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Comunicarse con su gerente

Comprenda el estilo de comunicacin de su gerente Necesitar comunicarse con los gerentes de una manera que coincida con su estilo preferido. Determine si su gerente es un oyente o un lector y presente su informacin de acuerdo con esto. Los oyentes desean escuchar la informacin primero y leer sobre ella ms tarde. A los lectores les agrada ver informes escritos primero y luego conversar con usted sobre stos. Determine si su gerente prefiere hechos y cifras en detalle o slo una visin general. Determine la frecuencia con que su gerente necesita la informacin. Prefiere participacin cotidiana y prctica en sus proyectos o prefiere delegar y recibir actualizaciones y controles de progreso segn sea necesario? Adapte su comunicacin de acuerdo con esto.

Negociar con su gerente


Al negociar prioridades, debe equilibrar su interpretacin de su trabajo con su efecto en la interpretacin de su gerente. Asegrese de seguir estos pasos: Ponga de relieve que est consciente de la importancia de todos los proyectos de los cuales es responsable. Sea preciso sobre las exigencias de tiempo de los proyectos que est manejando y lo que puede y no puede hacer. Solicite ayuda para programar los plazos para nuevos trabajos, de modo de evitar tener impactos negativos en otros proyectos. Su gerente le agradecer si prepara un programa sugerido que satisfaga las nuevas necesidades y le solicita retroalimentacin al respecto. Proporcione alternativas si sus prioridades no coinciden.

Pautas para negociar


Usar algunas de las estrategias indicadas a continuacin puede ayudarle a realizar negociaciones con su gerente de la manera ms eficaz posible. Tenga presente el lenguaje que usa. Aprenda a evitar el lenguaje centrado en "usted" y concntrese en palabras como "ambos", "nosotros" y "yo". Por ejemplo, diga, "No tengo claro este punto", en lugar de"No me lo explic bien". O bien, "Si podemos cumplir con ese programa, nos beneficiar a ambos", en lugar de "Su programa no es factible." Aclare que est actuando por los mejores intereses de su gerente y la organizacin. Mantener un enfoque de "todos ganamos" en lugar de "yo gano, t pierdes" o "t ganas, yo pierdo". Destaque los resultados de desempeo que los benefician a usted y a su gerente. Integre al gerente para que le ayuda a resolver problemas. Asegrese de haber estudiado detenidamente el problema y que est solicitando ayuda, no simplemente "descargando" el problema a su gerente. Trabaje con su gerente como con un socio. No lo site en el papel de adversario. Escuche atentamente sus palabras y su significado. Solicite una aclaracin si hay algo que no comprenda.

Lderes : Aquellos que son capaces de influir en otros y que tiene autoridad administrativa.

LIDERAZGO

Qu rasgos caracterizan a los lderes?


Impulso, Deseo de dirigir, Honestidad e integridad, Autoconfianza, Inteligencia, conocimiento.

Los lderes tienen que obtener el compromiso de sus seguidores o no sern lderes por mucho tiempo. Para inspirar a otros, siga estos pasos:
1. Ame lo que hace Y asegrese de demostrarlo. Nadie se comprometer a nada con lo cual usted no est comprometido. 2. Produzca un incentivo social Esto trasciende e incluso reemplaza el incentivo econmico tradicional. El dinero es una buena recompensa, pero no promueve el compromiso. De hecho, el dinero destruye la obligacin moral en la cual se basa el compromiso, pues convierte toda interaccin en una interaccin econmica. El amor funciona mucho mejor. Las personas metern las manos al fuego en nombre de las empresas que aman. Para fomentar ese amor por la empresa entre sus empleados, los lderes deben concentrarse en la comunidad. Trabaje arduamente todos los das para que sta inspire orgullo en sus miembros.

Lo que hacen y dicen estos lderes, contribuye a la fortaleza de la comunidad y la hace factible. Las comunidades que funcionan bien, tienen estos atributos: Participacin La gente quiere pertenecer. Alineamiento La gente trabaja hacia una meta compartida. Responsabilidad La gente asume la responsabilidad de sus actos. Compromiso La gente une sus esfuerzos.

-No se sienta como un perdedor, sino como un aprendiz. -En lugar de sentirse rechazado, sintase incomprendido. -En vez de sentirse abrumado, sintase maximizado. - No se sienta estpido, sintase desprovisto de recursos. - En vez de sentirse irritado, sintase estimulado. - No diga: yo odio, diga en cambio: yo prefiero. - En lugar de estar frustrado, sintase retado o fascinado. - No se sienta humillado, simplemente sorprendido o incmodo. - En lugar de sentirse herido, permtase a s mismo estar molesto. - Cuando usted quiera decir insultado, diga malinterpretado. - Transforme el miedo en curiosidad. - Nunca se sienta solo, slo temporalmente consigo mismo.

Definiciones clsicas de los procesos de toma de decisiones.


Decisiones. Resultado. Consecuencias Incertidumbre. Preferencias. Tomar una decisin

Juicio.

Toma de decisiones Una orientacin al problema La creencia en la autosuficiencia La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver

La orientacin del problema La orientacin positiva al problema puede dar lugar a: Ver los problemas como retos. Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solucin Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solucin.

Una orientacin negativa al problema implica ver los problemas como amenazas: Creer que son insolubles. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.

Toma de Decisiones
LA TOMA DE DECISIONES Un mtodo para resolver problemas de forma autnoma y responsable - Toma autnoma de decisiones: la persona aprende a pensar por s mismo, a ser crtica y a analizar la realidad de forma racional. - Toma responsable de decisiones: La persona es consciente de la decisin tomada y acepta sus consecuencias. A tomar decisiones se aprende. La autonoma se va desarrollando desde la infancia, y a cada edad le corresponde un nivel de autonoma. Durante la infancia muchas decisiones importantes son tomadas por los padres/madres y por otros adultos, pero a partir de la adolescencia las decisiones van siendo cada vez ms responsabilidad del joven. En este proceso de aprendizaje tambin es importante distinguir cundo no importa ceder ante los deseos de los dems u otras presiones y cundo es importante seguir los propios criterios

EL MTODO PARA TOMAR DECISIONES Y RESOLVER PROBLEMAS

El proceso de los cinco pasos. 1. Definir el problema. Con este paso hay que procurar responder a la pregunta de Qu es lo que se desea conseguir en esa situacin?. 2. Buscar alternativas. En este paso es importante pensar en el mayor nmero de alternativas posibles, ya que cuantas ms se nos ocurran, ms posibilidades tendremos de escoger la mejor. Es importante evitar dejarnos llevar por lo que hacemos habitualmente o por lo que hacen los dems. 3. Valorar las consecuencias de cada alternativa. Aqu se deben considerar los aspectos positivos y negativos que cada alternativa puede tener, a corto y largo plazo, tanto para nosotros como para otras personas. 4. Elegir la mejor alternativa posible. Una vez que se ha pensado en las alternativas disponibles y en las consecuencias de cada una de ellas, habr que escoger la ms positiva o adecuada. 5. Aplicar la alternativa escogida y comprobar si los resultados son satisfactorios. Una vez elegida, deberemos responsabilizarnos de la decisin tomada y ponerla en prctica.

3. Valorar las consecuencias de cada alternativa. Para cada alternativa por separado, vamos a considerar las ventajas y desventajas que puede tener. Ahora daremos una puntuacin de 0 a 10 a cada ventaja y a cada inconveniente en funcin de su importancia. Despus, sumaremos el total de puntuaciones en ventajas y restaremos el total de puntuaciones en inconvenientes.
Alternativas Alternativa 1: Alternativa 2: Alternativa 3: Ventajas Puntuacin Desventajas __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ Puntuacin __ __ __ __ __ __ __ __ __

4. Elegir la mejor alternativa posible. Ya slo queda elegir la alternativa con una puntuacin positiva global ms elevada. Esta alternativa es la idnea, y no vale la pena seguir dndole vueltas al asunto.

Clculos Total ventajas Total Inconvenientes Resultado total (ventajas inconvenientes)

Alternativa 1:

Alternativa 2:

Alternativa 3:

Pasos en el proceso de la toma de decisiones


Determinar la necesidad de una decisin
Identificar criterios de decisin. Asignar peso a los criterios. Desarrollar todas las alternativas. Evaluar alternativas.

Seleccionar la mejor alternativa


Decisin programada Decisin no programada

La libertad del empleado y su capacidad de actuar, pueden no slo mejorar los resultados financieros de la organizacin, sino al mundo tambin. Las organizaciones burocrticas que slo hacen caso de los mercados, tienen el potencial de hacerle gran dao a la comunidad.
Primero, los trabajadores en una libre intraempresa, no son empleados palabra que connota e implica legalmente subyugacin ante jefes - sino agentes independientes. Nadie dentro de un sistema de libre intraempresa es dueo de la labor del otro. Las intraempresas son posedas en forma mutual por todos sus miembros.

Los lderes de hoy quieren tener empleados que estn totalmente comprometidos con su trabajo. A menudo los empleados no visualizan cmo sus esfuerzos pueden ayudar a que la organizacin tenga xito. Starbucks ha tenido que esforzarse para lograr que los socios se comprometan con sus pasiones y talentos todos los das y en cada interaccin laboral. Las ideasfuerza son: sepa dar la bienvenida en forma clida y cree un clima confortable, sea genuino (conctese, descubra y responda), sea considerado (con todos: con los clientes, los crticos, los colaboradores, los managers, etc.), conozca mucho (infrmese y mejore su experticia en reas

relacionadas con el caf y la atencin a clientes) y compromtase (tenga participacin activa en el local, en la compaa y en la comunidad). En relacin con este principio el ejecutivo de Starbucks, Howard Schultz dijo: No estamos en el negocio del caf sirviendo a la gente, estamos en el negocio de la gente sirviendo caf.

Piense en las respuestas que usted dara a estas dos preguntas: 1- Su organizacin, est asegurando que todos los miembros aprovechen las oportunidades para mejorar la compaa al mejorar sus propias competencias y sus conocimientos? 2- Cmo puede hacer usted para agregar valor a su propio desempeo y al de su compaa?

Piense en las respuestas que usted dara a estas dos preguntas: 1- Cundo fue la ltima vez que usted fue gratamente sorprendido por una compaa? 2- Con quin podra asociarse para ofrecer sorpresas?

Piense en las respuestas que usted dara a estas dos preguntas: 1- De qu modo ha sido usted sorprendido gratamente en su lugar de trabajo? 2- De qu modo puede usted sorprender a otros a travs de pequeos gestos que muestren su aprecio por ellos?

Los beneficios de la Toma de Decisiones La toma de decisiones eficazmente, genera inmensos beneficios para su empresa. A continuacin se dan algunos ejemplos: Garantiza que todo se haga a tiempo y dentro del presupuesto. Estos logros agregan predictibilidad al trabajo de su organizacin. Minimiza costos. Al encontrar maneras de cumplir los objetivos dentro de horizontes de planeacin razonables, los buenos administradores de proyectos reducen costos. Utiliza eficazmente los recursos. La administracin de proyectos adecuada ayuda a aprovechar mejor el dinero, adems del valioso tiempo de los empleados. Agrega valor al negocio. Los proyectos corresponden a medios clave mediante los cuales las organizaciones logran sus metas estratgicas. Administracin de proyectos como un proceso Para administrar un proyecto, lo normal es pasar por cuatro fases: 1.Definir y organizar el proyecto. Usted identifica la necesidad comercial y los objetivos del proyecto, aclara los requisitos en competencia y se preocupa de mantener el alcance del proyecto, define funciones y responsabilidades, crea una declaracin de principios del proyecto, y desarrolla estimaciones de alto nivel tanto de tiempo como de costo. 2.Planear el proyecto. Usted forma a su equipo y asigna tareas, desarrolla un presupuesto y un programa, y crea un plan de comunicaciones. 3.Ejecutar el proyecto. Usted lanza el proyecto junto a su equipo, monitorea y controla el progreso en trminos de costo, tiempo y calidad, y maneja el riesgo. 4.Conclusin de la Toma de Decisiones. Usted y el equipo del proyecto evalan el desempeo del equipo, archivan los documentos relacionados con el proyecto, capturan el aprendizaje obtenido y celebran la finalizacin del proyecto.

De cuntas maneras resolver este problema?

diferentes

podemos

De las alternativas disponibles, cules resolvern mejor el problema? Por qu?


Es esta alternativa ms o menos costosa que las otras alternativas adecuadas? Esta alternativa constituir una completa o slo parcial al problema? solucin

Administracin de Proyectos
Un Proyecto es un Problema programado para Resolverse

Qu es la administracin de proyectos? Un proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas, que a menudo implica el trabajo conjunto de un grupo de personas para conseguir una meta u objetivo comn durante un perodo determinado. Disear un nuevo automvil, por ejemplo, es un proyecto. Un grupo de personas colabora en el diseo, la fabricacin, la prueba y la modificacin. Una vez iniciada la produccin del automvil, el proyecto termina para el grupo de diseo. La responsabilidad de producir, comercializar, vender y reparar el automvil se maneja a travs de los departamentos establecidos y de las unidades de negocios. En todos los niveles de una empresa se llevan a cabo proyectos, y pueden exigir el esfuerzo de una sola persona o de varios miles de ellas. Su duracin puede ir de una semana a ms de dos aos. Algunos involucran una sola unidad de una organizacin. Otros, como las empresas conjuntas o las asociaciones, cruzan las fronteras funcionales e, incluso, las organizacionales.

Los beneficios de la administracin de proyectos Al administrar proyectos eficazmente, genera inmensos beneficios para su empresa. A continuacin se dan algunos ejemplos: Garantiza que todo se haga a tiempo y dentro del presupuesto. Estos logros agregan predictibilidad al trabajo de su organizacin. Minimiza costos. Al encontrar maneras de cumplir los objetivos dentro de horizontes de planeacin razonables, los buenos administradores de proyectos reducen costos. Utiliza eficazmente los recursos. La administracin de proyectos adecuada ayuda a aprovechar mejor el dinero, adems del valioso tiempo de los empleados. Agrega valor al negocio. Los proyectos corresponden a medios clave mediante los cuales las organizaciones logran sus metas estratgicas.

Administracin de proyectos como un proceso Para administrar un proyecto, lo normal es pasar por cuatro fases:

1.Definir y organizar el proyecto. Usted identifica la necesidad comercial y los


objetivos del proyecto, aclara los requisitos en competencia y se preocupa de mantener el alcance del proyecto, define funciones y responsabilidades, crea una declaracin de principios del proyecto, y desarrolla estimaciones de alto nivel tanto de tiempo como de costo.

2.Planear el proyecto. Usted forma a su equipo y asigna tareas, desarrolla un


presupuesto y un programa, y crea un plan de comunicaciones.

3.Ejecutar el proyecto. Usted lanza el proyecto junto a su equipo, monitorea y


controla el progreso en trminos de costo, tiempo y calidad, y maneja el riesgo.

4.Conclusin del proyecto. Usted y el equipo del proyecto evalan el


desempeo del equipo, archivan los documentos relacionados con el proyecto, capturan el aprendizaje obtenido y celebran la finalizacin del proyecto.

El Secreto para tomar la delantera es comenzar

Algunas preguntas que le pueden ayudar a descubrir los verdaderos problemas en el ncleo de su proyecto son:

Cul es la necesidad o propsito percibido que hay detrs de lo que intentamos lograr? Qu provoc que las personas vieran esto como un problema que necesitaba solucionarse? Quin participa de la solucin o el resultado? En qu se diferencian las distintas metas para el proyecto de las partes interesadas? Qu criterios utilizarn las personas para juzgar el xito de este proyecto?

Luego de haber identificado la necesidad comercial para el proyecto en consideracin, desarrolle opciones para la forma en que desea abordar dicha necesidad. Junto a su equipo, realice una lluvia de ideas respecto a las alternativas. Haga preguntas abiertas que fomenten la exploracin de nuevas ideas; por ejemplo: De cuntas maneras diferentes podemos resolver este problema? De las alternativas disponibles, cules resolvern mejor el problema? Por qu? Es esta alternativa ms o menos costosa que las otras alternativas adecuadas? Esta alternativa constituir una solucin completa o slo parcial al problema? De acuerdo con sus respuestas a stas y otras preguntas, seleccione la mejor alternativa.
Requisitos en competencia Todo proyecto tiene tres requisitos en competencia: Calidad: satisfaccin de los requisitos del proyecto. Tiempo: la cantidad de tiempo necesaria para producir los resultados del proyecto. Costo: la cantidad de dinero, personas y otros recursos necesarios para completar el proyecto. Puede considerar estos tres requisitos en competencia como variables en una ecuacin:

Calidad = Tiempo + Costo

Patrocinador del proyecto


Ya sea que lo conceptualice un administrador o un equipo, un proyecto debe contar con un patrocinador, que es quien autoriza el proyecto. Debe ser un gerente o ejecutivo con un verdadero inters en el resultado y responsabilidad por el rendimiento del proyecto. El patrocinador: Lidera el proyecto. Tiene la autoridad de definir el alcance del trabajo. Proporciona los recursos necesarios al equipo de proyecto. Elimina obstrucciones organizacionales. Aprueba o rechaza los resultados finales del proyecto.
A continuacin, observe a las personas de su organizacin y determine quin tiene las destrezas necesarias para el proyecto. Las destrezas tienen distintas formas de expresarse, por ejemplo: Tcnicas: pericia en reas especficas, como los estudios de mercado, finanzas, programacin de software. Resolucin de problemas: capacidad de analizar las situaciones difciles y crear soluciones que los dems no pueden ver. Interpersonales: capacidad de trabajar eficazmente con otras personas. Organizacionales: comprender el panorama poltico y logstico de la empresa, y formar redes de contactos en toda la organizacin. De desarrollo: capacidad de dominar nuevas destrezas si es necesario. De comunicacin: capacidad de intercambiar eficazmente informacin y de escuchar a los dems.

Actividad A

Requisito

Tiempo para finalizar 5 das

B
C D E F A y B finalizadas B finalizada A finalizada C finalizada

3 das
4 das 7 das 6 das 4 das

Ruta crtica El borrador de su programa debe indicar la ruta crtica del programa, es decir, el conjunto de tareas que determina la duracin total del proyecto. La ruta crtica corresponde a la secuencia ms larga de tareas en el proyecto y cualquier demora en ella lo retrasar totalmente. Al identificar la ruta crtica de su proyecto, puede distribuir eficazmente los recursos. Por ejemplo, considere un proyecto que incluya seis actividades con los siguientes requisitos y expectativas de tiempo:

Un grfico Gantt menciona las tareas del proyecto en la columna izquierda e indica los bloques de tiempo para cada una. Estos bloques indican cundo debe comenzar cada tarea, basndose en sus interrelaciones, y cundo debe terminar.

Grficos PERT Un grfico PERT (Performance Evaluation and Review Technique) muestra cundo deben comenzar las tareas de un proyecto dentro de una fase y cunto tiempo se program para cada una de ellas (cundo se deben finalizar). El grfico tambin muestra todas las tareas en progreso en un perodo determinado y todas las dependencias entre resultados, tareas y eventos. En el grfico PERT, cada tarea se representa mediante un nodo que se conecta con otros nodos, o tareas, necesarios para finalizar el proyecto. Aunque un grfico PERT indica las dependencias importantes de tareas de un proyecto, tiene la desventaja de ser complejo y difcil de dominar.

Cmo decide cul herramienta o mtodo de programacin utilizar para crear el borrador del programa? Seleccione aqulla con que se sienta ms cmodo, siempre y cuando cumpla su funcin. No utilice una herramienta slo porque todos los dems lo hacen o porque es la ms actual. Para escoger un mtodo, considere la manera en que actualmente controla y programa su propio trabajo. Est satisfecho con l? Si es as, considere programar su proyecto con este sistema, pero recuerde que deber comunicar el programa a todos los miembros del equipo.

Desarrollar estimaciones de alto nivel Muchos proyectos fallan debido a que alguien pas por alto una parte significativa del trabajo, o bien, porque los gerentes hicieron una terrible subestimacin del tiempo y dinero necesarios. Una herramienta que utilizan muchos administradores de proyectos en el proceso de planeacin es la estructura de divisin del trabajo. Usar la estructura de divisin del trabajo La estructura de divisin del trabajo (WBS) le permite desarrollar estimaciones, asignar personal, controlar el progreso y mostrar el alcance del trabajo del proyecto. Con una WBS, las actividades complejas se subdividen en tareas de menor tamao hasta llegar a una actividad que ya no se pueda subdividir. En este punto, usted ha definido cada una de las tareas en su unidad ms pequea y manejable. Para crear una WBS: Pregntese, "qu se debe hacer para lograr X?" Siga hacindose esta pregunta, desglosando dichas tareas hasta las subtareas ms pequeas posibles, hasta que su respuesta represente un componente o tarea que no se pueda subdividir ms. Calcule cunto demorar completar cada una de estas tareas y cunto costar en trminos de dinero y horas por persona.

Estimar el tiempo
Usar la experiencia. Realice estimaciones basndose en la experiencia, segn el tiempo que se espera demore en promedio llevar a cabo una tarea. Mientras ms familiarizados estn usted y otros empleados con una tarea particular, ms exacta ser su estimacin. Mantener las estimaciones como estimaciones. Recuerde que las estimaciones son slo eso, estimaciones. No son garantas, por lo que no se deben convertir an en compromisos firmes. Aclarar los supuestos. Al presentar las estimaciones a las partes interesadas, asegrese de que estn al tanto de todos los supuestos y variables detrs de dichos clculos. Considere presentar los factores de tiempo como rangos en lugar de estimaciones fijas. Por ejemplo, diga: "Completar la tarea A demorar de ocho a doce horas". Cualquier estimacin fija de seguro resultar incorrecta; por otro lado, un rango tiene mayor probabilidad de ser correcto pues toma en consideracin las variaciones naturales. Margen. Dar un margen a las estimaciones es una manera aceptable de reducir el riesgo de que una tarea (o todo el proyecto) demore ms de lo contemplado en el programa.

Pasos para formar un equipo de proyecto eficaz


Reclute miembros competentes Defina una meta comn clara Identifique mtricas de desempeo Fomente el compromiso con la meta cultivando un entorno de apoyo Cree una declaracin de principios del proyecto

Desarrollar un presupuesto
Personal. Casi siempre, sta es la parte ms grande del presupuesto de un proyecto y contempla trabajadores a tiempo completo y temporales. Viajes. Es posible que las personas deban viajar de un lugar a otro en el curso de su trabajo en el proyecto. Todos estn en el sitio o el equipo deber reunirse en algn otro lugar? No olvide presupuestar las comidas y el alojamiento. Capacitacin. Ser necesaria capacitacin? Si la respuesta es afirmativa, se llevar a cabo en el sitio o habr gastos de viaje? Si su plan es contratar un contratista externo que brinde capacitacin, el presupuesto debe reflejar sus honorarios y gastos. Materiales. Adems de lo habitual (computadoras, lpices, papel y software), es posible que necesite otro tipo de equipo. Intente anticiparse a lo que el proyecto pueda exigir.

Espacio. Es posible que algunas personas deban reubicarse en un espacio alquilado. Cunto espacio y dinero se necesitar? Investigacin. Se debern adquirir estudios o datos para respaldar este proyecto? Cunta investigacin deber realizar el equipo? A qu costo? Servicios profesionales. Deber contratar a alguna empresa de estudios de mercado? Planea incorporar a algn consultor o buscar asesora legal? El presupuesto debe reflejar estos costos. Gastos de capital. Qu otras costosas actualizaciones tcnicas y de equipos sern necesarias para hacer el trabajo? Algunos de los gastos de capital se pagarn solos? Cmo?

Realice una reunin de lanzamiento

Durante la reunin de lanzamiento de su proyecto, lleve a cabo las siguientes tareas: Defina funciones y responsabilidades. Revise la declaracin de principios del proyecto. Trate de lograr una comprensin unnime de la declaracin de principios del proyecto. Haga que el patrocinador del proyecto explique por qu el trabajo del proyecto es importante y cmo sus metas se alinean con los objetivos mayores de la organizacin. Describa los recursos que estarn disponibles para el equipo. Describa los incentivos para el equipo.

Celebracin
Para denotar el trmino formal de un proyecto, realice una celebracin en que se reconozca el xito del equipo. Invite a todos los miembros del equipo de proyecto y a su patrocinador. Considere invitar a clientes, proveedores y empleados que no participaron en el proyecto y que, sin embargo, colaboraron con sus resultados. Reflexione acerca de lo que logr el equipo y cmo el proyecto benefici a la empresa. Si el proyecto no logr cumplir toda la lista de objetivos, destaque el esfuerzo de las personas y las metas que s se lograron. Finalmente, aproveche la ocasin para agradecer a todos los que colaboraron y participaron, luego de lo cual se pueden destapar las botellas y celebrar el trmino de su proyecto.