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Como MAPEAR processos para o Sistema de Gesto Integrada

Devem ser conduzidas visitas nos principais departamentos/setores da Organizao com os responsveis, Diretores, Gerentes e Superviso para a definio exata dos PROCESSOS estabelecidos e mantidos; Durante as entrevistas deve ser obtido o mximo de informaes sobre as Entradas e Sadas dos Processos; Pode ser utilizado uma matriz tipo tartaruga para o Registro das informaes relevantes.

COM O QUE EXECUTA

TARTARUGA

QUAL COMPETNCIA Competncia em Gesto por Processos; Prover a Gesto de Recursos com Foco no Cliente; Capacidade de Liderana para estabelecimento de unidade de Propsito e direo da Organizao; Capacidade para obter o envolvimento das pessoas, utilizando suas habilidades em benefcio de se alcanar os objetivos; Competncia para tomada de decises a partir de uma Abordagem Factual; Capacidade de obter benefcios mtuos nas relaes com Fornecedores e Clientes.

Salas de reunio; Equipamentos de Vdeo/Tele-conferncia; Acesso a Internet; Equipamento de Informtica; Sistema de comunicao Fixo e Mvel;

ENTRADAS 01- Planejamento das Reunies de Anlise Crtica; 02- Poltica da Qualidade; 03- Objetivos da Qualidade; 04- Elementos do Sistema de Gesto da Qualidade; 05- Avaliao dos Custos da No-Qualidade; 06- Resultados de Auditorias; 07- Realimentao de Cliente; 08- Desempenho de processo e conformidade de produto; 09- Situao das aes preventivas e corretivas; 10- Acompanhamento das aes oriunda de anlise crtica anteriores pela direo; 11- Mudanas que possam afetar o sistema de gesto da qualidade; 12- Sugestes para melhorias; 13- Anlise de Falhas de campo reais e

SADAS

GESTO ESTRATGICA

Melhoria da eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade e de nossos Processos; Melhoria dos Produtos em relao aos requisitos dos Clientes; Necessidades de Recursos; Reviso do Plano Anual de Negcios; Definio dos Objetivos da Qualidade.

COMO EXECUTA

MEDIO E MONITORAMENTO 14 Indicadores de Eficcia e Eficincia;(5.1.1) Objetivos da Qualidade; 04 Indicadores de Satisfao dos Clientes, sendo: A- Desempenho Qualitativo; B- Desempenho da programao de entregas incluindo fretes especiais; C- Interrupo do Cliente incluindo retorno da campo; D- Notificao do Cliente de Questes relativas Qualidade e Entrega. Tendncias da Qualidade, Progresso X Objetivos; Treinamentos contra Objetivos da Qualidade; Motivao X Objetivos; Anlise Crtica dos Objetivos; 04 Objetivos do Processo de Manufatura, sendo: A- Capacidade do Processo; B- Confiabilidade; C- Mantenabilidade; D- Disponibilidade.

Atravs de Monitoramento mensal dos Objetivos definidos no Datacard; Atravs do Monitoramento trimestral de Tendncias destes indicadores; Atravs da Conduo da Reunio de Anlise Crtica semestral; Atravs das Reunies de Anlise Crtica das Fases do APQP;

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Dependendo do grau de complexidade da operao e do nvel atual de implantao do Sistema de Gerenciamento do Negcio j podem ser definidos os Indicadores Chaves do Processo (KPI), para atendimento aos requisitos de Clientes externos;
Nesta etapa deve ser definido no mnimo a relao direta entre os processos existentes e sua classificao (PS, POC ou PGE).

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Caso o Mapeamento dos Processo tenha o objetivo de atender a implantao de um Sistema de Gesto conforme os requisitos das Normas ISO 9001:2008 deve ser confirmado COMO est sendo atendido as exigncias deste modelo de gesto e seus procedimentos obrigatrios; Deve ser confirmado o alinhamento dos processos existentes a Ideologia Empresarial da organizao, incluindo seus Valores, a Misso, a Viso e o Negcio principal da Empresa.

NEGCIO / MISSO / VISO


Negcio Solues inovadoras para decorao de embalagens.

Misso Satisfazer as expectativas dos parceiros e das unidades de produo da Empresa atravs de um controle rigoroso da conformidade dos produtos, assegurando a qualidade ao longo de toda a cadeia de valor. Viso Queremos ser a escolha natural dos nossos parceiros na busca de novas solues para a decorao de embalagens.

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Nos casos onde a organizao no tenha claramente definido a Inteno Estratgica devero ser conduzidos os trabalhos para o estabelecimento do Planejamento Estratgico, no mnimo para os prximos trs anos;

Somente aps uma definio clara do Negcio, da Misso e da Viso ser possvel o estabelecimento dos Objetivos Estratgicos que iro nortear a empresa;
Aps a definio dos processos devem ser identificadas as entradas e sadas, mais relevantes do processo, para atendimento ao Cliente.

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As Entradas e Sadas mais relevantes dos processos so os Registros que contm as informaes principais sobre o produto ou servio prestado ao Cliente; Com a definio dos processos, entradas, sadas e iniciativas para medio e monitoramento, devem ser estabelecidos os KPI alinhado aos Objetivos Estratgicos; Nesta etapa possvel implantar uma Poltica de Gesto Integrada, objetiva, inspiradora e o desdobramento desta poltica em indicadores e metas para os processos.

POLTICA DE GESTO INTEGRADA


Queremos ser a escolha natural dos nossos parceiros na busca de novas solues para a decorao de embalagens. Controlar e reduzir os nveis de resduos, emisses e de degradao em quaisquer de suas formas, atendendo aos requisitos legais. Satisfazer as expectativas dos parceiros e das unidades de produo da Empresa atravs de um controle rigoroso da conformidade dos produtos, assegurando a qualidade ao longo de toda a cadeia de valor. Melhorar continuamente, de forma a atingir o sucesso de ambas organizaes . Aumentar o Market Share no mercado interno em Clientes atuais e novos. Ter fornecedores como parceiros e que adicionem competitividade aos negcios. Desenvolver e fomentar novos negcios atravs de um processo estruturado de gesto da inovao.

Ter processos operacionais integrados e de alto desempenho.


Melhorar a gesto econmica e financeira, assegurando os melhores nveis de rentabilidade e lucratividade do setor.
Reviso: 01 Data: 01/06/2009

Desdobramento da Poltica de Gesto Integrada


Plano de Negcios / Indicadores e Metas 2009
Processo Indicador Objetivo
Aumentar o market share no mercado interno em Clientes atuais e novos. Desenvolver e fomentar novos negcios atravs de processo estruturado de gesto da inovao Ter processos operacionais integrados e de alto desempenho Ter processos operacionais integrados e de alto desempenho Ter fornecedores como parceiros e que adicionem competitividade aos negcios Melhorar a gesto econmica e financeira, assegurando os melhores nveis de rentabilidade e lucratividade do setor Melhorar a gesto econmica e financeira, assegurando os melhores nveis de rentabilidade e lucratividade do setor Ter processos operacionais integrados e de alto desempenho

Meta

Responsvel

Comercial Desenvolvimento de Produto Engenharia de Processos PCP Aquisio Performance do Planejamento da Produo IQF (PPM de Fornecedores) Produtividade Manufatura Relatrio Desempenho Qualitativo (PPM Interno) Engenharia da Qualidade Gesto Integrada Recursos Humanos Manuteno Equipamentos Financeiro & Controladoria Informtica PPM nos Clientes Status de Certificao (N de no conformidades internas) Indice do cumprimento do programa de treinamento Manuteno Industrial Confiabilidade Status dos Novos Projetos (APQP)

100% dentro do prazo de lanamento

Matria-prima - 500 PPM Componentes - 1000 PPM Servios - 3000 PPM

Ter processos operacionais integrados e de alto desempenho

Aes implementadas fora do prazo 00 (Zero).

Rogrio Souza

Implantar as melhores prticas em gesto de pessoas e governana corporativa

80% / ms

Ter processos operacionais integrados e de alto desempenho

TMEF - 180 horas / ms TMPR - 2,00 horas / ms

ROCE ndice de atendimento nas falhas do sistema

Melhorar a gesto econmica e financeira, assegurando os melhores nveis de rentabilidade e lucratividade do setor Assegurar que os mecanismos e prticas de comunicao sejam eficazes

15%

Atender em 24 horas. 30/06/2009

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Na elaborao do PEG (Planejamento Estratgico de Gesto) ou durante a revisita a Inteno Estratgica devero ser identificado os FCS (Fatores Crticos de Sucesso) para o negcio; Esta definio ser fundamental pois atravs da determinao destes fatores que sero apontadas as relaes de Causa e Efeito entre eles (imprescindveis para o BSC) e quais sero as Iniciativas, os Objetivos, os Direcionadores ou Resultantes para a criao de Inovao de Valor e aumento no VLPC (Valor Lquido Percebido Pelo Cliente).

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Aps a determinao dos Fatores Crticos de Sucesso, sua importncia para os Clientes e como est o desempenho atual comparado aos concorrentes, pode ser estabelecido com o auxlio de uma matriz SWOT 5x5 os Projetos Estratgicos que sero conduzidos de maneira transversal aos processos; Estes projetos devero ser alocados as perspectivas organizacionais e monitorados atravs de Indicadores de Desempenho: Estratgicos, Gerenciais e Operacionais.

SWOT 5 x 5

Fatores Externos Oportunidades Ameaas

Foras

PROJETOS ESTRATGICOS PARA O DESENVOLVIMENTO

PROJETOS ESTRATGICOS PARA MANUTENO OU FORTALECIMENTO DE POSICIONAMENTO

(Utilizar as foras da Organizao para "acessar" as oportunidades)

(Utilizar as foras da organizao para minimizar ou neutralizar as ameaas)

Fatores Internos

Fraquezas

PROJETOS ESTRATGICOS PARA O CRESCIMENTO (Minimiza ou elimina as fraquezas da organizao, para ajudar ou no atrapalhar acesso s oportunidades)

PROJETOS ESTRATGICOS PARA SOBREVIVNCIA

(Minimizar ou eliminar as fraquezas da organizao para no potencializar as ameaas)

MAPA ESTRATGICO 2009-2011


PERSPECTIVAS ESTRATGICAS OBJETIVOS ESTRATGICOS

Imagem

16

18

Resultados Econmicos / Financeiros

13

20

22

Processos Externos / Mercado / Clientes.

17

21

Processos Internos / Fornecedores

12

15

Aprendizado e Crescimento

19

10

14

11

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A arquitetura do sistema de medio e monitoramento deve classificar os Indicadores de Desempenho quanto a perspectiva organizacional que monitora e qual nvel hierrquico atende; Dever ainda ser identificado sua utilizao no processo decisrio se ter caracterstica resultante ou direcionador;

A definio dos FCS e Objetivos da organizao e seu desdobramento nos departamentos iro criar novos FCS e Objetivos criando outros Planos Estratgicos para os Departamentos e Processos.

Arquitetura do Sistema de Medio


Estratgico

Gerencial

Sistema de Medio

Operacional

Variveis de Controle Sistema de Informao Dados em Geral

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Para que o Sistema de Gesto atinja o mximo em desempenho devem ser considerados alguns conceitos como os definidos pela FNQ atravs do MEG ou os 12 Princpios do BBTN; Os conceitos definidos no modelo citado fomentam uma Liderana Descentralizada, eliminam a matriz hierrquica de Comando e Controle e permitem a gesto atravs de Metas Flexveis, dispensando a necessidade de elaborao (dos custosos) Budgets anuais.

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12 Princpios do modelo Beyond Budgeting:
Faa ISSO! Clientes e Focar todo mundo em melhorar resultados dos clientes Responsabilidades Criar rede de equipes responsveis por resultados Desempenho e Promover sucesso, como vencer no mercado Liberdade Ceder s equipes a liberdade e capacidade de agir Governana e Basear governana em metas claras, valores e barreiras Transparncia Promover informao aberta e compartilhada Metas e Definir metas aspiracionais para melhoria contnua Recompensa Recompensar sucesso compartilhado, com base em desempenho relativo Planejamento e Tornar planejamento um processo contnuo e inclusivo Controles Basear controles em tendncias e indicadores relativos de desempenho Tornar recursos disponveis conforme necessrio Recursos e Coordenar interaes dinamicamente Coordenao

Princpios

NO isso! Relacionamentos verticais Hierarquias centralizadas Approach contratual Aderncia aos planos fixos Regras detalhadas / oramentos Restrita aos que devem saber Metas anualmente fixadas Atingir metas fixas Eventual anual, top-down Variaes versus plano fixo Alocaes anuais oramentrias. Ciclos anuais de planejamento

Processos

Liderana

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Para um alinhamento completo entre os processos uma matriz tipo tartaruga para mapear o processo no basta, necessrio que sejam identificadas e tratadas TODAS as interaes entre os processos e no somente as entradas e sadas de forma genrica; Os processos a partir deste detalhamento estaro totalmente MAPEADOS apresentando a interface especfica com os demais, tero a definio exata de como as atividades so executadas e principalmente estaro sendo monitorados com Indicadores e Metas concomitantes com o PEG.

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Devem ser definidas metas aspiracionais para melhoria continua, o sucesso deve ser compartilhado com base em desempenho relativo, o planejamento deve ser um processo contnuo e inclusivo, os controles devem ser baseados em tendncias e indicadores relativos de desempenho, os recursos devem estar disponveis conforme a necessidade e principalmente as interaes devem ser coordenadas dinamicamente. Com estes princpios o Mapeamento e Interao dos Processos ser uma matriz descentralizada e adaptvel, sem um contrato fixo de desempenho.

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Esta matriz demonstra claramente a relao intensa entre os Clientes e os POCs e no deixa dvidas quanto a necessidade de atender aos Fatores Crticos de Sucesso da era da informao:

Resposta Rpida, Inovao, Excelncia Operacional, Intimidade com os Clientes, Melhores equipes, Comportamento tico.