Teoria Organizacional

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Objetivos

A organizao precisa de ter uma finalidade:

Clara noo sobre porque existe e sobre o que quer realizar, de forma enquadrada na sua misso Objetivos e metas devem ser definidos para garantir um funcionamento eficaz e eficiente Objetivos estabelecem as bases para a relao da organizao com a envolvente

Objetivos

TIPOS DE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS Proporcionar a satisfao das necessidades de bens ou servios por parte da sociedade Colocar o servio ao utilizador acima de todas as prioridades e objectivos Gerir os recursos humanos e materiais com eficincia e eficcea Aumentar o bem-estar da comunidade em relao ao aspecto ambiental X

Proporcionar um clima de satisfao em relao s necessidades dos colaboradores

Objetivos

Organizaes devem definir estratgias, polticas e planos para alcanar os objetivos

A Organizao cria uma estrutura e atribui todos os recursos necessrios para alcanar os objetivos

Objetivos devem ser formalizados e comunicados a todos os colaboradores e definidas e comunicadas as formas de os controlar

Definio de estrutura organizacional

O padro estabelecido de relacionamento entre as diversas componentes da organizao, enfatizando os padres de comunicao, controle e autoridade formal. A estrutura faz a distino entre as partes da organizao e desenha os relacionamentos entre as mesmas.
(Fonte: B. Senior, 1997: 54)

As dimenses da estrutura organizacional

Especializao Standardizao Formalizao Centralizao Configurao Tradicionalismo
O nmero de funes especializadas na organizao e a sua distribuio O nmero de procedimentos regulares suportados em normas e regras de carcter rgido O nmero de regras, procedimentos e comunicaes escritas Localizao das sedes do poder de deciso na organizao O mbito da distribuio das funes, i.e. o nmero de camadas hierrquicas, o nmero de pessoas em cada camada O nmero de procedimentos no escritos mas simplesmente conhecidos e comunicados de forma informal

Forma de organizao
Sistemas de comunicao Sistemas de motivao

A forma como as diversas unidades organizacionais esto agrupadas

A forma como o esforo e a participao so integrados O nmero e tipo de procedimentos e regras para promover a motivao, p.e. sistemas de compensao, sistemas de avaliao do desempenho, etc

Modelos de estrutura organizacional: verticalizao vs horizontalizao

A estrutura vertical tem origem no modelo burocrtico puro, no qual existe uma cadeia de comando e controlo nica desde o Diretor Geral at os empregados da limpeza. No existe qualquer duplicao de funes, havendo controle direto do responsvel mximo, sobre todas as funes.

O problema principal da verticalizao ou organizao funcional, o nmero de camadas hierrquicas. Quanto mais camadas houver, mais deficiente se torna a comunicao. Por outro lado, quanto menos camadas houver, menor se torna a capacidade de controle de cada chefia.

Modelos de estrutura organizacional: verticalizao

Nveis

mbito de controle: 4 (nmero de colaboradores em cada nvel)

mbito de controle: 8 (nmero de colaboradores em cada nvel)

1 2 3 4

1 4 16 64

1 8 64 512

5
6 7

256
1024 4096

4096

Nmero de chefias (nveis 1 a 4): 585

Nmero de chefias (nveis 1 a 6): 1365

Modelos de estrutura organizacional: verticalizao funcional

A Hierarquia Funcional
Presidente

Corporate Staff (Planeamento,Contencioso,etc.)

Diretor de Marketing

Diretor de Produo

Diretor Financeiro

Modelos de estrutura organizacional: horizontalizao

A horizontalizao praticada quando a organizao se torna mais complexa e h necessidade de especializar ou departamentalizar por produtos ou servios

A vantagem da horizontalizao a possibilidade de uma maior especializao dos recursos humanos por departamento (portanto, maior diferenciao em relao concorrncia e mais qualidade)

O problema principal da horizontalizao a duplicao de esforos e de recursos, entre os diversos departamentos

Modelos de estrutura organizacional: a hierarquia multi-divisional por produto/servio

Presidente

Planeamento

Finanas

Contencioso

Presidente Diviso 1 Compras Desenho/ Engenharia Produo Marketing

Presidente Diviso 2 Compras Desenho/ Engenharia Produo Marketing

Presidente Diviso 3 Compras Desenho/ Engenharia Produo Marketing

Presidente Diviso 4 Compras Desenho/ Engenharia Produo Marketing

Modelos de estrutura organizacional: a matriz

A forma matricial uma tentativa para fazer coexistir as duas formas anteriores - a hierarquia funcional e a forma multidivisional - numa s.

A matriz aconselhada quando:

Se torna obrigatrio regir simultneamente a presses de

duas envolventes distintas

As exigncias sobre a comunicao interna excedem a

capacidade da estrutura existente

O desempenho e as presses sobre os custos exigem uma

utilizao mais flexvel dos recursos humanos, fsicos e financeiros

A forma matricial

Presidente Corporate Staff (Planeamento,Jurdico,etc.) Vice-Presidente Produo Desenho A Engenharia A Produo A Desenho B Engenharia B Produo B Vice-Presidente Marketing Vice-Presidente Compras

Chefe de Diviso Produto A

Chefe de Diviso Produto B

Gestor do Produto A
Gestor do Produto B

Materiais A

Materiais B

As formas multi-divisional e matricial podem organizar-se de acordo com trs dimenses: Geografia, Produto e Funo

Presidente

Planeamento, Contencioso,etc.

Diviso 1
Produto A
Produto

Diviso 2
Produto B

Diviso 3
Produto C

Geografia Produto

Compras Engenharia

Funo
Produo
Geografia

Marketing/ Vendas

Modelos de estrutura organizacional: a relao entre o tipo de envolvente e o tipo de estrutura

Orgnica Temporria

NATUREZA DA ESTRUTURA

PERMANNCIA DA ESTRUTURA

Mecanicista Estvel
ESTABILIDADE DA ENVOLVENTE

Duradoura Instvel

Para alm do tipo de envolvente, h outros fatores influenciadores da estrutura, i.e. a idade, a dimenso, a tecnologia, o estilo de controle e as relaes de poder

Estruturas Organizacionais
ORGANIZAES MECANICISTICAS ORGANIZAES ORGNICAS

Estrutura burocrtica assente numa Estruturas flexveis com frequentes minuciosa diviso do trabalho sobreposies de cargos ou funes

Cargos ocupados por especialistas Cargos continuamente redefinidos por com atribuies perfeitamente interaco com outros indivduos definidas participantes na tarefa
Altamente centralizadas, com as Relativamente descentralizadas, com decises geralmente tomadas aos muitas decises delegadas para os nveis superiores nveis inferiores Sistema de controle simplista e sujeito Tarefas executadas com base no a distores: a informao sobe e conhecimento que os indivduos tm desce atravs de uma sucesso de das tarefas da organizao como um filtros que suprimem ou amplificam os todo (i.e. nfase em competncias) dados, conforme os interesses em Predomnio de interaes laterais e presena horizontais sobre as verticais Predomnio da integrao vertical entre Amplitude de controle dos gestores e superior e subordinado supervisores mais ampla Amplitude de controle do gestor ou Maior confiana nas comunicaes a supervisor mais estreita todos os nveis Maior confiana nas normas e procedimentos

Atributos da organizao orgnica

As equipas de trabalho tendem a ser pequenas, temporrias, compostas por indivduos orientados para a soluo de problemas As empresas bem-sucedidas valorizam a aco, as tarefas e implementao das ideias A colaborao dos clientes buscada em todo o ciclo de projeto/produo/marketing O valor dominante a satisfao do cliente, por mdio de um servio e produto excelente A estrutura flexvel permite a formao de pequenas equipas de inovadores zelosos que trabalham num projecto especial As equipas tem liberdade para gerar novos produtos As pessoas so tratadas com respeito e dignidade As pessoas so consideradas o elementochave da qualidade e produtividade

ORIENTAO PARA O CLIENTE

PROXIMIDADE DO CLIENTE

AUTONOMIA E ESPRITO EMPREENDEDOR

PRODUTIVIDADE ATRAVS DAS PESSOAS

Atributos da organizao orgnica

O sistema de crenas da organizao reforado atravs de histrias e conversas frequentemente partilhadas Os lderes proporcionam uma viso do que ser feito e do um senso de propsito e significado equipe A administrao concentra-se nos negcios que conhece melhor A nfase no crescimento interno e no em fuses A autoridade descentralizada o mximo possvel e a hierarquia vertical extremamente compacta O rgido controlo estratgico e financeiro contrabalanado por uma autoridade descentralizada, autonomia e oportunidades de criatividade Os colaboradores so livres para experimentar, errar, inovar e correr riscos

AO INSPIRADA POR VALORES

CONCENTRAR A AO NO QUE CONHECIDO

ESTRUTURA SIMPLES E CHATA

O CONTROLE DE GESTO SIMULTANEAMENTE FLEXVEL E RGIDO

Contudo, na prtica, a estrutura organizacional nunca , exatamente, aquilo que aparece nos organogramas ...
Uma viso construtivista da estrutura:
A estrutura organizacional o resultado das lutas de poder dos stakeholders internos, ao procurar assegurar os seus interesses pessoais. Assim, dado o espao de manobra disponvel para a gesto, a estrutura organizacional no resulta de um exerccio de planeamento lgico e racional mas sim de um compromisso emergente, entre a satisfao dos requisitos das envolventes interna e externa e as necessidades de poder dos stakeholders dominantes.
Senior (1997: 94)

E aqui, coloca-se a questo dos paradigmas organizacionais

Problemas associados estrutura das organizaes (i.e. diagnstico da estrutura)

1. Na motivao e moral
Falta de regras/procedimentos coerentes Centralizao excessiva e pouca autonomia Definio pouco clara das funes Presses cruzadas resultantes de relaes hierrquicas mal defenidas Sobrecarga de trabalho resultante de sistemas de controle deficientes

2. Na qualidade da tomada de deciso

Falta de informao resultante de nveis hierarquicos excessivos Competncias funcionais demasiado estanques

Pouca delegao de competncias

Sistemas de controle deficientes

Problemas associados estrutura das organizaes (i.e. diagnstico da estrutura)

3. Na coordenao

Objectivos funcionais em conflito

Competncias funcionais estanques

Separao rgida entre planeamento e execuo

4. Na resposta mudana na envolvente

Ausncia de funes ligadas ao scanning da envolvente Baixo nvel de importncia associado inovao e mudana Falta de ligao entre o nvel de planeamento e os nveis de contato com o cliente

5. Nos custos

Rcio de chefes para subordinados desequilibrado Excesso de regras, procedimentos e papelada Todos os outros problemas tm um reflexo nos custos

As estruturas do futuro

Organizao em "Cluster"
Equipes de projetos Equipe da mudana Equipe"core" Equipe de apoio ao cliente interno do CEO Unidades de negcio Equipas ligadas entre si formando um "cluster" em torno de tipos de actividade permanente Promove a aprendizagem organizacional Utilizado em situaes especficas, por exemplo, na GE, GM & Volvo

Equipes de Apoio a clientes

Equipe de tecnologia

Equipe de Relaes Pblicas

Fonte: Mills (1991)

As estruturas do futuro

Organizao em "teia de aranha" ou em rede

Empresa secundria N da rede Apropriada quando necessrio recorrer a organizaes de servios altamente dispersas mas com interaco direta e frequente Baixa formalizao da estrutura Economias de informao de escala escopo (scope) Exemplos: Consultoria e I. & D.

N da rede

Pessoa de contacto

Fonte: Quinn (1992)

As estruturas do futuro

Organizao "Starburst"

Novas empresas

Competncias "core"

Criar novas empresas num efeito de "spin-off", em vez de se deixar esmagar pelo peso da burocracia Exemplo: Johnson & Johnson

Empresas de segunda gerao Fonte: Quinn (1992)