COMPETENCIAS

Etimolgicamente:

Latn

Competere
Pertenecer, ser adecuado

Definicin:
Caractersticas subyacentes en una persona, que estn causalmente relacionadas con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo

CUALIDADES DE LAS COMPETENCIAS

Es personal

Tienen una Relacin causal Con el rendimiento laboral

Competencias
Referida a un mbito en el cual se materializa Asociadas a una movilizacin de saberes

Representan potenciales

Conocimientos tcnicos y de gestin:datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos

Aptitudes personales, actitudes, comportamientos, personalidad y valores, que llevan a tener unas convicciones y asumir unas responsabilidades

Habilidades innatas o fruto de la experiencia y del aprendizaje, destrezas, tcnicas para aplicar y transferir el saber a la actuacin.

Tipos de Competencias

Son las mnimas requeridas para un adecuado desempeo en cualquier mbito de desarrollo personal y laboral, estn relacionadas con el pensamiento lgico matemtico y las habilidades comunicativas, que son la base para la apropiacin y aplicacin del conocimiento cientfico

Las competencias bsicas permiten que un individuo entienda instrucciones escritas y verbales, produzca textos con distintos propsitos, interprete informacin registrada en cuadros y grficos, analice problemas y sus posibles soluciones, comprenda y comunique sentidos diversos con otras personas.

Tipos de Competencias

Son el conjunto de conocimientos, habilidades que aplicadas o demostradas en situaciones del mbito productivo, se traducen en resultados efectivos que contribuyen al logro de los objetivos de la organizacin o negocio.

Conocimientos

Habilidades

Finanzas

Liderazgo En otras palabras, la competencia laboral es la capacidad que una persona posee para desempear una funcin productiva en escenarios laborales usando diferentes recursos bajo ciertas condiciones, que aseguran la calidad en el logro de los resultados. Por ejemplo: saber operar una maquinaria especializada, supervisar y controlar un obra

Tipos de Competencias

Comportamientos y actitudes de las personas, que son transversales a diferentes mbitos de actividad personal y laboral.

creatividad e innovacin valores, tica

visin de futuro

Misin

Visin

Plan Estratgico Segn Martha Alles:

COMPETENCIAS

Metodologa de Martha Alles

Diccionario de competencias

Talleres de reflexin con la mxima conduccin

Definicin de competencias

Descriptivo de puestos por competencias

Diccionario de comportamientos

PERFIL DE COMPETENCIAS

La definicin de competencias es un aspecto de vital importancia para la implementacin de un modelo de gestin por competencias, y no puede dejarse en manos de cualquiera y requiere de la intervencin conjunta de especialista y directivos de la organizacin, es decir, es la propia empresa quien debe definir sus propias competencias o factores claves del xito
Es una relacin de caractersticas personales causalmente ligadas a resultados superiores en el desempeo del puesto.

Est estrechamente relacionado con la estructura, estrategia y cultura de la empresa

En cada caracterstica se describen comportamientos observables. Es un modelo conciso, fiable y vlido para predecir el xito en el puesto

Evolucin de las Competencias segn los Niveles jerrquicos

A medida que se sube en la escala jerrquica, las competencias pueden cambiar o cambiar su peso especfico para la posicin

Nivel Superior

Nivel Intermedio

Nivel Inicial

Grados de Competencias
Iniciativa
Es la predisposicin a actuar proactivamente y a pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.
Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visin a largo plazo; acta para crear oportunidades o evitar problemas que no sean evidentes para los dems. Habilidad para elaborar planes de contingencia y ser promotor de ideas innovadoras

Capacidad para adelantarse y preparase para los acontecimientos que pueden ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades o minimizar problemas potenciales. Habilidad para evaluar las posibles consecuencias de una decisin a largo plazo; ser gil en las respuestas a los cambios y aplicar distintas formas de trabajo con una visin a mediano plazo Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Habilidad para actuar rpida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sera esperar , analizar y ver si se resuelve sola. Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar un problema.

Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento, reconocer las oportunidades que se presentan y, o bien actuar para materializarlas o bien enfrentarse inmediatamente con los problemas.

Diccionario de Comportamientos
Una vez elaborado el diccionario de competencias, se deben definir los comportamientos asociados a cada una de esas competencias Iniciativa
Es la predisposicin a actuar proactivamente y a pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.

Comportamientos usuales con relacin a una actitud proactiva frente a crisis u oportunidades potenciales

Los comportamientos se ubican en grados

Presenta propuestas y cambios innovadores que producen una transformacin importante para su rea de trabajo y optimizan los resultados de la empresa

Elabora propuestas que dan valor agregado no su rea sino tambin a otros departamentos de la empresa

Ejemplo: Competencias para un Docente Universitario Puesto: Docente Contratado a D.E. Departamento: Administracin

Competencias
Comunicador Trabajador en equipo Investigador tico Ordenado Carismtico Convencedor

Grado
A A A A B B C?

Proceso para instalar un sistema de gestin por competencias

Asignacin de Competencias y grados a los diferentes puestos de la organizacin

Definicin o revisin de la Misin y Misin de la organizacin.

Definicin de competencias por la mxima direccin

Confeccin de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y comportamientos

Determinar las brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que poseen los miembros de la organizacin

Diseo del proceso o subsistemas de Recursos Humanos por competencias: seleccin, desempeo y desarrollo

ATRACCIN, SELECCIN E INCORPORACIN DE LOS MEJORES CANDIDATOS

Incorpora como aspecto clave previo al proceso de seleccin el proceso denominado atraccin.

A qu se refiere la autora con el trmino atraccin? Cules son sus implicaciones?

Parte de la premisa de que se debe cubrir el perfil exigido por la organizacin y no se debe colocar a cualquier persona que necesite trabajar

Reclutamiento y Seleccin

Se puede entrenar a un pavo para que trepe a un rbol, pero es mejor contratar a una ardilla Annima.
Enfoque Tradicional
El reclutamiento tiene como funcin atraer individuos de manera oportuna, en nmero suficiente y con los atributos necesarios, y alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en una organizacin La Seleccin tiene como propsito identificar y emplear a los individuos ms aptos para puestos especficos, es el proceso de escoger al individuo ms capacitado para un puesto

Introduccin de la variable Competencias

La nueva misin va ms all, es esencial el captar a la persona ms adecuada que se ajuste a las necesidades del cargo pero tambin que se ajuste a la organizacin en su conjunto. Inicia con la identificacin de las competencias y prosigue con la evaluacin del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para el cargo al que aspira.

SELECCIN POR COMPETENCIAS Claude Levy-Leboyer propone: Analizar los perfiles en funcin de las competencias

Elaborar los informes de candidatos en funcin de las competencias

Identificar competencias claves para adquirir nuevas competencias

Realizar un diagnstico de las competencias que se pueden desarrollar

Describir los perfiles de manera confiable y realista Formular casos situacionales y test de situacin pertinentes Planificar la movilidad de personas (rotacin) considerando las necesidades de desarrollo y las experiencias de formacin

CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO EN LA GESTIN POR COMPETENCIAS Porqu el proceso de capacitacin es primordial en un modelo de gestin por competencias? Los perfiles por competencias requeridos tienen que estar en correspondencia con los distintos puestos y el personal que los ocupa.

plantea que el desarrollo de competencias en el marco de las actividades de formacin se lleva a cabo por medio del codesarrollo Desarrollo de competencias las acciones tendientes a alcanzar el grado de madurez o perfeccin deseado en funcin del puesto de trabajo que la persona ocupa en el presente o se prev que ocupar en el futuro.

EVALUACIN DEL DESEMPEO

Es un instrumento para gerenciar, dirigir y supervisar personal, que tiene como objetivos bsicos: El desarrollo personal y profesional del supervisado La mejora permanente de resultados de la organizacin El aprovechamiento adecuado de los recursos. El establecimiento de comunicacin entre el responsable y el supervisado, ya que permite saber lo que se espera de cada uno y la forma en que se satisfacen la expectativas y se mejoran los resultados

Utilidad de las Evaluaciones de Desempeo

Tomar decisiones sobre promociones y remuneracin

Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el comportamiento del empleado en relacin con el trabajo
Permitir la retroalimentacin de las personas Detectar las necesidades de capacitacin Descubrir personas claves para la organizacin Ajustar tanto la conduccin de la organizacin como la del personal, tendiendo al logro completo de la misin y de los objetivos estratgicos.

Relacin de la Evaluacin del Desempeo con otros Subsistemas

Remuneracin y beneficios Anlisis y Descripcin de puestos Evaluacin del Desempeo Desarrollo y Planes de sucesin

Capacitacin y entrenamiento

Evaluacin del Desempeo Basado en las Competencias Porqu es necesaria la evaluacin del desempeo basado en las competencias?

Porque se focaliza en el desempeo ms que en la persona

Porque se refiere a un saber actuar

Porque promueve un lenguaje comn, centrado en las acciones que llevan al efectivo cumplimiento de sus funciones

REMUNERACIONES Y BENEFICIOS

La remuneracin debe estar relacionada con el personal y su rendimiento y con la visin y los valores empresariales que respaldan su rendimiento.

Adems, la remuneracin debe estar en estrecha relacin con el contexto externo y con la situacin de la empresa, sus objetivos a corto y mediano plazo y la cultura de la misma

Remuneraciones dentro de un esquema de gestin por competencia

Si se evala por competencias y a partir de estas evaluaciones se toman decisiones sobre el personal, tales como promociones y modificaciones salariales, o partir de las evaluaciones se determinan remuneraciones variables, ya se est remunerando por competencias Persona debe ser recompensada por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia mediante la provisin de bonus de remuneracin por habilidad por el desarrollo y la demostracin de estas competencias

Cuando una empresa se maneja bajo el esquema de las competencias debe tambin basar su sistema de remuneracin en funcin de las competencias La remuneracin en base a competencias focaliza las caractersticas individuales, habilidades o competencias por debajo o por encima de lo que corresponde en funcin a la posicin que obtuvo

Componentes del pago por competencias

120% Competencias Individuales Valor que Fija el Mercado100%

Competencias Individuales Demostradas

Competencias Individuales Aportadas

80% Fijo Base dentro de la organizacin

Remuneracin Base

Mtodo de 360 y 180 LOGO

Marzo, 2009

Evaluacin de 360
CONCEPTO
Un esquema que permite que un empleado sea evaluado por su entorno

CONCEPTO
Consiste en que un grupo de personas valore a otra por medio de una serie de tems predefinidos

Camino a seguir en la Evaluacin de 360

Participantes de la Evaluacin de 360

Propuesta de Martha Alles 12 planillas Jefe del Jefe Supervisor

Autoevaluacin

Cliente Par
Par Par

Evaluado

Cliente Cliente

Supervisado Supervisado Supervisado

Participantes de la Evaluacin de 360

Propuesta de Martha Alles Autoevaluacin Supervisor 8 planillas

Par

Par

Evaluado

Par

Supervisado

Supervisado

Supervisado

Claves para el xito de una Evaluacin de 360

La herramienta
Prueba piloto Entrenamiento a evaluadores y evaluados Los manuales de instruccin Procesamiento externo

Claves para el xito de una Evaluacin de 360

Los informes
La devolucin a los evaluados Seguimiento con los evaluados Continuidad

Proceso de Evaluacin de 360

Revisa Entrega Entrega Completan y los al y define a los evaluado evaluadore envan al el consultor formulario su lote s externo que seleccion

Archivan Procesa y Presenta formulario elabora el s planillas informe un de clculo informe de 360 y a la de 360 procesamie empresa nto

Quin procesa las evaluaciones?

EMPRESA CONSULTOR EXTERNO

Quin procesa las evaluaciones?

Manejo de la Herramienta Comunicacin Coach tica Profesional PERFIL DEL CONSULTO R

Prestigio Profesional
Representatividad Criterio Confidencialidad

Conocimientos Tcnicos Habilidad Numrica

Relaciones con los Dems Poder de Convencimiento

Errores en el Proceso

Los evaluadores desconocen la relacin laboral con el evaluado

Las evaluaciones incorrectas para desacreditar el sistema

El retraso en la entrega de los formularios por parte de los evaluadores

Los espacios en blancos tanto en ponderaciones como en grado

El poco involucramiento que se logra a travs de la preparacin

Ejemplo
GERENTE DE ZONA
CARDINALES Integridad Liderazgo Empower ment Iniciativa A B A A ESPECFICAS
Orientacin al Cliente Orientacin a los Resultados Trabajo en Equipo

B
A A

Desarrollo de las Personas B

Modalidades de Contacto A Adaptabilidad al Cambio

Ejemplo
2
3 3 3

Ejemplo

Ejemplo

Ejemplo

Ejemplo

Consideraciones Finales
Representa un mtodo confiable y preciso para la evaluacin de las competencias de los trabajadores.

Demanda alto grado de planificacin, entrenamiento y coordinacin.

Demanda elevados costos de ejecucin, adems de largo tiempo para su desarrollo. Compromete a los involucrados (de todos los niveles) con la organizacin.

Es una herramienta formidable para el desarrollo de las competencias de los evaluados.