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Noes de Administrao

Conceitos bsicos

Noes de Administrao Assuntos


Conhecimentos de administrao e de administrao gerencial.

Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao.

Noes de Administrao Introduo

A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia) e significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outro, ou seja, aquele que presta um servio a outro.

Noes de Administrao
Conceito de Administrao

Atividade de dirigir, comandar e coordenar atividades prprias ou alheias, pblicas ou privadas.

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Administrao x organizao
Dois sentidos:
1.

Organizao como uma entidade social na qual as pessoas interagem entre si par alcanar objetivos especficos. Neste sentido, a palavra organizao nos remete a empresa. Organizao como funo administrativa parte do processo administrativo. Nesse sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e alocar os recursos para o atingimento dos objetivos empresariais.

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As funes bsicas da empresa

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As funes bsicas da empresa
1. Funes tcnicas (produo, manufatura, operaes), relacionadas com a produo de bens e servios da empresa. Funes comerciais (vendas/marketing), relacionadas com a compra, venda e troca. Funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais. Funes de segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas. Funes contbeis, relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas. Funes administrativas (administrao geral), relacionadas com a integrao de cpula das outra cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas.

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As funes administrativas Previso: avaliao do futuro e o aprovisionamento em funo dele. 1. Planejamento: consolidao da previso em planos e programas. 2. Organizao: criao de setores, departamentos, sees ou divises internas, e atribuio das funes que cada um desempenhar. Pode ser dividida em organizao material e organizao social.

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As funes administrativas 3. Direo: dirigir e orientar o pessoal. Seu objetivo alcanar o mximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais. 4. Coordenao: Refere-se articulao das atividades num conjunto em que umas complementem as outras. 5. Controle: verificao para certificar-se se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado. O objetivo localizar as fraquezas e os erros no sentido de retific-los.

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Elaborao de Previses Determinao de Objetivos Programao
PLANEJAMENTO

Cronogramao Oramentao Definio de Polticas Determinao de Procedimentos Definio de Estrutura

ORGANIZAO FUNES DO TRABALHO ADMINISTRATIVO

Delegao Estabelecimento de Relaes Tomada de Deciso Comunicao

DIREO

Obteno de Pessoal Motivao de Pessoal

Desenvolvimento de Pessoal
Definio de Padres de Desempenho
CONTROLE

Medio de Resultados
Avaliao de Resultados Correo de Desempenho

Nveis de Deciso

Estratgia Organizacional

Processos Organizacionais

Operaes Organizacional

Nveis de Deciso

Processo Organizacional

PLANEJAMENTO

CONTROLE

ORGANIZAO

DIREO

Ciclo PDCA

Como J Foi Perguntado


Planejamento pode ser conceituado como um processo desenvolvido para o alcance de uma situao desejada de modo mais eficiente, eficaz e efetivo. A esse respeito, assinale a opo incorreta.

Como J Foi Perguntado


A O documento formal que representa a consolidao do processo de planejamento denominado plano. B O princpio da precedncia significa que o planejamento ocorre antes das funes administrativas de organizar, coordenar, comandar e controlar. C Planejar se relaciona tomada de decises futuras baseada na anlise ambiental. D O tipo de planejamento que busca otimizar os resultados de determinadas reas da organizao denominado planejamento ttico.

Como J Foi Perguntado


Na elaborao do planejamento estratgico da PETROBRAS, o funcionrio responsvel por esse trabalho dever considerar o princpio da precedncia do planejamento, segundo o qual essa funo administrativa deve vir antes das demais.

Como J Foi Perguntado


O escopo do planejamento estratgico engloba a empresa como um todo, e o horizonte temporal mais curto que o do planejamento operacional.

Como J Foi Perguntado


Geralmente, a conduo processo de formulao planejamento estratgico responsabilidade dos nveis gerncia mdia da organizao. do do de de

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Evoluo do pensamento administrativo

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Variveis da T.G.A.

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Abordagem clssica

ESTRUTURAS DE ORGANIZAO

LINEAR FUNCIONAL LINHA-STAFF DEPARTAMENTALIZAO

Organizao Linear

Organizao Funcional
Presidente

Diretor

Gerente

Supervisor A

Supervisor B

Supervisor C

Supervisor D

Executores

Executores

Executores

Executores

Comparao Linear x Funcional

Princpio da autoridade linear Autoridade nica ou unidade de comando Generalizao

Princpio funcional Autoridade funcional ou dividida ou variedade de comando Especializao

As diferenas entre a organizao linear e a organizao funcional

Organizao Linha-Staff
Presidente

Diretor

Assessor Jurdico

Assessor de Pesquisa

Gerente

Supervisor A

Supervisor B

Supervisor C

Supervisor D

Executores

Executores

Executores

Executores

Organograma do MPU

Departamentalizao

Departamentalizao por funo; Departamentalizao por produto ou servio; Departamentalizao por rea geogrfica; Departamentalizao por clientela; Departamentalizao por processos; Departamentalizao por projetos.

Departamentalizao Funcional.

Diretoria

Departamento de produo

Departamento de vendas

Departamento de finanas

Departamentalizao por Produto ou Servio


Diretoria

Diviso farmacutica

Diviso qumica

Departamento de analgsicos Por Produto

Departamento de antibiticos

Departamento de inseticidas

Departamento de pigmentos

Gerncia

Seo de contas correntes Por servio

Seo de cmbio

Seo de financiamentos

Departamentalizao por rea Geogrfica


Diretoria

Regio Centro

Regio Norte

Regio Sul

Agncia Braslia

Agncia Belo Horizonte

Agncia Recife

Agncia Belm

Agncia So Paulo

Agncia Porto Alegre

Departamentalizao por Clientela


Diviso de vendas

Departamento feminino

Departamento masculino

Departamento infantil

Seo perfumaria

Seo lingerie

Seo roupas

Seo calados

Seo roupas

Seo brinquedos

Pepartamentalizao por Processo.


Diviso de motores

Seo de enrolamento

Seo de pr-montagem

Seo de montagem

Departamentalizao por Projeto.


Gerente
do Projeto

Engenheiro de projeto

Engenheiro de compras

Engenheiro de controle

Contador do projeto

Chefe de execucao

Estrutura Matricial

Estrutura Matricial Vantagens

Foco claramente definido no projeto ou produto.


Flexibilizao da equipe de trabalho. Adaptabilidade s necessidades gerenciais e fatores externos. Possibilidades para o desenvolvimento da equipe.

Estrutura Matricial Desvantagens

Conflitos Internos.
Relao de comando e autoridade complexos. Complexo sistema de compensao dos empregados. Resistncia ao fim da organizao matricial.

Como J Foi Perguntado


As estruturas funcionais so menos burocratizadas, exigem menor nmero de analistas para formalizao do trabalho e requerem um maior nmero de nveis na hierarquia da organizao.

Como J Foi Perguntado


A estrutura matricial proporciona flexibilidade em ambientes mutveis que exijam inovao, permitindo uma maior cooperao interdisciplinar entre as diversas divises da empresa, e garante, ainda, a unidade de comando, que uma caracterstica de estruturas tradicionais.

Como J Foi Perguntado


As estruturas inovativas, como a departamentalizao por projetos, diferentemente das estruturas tradicionais, como a funcional, possuem como caractersticas bsicas o baixo nvel de formalizao e a elevada diversificao.

Como J Foi Perguntado


As desvantagens da departamentalizao por produtos incluem o risco de aumento de custos, pela duplicidade de atividades nos vrios grupos de produtos, e de dificuldades na coordenao dos resultados esperados de cada grupo de produtos.

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Relaes humanas no trabalho
O fator humano nas organizaes.

Adaptao do homem ao trabalho.

Proporcionar um meio de adequar o indivduo a um trabalho que esteja de acordo com suas habilidades e competncias.

Adaptao do trabalho ao homem.

Observar os princpios de ergonomia, visando proporcionar segurana e conforto na realizao do trabalho.

Adaptao do homem ao homem.

Valorizar o indivduo como ser humano e propiciar o respeito mtuo e a colaborao.


relacionamentos

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Relaes humanas no trabalho O Grupo.

O que grupo social?

Unio de indivduos em torno de um objetivo comum.

Composio e estrutura dos grupos sociais.

tomos sociais formados por indivduos e relaes interpessoais.

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Relaes humanas no trabalho
O indivduo. A simpatia.
Inclinao recproca entre duas pessoas; afinidade; atrao.

Preparo do indivduo.

Ponto de vista lingstico, psicossocial e econmico-administrativo.

O interesse pela atividade do grupo.

Diversos tipos de interesses: necessidade de contato social, desejo de ser admirado, desejo de posse, necessidade de atividade e de realizao, instinto sexual, instinto de conservao (sobrevivncia), instinto maternal.

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Relaes humanas no trabalho
Os 10 mandamentos de um membro de grupo
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Respeitar o prximo como ser humano. Evitar cortar a palavra de quem fala, esperando chegar a sua vez. Controlar as suas reaes agressivas, evitando ser indelicado ou mesmo irnico. Evitar o pular por cima de seu chefe imediato. Quando o fizer, dar uma explicao. Procurar conhecer melhor os membros do seu grupo, a fim de compreend-los e de se adaptar personalidade de cada um. Evitar tomar a responsabilidade atribuda a outro, a no ser a pedido deste ou em caso de emergncia. Procurar as causas das suas antipatias, a fim de venc-las. Estar sempre sorridente. Procurar definir bem o sentido das palavras no caso de discusses em grupo, para evitar mal-entendidos. Ser modesto nas discusses. Pensar que talvez o outro tenha razo e, se no, procurar compreender-lhe as razes.

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Relaes humanas no trabalho
Como participar de um grupo de trabalho.

Conhea a sua empresa. Saiba em que empresa est trabalhando, qual o regulamento e como se comportar em funo dele.

Conhea os seus chefes.

Saiba quem lhe d ordens e qual o seu temperamento.

Conhea os seus colegas. Entender para conviver.

Conhea a si mesmo. O auto-conhecimento a chave para entendermos o outro e nos colocarmos no seu lugar. Capacidade intelectual, cultura, aspiraes, temperamento e carter.

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Relaes humanas no trabalho

Como participar de uma reunio.

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Fale francamente. Oua cuidadosamente o que os outros dizem. Fique sentado durante todo o tempo. Nunca interrompa que estiver com a palavra. No monopolize a discusso. No fuja da discusso. Se discorda de alguma coisa, diga. No deixe sua observao para depois. Traga perguntas para a reunio. reflita sobre os problemas e pontos abordados.
Saber calar e saber falar.
A palavra de prata; o silncio de ouro.

O controle de si mesmo.
Controle emocional fundamental.

LIDERANA
1 - A necessidade da direo

LIDERANA
2 - O que um lder?
Lder todo o indivduo que, graas sua personalidade, dirige um grupo social, com a participao espontnea dos seus membros. Qualquer indivduo s poder ser considerado como lder se, pela sua personalidade:

1) dirige um grupo social; e 2) tem a participao espontnea do grupo.


Os estudos de psicologia da aprendizagem mostram que os indivduos rendem muito mais quando interessados. E o lder sabe interessar os membros do seu grupo. A produtividade de um grupo nessas condies sempre maior que a de um grupo dirigido por um chefe ou diretor, mas no lder. Eis a diferena: O chefe se contenta com tarefas; o lder consegue entusiasmo, interesse pelo trabalho e cooperao.

LIDERANA
3 - O tringulo da direo a) a direo autocrtica ou ditatorial; b) a direo laissez-faire ou deixa como est para ver como que fica; c) a direo-liderada ou liderana.

LIDERANA
a) A direo autocrtica.

LIDERANA
b) A direo laissez-faire.

LIDERANA
c) A direo liderada ou liderana.

LIDERANA
Tipos de Lder

Lder Autoritrio Lder Democrtico Lder Liberal Lder Situacional Lder Emergente

LIDERANA
4 - Outros tipos de chefe 1) O chefe maquiavlico.

LIDERANA
4 - Outros tipos de chefe 2) O chefe vaidoso e ambicioso.

LIDERANA
4 - Outros tipos de chefe 3) O chefe instvel.

LIDERANA
5 - Equilbrio do dirigente face ao ambiente de trabalho 1) Autocontrole.

LIDERANA
5 - Equilbrio do dirigente face ao ambiente de trabalho 2) Empatia ou compreenso de outrem.

LIDERANA
5 - Equilbrio do dirigente face ao ambiente de trabalho 3) Procura da unanimidade. 4) Dar o exemplo.

LIDERANA
5 - Equilbrio do dirigente face ao ambiente de trabalho 5) Atitude de respeito humano.

6) Enfrentar as tenses e conflitos.

LIDERANA
6 - Como obter a cooperao dos dirigidos?

1) Recompensa do esforo. 2) Salrio justo.

LIDERANA
6 - Como obter a cooperao dos dirigidos? 3) Promoo.

LIDERANA
6 - Como obter a cooperao dos dirigidos? 4) Compreenso.

LIDERANA
6 - Como obter a cooperao dos dirigidos?

5) Tratamento corts. 6) Sentimento de sua importncia.

7) Respeito posio de cada um.


8) Participao consciente nos objetivos.

LIDERANA
7 - Os 10 mandamentos do lder
I Respeitar o ser humano e crer nas suas possibilidades, que so imensas. II Confiar no grupo, mais que em si mesmo. III Evitar crticas a qualquer pessoa em pblico, procurando sempre elogiar, diante do grupo, os aspectos positivos de cada um. IV Estar sempre dando o exemplo, em vez de ficar criticando todo o tempo. V Evitar dar ordens, procurando a cooperao de cada um. VI Dar a cada um o seu lugar, levando em considerao os seus gostos, interesses e aptides pessoais. VII Evitar tomar, mesmo de maneira provisria, a iniciativa de uma responsabilidade que pertena a outrem, mesmo pensando que faria melhor; no caso de chefes que lhe so subordinados, evitar passar por cima deles. VIII Consultar os membros do grupo, antes de tomar uma resoluo importante, que envolva interesses comuns. IX Antes de agir, explicar aos membros do grupo o que vai fazer e por qu. X Evitar tomar parte nas discusses, quando presidir uma reunio; guardar neutralidade absoluta, fazendo registrar, imparcialmente, as decises do grupo.

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Processo de comunicao

FATO OCORRIDO EM UMA EMPRESA COM PROBLEMAS DE COMUNICAO...


COMUNICAO INTERNA (1) De: Diretor Para: Gerente Na prxima sexta-feita, aproximadamente s 17:00h, o Cometa Halley estar nesta rea.Trata-se de um evento que ocorre a cada 78 anos. Assim, por favor, renam os funcionrios usando capacetes de segurana, no ptio da fabrica, quando explicarei o fenmeno a eles. Se estiver chovendo no poderemos ver o raro espetculo a olho n. Sendo assim, todos devero dirigir-se ao refeitrio, onde ser exibido um filme documentrio sobre o Cometa Halley.

FATO OCORRIDO EM UMA EMPRESA COM PROBLEMAS DE COMUNICAO...


COMUNICAO INTERNA (2) De: Gerente Para: Supervisor Por ordem do Diretor Presidente, na sexta-feira, s 17:00h, o Cometa Halley vai aparecer sobre a fbrica, se chover. Por favor, rena os funcionrios, todos de capacete de segurana e os encaminhe ao refeitrio, onde o raro fenmeno ter lugar, o que somente acontece a cada 78 anos.

FATO OCORRIDO EM UMA EMPRESA COM PROBLEMAS DE COMUNICAO...


COMUNICAO INTERNA (3) De: Supervisor Para: Chefe de Produo A convite de nosso Diretor, o Cientista Dr. Halley, 78 anos, vai aparecer n no refeitrio da fbrica, usando capacete, pois vai ser apresentado um filme sobre o problema da chuva na segurana. O Diretor levar a demonstrao para o ptio da fbrica.

FATO OCORRIDO EM UMA EMPRESA COM PROBLEMAS DE COMUNICAO...


COMUNICAO INTERNA (4) De: Chefe de Produo Para: Mestre Na prxima sexta-feira, s 17:00hs, o Diretor, pela primeira vez em 78 anos, vai aparecer n no refeitrio da fbrica para filmar o Halley, o famoso cientista e sua equipe. Todo mundo deve estar de capacete, pois vai ser apresentado um show sobre a segurana na chuva. O Diretor levar a banda para o ptio da fbrica.

FATO OCORRIDO EM UMA EMPRESA COM PROBLEMAS DE COMUNICAO...


COMUNICAO INTERNA (5) De: Mestre Para: Operrios Todo mundo n, sem exceo, deve estar com segurana no ptio da fbrica, na prxima sexta-feira, s 17:00hs, pois o manda chuva (O Diretor) e o senhor Halley, guitarrista famoso, estar l para mostrar o raro filme "Danando na Chuva". Caso comece a chover mesmo, para ir para o refeitrio de capacete na mesmo hora. O show ser l, o que ocorre a cada 78 anos.

FATO OCORRIDO EM UMA EMPRESA COM PROBLEMAS DE COMUNICAO...


No Mural de Avisos do Setor... AVISO GERAL "Na sexta-feira o chefe da Diretoria vai fazer 78 anos, e liberou geral para a festa, s 17:00h, no refeitrio. Vai estar l, pago pelo manda chuva (o Diretor), "Bill Halley e seus cometas". Todo mundo deve estar n, de capacete, porque a banda muito louca e o rock vai rolar solto at no ptio, mesmo com chuva"

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Processo de comunicao
Elementos de uma comunicao

Fonte significa a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermdio do sistema. Transmissor significa o meio, processo ou equipamento que codifica e transporta a mensagem atravs de algum canal. Em princpio, todo transmissor um codificador de mensagem. Canal o espao intermedirio entre o transmissor e o receptor, que geralmente constituem dois pontos distantes. Receptor significa o processo ou equipamento que capta e recebe a mensagem no canal. Em princpio, todo receptor um decodificador de mensagem. Destino - significa a pessoa, coisa ou processo a quem destinada a mensagem no ponto final do sistema de comunicao. Rudo significa a perturbao indesejvel que tende a deturpar e alterar, de maneira imprevisvel, as mensagens transmitidas. Uma informao ambgua ou que induz a erro contm rudo.

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Relaes humanas no trabalho Tipos de comunicaes

Verbais

orais escritas gestos mmica olhar postura

No verbais

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Relaes humanas no trabalho
Barreiras na comunicao

As opinies e atitudes do receptor O egocentrismo A percepo que temos do outro A competio A frustrao A transferncia A projeo A inibio

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Relaes humanas no trabalho Barreiras organizacionais nas comunicaes Nveis organizacionais Autoridade dos administradores Especializao Sobrecarga de informaes Percepo seletiva Defesa

Funes da Comunicao
1. Controle:
Age diretamente no comportamento das pessoas de diversas maneiras. As organizaes possuem hierarquias e orientaes formais que devem ser seguidas pelos funcionrios.

Funes da Comunicao
2. Motivao:
facilitada a motivao aos funcionrios, devido ao esclarecimento sobre o que deve ser feito, avaliar a qualidade do seu desempenho e orientar sobre o que fazer para melhor-lo.

Funes da Comunicao
3. Expresso emocional:
A comunicao que ocorre dentro do grupo um mecanismo fundamental para que seus membros expressem suas frustraes ou sentimentos da satisfao e tambm de suas necessidades sociais;

Funes da Comunicao
4. Informaes:
Esta a funo final desempenhada pela comunicao e se relaciona com um papel de facilitadora de tomada de decises, proporcionando aos funcionrios e outros grupos que precisam tomar tais decises, transmitindo os dados para que se identifiquem e avaliem alternativas.

Direo da Comunicao

Ascendente Descendente Lateral

Como J Foi Perguntado


importante que o emissor e o receptor de uma mensagem conheam os obstculos comunicao e saibam como super-los.

Como J Foi Perguntado


O emissor deve utilizar formas de expresso padronizadas independentemente do nvel cultural e social do receptor.

Como J Foi Perguntado


Algumas barreiras impedem a comunicao eficaz, ou seja, o entendimento entre os indivduos. O fato de o indivduo assumir a defensiva quando se sentir ameaado defensividade e a percepo seletiva constituem barreiras considerveis para a comunicao eficaz.

Como J Foi Perguntado


So considerados erros no estgio de codificao da mensagem: emprego equivocado de palavras; utilizao de frases ambguas; digitao incorreta e supresso de informaes.

Como J Foi Perguntado


Capacidade de autocrtica, apresentao
de idias claras, conhecimento do destinatrio da mensagem, seleo adequada da forma de comunicao, apresentao dos tpicos da mensagem antes da proposio dos objetivos so princpios a serem perseguidos pelo emissor da mensagem.

Como J Foi Perguntado


Boatos, reclamaes, fofocas e rumores
devem ser administrados por meio de conversas com as pessoas envolvidas, da manuteno da equipe com informaes atualizadas, bem como por meio da disperso das incertezas e do estabelecimento de canal permanente de comunicao.

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Relaes humanas no trabalho

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Relaes humanas no trabalho

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Relaes humanas no trabalho

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Relaes humanas no trabalho

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Relaes humanas no trabalho

indivduo

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Abordagens Modernas da Administrao
1 - Desenvolvimento Organizacional

o fortalecimento daqueles processos humanos dentro das organizaes, que melhoram o funcionamento do sistema orgnico para alcanar os seus objetivos.

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Abordagens Modernas da Administrao
1 - Desenvolvimento Organizacional
Etapas

1. Diagnstico da situao 2. Determinao da situao desejada 3. Determinao dos caminhos a seguir 4. Execuo das aes

5. Avaliao dos resultados

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Abordagens Modernas da Administrao
1 - Desenvolvimento Organizacional
Caractersticas
focaliza a cultura e os processos; estimula a colaborao entre lderes e membros das organizaes ; as equipes so fundamentais para realizar as tarefas do DO; focaliza o aspecto humano e social da organizao, mas atua tambm no tecnolgico e no estrutural; participao na soluo de problemas e na tomada de decises por todos os nveis; focaliza a mudana total do sistema e v as organizaes como sistemas sociais complexos;

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Abordagens Modernas da Administrao
1 - Desenvolvimento Organizacional

Os praticantes do DO so facilitadores, colaboradores e coaprendizes com o sistema cliente; uma grande meta do DO tornar as pessoas capazes de resolver problemas por si prprias, ensinando as habilidades e conhecimentos por meio de um mtodo de aprendizagem contnuo; utiliza um modelo de pesquisa de ao com participao intensa de seus membros. assume uma postura de desenvolvimento que busca a melhoria dos indivduos e das organizaes.

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Abordagens Modernas da Administrao
2 Administrao Participativa

uma filosofia ou doutrina que valoriza a participao das pessoas no processo de tomar decises sobre diversos aspectos da administrao das organizaes.

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Abordagens Modernas da Administrao
2 Administrao Participativa
Implicaes A participao das pessoas envolvidas nos diversos nveis de deciso contribui para aumentar a qualidade das decises e da administrao, bem como a satisfao e a motivao das pessoas. A alienao desperdia o potencial de contribuio das pessoas. Aprimorando a deciso e o clima organizacional, a administrao participativa contribui para aumentar a competitividade das organizaes.

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2 Administrao Participativa
CATEGORIAS DENTRO DA GESTO PARTICIPATIVA

Envolvimento no Processo Decisrio Equipes Autogerenciadas Participao na direo Participao nos resultados

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Abordagens Modernas da Administrao
2 Administrao Participativa
IMPLANTANDO A ADMINISTRAO PARTICIPATIVA

O lado comportamental da participao

O lado estrutural da participao


Administrao participativa de interface