MARCO DE REFERENCIA PARA LA DIRECCIN DE PROYECTOS

TRABAJO OPERATIVO
Mayor porcentaje del trabajo que se lleva a cabo dentro de las organizaciones, pueden describirse ya sea como operativo o como trabajo de proyecto. Trabajo operativo es constante, trabajo de proyectos se termina. IMPORTANTE En ocasiones vers que el verdadero problema del asunto es que alguien esta intentando dirigir el trabajo constante (operativo), por ejemplo la manufactura, como si fuera un proyecto.

DIRECCIN DE PROYECTOS
Muchas personas creen que la direccin de proyectos consiste nicamente en dirigir, o peor, que basta con comprar algn software para poder ser un director de proyectos. La direccin de proyectos es una profesin que est creciendo con rapidez. Es tanto ciencia como arte, y sigue un

DIRECCIN DE PROYECTOS

El PMI divide la direccin de proyectos en:

Grupos de procesos
Inicio Planificacin Ejecucin Monitoreo y control Cierre Integracin Alcance Tiempo Costo Calidad Recursos Humanos Comunicaciones Riesgos Adquisiciones

reas de conocimiento, y responsabilidad profesional y tica.

Responsabilidad profesional y social

QU ES UN PROGRAMA?
Grupo de proyectos, su direccin se hace de manera coordinada porque trata de proyectos relacionados. Esta coordinacin podr traer consigo una disminucin del riesgo, economas de escala y una direccin mejorada que no se lograra si los proyectos no fueran manejados como partes de un programa

QU ES UN PORTAFOLIO?

Puede ser descrito como un grupo de programas que sirven para lograr un objetivo ESTRATGICO DE NEGOCIO especfico.

OFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS (PMO)

Este departamento centraliza la direccin de proyectos. La oficina de direccin de proyectos generalmente asume uno de estos tres roles:
Provee polticas, metodologas y plantillas para dirigir proyectos dentro de la organizacin Provee apoyo y direccin a los otros miembros de la organizacin con respecto a la manera en que se dirigen los proyectos, capacita en la direccin de proyectos, y brinda apoyo mediante herramientas de direccin. Provee a los directores de proyectos para diferentes proyectos, y es responsable de los mismos. La oficina de direccin de proyectos es una estructura de organizacin, no una persona.

LA OFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS PODR:

Dirigir interdependencias entre proyectos Ayudar a proveer recursos Terminar proyectos Monitorear el cumplimiento de los procesos de la organizacin. Ayudar a recabar lecciones aprendidas y hacerlas disponibles a otros proyectos. Proveer plantillas Proveer una gua Proveer comunicacin centralizada acerca de los proyectos. Estar involucrada de manera MS ACTIVA DURANTE EL INICIO DEL PROYECTO que en las fases siguientes del proyecto. Ser parte del comit de control de cambios. Ser un interesado Priorizar proyectos

OFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS (PMO)

Existe una fuerte tendencia a empezar PMOs. Para que funcionen, las organizaciones deben recordar estos conceptos clave:
El rol de la oficina de proyectos debe ser definido con claridad La oficina de direccin de proyectos debe tomar uno de los tres roles, tal y como se definieron previamente, y adherirse a l sin intentar hacerlo todo. Los miembros de la PMO deben estar certificados por el PMI. Se requiere un compromiso de parte de la gerencia ejecutiva. La PMO NO MEJORARA EL RENDIMIENTO DEL PROYECTO sin el uso de los procesos y tecnicas propias de la G.P., por lo que debe promover la direccin de proyectos profesional

OBJETIVOS

Estn incluidos en el acta de constitucin. El propsito de los proyectos es cumplir con los objetivos. Una razn para terminar el proyecto antes de completarlo puede ser que los objetivos del proyecto no puedan cumplirse. Un entendimiento ms completo sobre los objetivos se logra a lo largo del proyecto. El rol del director del proyecto es hacer que los objetivos del proyecto se cumplan. Las actividades de calidad busca asegurar que se cumplan con los objetivos La gestin de riesgos mejora las oportunidades y reduce los riesgos a los objetivos del proyecto. LOS RIESGOS Y LA INFLUENCIA DE LOS INTERESADOS DEBERN SER OBSERVADAS Y RASTREADAS.

OBJETIVOS
Los proyectos suelen requerir intercambios entre requisitos y objetivos. Los objetivos del proyecto se determinan durante el INICIO y se redefinen durante la PLANIFICACIN El plan para la direccin del proyecto determina la manera en que se llevar a cabo el trabajo con el fin de cumplir con los objetivos del proyecto.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (MBO)

Esta filosofa de la direccin tiene 3 pasos:

Establecer OBJETIVOS REALISTAS, y no ambiguos. Evaluar peridicamente si los objetivos se estn cumpliendo. Implementar acciones correctivas. DEBEMOS ENTENDER LO QUE ESTA FILOSOFIA SIGNIFICA!!! - Si un proyecto no est en lnea o no apoya los objetivos corporativos, es posible que el proyecto pierda recursos, asistencia y atencin.

RESTRICCIONES
Se dice que un director de proyectos debe manejar e incluso hacer malabarismos con muchas cosas para lograr un proyecto. Las restricciones dentro de un proyecto incluyen:

Tiempo Costo Riesgo Alcance Calidad Recursos Satisfaccin del cliente Cualquier otro factor que limite las opciones.

Las restricciones SE UTILIZAN para ayudar a evaluar necesidades en competencia. Se debe marcar la prioridad de cada restriccin, esto permite planificar de forma adecuada. El cambio a una restriccin debe ser evaluado por su efecto en otras restricciones. Ej. Es poco probable acortar el cronograma sin causar un impacto negativo en el costo, riesgo, calidad, etc

RESTRICCIONES
ACOTACION IMPORTANTE: Queda entendido que los interesados, gerentes y otras personas, intentarn cambiar o agregar elementos al proyecto. El director del proyecto debe evaluar estas solicitudes de cambio, e identificar impactos a travs del CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

OPM3
Modelo de madurez para la direccin de proyectos de una organizacin. Existe un estndar del PMI distinto para el OPM3. Es necesario estar familiarizado con el termino OPM3 y saber que es en general.

GESTION DE LOS INTERESADOS

Es necesario pensar acerca de los interesados del proyecto del mundo real. Son ms que solo el GP, el cliente, el patrocinador y el equipo. INTERESADOS: Personas y organizaciones cuyos intereses pueden ser impactados de forma positiva o negativa por el proyecto. Tambin se pueden incluir a aquellos que podran ejercer influencia positiva o negativa sobre el proyecto. Debe pensar a los INTERESADOS como MIEMBROS ASISTENTES DEL EQUIPO

GESTION DE LOS INTERESADOS

El pensar a los STAKEHOLDERS como miembros asistentes del equipo significa:

Mantenerlos informados Pedirle sus opiniones Trabajar para satisfacer sus necesidades y expectativas. SIN ESTE ESFUERZO ES POSIBLE QUE EL PROYECTO FRACASE!!

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
UN PROYECTO NO OPERA EN EL VACIO!! Los proyectos son impactados y a su vez generan impactos en las reglas culturales, polticas de gestin y procedimiento de las organizaciones de las que forman parte. LOS MEJORES DIRECTORES DE PROYECTO buscan estas influencias y las dirigen a favor del beneficio del proyecto y de la organizacin. Una de las principales formas de influencia tiene que ver con la forma en la que est organizada una compaa.

ESTRUCTURA: FUNCIONAL
La forma ms comn de organizacin. La organizacin se agrupa por reas de especializacin dentro de distintas reas funcionales (ej. Contadura, mercadotecnia, manufactura) El gerente del proyecto tiene poca o ninguna autoridad. El gerente del proyecto es una especie de coordinador que reporta a los gerente funcionales.

ESTRUCTURA: ORIENTADA A PROYECTOS

La compaa est organizada por proyectos. Se asigna personal que a su vez reporta al director de proyectos. Los miembros del equipo deben completar nicamente trabajo del proyecto, y una vez que el proyecto se ha acabado, no tienen un departamento al cual regresar. Necesitan ser asignados a otro proyecto y obtener otro trabajo con otro empleador. La comunicacin generalmente solo ocurre dentro del proyecto

MATRICIAL

ES UN INTENTO por maximizar los puntos fuertes tanto de las formas funcionales como de las orientadas a proyectos. En este tipo de organizacin debemos pensar en dos jefes:
Gerente del proyecto Gerente funcional (Ej. presidente del departamento de ingeniera, etc.)

Los miembros del equipo realizan el trabajo del proyecto adems del trabajo normal de sus departamentos.

MATRICIAL
MATRICIAL FUERTE: El poder recae en el director del proyecto MATRICIAL DEBIL: El poder recae en un gerente funcional, mientras que el poder del director del proyecto es comparable con el de un EXPEDITOR o un COORDINADOR. MATRICIAL EQUILIBRADA: El poder es compartido entre el gerente funcional y el director del proyecto.

MATRICIAL DEBIL:
EXPEDITOR: Acta principalmente como un asistente del personal y coordinador de las comunicaciones. El expeditor no puede tomar decisiones ni hacerlas valer en forma personal. COORDINADOR: Es similar al del expeditor, salvo por que el coordinador tiene cierto poder para la toma de decisiones, un poco de autoridad, y reporta a un director de mayor nivel.