remuneração:
Alinhar e focalizar a Consolidar a cultura Facilitar a mudança
realização dos
objetivos estratégicos organizacional

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Componentes Organizacionais que afetam


a estratégia de Remuneração

 Estrutura Organizacional
 Amplitude de ação
 Definição de responsabilidades
 Processo decisório
 Estratégia
 Estilo Gerencial

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Estruturas Organizacionais X Impacto


nos Sistemas de Remuneração

Estrutura tradicional Tabela de cargos


hierarquizada

Conceito extraído do Livro:Remuneração Estratégica


A Nova Vantagem Competitiva – Atlas – Vicente Picarelli Filho/Thomaz WoodJr

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Estruturas Organizacionais X Impacto


nos Sistemas de Remuneração

Estrutura por células Tabela de cargos

H2 = $
H3 = $
H4 = $
H5 = $

Remuneração $
$ $ $ $
H/C H/C H/C H/C

Conceito extraído do Livro:Remuneração Estratégica


A Nova Vantagem Competitiva – Atlas – Vicente Picarelli Filho/Thomaz WoodJr
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Componentes da remuneração

Salário-base

Cargos/ função

Habilidades/Competências
Remuneração
Fixa
Curto Prazo
 Bônus
 Participação nos Lucros
ou Resultados Remuneração Remuneração
 Força de vendas Variável Indireta
 Planos de incentivo
Longo Prazo
 Participação Acionária
Benefícios
 Opções de ações

Definidos
 Ações virtuais

Flexíveis
 Bônus diferidos
 Bônus de longo prazo

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Limitações sobre
os Modelos Tradicionais de Remuneração
 Inflexibilidade
 tendem a tratar coisas diferentes de forma homogênea;
 Visão reducionista da realidade organizacional
 empresas possuem estruturas com diferenças marcantes, então
porque adotar estruturas rigidamente padronizadas?
 Conservadorismo
 os sistemas tradicionais reforçam a estrutura burocrática,
privilegiando as ligações hierárquicas
 Anacronismo
 em empresas de estrutura mais moderna, os sistemas
tradicionais representam entraves à evolução do processo de
mudança.
 Divergência
 os sistemas tradicionais não consideram a visão de futuro e a
orientação estratégica da organização
Fonte: Remuneração por Habilidades e Competências
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Inputs para Remuneração Estratégica

Fonte: Remuneração por Habilidades e Competências – pag.86


Item Fundamentos dos Sistemas Fundamentos dos Sistemas
Tradicionais Modernos
Estrutura  Hierarquia rígida  Modelos flexíveis;
Organizacional  Muitos níveis hierárquicos  Poucos níveis hierárquicos;
 Ascensão salarial por meio de  Ascensão salarial por meio do
promoções desenvolvimento profissional
Amplitude de ação  Restrita e bem definida  Ampla e pouco definida
 Varia em função do perfil do
profissional
Definição de  Clara  Difusa;
responsabilidades  Orientação por meio da visão e
objetivos comuns
Processo decisório  Papéis e forma de tomada de decisão  Contingencial
bem definidos

Estratégia  Planejamento executado pela cúpula  Todos participam da gestão


com apoio de um grupo de especialistas estratégica, orquestrada pelos
gerentes de negócios
Estilo Gerencial  Grande distância líder-liderado  Pequena distância líder liderado
 Valorização da obediência estabilidade ( líder como coach)
e conformidade  Valorização da adaptabilidade e
prontidão para a mudança

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Conclusão

 Modelos tradicionais são adequados a


determinados contextos, porém em um mundo
de mudanças aceleradas, talvez seja um risco
alto demais em manter uma estrutura deste tipo.

 A remuneração funcional deve continuar sendo


utilizada, porém com inovações adequando
alguns de seus componentes à nova realidade.

Fonte: Remuneração por Habilidades e Competências – pag.88

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Discussão
Em grupos de 4 pessoas discutir o caso abaixo:

 Uma área de desenvolvimento de produto de uma empresa de alta


tecnologia emprega como engenheiro um profissional que possui
doutorado por uma prestigiada universidade pública na sua área de
atuação. Este profissional que apesar de ter uma titulação melhor
que todo os parceiros, ganha aproximadamente o mesmo salário.

 A empresa deveria valorizar este título? Justifique a resposta.

Toda a classe: Debater prós e contras


Quais são os elementos que nos faltam para uma análise mais
profunda?

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Leitura para próxima aula:

 Remuneração Estratégica. Wood Jr, Thomaz


e Picarelli Jr, Vicente - Caps 1 e 2

 Cargos, carreiras e remuneração. Souza,


Ma. Zélia de A. et al. Cap. 1

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Remuneração Estratégica,
Comunicação e Relação com os
empregados

Aula 2 – Remuneração Estratégica


 remuneração e cultura

 elementos da remuneração estratégica

 desenho e implementação

Pós Graduação
GEP: Gestão Estratégica de Pessoas

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Cultura Organizacional e Sistemas de


remuneração

Discutam em duplas:

 Relembrando o conceito de cultura já estudado neste curso,


que links vocês estabelecem entre: Cultura Organizacional,
Estratégia e Gestão da Remuneração?
 Como Cultura Organizacional pode ser um fator crítico de
sucesso e/ou fracasso para a implementação de elementos
mais modernos de Gestão da Remuneração?
 Como a gestão da remuneração pode apoiar a mudança
organizacional? Cite exemplos.

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Estratégia e”desalinhamento”

FALTA DE DIREÇÃO OBJETIVOS CONFLITANTES


“Todos fazem o que acreditam Discordância sobre visão e
ser melhor” estratégia

OBJETIVO ERRADO
Direção não cria valor para os acionistas

LIDERANÇA DESCONECTADA
Visão e estratégia não comunicada ao
restante da organização
Conceito extraído do Livro:Remuneração Estratégica
A Nova Vantagem Competitiva – Atlas – Vicente Picarelli Filho/Thomaz WoodJr

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Definindo a Remuneração Estratégica

Remuneração Estratégica: recurso para alinhamento

 uso inteligente das várias formas de remuneração,


 conjunto que estabelece um forte vínculo com a realidade
das organizações
 conseqüência do mercado globalizado e competitivo.

Conceito extraído do Livro:Remuneração Estratégica


A Nova Vantagem Competitiva – Atlas – Vicente Picarelli Filho/Thomaz WoodJr

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Remuneração Estratégica:
alternativas

ALTERNATIVAS
CRIATIVAS

+
PARTICIPAÇÃO REMUNERAÇÃO
ACIONÁRIA VARIÁVEL
+ +

FUNDOS + - -
- - REMUNERAÇÃO POR
DE PENSÃO
- - + COMPETÊNCIAS

+
+
SALÁRIO
INDIRETO REMUNERAÇÃO
POR HABILIDADES
+

REMUNERAÇÃO
FUNCIONAL

Conceito extraído do Livro:Remuneração Estratégica


A Nova Vantagem Competitiva – Atlas – Vicente Picarelli Filho/Thomaz WoodJr

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Remuneração Funcional
ALTERNATIVAS
 Estrutura burocratizada/hierarquizadaCRIATIVAS

+
PARTICIPAÇÃO REMUNERAÇÃO
 Foco em cargos e funções
ACIONÁRIA
+ +
VARIÁVEL

 Sentido de carreira tipicamente vertical.


FUNDOS + - -
- - REMUNERAÇÃO POR
DE PENSÃO
- - + COMPETÊNCIAS
 Movimentações mérito, reconhecimento de
desempenho ou antiguidade.+ +
SALÁRIO
INDIRETO REMUNERAÇÃO
POR HABILIDADES
+

REMUNERAÇÃO
REMUNERAÇÃO
FUNCIONAL
FUNCIONAL

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Remuneração por habilidades


ALTERNATIVAS
CRIATIVAS

+
PARTICIPAÇÃO REMUNERAÇÃO
ACIONÁRIA VARIÁVEL
+ +
 Polivalência; trabalho em células

 Processos padronizados,
FUNDOS
DE PENSÃO
+
semi-padronizados
-
- -
- REMUNERAÇÃO POR
- - + COMPETÊNCIAS

+
+
SALÁRIO
INDIRETO REMUNERAÇÃO
POR HABILIDADES
+

REMUNERAÇÃO
FUNCIONAL

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Remuneração por competências


ALTERNATIVAS
  Envolve aspectos mais difícil avaliação
CRIATIVAS=>nível

técnico em diante +
PARTICIPAÇÃO REMUNERAÇÃO
ACIONÁRIA VARIÁVEL
+ +
 Pode ser utilizada para posições altamente técnicas

FUNDOS + - -
 Requer maturidade => muitas competências
DE PENSÃO - - são REMUNERAÇÃO POR
COMPETÊNCIAS
- - +
subjetivas, de difícil mensuração
+
+
SALÁRIO
 Estrutura flexíveisINDIRETO REMUNERAÇÃO
POR HABILIDADES
+

REMUNERAÇÃO
FUNCIONAL

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 43
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Remuneração variável
ALTERNATIVAS
CRIATIVAS

+
PARTICIPAÇÃO
REMUNERAÇÃO
 Baseados no alcance de metas:
ACIONÁRIA
+ corporativas, de
+ VARIÁVEL

áreas, de times de trabalho, individuais, ...

FUNDOS + - -
 Diferentes metas: estratégicas, financeiras,
DE PENSÃO -
- -
- REMUNERAÇÃO POR
+ COMPETÊNCIAS
econômicas, de melhoria de processos, de
aquisição de conhecimento, + etc.
+
SALÁRIO
INDIRETO REMUNERAÇÃO
POR HABILIDADES
 Recompensa diferentes desempenhos
+

REMUNERAÇÃO
FUNCIONAL

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Salário indireto
ALTERNATIVAS
CRIATIVAS

Foco: a+qualidade de vida dos profissionais


PARTICIPAÇÃO REMUNERAÇÃO
ACIONÁRIA VARIÁVEL
+ +
 Tendência de flexibilização

FUNDOS + - -
DE PENSÃO - - REMUNERAÇÃO POR
- - + COMPETÊNCIAS

+
+
REMUNERAÇÃO
SALÁRIO POR HABILIDADES
INDIRETO
+

REMUNERAÇÃO
FUNCIONAL

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Fundos de pensão
ALTERNATIVAS
CRIATIVAS
• Planos de aposentadoria
+ complementares.
PARTICIPAÇÃO REMUNERAÇÃO
ACIONÁRIA VARIÁVEL
+ +

FUNDOS + - -
- - REMUNERAÇÃO POR
DE PENSÃO - - COMPETÊNCIAS
+

+
+
SALÁRIO
INDIRETO REMUNERAÇÃO
POR HABILIDADES
+

REMUNERAÇÃO
FUNCIONAL

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Participação acionária
ALTERNATIVAS
CRIATIVAS

+
REMUNERAÇÃO
PARTICIPAÇÃO VARIÁVEL
ACIONÁRIA + +

•Longo prazo, reforço do vínculo com a organização

FUNDOS + - -
DE PENSÃO •Diversas formas:
-
- -
- Sistemas de Compra Direta,
REMUNERAÇÃO POR Phanton
COMPETÊNCIAS
+
Stocks (Ações Virtuais), etc
+
+
SALÁRIO • Distribuição das ações de acordo com o desempenho
REMUNERAÇÃO
INDIRETO
dos profissionais POR HABILIDADES
+

• Melhor utilizado para os níveis executivos


REMUNERAÇÃO
FUNCIONAL

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Alternativas criativas
ALTERNATIVAS
CRIATIVAS

+
PARTICIPAÇÃO REMUNERAÇÃO
ACIONÁRIA VARIÁVEL
+ +
• Resultados de curto prazo.

•Área de Vendas: lançamento+de produtos -e -campanhas


FUNDOS REMUNERAÇÃO POR
- -
DE PENSÃO - - COMPETÊNCIAS
+
• Reconhecer desempenhos excepcionais
+
+
SALÁRIO
INDIRETO REMUNERAÇÃO
POR HABILIDADES
+

REMUNERAÇÃO
FUNCIONAL

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Composição:
ALTERNATIVAS
CRIATIVAS

+
PARTICIPAÇÃO REMUNERAÇÃO
ACIONÁRIA VARIÁVEL
+ +

FUNDOS + - -
DE PENSÃO - - REMUNERAÇÃO POR
- - + COMPETÊNCIAS

+
+
REMUNERAÇÃO
SALÁRIO POR HABILIDADES
INDIRETO
+

REMUNERAÇÃO
FUNCIONAL

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Alternativas
Administração Tradicional
Administração diferenciada da tradicional
ALTERNATIVAS
CRIATIVAS

+
PARTICIPAÇÃO REMUNERAÇÃO
ACIONÁRIA VARIÁVEL
+ +

FUNDOS + - - REMUNERAÇÃO POR


DE PENSÃO - - COMPETÊNCIA
- - +

+
+
SALÁRIO
INDIRETO REMUNERAÇÃO
POR HABILIDADES
+

REMUNERAÇÃO
FUNCIONAL

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Qual o modelo de sua empresa?


ALTERNATIVAS
CRIATIVAS

+
PARTICIPAÇÃO REMUNERAÇÃO
ACIONÁRIA VARIÁVEL
+ +

FUNDOS + - -
- - REMUNERAÇÃO POR
DE PENSÃO
- - + COMPETÊNCIAS

+
+
SALÁRIO
INDIRETO REMUNERAÇÃO
POR HABILIDADES
+

REMUNERAÇÃO
FUNCIONAL

 Identifiquem os principais pontos da estratégia e o modelo de remuneração


utilizado em sua empresa
 Discutam os prós e contra desse modelo
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Desenho e implementação de um modelo


de remuneração estratégica:
Fases
Desenvolvimento Construção Implantação
Gestão do
do Modelo do do
Sistema
Conceitual Sistema Sistema
A
 Entender  Descrever conteúdo  Definir estratégia e  Monitorar e prover
t
características da do modelo Implantação manutenção ao
i organização  Estruturar  Realizar simulações Sistema
v  Definir premissas  Valorar financeiras  Testar e certificar
 Elaborar modelo  Analisar aspectos  Elaborar políticas e colaboradores
i  Validar modelo procedimentos  Implantar processo
legais
d  Comprometer  Estimar impactos  Validar sistema e da melhoria
a organização  Validar sistemas e comprometer contínua
 Detalhar plano de comprometer a organização
d trabalho organização
e  Formar e treinar
s equipe

Conceito extraído do Livro:Remuneração Estratégica, pag147 – Atlas – Vicente Picarelli Filho/Thomaz WoodJr

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Discussão em grupos

 Relembre um caso relacionado à remuneração


que alguém do grupo ou sua empresa vivenciou.
Quais foram as soluções encontradas? Analise sob
a perspectiva de Remuneração Estratégica.

 Considerando a realidade dessa organização,


quais seriam os benefícios e desafios para se
implantar uma remuneração estratégica?

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 53
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Conclusão

 A implantação do sistema de remuneração é


uma processo planejado de mudança que afeta a
cultura organizacional e ajuda na sua mudança.
Depende da maturidade da organização.

 É um processo dentro de um processo maior, pois


está ligada a estratégia da organização, estilo
gerencial e estrutura.

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 54
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Leitura para próxima aula

1. Remuneração e carreira por habilidades e


competências. Wood Jr, Thomaz e Picarelli Fo,
Vicente - Caps 8 e 9

3. Cargos, salários e carreira Resende, Enio. Cap IV

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 55
Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração Estratégica,
Comunicação e Relação com os
empregados

Aula 3 (23/10/06)– Remuneração fixa baseada em:


 cargos
 habilidades
 competências

Pós Graduação
GEP: Gestão Estratégica de Pessoas

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 56
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração fixa

 Baseada em cargos (ou funcional)


 Salário fixo
 Sistemas de avaliação de cargos

 Baseada em habilidades
 Impacto das inovações gerenciais e tecnológicas

 Baseada em competências
 A entrada na era do conhecimento intensivo

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 57
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração fixa baseada em cargos

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 58
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração fixa baseada em cargos:


premissas básicas
 Para cada posição
=> um conjunto de
Atividades Atividades Atividades atividades
xyz xyz xyz

 Para cada conjunto de


atividades
=> um responsável
Salário 1  Conjunto de atividades
comuns a vários
responsáveis
=> mesmo salário
Atividades Atividades Atividades
abc abc abc
 Tarefas bem descritas +
funcionário com requisitos
necessários
=> trabalho bem realizado
Salário 2
out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 59
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração fixa baseada em cargos:


apoiada no PCS

 PCS = plano/programa de cargos e salários

 Base de sustentação da remuneração funcional

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 60
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

PCS: a “rota” de construção

Contexto e estratégia organizacionais

Avaliação
de cargos

Descrição
Estratégia Estrutura
de cargos

Pesquisa
salarial

Competitividade

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 61
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

PCS: a “rota” de construção

Contexto e estratégia organizacionais

 Visão / missão / valores


 Estratégia de curto / médio / longo prazos
 Mercados de atuação
 Cadeia de valor do negócio
 ...

Mateus silva, pgs 20 e 21

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 62
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

PCS: a “rota” de construção

Contexto e estratégia organizacionais

 Levantamento e análise das funções


 Delineamento da estrutura organizacional
Descrição
de cargos
 Formas:
 top down....botton up

 questionários/ entrevistas

 observação in loco

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 63
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

PCS: a “rota” de construção


Contexto e estratégia organizacionais

 Definição dos critérios de avaliação


Avaliação  Determinação do método de
de cargos avaliação
 não quantitativos
Delineamento
 quantitativos
de cargos
 Criação de um comitê de análise
 Análise propriamente dita

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 64
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Métodos de avaliação de cargos:


não quantitativos
GRAUS PRÉ DETERMINADOS
ESCALONAMENTO Grau Definição
Indicação de que cargo é mais ou 1 Eminentemente rotineiro,
menos importante supervisão constante

2 Tarefas padronizadas,
1. Cargo A (menos importante) supervisão regular
2. Cargo B (2° menos importante)
Cargo C (3° menos importante) Atividades variadas,
3. 3
conhecimento específico
4. ...
5. ... 4 Atividades complexas, de
6. Cargo W: (mais importante) diferentes naturezas,
autônomo

5 Coordenação e definição de
estratégias
out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 65
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Métodos de avaliação de cargos:


quantitativos
Por fatores:
 Comparação de cada cargo com os demais
 Escala de classificação relacionada com os salários

Cargos Escolari- Experiên- Responsabilidade TOTAL Salário


dade cia direta por
resultados

Analista de 1 2 1 4 1.200
crédito
Coordenador 3 3 2 8 3.700
de salários
Analista de 2 2 3 7 2.500
Marketing Pl

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 66
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Métodos de avaliação de cargos:


quantitativos
Por pontos:
 avaliação nos diversos graus dos fatores de avaliação = pontos
 hierarquização em função da soma dos pontos

Grau
Fator A : Escolaridade Fator
1 2 3
Grau Descrição Pontos
A 10 15 20
1 Superior incompleto 10
B 20 25 30
2 Superior completo 15 C 10 15 20
D X X XXX
3 Pós graduação 20

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 67
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Métodos de avaliação de cargos:


o método HAY

 Metodologia utilizada pela consultoria HAY no mundo


todo

 Abrange 3 grandes fatores para avaliação de cargos:


 Know-How: habilidades, conhecimentos e experiência

 Solução de Problema: complexidade, desafios,


demandas conceituais
 Responsabilidades por Resultados: influência das ações
e decisões nos resultados finais

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 68
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Avaliação de cargos: questões:

 Você consegue identificar qual método é


utilizado em sua organização?

 Qual você indicaria?

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 69
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PCS: a “rota” de construção

Contexto e estratégia organizacionais

 Levantamento sistemático do
Avaliação
das praticas do mercado
de cargos
 Propicia a análise relativa
Descrição  Será tratada em aula específica
de cargos

Pesquisa
salarial

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 70
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

PCS: a “rota” de construção

Contexto e estratégia organizacionais

Avaliação
de cargos

Delineamento
Estratégia
de cargos

Pesquisa  Definição do posicionamento que a


salarial empresa pretende ter
 Impacta na definição da estrutura
e na gestão da remuneração,
 Determina o grau de
competitividade

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 71
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

PCS: a “rota” de construção

Contexto e estratégia organizacionais

Avaliação
de cargos

Descrição
Estratégia Estrutura
de cargos

Pesquisa
salarial

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 72
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Determinação da estrutura salarial

S Salário
a Máximo
l
Níveis salariais
á Definições
r estratégicas de
i competitivi-
o Salário dade
Mínimo

Amplitude
Classe
Importância dos cargos

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 73
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Estrutura salarial: definição

80 % 90 % 100 % 110 % 120 %

 Média do mercado
 Mediana do mercado

TABELA SALARIAL

80% 90% 100% 110% 120%

Cargo A 960 1.080 1.200 1.320 1.440

Cargo B 1.680 1.890 2.100 2.310 2.520

Cargo C 2.800 3.150 3.500 3.850 4.200

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 74
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração fixa: questões

 Que fatores devem ser considerados na definição do


posicionamento estratégico da remuneração fixa?
 Quais seriam os efeitos em curto, médio e longo
prazo?

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 75
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração fixa: questões

 Que fatores devem ser considerados na definição do


posicionamento estratégico da remuneração fixa?
 Quais seriam os efeitos em curto, médio e longo
prazo?

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 76
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração fixa: questões

 A remuneração fixa baseada em cargos pode ser


aplicada com sucesso em todos os tipos de empresa?
 Porque?

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 77
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Remuneração fixa baseada em


habilidades

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 78
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Remuneração fixa baseada em habilidades:


a resposta das organizações

Objetivos: Habilidades:
 conhecimentos: saber
 Remunerar por habilidades
adquirido
desenvolvidas E aplicadas
 aptidões pessoais:
 Alinhar capacitação das
individualizadas
pessoas aos desafios
estratégicos
 aptidão prática:capacidade
de aplicar conhecimento e
 Favorecer aprendizado
aptidões
contínuo
 Quebrar o paradigma da
hierarquia rígida

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 79
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração fixa baseada em habilidades:


exemplo
Carreira
Vertical
Carreira
Horizontal

Evolução Salarial por aquisição de


Cargos Habilidades

Sistema de Plano de
Avaliação de Certificação
Cargos por Treinamento
Pontos ou
outro

 Pesquisa => comparação com processos de trabalho equivalentes


 Agrupar habilidades ou bloco de habilidades

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 80
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração por habilidades: questões

 Que cuidados devem ser tomados para a


implantação de um modelo de remuneração por
habilidades?
 Você implantaria remuneração por habilidades
em sua empresa?

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 81
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração fixa baseada em


competências

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 82
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Competências: definição

Nível Nível
estratégico individual
(*)

 Conjunto de habilidades e  Conhecimentos : saber


tecnologias adquirido
 Aprendizado coletivo  Habilidades: saber fazer
 Claramente percebidas pelo  Atitudes: comportamentos e
cliente forma de agir

Diferenciação Desempenho
(*) Prahalad e Hamel em: Competindo pelo futuro ; The core competence of corporation
out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 83
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Remuneração por competências: definição

Avaliação
de competências

Pontuação

Remuneração

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 84
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração por competências: definição

Avaliação
de competências Nome:
Cargo:
A B C
Competências
2 1 4
Genéricas

X Y Z
Competêncais
3 4 2
Específicas

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 85
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração por competências: definição

Nome:
Avaliação
Cargo:
de competências
A B C
Competências
2 1 4
Genéricas
Peso 30 40 30

Pontuação Sub- total


60 40 120
X Y Z
Competêncais
3 4 2
Específicas
Peso 50 20 30
Sub-total 150 80 60

TOTAL 210 120 180 510

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 86
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração por competências: definição


Avaliação
de competências

TOTAL 210 120 180 510


Pontuação

TABELA DE REFERÊNCIA
Até 200 201 a 350 351 a 501 502 a 652

Remuneração $400 $416 $433 $450


653 a 803 804 a 954 953 a 1003 1004 a 1154

$468 $487 $506 $526

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 87
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração por competências:questões

 Que vantagens / desvantagens ela traz sobre os


demais modelos (cargos e a de habilidades)?
 Que pré-requistos são fundamentais para a
implantação de um modelo de remuneração por
competências?

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 88
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Bibliografia
 CHAGURI, Reinaldo. Administração de salários e desempenho na pequena
empresa. São Paulo, Editora STS, 1993
 MARRAS, Jean Pierre. Administração da Remuneração. São Paulo, Thomson,
2002
 RESENDE, Ênio. Cargos, salários e carreira. São Paulo, Summus, 1991
 SILVA, Mateus de Oliveira. Sistemas modernos de remuneração. Rio de
Janeiro, Qualitymark, 2005
 SOUZA, Maria Zélia de A. et al. Cargos, carreira e remuneração. São Paulo,
FGV Editora, 2005
 WOOD Jr, Thomaz e PICARELLI Fo. , Vicente. Remuneração e Carreira. São
Paulo, Atlas, 2004
 WOOD Jr, Thomaz e PICARELLI Fo. , Vicente. Remunerarão estratégica. São
Paulo, Atlas, 2004

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 89
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Leitura para próxima aula:

1. Sistemas modernos de remuneração. Silva,


Mateus de Oliveira. - Cap. V

3. Remuneração Estratégica, Wood Jr Thomaz e


Picarelli Fo, Vicente - Cap.8

5. Cargos, carreiras e remuneração. Souza, Ma.


Zélia de A. et al. - Cap 5

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 90
Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração Estratégica,
Comunicação e Relação com os
empregados

Aula 4 (25/10/06)– Remuneração variável:


 abordagens de curto prazo

 abordagens de longo prazo

Pós Graduação
GEP: Gestão Estratégica de Pessoas

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 91
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração variável: uma evolução?


Objetivos: atuais
Objetivos: históricos  Potencializar desempenho:
2. Vincular remuneração a melhorias
resultados  Tratar resultados de forma
compartilhada ( + / - )
 Definir uma nova forma de gestão
de custos fixos / variáveis
 Alinhar:
 a organização em direção aos
objetivos estratégicos e
 os objetivos pessoais aos
organizacionais.
Remuneração por peça
produzida
 busca por produtividade
 trabalhos repetitivos

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 92
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

As opções de remuneração variável

Curto Prazo Longo prazo

Bônus e gratificações
(remuneração por resultados)  Participação acionária
 PLR:participação nos lucros e  Opções de ações
resultados  Ações virtuais
 Comissões  Bônus diferido
 Prêmio de Vendas

 Planos de Incentivos e campanhas

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 93
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração variável:
opções de curto prazo

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 94
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Bônus e gratificações
(remuneração por resultados)
 metas previamente estabelecidas,
 recompensa por objetivos pré determinados,
 parâmetro: salário,
 normalmente: teto máximo,
 pagamento: após apuração dos resultados

Redução Acréscimo Melhorias


 Custos  Faturamento  relações nas interfaces
 Perdas  Produção  comunidade

 Acidentes  % de atendimento ao cliente  parceiros na da cadeia

 Prazos.  Margem de valor (fornecedores /


 Etc..  Etc... clientes)
 Etc...

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 95
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Bônus diferido e de longo prazo

Diferido Longo prazo

 A avaliação dos resultados  Prevê a avaliação de


atrelada a um período menor resultados a longo prazo,
ao do pagamento do bônus,
 parte do bônus do executivo  o pagamento do bônus é
é diferido por um certo feito após a apuração dos
período, resultados
 o valor pago é em “cash”.  o valor pago é em “cash”.

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 96
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

PLR: participação nos lucros e resultados


Assistência
Do ponto de vista legal: Sindicato

 “Suporte” à flexibilização das


leis trabalhistas;
 Atende à nova constituição:
“direito do trabalhador Empresa Empregados
participação nos lucros e
resultados desvinculada da
remuneração...” (art. 7)
 Regulamentada em lei (lei
10.101 *) Sindicato
Empresa
 Não integraliza pagamento ao
salário
 Desobriga recolhimento de
encargos sociais
 Promove negociação
Sindicato Sindicato
patronal

* 19/12/2000

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 97
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

PLR: participação nos lucros e resultados


Prejuízo: não
Do ponto de vista da organização há Menor
distribuição transparência
 Cada empresa desenvolve seu Promove união Menor
modelo de esforços credibilidade
 Amplia grau de transparência Desmotivação
 Demanda nova postura gerencial:
 compartilhamento
 comunicação
Permite
 Alternativas: alcance de Pagamento
 participação nos lucros objetivos mesmo com
específicos prejuízo
 participação nos resultados
Maior Pode favorecer
facilidade de concorrência
apuração interna

* 12/2000

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 98
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Comissões, prêmio de vendas

 Foco: força de vendas

 Comissões:
 % sobre vendas
 cumprimento de metas
 Prêmio de vendas:
 indicadores
 superação de metas
 Volume de receita + redução de inadimplência,
conquista de mercado, etc...

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 99
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Planos de Incentivos e campanhas

 Foco: ações de curto prazo


 Busca de forte mobilização
 Turn around de situações críticas
 Mobilização de toda organização
 Vinculado a metas
 Desenho específico
 Forma de pagamento específica
 dinheiro
 outras formas

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 100
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração variável:
opções de longo prazo

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 101
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Participação acionária
Venda de ações:
Distribuição de ações  n° limitado
 Condições especiais de
pagamento

Ações virtuais (phanton stocks) Opção de compra


 recebimento no futuro de um “valor” (stock options)
correspondente a um certo número de  compra a preço pré-fixado
ações em data futura (3 / 5 anos)
pagamento relacionado à valorização  venda: preço na concessão
das ações no momento do pagamento.
(não é transferência dessas ações)

Ações restritas
 concessão de ações com restrição de uso
 prazo de serviço / metas

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 102
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração variável:
como definir
Definir os Objetivos do Sistema de Remuneração Variável

Entender o Contexto da Organização

O que
recompensar? Como Avaliar ? Como pagar ?

 Resultados Corporativos
 Indicadores
 Processo de Avaliação
 Participação nos Lucros ou
 Resultados de Área
Resultados (PLR)
 Resultados Individuais
 Bônus
 Resultados Qualitativos
 Incentivos de Longo Prazo
 Resultados Quantitativos
 Prêmios não pecuniários
Fonte: SPU?ZA, Maria Zélia de A. et al: Cargos, carreira e remuneração
out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 103
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Tendências (2004)

Bônus / performance
Salário Fixo

Bônus / longo prazo


Stock options

Benefícios flexíveis
out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 104
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Exercício

 Identifique as opções de remuneração variável


de sua empresa

 Em grupos: avaliem as melhores opções e


justifiquem

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 105
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Bibliografia
 MARRAS, Jean Pierre. Administração da Remuneração. São Paulo,
Thomson, 2002
 RESENDE, Ênio. Cargos, salários e carreira. São Paulo, Summus, 1991
 ROSA, Fernanda Della. Participação nos lucros e resultados. São Paulo,
Thomson, 2006
 SILVA, Mateus de Oliveira. Sistemas modernos de remuneração. Rio de
Janeiro, Qualitymark, 2005
 SOUZA, Maria Zélia de A. et al. Cargos, carreira e remuneração. São
Paulo, FGV Editora, 2005
 WOOD Jr, Thomaz e PICARELLI Fo. , Vicente. Remuneração e Carreira.
São Paulo, Atlas, 2004
 WOOD Jr, Thomaz e PICARELLI Fo. , Vicente. Remunerarão estratégica
São Paulo, Atlas, 2004

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 106
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Leitura para próxima aula

1. Remuneração Estratégica. Wood Jr, Thomaz e


Picarelli Fo, Vicente. Remuneração Estratégica –
Cap. 6

3. Cargos, carreiras e remuneração. Souza, Ma.


Zélia de A. Et al – cap 4

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 107
Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração Estratégica,
Comunicação e Relação com os
empregados

Aula 5 – Benefícios:
 Benefícios fixos

 Benefícios flexíveis

 Gestão de benefícios e qualidade de vida

Pós Graduação
GEP: Gestão Estratégica de Pessoas

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 108
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Benefícios fixos

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 109
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Benefícios: origens e evolução

 Impulsionados por duas forças:


 deficiências no papel do Estado e
 necessidades das organizações.

 Integraram-se ao longo do tempo nas estratégias de RH:


 fator de atração e retenção de profissionais

 Visão contemporânea dos benefícios:


 componente da estratégia de remuneração
 componente da estratégia de qualidade de vida
 Atende aos objetivos organizacionais E às necessidades dos
indivíduos

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 110
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Benefícios:composição mais freqüente


Assistências médica e/ou odontológica
Saúde
Seguro
Vida

Complemento
Aposentadoria

 Educação
 Empréstimos
Serviços  Lazer
 Transporte
 Etc...

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 111
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Benefícios: características e tendências

 Forma tradicional:
 Participação nos custos: compartilhada
 Escolha das opções: empresa

 Tendência: flexibilização
 mudanças organizacionais
 aumento da diversidade no ambiente de trabalho
 críticas crescentes ao modelo tradicional

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 112
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

E sua realidade?
1. Analise a situação atual da sua empresa

Benefício Objetivo Satisfação Alteração

2. O que você incluiria?


Benefício que você Objetivo Cuidados na implementação
implementaria

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 113
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Benefícios flexíveis

cia ão  Empresa determina alguns (fixos


e comuns)
par lizaç
l

 Complemento de acordo com


i
xib

necessidades específicas (lista


Fle

prévia)
 Escolha limitada por critérios

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 114
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Benefícios flexíveis

 Empresa elabora opções de


pacotes fechados
ão
 Funcionários escolhem os
a ç pacotes
i z
b il lar
xi du
e o
Fl M

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 115
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Benefícios flexíveis

 Empresa disponibiliza relação


de benefícios,
 Limitado a um n° de créditos
 Escolha pelos profissionais
 Empresa determina custo do
plano
Menu de
opções

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 116
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Benefícios flexíveis

 Empregado escolhe qualquer


benefício oferecido
 Reembolso com limite
 Verba limite: nível hierárquico
ou salarial

Es
co
lha
liv
re

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 117
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Benefícios: questões

 Quando e porque uma empresa deveria adotar


benefícios flexíveis?

 Que dificuldades você vê na implantação de


benefícios flexíveis?

 Como controlá-las / administrá-las?

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 118
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Benefícios e o conceito de qualidade


de vida

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 119
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Qualidade de vida: o que engloba


BALANCEAMENTO DE OBJETIVOS

Satisfação O ambiente
com o
trabalho psicológico

Reconhecimento
pelos resultados
Possibilidade
de participar O ambiente
físico

Remuneração
Liberdade / e benefícios
responsabilidade
de decidir

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 120
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Qualidade de vida: visão das práticas

Iniciativas Contempladas nos Programas de Qualidade de Vida


76%
Roupas casuais 48%
56%
51%
Horário flexível 24%
65%

Política de apoio educativo aos filhos dos 44%


38%
funcionários 28%
39%
Redução de horas-extras 29%
32%
15%
Trabalho em casa 19%
29%
12%
Executar tarefas pessoais no trabalho 0%
7%
2%
Redução de viagens de trabalho 10%
8%
0%
Meio período de trabalho 14%
56%
34%
Outros 19%
24%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Global Américas do Sul e Central Brasil

Fonte: Pesquisa da PriceWaterhouseCoopers

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 121
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Qualidade de vida: questões

 Que programas de qualidade de vida você


conhece/ já participou?

 Eles endereçam adequadamente as questões


relacionadas em aula?

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 122
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Bibliografia
 MARRAS, Jean Pierre. Administração da Remuneração. São Paulo,
Thomson, 2002
 RESENDE, Ênio. Cargos, salários e carreira. São Paulo, Summus, 1991

 SILVA, Mateus de Oliveira. Sistemas modernos de remuneração. Rio de


Janeiro, Qualitymark, 2005
 SOUZA, Maria Zélia de A. et al. Cargos, carreira e remuneração. São
Paulo, FGV Editora, 2005
 WOOD Jr, Thomaz e PICARELLI Fo. , Vicente. Remuneração e Carreira.
São Paulo, Atlas, 2004
 WOOD Jr, Thomaz e PICARELLI Fo. , Vicente. Remunerarão estratégica
São Paulo, Atlas, 2004

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 123
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Leitura para próxima aula

 PONTES, Benedito R. Administração de


Cargos e Salários. São Paulo, LTR, 2006 (texto
referencial sobre Plano de Cargos e Salários)

658.3 P813a 658.3 P813a

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 124
Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração Estratégica,
Comunicação e Relação com os
empregados

Aulas 6: Planos de Cargos e Salários:

 etapas de construção
 análise da cargos
 avaliação de cargos

Pós Graduação
GEP: Gestão Estratégica de Pessoas
PCS: tema conduzido pelo Prof. Fabio N. Mandarano

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 125
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Administração salarial
Etapas do Plano de Cargos e Salários
Planejamento e Divulgação
do Plano

Análise dos Cargos

Equilíbrio
Avaliação dos Cargos Interno

Equilíbrio Pesquisa Salarial


Externo

Estrutura Salarial

Política Salarial

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 126
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Análise dos Cargos

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 127
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Administração salarial
Análise dos Cargos

 É o registro formal das atribuições, responsabilidades e


especificações de cada cargo
utilizando-se regras que padronizem e facilitem o
entendimento. Deve ser:
 objetivo,
 claro e conciso,
 não deixando dúvidas sobre o conteúdo e as características que
distinguem um cargo do outro.

 Instrumento que oferece subsídios para os processos de


recrutamento, seleção, administração de pessoal, treinamento
e desenvolvimento de pessoas.

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 128
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Administração salarial
Análise dos Cargos
 Métodos de levantamento de dados para a elaboração de
perfil dos cargos:

 Questionário;

 Entrevista;

 Observação no posto de trabalho;

 Combinação de métodos.

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 129
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Administração salarial
Análise dos Cargos – Exemplo
DADOS GERAIS
Organização Área / Setor Data

LNHS Recursos Humanos 12/06/06


Título do Cargo Nome do Ocupante

Supervisor de Adm. de Pessoal Felipe Castro Vieira


Título do Cargo do Superior Imediato Nome do Superior Imediato

Gerente de Recursos Humanos Jorge Viana


Número de subordinados diretos 2  
Cargos de seus subordinados diretos

Assistente de Administração de Pessoal

Auxiliar de Administração de Pessoal

Fonte: Pesquisa de Salários e Benefícios - Deloitte - Maio/2005

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 130
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Administração salarial
Análise dos Cargos – Exemplo
MISSÃO DO CARGO
Descreva resumidamente a razão da existência do cargo na organização.

Supervisionar a execução das atividades de administração de pessoal e de


processamento da folha de pagamento da empresa.

PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES
% de tempo estimado
Em ordem de importância, descreva suas principais responsabilidades.
despendido em cada
Concentre-se no “o quê” é feito, e não no “como” é feito.
item.

•Assegurar a adequada realização dos lançamentos mensais da folha


35%
de pagamento.
•Supervisionar as atividades de admissão, demissão, homologação,
35%
processamento de férias e operacionalização de benefícios.
•Garantir a correta elaboração dos relatórios mensais sobre o
quadro de pessoal e as despesas de recursos humanos incorridas 15%
pela empresa.
•Acompanhar os processos de defesa trabalhista e representar a
15%
empresa em audiências.

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 131
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Administração salarial
Análise dos Cargos – Exemplo
FORMAÇÃO EDUCACIONAL
Pela sua experiência, que nível de escolaridade você considera apropriado para exercer
sua função? (Assinale com um “X” e/ou especifique). Não se baseie unicamente em seu
próprio nível de instrução.
1° Grau
2° Grau
Técnico
Graduação Administração de Empresas, Economia ou Contabilidade
Pós-Graduação ou
Especialização

EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL E COMPETÊNCIAS


Pela sua vivência profissional, qual o tempo mínimo de experiência no campo de atuação
necessário para cumprir as atribuições de seu cargo. Não se baseie unicamente em seu
tempo de experiência.
5 anos
Conhecimentos Específicos Necessários (habilidades, informática, idiomas, etc.)
Legislação trabalhista, rotinas de folha de pagamento e microinformática.
Atitudes e Comportamentos Necessários
Organização, cooperação e relacionamento interpessoal.

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 132
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Avaliação de Cargos

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 133
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Administração salarial
Avaliação de Cargos - Recapitulando
 O que é?
 É o processo de diferenciar, comparar e hierarquizar os cargos de
forma a colocá-los em ordem de importância visando determinar o
seu valor relativo

 Métodos de avaliação dos cargos


 Escalonamento;
 Graus pré-determinados;
 Pontos;
 Comparação de fatores;
 Ranking de mercado.

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 134
Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração Estratégica,
Comunicação e Relação com os
empregados

Aulas 7: Pesquisa salarial

 conceitos e etapas
 estrutura salarial

Pós Graduação
GEP: Gestão Estratégica de Pessoas

PCS: tema conduzido pelo Prof. Fabio N. Mandarano

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 135
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Administração salarial
Pesquisa Salarial - Conceitos

 É o estudo do comportamento salarial em determinado


segmento empresarial/região.

 Fornece elementos importantes para a determinação de


critérios da política salarial a ser praticada pela empresa
(benchmarking externo).

 Possibilita o “equilíbrio externo”.

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 136
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Administração salarial
Pesquisa Salarial - Etapas

 Planejamento:
 Cronograma;
 Seleção dos cargos a serem pesquisados;
 Seleção e convite das empresas participantes;
 Definição das informações à serem pesquisadas;
 Preparação do material de coleta de dados.

 Coleta de dados

 Tabulação e análise dos resultados

 Emissão dos relatórios da empresa e dos participantes

 Apresentação dos Resultados

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 137
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Administração salarial
Fases da Pesquisa Salarial – Seleção de
Cargos e Empresas

 Seleção dos Cargos:


 Número de empregados no cargo;
 Importância estratégica para a organização;
 Representatividade de todos os grupos salariais.

 Seleção das empresas: uma das fases mais importantes do


trabalho.
 Empresas concorrentes (mão-de-obra ou produtos);
 Porte (faturamento/nº de empregados);
 Região;
 Ramo de atividade;
 Estrutura organizacional compatível.

Decisão: Painéis diferenciados: Por categoria ou região?

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 138
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Administração salarial
Fases da Pesquisa Salarial – Informações

Informações a serem pesquisadas:

 Remuneração:
 Salário Fixo (base);
 Salário Total: salário fixo + remuneração variável de
curto prazo (bônus, participação nos lucros ou
resultados, comissões de vendas e outras formas de
remuneração);
 Remuneração Total: salário total + benefícios
quantificados.

 Benefícios

 Práticas de Recursos Humanos

 Outros
out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 139
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Administração salarial
Fases da Pesquisa Salarial –
Coleta de dados

 O processo de coleta é um dos “pontos vitais” da pesquisa

 O método de coleta impacta diretamente na qualidade dos


resultados dos trabalhos (pessoalmente ou envio de
correspondências).

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 140
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Administração salarial
Fases da Pesquisa Salarial – Tabulação dos
dados

 Medidas Estatísticas mais comuns:

 Mínimo: Menor salário detectado para o cargo.

 1º quartil: Representa 25% do rol de salários para o cargo.

 Média: Média aritmética ponderada.

 Mediana: Valor central da distribuição da amostra do rol do cargo (50%).

 3º quartil: representa 75% do rol de salários para o cargo.

 Máximo: Maior salário detectado para o cargo.

 Frequência do Cargo: Número de informações salariais para cada cargo.

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 141
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Administração salarial
Exemplo de Relatório
1 - Gerente de Loja

Nº de Empresas 5

Nº de Ocupantes 174

Mercado Desvio Versus Mercado (%)


Item LNHS
1º Quartil Mediana 3º Quartil 1º Quartil Mediana 3º Quartil

Salário Base R$ 4.250,00 R$ 3.500,00 R$ 5.149,80 R$ 5.200,00 21% -17% -18%

Incentivos de Vendas R$ 622,17 - - - - - -

Sal. Base + Incent. de Vendas R$ 4.872,17 R$ 4.480,00 R$ 5.149,80 R$ 5.200,00 9% -5% -6%

Bônus/PLR Target - R$ 579,35 - - - -

Compensação Total Target R$ 4.872,17 R$ 4.480,00 R$ 5.590,00 R$ 5.729,15 9% -13% -15%

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 142
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Estrutura Salarial

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 143
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Administração salarial
Estrutura Salarial
 Como Definir uma Estrutura Salarial ?
 Encontrando-se uma curva de referência que melhor traduza a
relação entre os salários praticados no mercado e o valor relativo de
cada cargo na empresa.

 Como Encontrar a Curva de Referência ?


 Normalmente, a técnica utilizada na administração salarial é a
Regressão Linear Simples.

 O que é Regressão Linear Simples ?


 É a equação matemática que descreve a relação entre duas
variáveis, uma dependente (y) e outra independente (x).

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 144
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Administração salarial
Estrutura Salarial
 Em administração salarial estas variáveis são:
 y = salários;
 x = valor relativo dos cargos (pontos, classes ou grupos
salariais).

 Tipos de curvas salariais utilizadas:


 Linear
 Exponencial
 Parabólica

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 145
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Administração salarial
Definições para estabelecer a
Curva Salarial
Decisões necessárias:
 Qual a curva de tendência que apresenta melhor correlação e/ou
afastamento entre os dados brutos e ajustados?

 Todos os grupos de cargos estão representados na regressão ou há a


necessidade de interpolar alguma informação?

 Qual a estratégia de competitividade de remuneração da empresa?


 Qual o mix de remuneração vou adotar (fixo, variável de curto
prazo, variável de longo prazo, benefícios, outros itens?
 Onde a curva do salário fixo ficará posicionada? 1º. Quartil,
média, mediana, 3º. Quartil?
 Adotaremos a mesma competitividade para todos os cargos e
todos os grupos?
 Será utilizada a mesma tabela nas diversas localidades?

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 146
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Administração salarial
Exemplo de Curva Salarial
R$ 18.000,00

R$ 16.000,00

R$ 14.000,00 y = 664,28e 0,197x


R$ 12.000,00 R2 = 0,9907

R$ 10.000,00
Dados de Mercado
R$ 8.000,00
Melhor Curva
R$ 6.000,00
Exponencial
R$ 4.000,00

R$ 2.000,00

R$ 0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Grau Salarial

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 147
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Administração salarial
Exemplo de Tabela
Grau
Título do Cargo Mínimo Pto. Médio Máximo
Salarial

Operador de Produção II
Auxiliar de Laboratório
3 Assistente de Almoxarifado R$ 502 R$ 628 R$ 754
Auxiliar de Enfermagem do Trabalho
Vigilante

Auxiliar Administrativo
Recepcionista
Telefonista
2 R$ 388 R$ 485 R$ 582
Auxiliar de Almoxarifado
Operador de Produção I
Auxiliar de Manutenção

Auxiliar de Produção
1 Auxiliar de Serviços Gerais R$ 350 R$ 375 R$ 450

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 148
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Administração salarial
Simulação de custos de enquadramento do
Plano de Cargos
 Critério para cálculo em relação ao salário atual:
 Salário mínimo da tabela (1º. Step);

 Step mais próximo do salário atual (quando utilizar step fixo);

 Média da faixa (para perspectivas futuras);

 Máximo da faixa (para identificar os salários acima da faixa)

Desvio Salarial vs o Desvio Salarial vs o


Grau Folha de Mínimo Máximo
Nível de Carreira
Sal. Remuneração Anual % Sobre % Sobre
(R$) (R$)
a Folha a Folha

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 149
Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração Estratégica,
Comunicação e Relação com os
empregados

Aula 8– Gestão de carreiras e sucessão e sua relação com


remuneração:
 avaliação de desempenho

 evolução de carreira

 gestão da sucessão / posições críticas

Pós Graduação
GEP: Gestão Estratégica de Pessoas

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 150
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Gestão de Carreira

 Processo de alinhamento de expectativas:


indivíduo + organização

Expectativas e Expectativas e
Objetivos da Objetivos do
Organização Indivíduo

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 151
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Gestão de Carreira

 Engloba: aspectos objetivos (cargos,


 planejamento, funções, remuneração, status,
etc.)
 orientação e
E
 acompanhamento
aspectos subjetivos
(experiências, aprendizado,
realização, amadurecimento,
auto-imagem, etc.)

ATIVIDADE CONJUNTA

INDIVÍDUO + ORGANIZAÇÃO

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 152
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Acompanhamento:
Avaliação de desempenho

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 153
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Acompanhamento:
Processo de avaliação de desempenho

Aspectos fundamentais na definição do processo :

 alinhamento com os indicadores estratégicos

 identificação das competências

 definição do perfil de excelência

 etapa de um processo maior: gestão estratégica de pessoas

Conseqüências: desenvolvimento,
remuneração, etc..

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 154
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Instrumento de avaliação de desempenho


Objetivos:
 Apontar os GAPs de competências:

 requerido

 apresentado

 Identificar os talentos e potenciais

 Indicar as diretrizes para o processo de desenvolvimento

 Privilegiar o processo de feedback

 Sinalizar as oportunidades de melhoria no conjunto


(relações, responsabilidades, processos,etc...)

 E pode, também:
 mensurar resultados obtidos vis a vis planejados:

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 155
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Instrumento de avaliação de desempenho:


formatação

Questionários:
Escala
manuais  frequência

 Likert
 informatizados
 ...

Envolvidos:
 líder / liderado
Periodicidade
 + pares  semestral

 + subordinados  anual
 + clientes internos  bianual
 + clientes externos
 ...

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 156
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Avaliação de desempenho:
cuidados
 Simplicidade dos instrumentos
 Preparo dos avaliadores
 Transparência do processo
 Garantia do feedback e das ações de
desenvolvimento
 Clareza para toda organização de que é uma
etapa do processo de gestão
 Gestão de conseqüências
 Inputs para demais processos de gestão
estratégica de pessoas: dentre eles =>
remuneração

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 157
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Instrumentos de avaliação de
desempenho: exemplos

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 158
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Exemplo A

Avaliação: Xxxx Xxxx Data:


Cargo: Gerente Geral de Fábrica

Gestão da Operação: Assegurar e multiplicar a excelência operacional no alcance de metas e resultados, otimizando o uso de
recursos e considerando a perspectiva do cliente.

Atributo Comportamentos

Gestão de Processos e Qualidade Coordena processos de um Coordena processos de Faz acompanhamento Define diretrizes e N/A
único subsistema e soluciona diferentes subsistemas e dos resultados indicadores para gestão
problemas relacionados de soluciona problemas decorrentes de de processos e
baixa complexidade e busca relacionados de média processos sob sua estabelece parâmetros
melhorias. complexidade, incentivando responsabilidade e de qualidade.
a proposição de melhoria avalia as proposições
contínua de melhoria contínua

Foco em Resultados Xoxoxoxoxoxoxoxo Xoxoxoxoxoxoxoxo Xoxoxoxoxoxoxoxo Xoxoxoxoxoxoxoxo N/A


xoxoxoxoxoxoxoxoxoxoxoxoxo xoxoxoxoxoxoxoxoxoxoxoxo xoxoxoxoxoxoxoxoxoxo xoxoxoxoxoxoxoxoxoxox
xox xoxox xoxoxoxox oxoxoxox

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 159
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

o B
Nome:
p l Xxxxx Xxxxx Data de Realização:

x e m
Cargo: Gerente Geral de Fábrica

E Freqüência do
comportamento

1 2 3 4
Demonstra todas as iniciativas necessárias quando se trata de apresentar soluções
1
imediatas.
2 Insiste em um trabalho ou um problema até encontrar a solução adequada.
Acompanha as dúvidas e solicitações do cliente assumindo responsabilidade pela
3
garantia de seu atendimento.
Tenho habilidade de criar ou introduzir no local de trabalho, novas idéias, métodos ou
4
processos para melhorar o desempenho.
5 Tem boa compreensão no entendimento das exigências mais críticas do cliente.

6 Facilita e encoraja soluções conciliadoras para os conflitos dentro da equipe.


Cria relacionamentos produtivos que servem de boa base para o desenvolvimento de
7
trabalhos em outras atividades.
8 Assimila e adapta-se rapidamente a outras culturas.
Percebe o comportamento das pessoas procurando entender o que as leva a ser
9
como são.
Atua de acordo com a visão, valores, processos e diretrizes determinados pela
10
empresa.
11 Procura sempre demonstrar e administrar riscos de diferentes naturezas.
Procura ajustar interesses em situações caracterizadas por objetivos diversos e
12
conflitantes.
Identifica e ajusto problemas e barreiras, sem perder o foco nos resultados
13
esperados.
14

15
Fonte: PwC

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 160
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Exemplo E
DEFINIÇÃO DO NÍVEL
NÍVEIS DA ESCALA DE AVALIAÇÃO

Competência ainda não é demonstrada pelo indivíduo, mas será requerida em


CD INICIAÇÃO algum momento dentro de sua carreira. Demonstra potencial de evolução na
competência, podendo já demonstrar sinais de desenvolvimento.

Competência está sendo aprimorada/ desenvolvida. A aplicação da competência no


desenvolvimento de suas atividades, normalmente requer interação com
DESENVOLVIMENTO
C
C profissionais mais proficientes. Por meio da aplicação da competência é capaz de
solucionar questões menos complexas da atividade/ processo.

Competência encontra -se em seu estágio de “maioridade”. O profissional agrega


valor reconhecido por meio da aplicação da competência. A aplica ção da
BB PROFICIÊNCIA competência no desenvolvimento de suas atividades requer baixa orientação de
profissionais mais proficientes. Por meio da aplicação da competência é capaz de
solucionar questões complexas da atividade/ processo.

Competência encontra -se em seu estágio de “maturidade”. O profissional agrega


valor reconhecido por meio da aplicação da competência. A aplica ção da
competência no desenvolvimento de suas atividades focaliza a transferência de
A
A EXPERTISE
conhecimentos, habilidades e comportamentos exemplares. Por meio da aplicação
da competência é capaz de solucionar questões de alta complexidade. É
reconhecido como uma referência no âmbito da XXX.

Fonte: PwC

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 161
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Avaliação de desempenho:
cuidados
 Simplicidade dos instrumentos
 Preparo dos avaliadores
 Transparência do processo
 Garantia do feedback e das ações de
desenvolvimento
 Clareza para toda organização de que é uma
etapa do processo de gestão
 Gestão de consequências
 Inputs para demais processos de gestão
estratégica de pessoas

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 162
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Exercitando avaliação de desempenho

 Individualmente: definam um modelo de avaliação de


desempenho para sua empresa, considerando:
 objetivos da avaliação
 variáveis a serem avaliadas
 tipo de instrumento
 “régua” de avaliação”

 Em grupo:
 compartilhem os modelos criados
 identifiquem pontos comuns e divergentes
 definam os pontos mais relevantes dos modelos
discutidos

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 163
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Evolução de carreira

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 164
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Administração de carreira:
visão atual

Ascensão Expansão
vertical horizontal

out e nov/06
Carreira de
Especialista

Y Engo. Sr
Engo. Pl
Engo. Jr
Carreira Gerencial

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 165
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Administração de carreira:
visão atual

 Base:remuneração
funcional
 Foco nas posições e nas
Ascensão características das
vertical responsabilidades =>
novas posições geram
novo posicionamento de
remuneração

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 166
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Administração de carreira:
visão atual

 Base: remuneração fixa por habilidades


/ competências
 Foco: ampliação da base de Expansão
habilidades / competências: horizontal
 aquisição e aplicação de novas
habilidades e
 desenvolvimento de novas
competências geram novo
posicionamento de remuneração

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 167
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Administração de carreira:
visão atual
 Base: remuneração fixa
 Alternativas de reposicionamento de remuneração:
 Vertente gerencial: ascensão vertical (funcional),
aprimoramento de competências técnico-gerenciais
 Vertente técnica: ampliação de expertise específica

Y
=> especialização

Carreira Gerencial
Carreira de
Especialista

Engo. Sr
Engo. Pl
Engo. Jr
out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 168
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Questões

 Em que situação(ões) se justificaria uma carreira


em Y?
 Quais seriam as posições que ela poderia
contemplar?
 Quais os principais cuidados na gestão de uma
carreira em Y?

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 169
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Orientações de carreira

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 170
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Definição

As motivações, valores e expectativas


duradouras de um indivíduo com relação
ao trabalho e à carreira.

Fonte: BT Novations

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 171
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Orientações de carreira

Getting Ahead Influência, impacto e visibilidade

Getting Secure Segurança no trabalho, símbolos de


reconhecimento
Getting High Empolgação, desafio, projetos “de
ponta”

Getting Free Máxima autonomia e controle


sobre seu trabalho
Getting Balanced Equilíbrio entre trabalho,
relacionamento e auto-desenvolvimento

Fonte: BT Novations

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 172
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Preferência por carreira

Schein: Derr:

 Competência gerencial  Ter sucesso


 Competência técnica ou  Sentir-se seguro
funcional  Obter equilíbrio
 Segurança e estabilidade  Sentir-se livre
 Estilo de vida integrado  Sentir-se desafiado
 Autonomia e independência
 Desafio constante
 Criatividade
 Senso de serviço e dedicação
à causa

Fonte: DUTRA, Joel. Administração de carreiras

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 173
GEP Universidade Presbiteriana Mackenzie

Gestão da sucessão / posições


críticas

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 174
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Gestão do pool sucessório


Variáveis críticas
• Perfil
Dir A • Conhecimentos específicos
Sucessor /
• “Timing”
futuro ocupante
imediata

Ger.Geral A1 Ger.Geral A2 Ger.Geral B1 Ger. Geral B2 Ger.Geral C1


Rota
mediata

Gerente A1 Gerente A2 Gerente C1


Rota

Gerente D1

Pronto para Em Atenção Sem perspectiva de


ocupar a posição desenvolvimento evolução vertical

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Gestão do pool sucessório e remuneração


exemplo de reflexão:

Dir A
Sucessor /
futuro ocupante
imediata

Ger.Geral A1 Ger.Geral A2 Ger.Geral B1 Ger. Geral B2 Ger.Geral C1


Rota

•Fixo: deve refletir •Fixo •Fixo •Fixo: deve refletir


Decisão senioridade senioridade
•Variável: metas para •Variável
•Variável desenvolvimento •Variável
• Y (?)
•ILP •ILP

Pronto para Em desenvolvimento Atenção Sem perspectiva de


ocupar a posição evolução vertical

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Bibliografia
 BOOG, Gustavo e Magdalena. Manual de gestão de pessoas e
equipes. São Paulo, Editora Gente, 2002 (Cap. 3: Avaliação de
desempenho)
 DUTRA, Joel. Administração de carreiras. São Paulo, Atlas,1996
(Cap. 1: Visão Global sobre administração de carreiras;
Cap. 2: Papel das pessoas no planejamento de carreiras e
Cap. 4: Construção de estruturas de carreiras, aspectos e limitações
técnicas – pgs 81 a 91).
 RESENDE, Enio Cargos, salários e carreira. São Paulo, Summus
Editorial, 1991. (Cap. 12: a respeito da carreira em Y).
 RESENDE, Enio. Remuneração e carreira baseadas em competências
e habilidades. Rio de Janeiro, Qualimark, 2002. (Cap. 5: Princípios
e novos objetivos dos planos de carreira).

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Leitura para próxima aula

 PASTORE, José. Flexibilização dos mercados de Trabalho


e Contratação Coletiva. São Paulo, LTR, 1995

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Remuneração Estratégica,
Comunicação e Relação com os
empregados

Aula 9– Relações de trabalho

Pós Graduação
GEP: Gestão Estratégica de Pessoas

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Relacionamento entre Capital e Trabalho

 Dois modelos básicos de sistemas de relações no trabalho:


 O estatutário;
 O negocial.

 Não há no mundo nenhum país que se enquadre totalmente em


um ou no outro.

 O sistema brasileiro nasceu e floresceu dentro do modelo


estatutário, sendo a CLT (Código de Leis Trabalhistas) a principal
fonte de direitos e deveres individuais e coletivos.

 Os acordos e convenções coletivas são complementares à


legislação.

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Relacionamento entre Capital e Trabalho

 O sistema americano é o inverso. Surgiu e se desenvolveu


dentro do modelo negocial. Direitos e deveres são
negociados entre as partes e a lei é uma complementação
do contrato.

 A escolha do modelo foi feita ao longo da história de cada


país levando em consideração as condições econômicas
específicas e de suas tradições culturais.

 Uma vez escolhido os desdobramentos desses modelos são


bem diferentes.

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Relacionamento entre Capital e Trabalho

Caracteristicas:

Estatutário: Negocial:

A maioria dos direitos e A maioria dos direitos e


deveres é garantido por lei deveres é assegurado por um
contrato firmado diretamente
entre empregado e empregador
ou seu representante.
Discordâncias e impasses
tendem a ser remetidos para
a justiça comum ou justiça
do trabalho Conflitos são resolvidos entre
as próprias partes envolvidas
ou através de um terceiro que
elas escolham.
Garante o resultado:
exemplo: uma lei salarial Garante o processo um
que garante quanto se deve processo, pois a lei obriga que
pagar para este ou aquele as partes negociem os
grupo. aumentos salariais.

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Contrato Coletivo de Trabalho


 É um instrumento que fixa direitos e deveres para grandes ou pequenos
universos:
 Uma pequena empresa
 Um setor com escopo nacional regional ou local

 Existem vários tipos de contratos coletivos


 Alguns negociados inter-setorialmente;
 Alguns negociados nacionalmente

 O universo de aplicação do contratos coletivos de trabalho varia de país para


país
 Escandinávia: cobertura mais de 50% da mão de obra empregada.
 EUA:
 apenas 14%,
 grande maioria dos contratos é negociada em nível local e individual.
 86% dos americanos trabalham na base de um acordo tácito, sem nenhum tipo
de contrato - coletivo ou individual e não são sindicalizados.

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Contrato Coletivo de Trabalho

 Os contratos modernos se flexibilizaram

 O aumento da competição, a revolução


tecnológica e o aparecimento de novos métodos
de gestão induziram as empresas a praticar
formas de contratação e remuneração baseadas
em resultados e não mais em tempo de serviço.

 No início dos anos 90, o estilo de negociação já


tinha marcas de cooperação e participação entre
empregado e empregador.

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Contrato Coletivo de Trabalho

 Com essa evolução, verifica-se que o sistema


brasileiro de relações do trabalho tem
simultaneamente, um componente de rigidez e
outro de flexibilidade.
 A rigidez pelos dispositivos constitucionais
 A flexibilidade pela renovação dos acordos e
convenções
 Exemplo a nossa atual constituição art. 114
parag. 2o, permite a uma das partes recusar a
negociar, o que remete qualquer discordância à
justiça do trabalho.

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Contrato Coletivo de Trabalho

 No mundo atual, a competitividade é essencial.

 Ela resulta da combinação de inovações, qualidade, preço,


diferenciação de produtos, assistência técnica e facilidade
na manutenção depois da venda

 Tudo isso depende intensamente dos recursos humanos e


da flexibilização de contratação e remuneração das
pessoas (Pastore e Zylberstajn, 1990)

 O Brasil ainda tem muito que caminhar na modernização


de seu sistema tabalhista.

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Legislação brasileira
Constituição
 Art. 7º - São direitos dos trabalhadores urbanos e
rurais, além de outros que visem à melhoria de sua
condição social:

 VI - irredutibilidade do salário, salvo o disposto em


convenção ou acordo coletivo;

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 187
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Legislação brasileira
CLT
 Além do pagamento em dinheiro, compreendem-se no salário, para todos os efeitos
legais, a alimentação, habitação, vestuário ou outras prestações in natura que a
empresa,por força do contrato, ou do costume, fornecer habitualmente ao
empregado.

 Não serão considerados como salário, para os efeitos previstos neste artigo, os
vestuários, equipamentos e outros acessórios fornecidos ao empregado e utilizados
no local de trabalho, para a prestação dos respectivos serviços.

 Sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor,prestado ao mesmo


empregador, na mesma localidade, corresponderá igual salário, sem distinção de
sexo, nacionalidade ou idade.

 Trabalho de igual valor, para os fins deste capítulo,será o que for feito com igual
produtividade e com a mesma perfeição técnica, entre pessoas cuja diferença de
tempo de serviço não for superior a dois anos.

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Bibliografia

 PASTORE, José. Flexibilização dos mercados de Trabalho


e Contratação Coletiva. São Paulo, LTR, 1995

 PASTORE, José e Zylberstajn, Hélio. Relações de Trabalho


– Flexibilizar para Sobreviver” in Folha de São Paulo, 30
de dezembro de 1988.

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Remuneração Estratégica,
Comunicação e Relação com os
empregados

Aula 10 – Estudos de Caso

Pós Graduação
GEP: Gestão Estratégica de Pessoas

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