FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

PROFESOR MG. ESLAVA ARNAO EDGAR ALFREDO TEMA RESTRUCTURACION EMPRESARIAL INTEGRANTES AGUILERA TELLO, OSCAR CANGALAYA GUZMAN, NINA CISNEROS RUIZ, LILIANA RAMOS RENGIFO, JUAN ZENTENO, KIKE

INTRODUCCIN
La Reestructuracin Empresarial y la Crisis Econmica Peruana en un Contexto de Globalizacin Econmica. * El Primer Captulo se refiere a EL PROBLEMA DE LA GLOBALIZACIN Y LAS IMPLICANCIAS EN EL SECTOR EMPRESARIAL, en donde se presenta el marco conceptual de la Globalizacin Econmica y su repercusin en las industrias peruanas. * El Segundo Captulo trata de la BASE LEGAL DE LA REESTRUCTURACIN EMPRESARIAL EN EL PER, en donde se presenta el Marco legal que rige a la Reestructuracin Patrimonial en sus diferentes etapas desde los sistemas de Reestructuracin establecidos desde 1992 a 2001.

* El Tercer Captulo trata del Problema de la Recesin en el Per y las Empresas en Crisis, estableciendo las causas. * El Cuarto Captulo, trata del Proyecto de Reestructuracin Patrimonial exigido a las empresas en reestructuracin de acuerdo a la Ley N 27146 y al Decreto Legislativo N 845. * El Quinto Capitulo Sexto trata de ejemplos sobre la Propuesta de un Modelo de Reestructuracin Patrimonial como alternativa de solucin al problema planteado.

CAPITULO I
EL PROBLEMA DE LA GLOBALIZACIN Y LAS IMPLICANCIAS EN EL SECTOR EMPRESARIAL

Desde el punto de vista de la empresa y sus accionistas, las reestructuraciones en estos tiempos de crisis pueden representar tambin una gran oportunidad porque van a permitir consolidar cuotas de mercado, van a ayudar a mejorar la eficiencia de las operaciones del negocio, y van a permitir configurar nuevos lderes en cada industria que aprovecharn las oportunidades cuando superemos la actual situacin.

Entre los antecedentes de la Globalizacin podemos referirnos a las Globalizaciones polticas: 1.- PRIMERA GLOBALIZACIN. 2.- SEGUNDA GLOBALIZACIN. 3.- TERCERA GLOBALIZACIN.

"La Reestructuracin econmica y financiera es el proceso por el cual se permite a empresas con problemas econmicos proseguir sus actividades dentro de un marco de seguridad, tanto para la misma empresa como para sus acreedores; la ley de Reestructuracin Patrimonial tiene como inters general la conservacin de aquellas empresas viables que tienen las condiciones para asumir el reto de la libre competencia".

La Reestructuracin empresarial para lo cual existen dos clases de reestructuracin: 1.- La Reestructuracin estratgica de la empresa. 2.- La Reestructuracin financiera.

"Los motivos para empresa pueden ser":

reestructurar

una

a.-Determinados por importantes en el entorno.

cambios

b. Determinados por razones internas.

El autor PINKAS Flint, ilustra con su libro cuando indica la metodologa de la Reestructuracin. Su anlisis no est basado en ninguna ley de reestructuracin empresaria que se lleva a cabo en el Per, sino en el profundo anlisis de las empresas. Es decir, los pasos que deben seguir las empresas para que las examinen y poder proseguir al proceso de Reestructuracin. El autor lo llama "Turnaround", palabra de origen ingls que da un breve conocimiento sobre dicha palabra, pues se asemeja a lo que se podra llamar una reestructuracin

"El turnaround demanda proceder a una revolucin en la empresa para introducir cambios profundos y radicales.

De all que el proceso de turnaround con sus caractersticas de vigencia, profundidad y dramatismo genere traumas y se diferencia de la reingeniera, calidad total, competitividad. En estos procesos se da una evolucin que puede llevarse a cabo en diversos tiempos en tanto que el turnaround lo que sucede es una revolucin que debe hacerse aceleradamente."

"Las 4 fases del proceso del turnaround son: 1. Diagnstico de la realidad. 2. Plan de emergencia para lograr la estabilizacin. 3. Implementacin de cambios estructurales profundos. 4. Planteamiento de crecimiento y desarrollo en fase de consolidacin.

ETAPAS DEL PROCESO DE REESTRUCTURACION

1ra. Etapa: Medidas administrativas y financieras a colocar la empresa en flujo de caja positivo (normalmente en un plazo que no debe exceder de 100 das). 2da. Etapa: Estabilizacin de resultados proyectados y riesgos. 3ra. Etapa: Comunicacin del plan.

CAPITULO II BASE LEGAL DE LA LEY DE REESTRUCTURACIN EMPRESARIAL EN EL PER

BASE LEGAL DE LA LEY DE REESTRUCTURACIN EMPRESARIAL EN EL PER

NORMAS LEGALES

Artculo 1.- El presente Decreto Ley establece las normas aplicables a la reestructuracin econmica y financiera, liquidacin extrajudicial y quiebra de empresas.

No estn comprendidas en el presente Decreto Ley las entidades sujetas a la supervisin de la Superintendencia de Banca y Seguros y de Administradoras de Fondos de Pensiones, que se regirn por las leyes que las regulan.
Artculo 2.- Uno o varios acreedores impagos cuyos crditos superen en total el equivalente a cincuenta unidades impositivas tributarias vigentes en la fecha de la solicitud, podrn solicitar la declaratoria de insolvencia del deudor, ante la Comisin de Simplificacin del Acceso y Salida del Mercado . Para efectos de lo dispuesto en el presente artculo, se entiende por acreedor impago a aquel cuyo crdito exigible se encuentra vencido y no ha sido pagado dentro de los treinta das naturales siguientes a su vencimiento. Tratndose de crditos que se vencen por armadas o cuotas, slo se computarn las armadas o cuotas vencidas por cualquier causa. Asimismo, el deudor podr solicitar su declaratoria de insolvencia ante la Comisin, siempre que acredite tener prdidas que reduzcan su patrimonio a una cantidad inferior a la tercera parte.

La Junta de Acreedores tendr las siguientes atribuciones: 1. Decidir el destino de la empresa, que podr ser: a) La continuacin de la actividad de la empresa, en cuyo caso entrar en proceso de reestructuracin econmica y financiera. b) La disolucin y liquidacin de la empresa, en cuyo caso se proceder a su liquidacin extrajudicial. c) La declaracin judicial de quiebra. 2. Supervisar la ejecucin de los acuerdos que haya adoptado. LEY GENERAL DE SOCIEDADES Es la ley con la cual se regirn todas las empresas industriales, comerciales y sociedades civiles con fines de lucro. Con el fin de cumplir con los requisitos formales que cumplen todas las Sociedades Mercantiles. Su buen conocimiento garantiza la debida aplicacin en cuanto a los deberes y obligaciones que poseen los organismos que administran las empresas, que segn el tipo de empresas deben adecuarse a este marco legal.

REESTRUCTURACION DE EMPRESAS
Artculo 8.- Cuando la Junta de Acreedores decida la continuacin de las actividades de la empresa porque existen posibilidades reales para su recuperacin econmica y financiera, la empresa entrar en proceso de reestructuracin por un plazo no mayor de un ao, contado a partir de la fecha del acuerdo de la Junta de Acreedores sobre el destino de la empresa, prorrogable por acuerdo de la misma Junta La Junta de Acreedores acordar el rgimen de administracin temporal que deber tener la empresa en proceso de reestructuracin. Para este efecto, podr acordar: La continuacin del mismo rgimen de administracin El administrador deber solicitar la inscripcin del acuerdo de la Junta de Acreedores en el Registro Pblico pertinente, dentro de los tres das hbiles siguientes a su expedicin.

LEY GENERAL DE SOCIEDADES

Es la ley con la cual se regirn todas las empresas industriales, comerciales y sociedades civiles con fines de lucro. Con el fin de cumplir con los requisitos formales que cumplen todas las Sociedades Mercantiles. Su buen conocimiento garantiza la debida aplicacin en cuanto a los deberes y obligaciones que poseen los organismos que administran las empresas, que segn el tipo de empresas deben adecuarse a este marco legal.

LEY DE REESTRUCTURACIN PATRIMONIAL

DECRETO SUPREMO N014-99 ITINCI En el cual se delinea el proceso de Reestructuracin patrimonial de las empresas que se encuentran en problemas econmicos de diversos orgenes, y tengan deseos de seguir en el mercado para mantenerse en competencia. INDECOPI Resolucin N 2381- 1999/CRP, artculo 131 de la Ley de Reestructuracin Patrimonial Se encarga del trmite, evaluacin, anlisis de los crditos, levantamiento del estado de Insolvencia, designacin de entidades que tendrn a su cargo la del deudor y la imposicin de multas y sanciones establecidas en la ley, as como en la establecida en el artculo 5 del decreto legislativo N 907 (Facultades y normas y organizacin de INDECOPI)

ARTCULO 5 DEL DECRETO LEGISLATIVO N 907 (FACULTADES Y NORMAS Y ORGANIZACIN DE INDECOPI) Articulo 5 Faculta a INDECOPI a aplicar multas no menor de una UIT ni mayor de 50 UIT, sin perjuicio de la responsabilidad penal que corresponda. La multa podr duplicarse sucesivamente en caso de reincidencia. NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD Constituye delito de culpa inexcusable no ajustar a las normas internacionales de contabilidad, al elaborar la informacin contable. LA LEY DE REESTRUCTURACIN PATRIMONIAL.- DECRETO LEGISLATIVO N 845 Comentario del contenido de la Ley de Reestructuracin Patrimonial Segn el Boletn de INDECOPI se establece el siguiente procedimiento

.- Declaracin de Insolvencia de las empresas en crisis La "Comisin de Salida del mercado" de INDECOPI declara la insolvencia de las personas naturales o jurdicas, independientemente que estas ltimas realicen o no actividad empresarial. As mismo reconoce la titularidad, origen, legitimidad y cuanta de los crditos, supervisa el desarrollo de las Juntas de Acreedores, as como la legalidad de todos los dems asuntos relacionados con el problema. La Comisin de salida de mercado puede delegar estas funciones a las Cmaras de Comercio como la de Lima o a instituciones profesionales representativas, como el Colegio de Abogados y el Colegio de Contadores Pblicos de Lima. 2.- Cundo una empresa o persona natural puede ser declarada en estado de insolvencia? Una persona natural o Jurdica se puede declarar en estado de insolvencia: a) Cuando el deudor ha sufrido prdida de ms de las dos terceras partes de su patrimonio. b) Cuando el deudor tiene deudas exigibles y vencidas por ms de 30 das calendario superiores a las 50 Unidades Impositivas Tributarias vigentes a la fecha de presentacin de la solicitud. Tratndose de crditos que vienen por armadas o cuotas, solo se computarn aquellas que tengan vencimiento con antigedad mayor de 30 das calendario.

3.- Solicitud de la declaracin de insolvencia Pueden solicitar declaracin de insolvencia: a) El deudor, siempre y cuando demuestre que ha perdido ms de las dos terceras partes de su patrimonio. b) Uno o ms acreedores, siempre que cuente con un crdito impago por ms de 30 das calendario y mayor de 50 UIT. Los requisitos que deben cumplir las solicitudes respectivas tienen un formato especial. El deudor debe ratificar su pedido de insolvencia dentro de los diez das hbiles siguientes a la fecha de notificacin de la resolucin que expida la Comisin. De lo contrario no ser declarado insolvente, an cuando su solicitud cumpla con todos los requisitos establecidos en la ley. 4.- Acciones que debe tomar el deudor contra un pedido de insolvencia El deudor que tiene en contra un pedido de insolvencia debe tomar las siguientes acciones: a) Acreditar que tiene capacidad de pago, cancelando el total de la deuda u ofreciendo cancelarla otorgando las debidas garantas b) Oponerse a los crditos invocados, fundamentando dicha oposicin con la documentacin respectiva. c) Declarar la imposibilidad del pago de sus deudas. d) Acreditar ante la comisin que no es insolvente, para lo cual deber presentar una relacin de aquellos bienes susceptibles de embargo, acreditando el valor contable o de tasacin de los mismos y las cargas que pudieran afectarlos.

5.- Efecto que produce la declaracin de Insolvencia El principal efecto que produce la declaracin de insolvencia es la proteccin del patrimonio del deudor y la suspensin de la exigibilidad de todas sus obligaciones desde la fecha en que se emita la resolucin que declara su insolvencia. Dicha proteccin del patrimonio se manifiesta en el hecho de que no podrn trabarse embargos sobre los bienes del deudor y se suspender la ejecucin de los ya existentes. La exigibilidad e inejutabilidad de las obligaciones del insolvente no se extienden a los terceros que hayan prestado garantas. 6 .- La Proteccin sobre el Patrimonio Dentro de los tres das hbiles siguientes a la fecha en que la declaracin de insolvencia haya quedado consentida, el insolvente o su representante legal debern presentar ante la autoridad correspondiente (juez, rbitro, ejecutor coactivo etc.).Que conoce del proceso seguido contra el deudor (proceso, judicial, arbitral, coactivo etc.), copia de la resolucin de la declaracin de insolvencia legalizada por un representante de la Comisin. 7.- Acciones que pueden tomar los acreedores si el deudor dispone de sus bienes Si el deudor dispone de bienes dentro del plazo que media entre la presentacin de la solicita de insolvencia y el nombramiento o ratificacin del administrador o liquidador, el acreedor que se vea perjudicado podr solicitar ante el Juez Especializado en lo Civil la nulidad de dicho acto o contrato. As, los acreedores se encuentran protegidos contra eventuales intentos del deudor de librarse de sus obligaciones. 8.- Publicacin del Estado de Insolvencia La Comisin dispondr la Convocatoria a Junta de Acreedores mediante publicaciones a cargo y cuenta del solicitante, en el diario oficial El Peruano y uno de circulacin de la localidad del deudor. De no efectuarse las publicaciones correspondientes, el estado de insolvencia quedar levantado de pleno derecho.

9.- Reconocimiento de Acreedores Pueden ser reconocidos como acreedores aquellas personas que tengan crditos frente al deudor declarado insolvente, se encuentren vencidos o no. 10.- Participacin del acreedor en la Primera Junta de acreedores El acreedor deber solicitar ante la Comisin o entidad delegada respectiva el reconocimiento de los crditos que mantenga frente al deudor hasta 15 das hbiles anteriores a la fecha sealada para la Junta. Para estos efectos, deber presentar la documentacin que sustente el crdito en copia simple, pagando por derechos administrativos el 2% de la deuda invocada hasta un mximo de 1 UIT. Los acreedores laborales y tributarios estn exonerados de dicho pago para los fines del reconocimiento de sus crditos. Los requisitos de la solicitud de reconocimiento figuran en formato especial. Los acreedores perdern el derecho a participar en la primera Junta de Acreedores, si no presentan su solicitud en el plazo indicado. Sin embargo podr solicitar el reconocimiento de su crdito en cualquier momento y participar en las Junta que se realicen con posterioridad a la fecha de reconocimiento de sus crditos. 11.- Participacin de los trabajadores en la Junta de Acreedores Los crditos de los trabajadores sern considerados como uno solo y estos acreedores sern representados por quien designe el Ministerio de trabajo y Promocin Social conforme al procedimiento establecido para tal efecto. El representante laboral designado contar con facultades suficientes para participar en la adopcin de los acuerdos respecto del destino de la empresa segn su porcentaje de participacin en el total de crditos reconocidos por la Comisin. 12.- Orden de preferencia de los Crditos La preferencia de los crditos implica que en los procesos de liquidacin, los acreedores cobrarn sus crditos excluyndose unos a los otros segn el orden establecido hasta donde alcancen los bienes del insolvente. En consecuencia, primero cobrarn los trabajadores y de existir un saldo, cobrarn sucesivamente los acreedores correspondientes al segundo lugar, tercero, cuarto y quinto segn el orden.

13.- Reconocimiento de intereses y gastos Los acreedores pueden solicitar el reconocimiento tanto de los intereses devengados de la deuda, como de los gastos originados en ella. Para el caso de los intereses, de haber pactado una tasa convencional debern acompaar la documentacin que la sustente. En caso contrario, la Comisin liquidar los intereses solicitados de acuerdo a la tasa legal correspondiente que publica el Banco Central de Reserva del Per. Por otra parte los gastos debern ser sustentados con la documentacin pertinente, tales como facturas, boletas de pago etc. 14.- Crditos que son susceptibles de reconocimiento por la Comisin de Salida del Mercado y qu crditos no son reconocibles La Comisin solo reconocer los crditos por concepto de capital, intereses y gastos devengados hasta la fecha de declaracin de la insolvencia del deudor. Esto quiere decir que los intereses debern liquidarse solo hasta esa fecha. Las deudas derivadas de actos realizados con posterioridad a la referida fecha, sern pagadas en forma regular a su vencimiento, siendo estas preferencialmente exigibles. As mismo, los embargos y dems medidas cautelares trabados sobre inmuebles o dinero del deudor podrn ser ejecutados. 15.- Los crditos Contingentes Se denominan crditos contingentes a aquellos que estn siendo cuestionados ante la autoridad judicial y que no cuentan con sentencia alguna, o sentencia firme, motivo por el cual la Comisin los reconoce como contingentes. El titular de estos crditos participa en las Juntas de Acreedores solo con derecho a voz pero sin voto

16.- Participacin de los Acreedores en la Junta Los acreedores tienen iguales derechos en la Junta sin importar el monto o el orden de preferencia de sus crditos. Sin embrago, al momento de votar, el monto de la deuda est expresado en un porcentaje de la participacin, lo que determina el poder de decisin de cada acreedor. De esta manera. Un acreedor que tiene un porcentaje de participacin de 40% tendr mayor poder de decisin que dos acreedores que tengan 10% cada uno, dado que el sistema no es de un voto por persona. 17.- La Junta de Acreedores y el destino de la empresa El INDECOPI no toma la decisin en el destino de la empresa. Es la Junta de Acreedores la nica que tiene el poder para decidir el destino de la empresa. De esta manera la Junta puede optar entre las siguientes alternativas: a) Reestructuracin Patrimonial b) La disolucin o liquidacin extrajudicial y la consiguiente salida del mercado. Para optar el acuerdo sobre el destino de la empresa se requiere el voto de acreedores que representen ms de 66% del total de los crditos reconocidos por la Comisin. Esto quiere decir que los acreedores votan en funcin al porcentaje de crditos que poseen. No es un voto por persona. Es rol del INDECOPI velar por que las decisiones que se tomen en Junta de Acreedores sean conforme a ley.

18.- Acciones que pueden tomar los acreedores que no estn de acuerdo con las decisiones adoptadas por la Junta de Acreedores. Los acreedores que no estn conforme con los acuerdo tomados en las Juntas de Acreedores, podrn impugnarlas ante la Comisin de salida de Mercado, dentro de los 10 das hbiles siguientes de adoptados dichos acuerdos, siempre que representen cuando menos el 10% del monto total de los crditos reconocidos por la Comisin, y hayan dejado constancia en el acta de su oposicin al acuerdo. Tratndose de acreedores que hubiesen estado presentes en la Junta, el plazo de los diez das hbiles se computar desde la fecha en que tomaron conocimiento del acuerdo adoptado, siempre que acrediten haber estado imposibilitados de conocer la convocatoria de la Junta. En cualquier caso, el derecho a impugnar caducar a los treinta das hbiles de adoptado el acuerdo.

As mismo, los acuerdos adoptados por la Junta de Acreedores tambin podrn ser impugnados por el propio insolvente ante la Comisin, dentro del plazo de diez das hbiles anteriormente sealado.

19.-

Tiempo que dura un proceso de Reestructuracin

El plazo mximo de este proceso es un ao desde la fecha en que se decide el destino de la empresa. Este plazo es prorrogable el nmero de veces que los acreedores lo estimen necesario. No obstante la Junta de Acreedores puede variar esta decisin, optando por la disolucin o liquidacin en cualquier momento. 20.Proceso de liquidacin del patrimonio.

El liquidador pagar los crditos reconocidos por la Comisin segn el orden de preferencia establecido en la ley de Reestructuracin Patrimonial y de quedar acreedores pendientes de pago, solicitar la declaracin judicial de quiebra. El juez Especializado en lo civil declarar la quiebra del insolvente y emitir los certificados de incobrabilidad respectivos. INDECOPI en ningn caso, paga a los creedores, es la administracin en el proceso de Reestructuracin y el Liquidador en el proceso de Disolucin y Liquidacin. En este ltimo caso el pago se efecta siguiendo el orden de preferencia dispuesto en la ley de Reestructuracin Patrimonial.

21.

Designacin del Liquidador

El INDECOPI por intermedio de la Comisin de salida de marcado, es la entidad encargada de calificar a cierta empresa para que desempee dicha funcin. Por este motivo solo pueden ser liquidadoras aquellas entidades registradas en INDECOPI.

22.- En qu consiste el concurso Previo? Es un proceso alternativo a la declaracin de Insolvencia, que se inicia cuando el deudor celebra con sus acreedores un Pre-acuerdo de Refinanciacin Global. Para llevarse a cabo no es necesario que este acuerdo se celebre con la totalidad de los acreedores. Basta con un nmero de acreedores que representen ms del 50% de la totalidad de sus deudas. Una vez celebrado el Pre-acuerdo , el deudor lo presentar a la Comisin de salida de mercado, junto con la documentacin sealada y posteriormente la Junta de Acreedores decidir si dicho Pre-acuerdo se convierte en un acuerdo Global de Refinanciacin. 23.- Aprobacin del Acuerdo Global de Refinanciacin El Acuerdo Global de Refinanciacin decide por la Junta de Acreedores con el voto de acreedores que representan ms del 66.66% del monto total de los crditos reconocidos por la Comisin de Salida de mercado. En segunda y tercera convocatoria ser suficiente el voto favorable de acreedores representantes de ms del 66.66% del total de los crditos asistentes a la Junta. 24.- Qu proteccin brinda el Concurso Previo al Patrimonio del Deudor? La sola presentacin del Acuerdo Global de Refinanciacin aprobado en la Junta de Acreedores suspender la exigibilidad de todas las obligaciones que el deudor tuviese pendientes. Hay que recordar que esta proteccin comprende a todas las obligaciones pendientes que fueron devengadas hasta la fecha de la presentacin de la solicitud para iniciar el procedimiento. Si el deudor incumple con el primer pago o cualquier pago posterior, el acreedor perjudicado podr solicitar ante Juez especializado en lo civil las medidas necesarias para recuperar sus crditos. De esta forma queda sin efecto la proteccin al patrimonio antes sealada.

25.- El Procedimiento Simplificado El procedimiento simplificado, al igual que el Concurso Previo, es un proceso alternativo a la declaracin de Insolvencia, pero se diferencia de este ltimo El procedimiento simplificado requiere que el total del pasivo del deudor no supere las 200 UIT y puede tramitarse ante un notario pblico. Este procedimiento tambin protege al Patrimonio del deudor pues bastar la presentacin del Convenio de Reprogramacin de Pago para que se suspenda la exigibilidad de todas las obligaciones que el deudor tuviera pendientes.

26.- El Convenio de Reprogramacin de Pagos Es el documento aprobado en Junta de acreedores a efectos de determinar la relacin de obligaciones devengadas, el cronograma de pagos de los crditos hasta su cancelacin, la poltica laboral a adoptarse, el rgimen de intereses, entre otras disposiciones. Quien solicita un procedimiento simplificado tiene la obligacin de presentar un proyecto de convenio de reprogramacin de pagos. El Convenio de reprogramacin de pagos deber contener cuando menos lo siguiente: a) Las acciones que se propone ejecutar el administrador b) La relacin de las obligaciones devengadas hasta la fecha en que se inici el procedimiento

c) El cronograma de los pagos de los crditos hasta su cancelacin, el mismo que deber comprender la totalidad de las obligaciones de la empresa, inclusive aquellas cuyos titulares no se hubieran apersonado al procedimiento a la fecha de la aprobacin del Convenio. d) Los mecanismos propuestos para el financiamiento de la inversin requerida para la continuacin de las actividades de la empresa.

e) La Poltica laboral a adoptarse. f) El rgimen de intereses. g) El presupuesto que contenga los gastos y honorarios que demande la administracin. Adicionalmente el Convenio podr contener disposiciones referidas a la condonacin o capitalizacin de crditos, las mismas que nicamente sern oponibles a los acreedores que expresamente votaron a favor de ella. El Convenio de Reprogramacin de pagos se aprueba en el mismo acto de instalacin de la Junta de Acreedores requirindose el voto favorable de acreedores que representen ms del 66.66 % del total de los crditos reconocidos por la Comisin de Salida. En segunda y tercera convocatoria bastar el voto de acreedores representantes de ms de 66.66% del total de los acreedores asistentes a la Junta. 27.- Incompatibilidad entre el Rgimen al amparo de la ley de Reestructuracin Empresarial y la Ley de Reestructuracin Patrimonial Todo proceso iniciado antes del 22 de Setiembre de 1996 se rige hasta su trmino por la ley de Reestructuracin Empresarial. La nica excepcin es para el caso de la proteccin al patrimonio, en la cual se aplica el artculo 17 de la Ley de reestructuracin Patrimonial incluso para los procesos iniciados con anterioridad a la vigencia de dicha ley.

CAPITULO III
EL PER FRENTE A LA GLOBALIZACIN Y SUS EFECTOS EN EL SECTOR EMPRESARIAL. POLTICAS PARA REFLOTAR LAS EMPRESAS

LA CRISIS EN EL PER
CAUSAS EXTERNAS

Mercado de Capitales Pas subdesarrollado Adelantos Cientficos

Adelantos Tecnolgicos

Dominio de Empresas Trasnacionales

Dependemos de muchos pases

LA CRISIS EN EL PER
CAUSAS INTERNAS

Pobreza Extrema

Problemas de Financiamiento

Gerencia a mano de Familiares

Obsolescencia tecnolgica

Desastres Naturales

Altos intereses Bancarios

LA CRISIS EN EL PER
LA POLTICA DE REESTRUTURACIN ECONMICA
En cuanto a la poltica de reestructuracin econmica de las empresas establecida por el Estado Peruano a partir del ao 1992, hasta ahora no ha dado los frutos esperados, debido a que es una poltica errada por las siguientes razones.

Institucin encargada de buscar la recuperacin de las empresas en crisis buscando la reduccin del costo del crdito y constituyndose en un ente de intermediacin para la negociacin con los acreedores para conseguir un alivio en sus deudas

Junta de Acreedores

Bienestar solo para ellos

LA CRISIS EN EL PER
Las posibles soluciones al problema de acuerdo a nuestra propuesta son

En los pases subdesarrollados no funciona la Economa de escala por falta de mercado

Alianzas Econmicas en Empresas

Posicionamiento en el Mercado

LA CRISIS EN EL PER
FASES DE LA CRISIS DE LAS EMPRESAS

SNTOMAS DE CRISIS

Ya no hay rentabilidad Pierde dinero desde el punto de vista operativo

LA CRISIS EN EL PER
FASES DE LA CRISIS DE LAS EMPRESAS

IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS

Dificultades para generar ingresos El dinero disminuye

No hay renovacin Tecnolgica

LA CRISIS EN EL PER
FASES DE LA CRISIS DE LAS EMPRESAS

Incapacidad de la Gerencia para afrontar el deterioro de la empresa

Insolvencia

Abandonan sus Puestos

Disminuye la moral y las ganas de trabajar

LA CRISIS EN EL PER
FASES DE LA CRISIS DE LAS EMPRESAS

Posibles medidas a tomar frente a la Crisis empresarial

Reactivar el Negocio

Determinar un equipo

Acudir al Gobierno Fijarse metas operarias

Adoptar Estrategias

LA CRISIS EN EL PER
FASES DE LA CRISIS DE LAS EMPRESAS

LA REACTIVACION DE LAS EMPRESAS EN CRISIS

LA CRISIS EN EL PER
FASES DE LA CRISIS DE LAS EMPRESAS

ESTRATEGIAS

Mejor mano de obra

Mejor liquidez

Mejora de Ventas

Mejor productividad

Mejor clima laboral

Mejor calidad y servicio

CAPITULO IV
PROPUESTA DE UN MODELO DE REESTRUCTURACIN PATRIMONIAL

DIAGNOSTICO SITUACION Y VALORACION DELA EMPRESA EN CRISIS De acuerdo al Planteamiento estudiado por Flint Pinkas sobre un modelo de Reestructuracin Patrimonial, del modelo presentado por INDECOPI, la ley de Reestructuracin Patrimonial. y el Marco Terico en que se bas el trabajo de esta investigacin, tengo a bien proponer como una alternativa de solucin a ser estudiada el presente Modelo de Reestructuracin Patrimonial para empresa del sector textil en Lima Metropolitana: El Modelo tiene por objeto redisear los lineamientos que se han venido presentando para la Reestructuracin Patrimonial en nuestro pas, por no haber tenido el xito esperado

 El Modelo presenta las siguientes etapas: 1.- Diagnstico Situacin y Valoracin de la Empresa en crisis Como hemos manifestado anteriormente, las empresas en crisis pasan por tres perodos que son: Primeros indicios o sntomas de crisis.- En esta etapa la empresa pierde dinero desde el punto de vista operativo, es decir, los resultados de operacin son negativos. Los puntos crticos pueden ser Poco margen de utilidad bruta, debido a la competencia de los precios en el mercado; en el caso concreto de la empresa textil peruana por la invasin masiva de los tejidos coreanos y chinos favorecidos por la Globalizacin Econmica; el exceso de Gastos Administrativos y/o de Venta pero, fundamentalmente, por el exceso de Gastos financieros motivados por la cartera pesada de los clientes en crisis, que incumplen con sus obligaciones reduciendo el capital de trabajo, el mismo que debe ser cubierto con financiacin a corto plazo de los Bancos. Como hemos visto, esto ltimo es el caso que ha motivado en gran parte el inicio de la crisis en la empresa Consorcio Textil del Pacfico S.A.

Identificacin de problemas crticos.- Uno de los problemas ms crticos es el de la supervivencia en el mercado, debido a la guerra de precios de la competencia, lo cual obliga a las empresas a bajar sus precios y trabajar a nivel de subsistencias. La empresa no puede renovar maquinarias y equipos y por tanto tampoco hay renovacin tecnolgica por su situacin crtica hacindose menos competitiva en sus productos. Uno de los puntos claves en pocas de crisis es el manejo estratgico de la empresa, pero esto exige un personal profesional idneo que la empresa peruana en trminos generales carece, pues ellas se manejan generalmente en forma tradicional. En el caso de nuestra muestra de estudio, una de las causas por la cuales la empresa Consorcio Textil del Pacfico S.A se deterior, fue la falta de planeamiento estratgico para afrontar los problemas que present la apertura de las fronteras a los productos extranjero fruto de la Globalizacin. Otro problema que no se tom en cuenta fue no estar preparados para trabajar dentro de la Crisis Econmica Nacional. La empresa internamente tuvo dificultades para generar caja, y lo poco que entra lo consume inmediatamente en gastos operativos, lo que va a dar lugar al inicio de dificultades de crdito y morosidad. Como hemos podido observar en las empresas que se han acogido al rgimen de Reestructuracin Patrimonial estn dentro de estas condiciones.

 La declinacin de los estndares, da lugar al descuido en las polticas de inventario, las cuales no corresponden a las combinaciones de productos que pide el mercado consumidor, y por otro lado el exceso de productos obsoletos que no se mueven. Como pudimos observar en la Empresa Consorcio Textil del Pacfico S.A los estndares de produccin bajaron crendose un exceso de inventarios en muchos casos obsoletos, los mismos que fueron rematados, y en algunos casos devueltos. La reduccin de los gastos, determina el recorte en los gastos de investigacin y desarrollo y en publicidad, lo que trae como consecuencia la reduccin de la calidad e imagen del producto. Incapacidad de la Gerencia para afrontar el deterioro de la empresa. Hemos visto como en la empresa de la muestra la direccin de la misma fue cambiada por una comisin mixta ya que la primera no fue capaz de cumplir con las obligaciones establecidas en el Acuerdo Global de Refinanciacin, y mucho menos lo poda haber hecho antes. La moral en la empresa disminuye en todos sus niveles organizacionales y tambin la generacin de ideas.

 La gerencia de alto nivel abandona a la empresa, pues se siente incapaz de resolver los problemas crticos. El Directorio declara en emergencia a la empresa, y los directivos y ejecutivos de segundo nivel se sienten desorientados frente a los nuevos acontecimientos de insolvencia y morosidad de los clientes por un lado y las pesadas cargas de deudas morosas adquiridas y acumuladas, quedando como alternativa la refinanciacin mediante una reestructuracin financiera o la quiebra. Si se opta por la Reestructuracin Financiera, el primer paso a seguir es la valoracin de la empresa para determinar qu posibilidades tiene de salir a flote, para esto recurrimos a los mtodos de valorizacin de empresa desde los mtodos tradicionales a travs de los Estados Financieros y Good Will, hasta los mtodo modernos a travs de los clculos de valoracin de empresa ya sea por Valor Actual de los flujos de efectivo o de dividendos, y el clculo de la rentabilidad constante, las proyecciones de flujo de caja etc.

En el captulo respectivo hemos aplicados algunas frmulas para evaluar nuestra empresa materia de estudio: Consorcio Textil del Pacfico y hemos encontrado algunas discrepancias en la aplicacin de los mtodos, sin embargo son buenos indicadores para abordar el planeamiento estratgico para reflotar a la empresa que ingresa al rgimen de Reestructuracin Patrimonial. 2-- Planeamiento Estratgico de la la Reestructuracin Patrimonial El planeamiento estratgico es la nueva tcnica de planificacin que responde a las nuevas condiciones de Mundo Moderno, caracterizadas por el cambio acelerado en las tecnolgicas y las comunicaciones producto de la investigacin cientfica y tecnolgica que sustenta y apoya al nuevo sistema Neoliberal de la Globalizacin EconmicaEste Mundo cambiante, turbulento y emergente exige nuevas tcnicas para la planificacin de las actividades de las empresas para hacer frente al desafo de la Libre Competencia en donde la incertidumbre es la caracterstica que prima, razn por la cual el problema del planeamiento consiste en adelantarse a los hechos del futuro de una manera prospectiva, en vez del tradicional planeamiento proyectivo que consista proyectar el pasado al futuro.

El Planeamiento parte de un diagnstico para conocer cules oportunidades y amenazas ofrece el contexto a la empresa para desarrollarse o supervivir dentro de la competencia. En el caso concreto de la las empresas en reestructuracin patrimonial las oportunidades las ofrece la Ley de Reestructuracin Patrimonial para refinanciar sus deudas, pero estas oportunidades estn limitadas a los inters de los acreedores que desean por todos los medios recuperar su dinero, antes que tener el propsito de reflotar a la empresa en crisis, como hemos observado en la empresa Consorcio Textil del Pacfico S.A. en donde uno de los acreedores, el Grupo Michell, despus de haberse comprometido otorgar un crdito para materias primas no cumpli, ocasionando el cambio de sistema administrativo en la conduccin de su Reestructuracin Patrimonial. Las amenazas estn constituidas por la competencia de las empresas con productos similares con mejores condiciones econmicas y financieras, con crditos abiertos sin restricciones como las que sufren las empresas en Reestructuracin .Adems su imagen de fortaleza les da mayor ventaja sobre las empresas en crisis.

 En cuanto a las debilidades, las empresas en Reestructuracin, generalmente tienen un sistema tradicional y obsoleto de estructura organizacional as como en sus equipos que la hacen menos competitiva. Si alguna empresa tiene cierta fortaleza, esta radica en algn producto muy bien promocionado y de calidad que ha alcanzado cierto posicionamiento en el mercado, y ha sabido mantenerlo En el caso concreto de Consorcio Textil del Pacfico S.A., sus tejidos tiene buena aceptacin en el mercado extranjero lo que le permite mantener sus ventas. METAS Y DESAFOS El objetivo principal. Est dirigido a la reactivacin del giro del negocio, o sea a la misin de la empresa. Este objetivo comprende disear medidas estratgicas para reestructurar la organizacin funcional de la empresa mediante la Reingeniera de procesos en sus diferentes reas funcionales.

 El Objetivo General de la empresa es la reestructuracin Administrativa, Econmica y Financiera de la misma a fin de reacondicionarla a las nuevas exigencias de la ley y a las decisiones de la nueva administracin. Una de las bases ms importantes de la reorganizacin administrativa es implementar un sistema de informacin que le permita conocer oportunamente el comportamiento del desarrollos del plan estratgico. La informacin es cada vez ms un recurso estratgico que requiere de una aplicacin inteligente y sistemtica para sacar el mximo provecho de ella. La informacin administrada a travs de un sistema de inteligencia organizacional permite aprovechar mejor las oportunidades de negocios existentes, anticipar nuevos mercados, ir mas all de las estrategias competitivas convencionales y generar nuevos patrones de competencia. La organizacin que establece un sistema Inteligente de Organizacin puede competir estratgicamente y evaluar ms adecuadamente en el mercado, lo que habr de ser mejor en el futuro. La tecnologa moderna de la informacin permite muchas ventajas para las organizaciones inteligentes.

 LOS OBJETIVOS ESPECIFICOS Los objetivos especficos apuntan al rediseo de las reas funcionales a fin de coordinarlas y armonizarlas a los objetivos de la Reestructuracin Patrimonial. Los objetivos especficos operativos estn dados por las metas por alcanzar en la operatividad de las funciones tanto en la preparacin y entrenamiento del personal para la etapa de reactivacin como en la reingeniera de los procesos operativos a fin de lograr las metas planificadas en el perodo de reactivacin. Las estrategias son las diferentes acciones y decisiones a tomar oportunamente en un ambiente competitivo e incierto, para alcanzar los objetivos propuestos en los diferentes niveles. Las principales estrategias a tomar en caso concreto de la reactivacin de las empresas en Reestructuracin Patrimonial son:

 Estrategias Generales La empresa en reestructuracin Patrimonial requiere de un diseo e implementacin de estrategias, que aumenten la rentabilidad, mejoren las condiciones de la organizacin medidos, a travs de los indicadores; integren equipos de trabajo permitan a los procesos agregar valor en las actividades correspondientes; alerten con anticipacin sobre los peligros futuros; identifiquen y nutran el ncleo de actividades que llevan intrsecas ventajas competitivas continuas y sustentables, descubriendo nuevas oportunidades del negocio; preparar a la organizacin ante cambios inesperados y actu dentro de un entorno cambiando las reglas de juego. La administracin estratgica se paga sola al mejorar la performance empresarial o evitar que organizaciones rivales logren ventajas relativas, especialmente en entornos complejos, dinmicos y hostiles.
Veremos a continuacin algunos enfoques estratgicos aplicados a las empresas en Reestructuracin.

 a) Estrategias a nivel general para evitar el descalabro econmico y financiero, acudiendo a la las instancias de gobierno: el INDECOPI a fin de lograr ser amparado por la ley de Reestructuracin Patrimonial b) Reactivar el negocio en declive, haciendo una reingeniera de procesos en las diferentes reas funcionales en especial en aquellas que tiene puntos crticos insalvables a fin de hacerlas ms operativas y rentables, en el caso concreto de nuestro ejemplo muestra los puntos crticos los encontramos en la mala administracin cuya actividad carece de un planeamiento estratgico de reflotamiento de empresas en crisis y por otro lado el personal operativo que necesita el entrenamiento necesario para alcanzar los niveles de productividad y eficacia para alcanzar las metas de produccin necesarias para la reactivacin

 Estrategias de Direccin de Empresa a) Los cambios producidos en la administracin y direccin de la empresa deben apuntar a su reflotamiento y reactivacin, y no a la bsqueda de recuperacin del dinero invertido por deuda por parte de los Miembros de la Junta de Acreedores que forman parte de la administracin.

b) Aprovechar las oportunidades que le ofrece el contexto y la fidelidad de algunos clientes para ofrecer sus productos y servicios que tienen acogida procurando mantener la calidad TACTICAS a) Tcticas para potenciar el liderazgo Enfoque en la responsabilidad de operaciones. Estabilidad de los equipos directivos. Experiencia del personal directivo en la industria. Experiencia tcnica. Congruencia interna y con los recursos de la empresa.

 b) Tcticas para la reactivacin empresarial Dividir la empresa por unidades del negocio en lo mnimo. La divisin debe estar guiada por la oportunidad o la coyuntura. Reformular los distintos puestos de trabajo segn el valor conjunto de sus componentes. Determinar los sistemas de arrendamiento. Establecer contratos de gestin y supervisin. Tcticas ms importantes a) Tcticas para reducir Costos Incrementar la eficacia operativa con modernos mtodos en los procesos de produccin Implementar una gestin ptima en el manejo de inventarios Reducir los gastos operativos que no proporcionan valor agregado Disear modelos para reducir los costos

 rea de Comercializacin Conservar y ampliar el segmento de mercado. Establecer las alternativas de decisin para determinar los precios y administrar una poltica de precios teniendo como brjula de orientacin los costos de productos y/o servicios con un margen razonable de ganancias. La poltica de precios depende de la situacin o el escenario en donde se desenvuelve la empresa, siendo el cliente el que en ltima instancia establece los precios. La administracin de los precios est vinculada a la demanda pero tambin al movimiento de los flujos de caja para la oportuna disponibilidad de pagos. La estrategia de precios est relacionada con las estrategias generales de marketing, las acciones competitivas y con las promociones de ventas. ESTRATEGIAS FUNCIONALES 1.-rea de Produccin mejorar la calidad del producto.

Estrategias Operativas a) Medidas tomadas para mejorar la mano de obra. Reduccin del tiempo de operacin con modernos procedimientos. Reduccin de las planillas por la racionalizacin de la mano de obra. Paso de las operaciones directas a las operaciones de control indirecto a travs de la automatizacin. Incrementar el volumen de la produccin demandada conservando la calidad y precio. Reducir los grupos de trabajo, privilegiando la economa de escala cuando sea posible. b) Medidas para mejorar el clima laboral. Establecer una clara poltica de informacin y de concertacin trabajador-patronal. Establecer negociaciones continuas de colaboracin en el reflotamiento. Tratar problemas generales de la empresa con representantes de trabajadores y los especficos con representantes del sindicato.

 c) Medidas para mejorar la productividad de la planta de instalaciones productivas. Concentracin de la produccin con el mnimo nmero de planta y equipo. Incrementar los niveles tecnolgicos de produccin. Reducir el tiempo de preparacin sin bajar la calidad del producto. Coordinacin, especializacin y sincronizacin en los procesos productivos . Estrategias operativas a) Medidas para mejorar las Ventas Disminucin de los precios en un segmento geogrfico en el que hay menor riesgo de reaccin competitiva. Integracin ascendente o descendente de los programas de marketing. Inversin en transformacin y/o distribucin de productos de mayor aceptacin. Joint Ventures con distribuidores.

 b) Medidas para mejorar el servicio y la calidad Medidas de sensibilidad de los mandos intermedios. Racionalizacin de la gama de productos por mrgenes de contribucin. Rediseo del producto. Tcticas para la diferenciacin del producto Establecer riesgos diferenciadores de los productos aceptados Medir la fidelidad de la clientela y la ptima presentacin del producto Determinar la calidad del producto Estudiar la continuidad del mercado del producto aceptado rea Financiera Buscar ptimamente los medios de financiacin para el proyecto de Reestructuracin Patrimonial

La reestructuracin Patrimonial exige grandes cantidades de dinero para su reactivacin operativa y el cumplimiento del programa de pago de la deuda.

POLITICAS DE LAS EMPRESAS EN REESTRUCUTURACION Para llevar a cabo el planeamiento estratgico de la Reestructuracin Patrimonial a travs de un proyecto de reestructuracin, se debe establecer las polticas a seguir por todos los rganos de la empresa a fin de llevar a cabo en forma armnica los objetivos y metas de las mismas. Esto significa que cada rea funcional se sujetar a las polticas establecidas por la alta direccin para desarrollar sus respectivos programas. Las polticas deben ser divulgadas en todos los niveles de la empresa a fin de conocer la orientacin de la misma y son parte de los manuales de funciones y procedimientos manejados por el personal operativo. Desarrollo del Planeamiento Estratgico El desarrollo del planeamiento estratgico de la Reestructuracin Patrimonial se lleva a cabo a travs del desarrollo del Proyecto de Reestructuracin Patrimonial de cada empresa, el mismo que ha sido motivo del desarrollo e investigacin del presente trabajo, cuyo anlisis lo hemos apreciado en el estudio nuestra muestra: El Consorcio Textil del Pacfico S.A., que si bien ha carecido de un Planeamiento Estratgico para su reestructuracin patrimonial, nos ha servido para precisar el fenmeno en toda su dimensin e investigacin y determinar las debilidades tanto de la Ley de Reestructuracin Patrimonial como de la administracin encargada de la reestructuracin empresarial.

EL Control y Evaluacin del Planeamiento Estratgico En esta etapa se trata de determinar cmo se va desarrollando el planeamiento estratgico en todas sus etapas: misin, desafos, objetivos, estrategias, polticas, proyectos, tcnicas y procedimientos, actividades y sus resultados.
El rol desempaado en la funcin y control y evaluacin en el proceso de planeamiento estratgico es acompaar el desempeo del sistema implementado para tal propsito, a travs de la comparacin entre las situaciones alcanzadas y las previstas, principalmente en lo referente a los objetivos y desafos, as como de las estrategias y polticas adoptadas por la empresa. En este sentido la funcin de control y evaluacin est destinada a asegurar el desempao real y las posibilidades de alcanzar los estndares que fueron establecidos anteriormente. El control puede ser definido como una funcin del proceso administrativo mediante el cual se compara los patrones previamente establecidos para procurar medir y evaluar el desempeo y los resultados de las acciones, con la finalidad de retroalimentarlas en un caso, o reforzarlas en otro segn sean los resultados. Positivos de los objetivos alcanzados. El producto final del proceso de control es la informacin, siendo una de las ms importantes la informacin contable. Por tanto, el administrador debe procurar establecer un sistema de informacin empresarial que le permita una constante y efectiva evaluacin de los objetivos, desafos, estrategias y proyectos realizados.

 La informacin en lo posible debe ser real, exacta y oportuna para que sea til Un aspecto importante de la funcin de control y evaluacin est relacionada con la eficiencia, eficacia y efectividad de las acciones. Se entiende por eficiencia a la optimizacin de los recursos disponibles utilizados para la obtencin de unos resultados positivos. Se entiende por efectividad a la relacin establecida entre los resultados alcanzados y los objetivos propuestos en el corto y largo plazo. Se entiende por eficacia lo referente a la contribucin de los resultados obtenidos para alcanzar los objetivos generales de la empresa.

 FASES DEL PROCESO DE CONTROL Y EVALUACION Para que el administrador pueda efectuar de manera adecuada el control y evaluacin del planeamiento estratgico es necesario seguir las siguientes pautas: Establecimientos de Patrones de medidas de evaluacin Medidas de desempeo presentadas Comparacin de lo realizado con lo esperado Acciones correctivas En lo referente a los resultados de la Reestructuracin Patrimonial en el Per, los resultados, como hemos visto, no han sido los esperados, pues la mayora han entrado en liquidacin o quiebra, lo que nos indica que ni la ley ni los procedimientos son los adecuados para una reestructuracin patrimonial.


Esto se debe, entre otras cosas, a que no se han fijado patrones claros de medicin de comportamientos en el desarrollo de la Reestructuracin con los cuales se pueda comparar lo realizado con lo esperado, y por tanto no se pueden tomar las medidas correctivas oportunamente como ha sucedido con la primera etapa de la Reestructuracin Patrimonial en la empresa Corporacin Textil del Pacfico S.A. Nuestra propuesta es que se debe partir de un diagnstico real de la empresa, luego estudiar la posibilidad que pueda tener para su reactivacin, para despus aplicar un Planeamiento Estratgico de Reactivacin, analizando todas las condiciones necesarias para su reflotamiento, no slo financieras, sino del conjunto sistmico que se propone en el modelo presentado en el presente trabajo, bajo una estricta supervisin no slo de la Junta General de Acreedores, sino de un Organismo de control gubernamental especializado en reflotamiento de empresas, en crisis.

CAPITULO V
EJEMPLOS REESTRUCTURA EMPRESARIAL

LA INNOVACION COMO CONCEPTO ESTRATEGICO

Microsoft, 3M, Dell, Ikea, General Electric, Sony, Gillette, Nokia; cada una es de un sector y, ofrece un producto distinto pero todas tienen algo en comn: la innovacin. La mayora tenemos claro que la innovacin ya no es un valor aadido sino que se ha convertido en el camino hacia la competitividad. La pregunta es: cmo una empresa finlandesa Nokia dedicada inicialmente al papel consigui ser la empresa ms importante del mundo en el sector de telecomunicaciones?. La respuesta es sencilla han conseguido ser lderes mundiales innovando. Este texto habla de innovacin en un sentido mucho ms amplio que abarca todos los conceptos empresariales: estrategia, procesos, cultura empresarial innovadora,... y no se limita a un sentido estricto de producto/servicio.

Un concepto empresarial comprende cuatro componentes principales: "Relacin con el cliente", "Estrategia Clave", "Recursos Estratgicos" y "Conexiones de Valor". Una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente alguno de estos conceptos clave. Ejemplos de innovacin en conceptos empresariales, en este caso en "relacin con el cliente", son empresas como ING Direct y Dell Computers, que han innovado redefiniendo la cadena de distribucin y suministro de servicios encontrando la forma de acercarse ms a sus clientes reduciendo costos.

El caso de Dell es un claro ejemplo de PYME convertido en una multinacional basado en la filosofa de la innovacin y explotando las amplias posibilidades de Internet. Dell Consigui adelantarse a sus competidores, redefini la cadena de distribucin empleando Internet. Sus resultados: en poco ms de 10 aos, las ventas han crecido de 7 000 millones de euros a 30 000 millones de euros. Innovar tiene cierto riesgo, creciente en funcin proporcional de lo disruptiva que sea la innovacin. Si solo buscamos pequeas mejoras respecto a lo existente, los riesgos de fracaso se minimizan. Intentar innovacin global, reinventando un sector, obviamente los riesgos crecen, pero tambin hacen crecer los resultados futuros a obtener. De esta manera recomendamos un equilibrio entre riesgos y resultados. Adems no debemos olvidar el factor humano. El humano generalmente se siente cmodo con lo que conoce y lo que le ha funcionado para llegar en donde est. Este sentimiento en algunos casos puede causar temor o desconfianza ante la innovacin y los cambios que ello genera. Nuestra recomendacin es transformar sentimiento de temor en compromiso firme con la innovacin y "aprender a innovar desaprendiendo.

No seguir la innovacin global tambin lleva a empresas lderes a perder su liderazgo. Dentro de las victimas de no innovacin podemos recordar casos de Motorola o de IBM que permitieron en mercados que eran tpicamente suyos entrar a los competidores. De estos casos se demuestra que la innovacin no es un hecho puntual, sino que ha de ser continuo para seguir en el liderazgo. Actualmente, innovar no es una eleccin sino una obligacin del mercado, en el da de hoy, nadie puede dudar que la innovacin sea INDISPENSABLE para ser competitivo. El Camino de innovacin puede ser agridulce. Cuando hablamos de multitud de casos de xito basados en la innovacin al mismo tiempo se pueden observar casos de fracaso. Pero si no se innova, al final se compite en mercados en los que la oferta es lineal donde la diferenciacin se basa en el precio en lugar de en la propuesta de valor hecha a los clientes, con lo que cada vez los mrgenes son menores.

Pero otra pregunta es cmo se puede conseguir que una organizacin innove y sea vanguardista en el mercado?

Posiblemente, ese es el gran reto. La idea no es que a alguien un da "se le encienda la bombilla", sino que exista una sistemtica, una cultura dentro de la empresa para innovar.

INTRACORP, es una empresa de consultora de carcter integral, que articula los elementos fundamentales de su empresa; la estrategia, la tecnologa, los procesos y los recursos humanos, en funcin de sus clientes, el mercado y los factores que condicionan su entorno. INTRACORP, est en la capacidad de brindarle servicios que van de lo general, a lo especfico de la empresa. INTRACORP analiza los tres elementos bsicos de su empresa: procesos, recursos humanos y Tecnologa en funcin de los rendimientos de sta.

MISIN Trabajar en equipo y colaboracin para integrar conocimientos, herramientas y experiencias en funcin de las necesidades de nuestros clientes, con respuestas eficientes y eficaces. VISIN

Ser la empresa consultora y asesora que brinda soluciones a las necesidades de nuestros clientes superando sus expectativas.

La revisin de los procesos crticos de la empresa permite evaluar las reas en las que se requieren hacer cambios para lograr adecuar los procesos a las necesidades de los clientes, y al mismo tiempo aumentar la productividad.
INTRACORP desarrolla los Manuales de Procedimientos, de acuerdo a normas internacionales, tales como ISO y HACCP, entre otras. El proceso de revisin de los procedimientos logra la integracin de los tres elementos bsicos.

INTRACORP se ha caracterizado por proveer capacitaciones al ms alto nivel, logrando mejorar la ejecutoria y la productividad de los asociados a travs de cursos y seminarios diseados a la medida de las necesidades de cada empresa o sector. En otros temas de Recursos Humanos, el equipo de consultores de INTRACORP desarrolla encuestas de satisfaccin de colaboradores y evala la estructura organizacional de las empresas , y arrojo algunas alternativas; Anlisis de los mtodos operativos utilizados en los departamentos de ventas, cobros y proceso de crdito, para adecuar los procesos, la tecnologa y los recursos humanos en funcin de las necesidades de los clientes. Brindar a los participantes todas las herramientas para facilitar sus actividades diarias con los conocimientos bsicos de control. Medicin y anlisis de la satisfaccin de empleados de esta empresa por medio de una encuesta. Lograr el pleno entendimiento de las cifras financieras, su significado y la utilizacin de herramientas electrnicas para hacer un mejor anlisis.

Desarrollar tcnicas de trabajo en equipo y de supervisin y un plan que establezca los objetivos que ayuden a la organizacin. Desarrollo de un programa de capacitacin a nivel gerencial y medio sobre las tcnicas modernas de negocios, administracin financiera y de mercadeo. Evaluacin de las tres bases fundamentales de FIDECO (donantes, administrador de fondos y beneficiarios) para verificar el cumplimiento de las metas del fideicomiso, tanto desde el punto de vista ambiental como financiero. Anlisis y ejecucin de rediseo de procesos para garantizar la ptima adecuacin entre estos, la tecnologa y los recursos humanos. Presentar a la gerencia media y alta los conocimientos necesarios para poder evaluar cmo los cambios en el entorno econmico afectan a sus empresas. Estudio para el aumento de la productividad y rentabilidad de una empresa de seguros; optimizando los procesos, recursos humanos y tecnologa, en funcin de las necesidades del mercado y de los clientes.

GRACIAS