Lecciones Aprendidas en Gobernabilidad Pedaggica: Se Puede Avanzar?

Quertaro, Mxico Pilar Pozner 2007

Queremos un mundo que cambie

con nosotros, sin nosotros o contra nosotros?

Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

Michel Godet
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1. QU NOS CONMUEVE?
Un mundo en cambio vertiginoso Bsqueda de mejores escuelas

Panormica

Aprender y cambiar en entornos de incertidumbre Un legado que abati el cambio Desmontar el paradigma de control Ser directivo, supervisor, funcionarios de alto nivel de

decisin Visibilidad/credibilidad/ legitimidad

2. AVANZAR EN GOBERNABILIDAD PEDAGGICA

Asesora, acompaar, respaldar, Enlace con la alta decisin de poltica educativa Principios
Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

3.

CARTOGRAFA PARA NAVEGAR

Qu hacer? Con quines? Cmo? Gobernabilidad Pedaggica Siglo XXI? Gestin (qu/para qu y cmo) Liderazgo (una cuestin de prcticas) Desarrollo profesional /Talento /compromiso /comprensin Prcticas de liderazgo Estilos de liderazgo para la gobernabilidad

Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

1. Qu nos conmueve?
Un mundo en cambio vertiginoso Bsqueda de mejores escuelas Aprender y cambiar en entornos

de incertidumbre Un legado que abati el cambio Desmontar el paradigma de control Ser directivo, supervisor, funcionarios de alto nivel de decisin?
Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

ENLACE O MEDIADOR

Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

La acumulacin de conocimientos y el acelerado cambio tecnolgico El desafo educativo de ensear competencias globales Las nuevas formas de organizacin del trabajo El desafo educativo de ensear para incluir La revalorizacin de la cultura democrtica El desafo educativo de ensear a vivir juntos Los cambios en la socializacin de nios y jvenes El desafo educativo de ensear a generaciones de alumnos que tienen diferentes condiciones de educabilidad
Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

Liderar una cultura significa crear una cultura de cambio, no solo una estructura. No significa adoptar una innovacin tras otra; significa generar la capacidad de buscar, de valorar, crticamente y de incorporar selectivamente nuevas ideas y prcticas todo el tiempo- tanto dentro como fuera de la organizacin. Reculturizar implica un trabajo duro e intensivo. Toma tiempo y en realidad nunca acaba. Por eso los lderes necesitan energa, entusiasmo y esperanza. Por eso necesitan un entender el proceso de cambio; desarrollar relaciones; crear y compartir conocimiento; y generar coherencia M. FULLAN
Mag. Pilar Pozner, 2007 05/05/12

Analizar - Sintetizar. Anticipar - Proyectar. Concertar - Asociar. Decidir- Desarrollar. Comunicar - Coordinar. Liderar - Animar.

Toma de Decisiones

o rg La zo Pla

Inmediato

Futuro

Me dia no Pla zo
Liderazgo Pedaggico

Reflexin

ADMINISTRACIN ESCOLAR Baja presencia de lo pedaggico nfasis en las rutinas Trabajos aislados y fragmentados Estructuras cerradas a la innovacin Autoridad impersonal y fiscalizadora Estructuras desacopladas Observaciones simplificadas y esquemticas

GESTIN EDUCATIVA ESTRATGICA

Centralidad de lo pedaggico Habilidades para trabajar con lo complejo Trabajo en equipo Apertura al aprendizaje y a la innovacin Asesoramiento y orientacin profesionalizantes Culturas organizacionales cohesionadas por una visin de futuro Intervenciones sistemticas y estratgicas

Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

GESTIN ES UN SABER DE SNTESIS ENTRE:

PRESENTE

TICA

FUTURO

ADMINISTRACIN

CONOCIMIENTO TERICO GESTIN GOBIERNO (TOMA DE DECISIONES) EFICACIA

Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

CONOCIMIENTO QUE PROVIENE DE LA PRCTICA

LO QUE TIENE QUE CAMBIAR

LO QUE TIENE QUE PERMANECER 12

PRESENTE
VISIN DE FUTURO COMPARTIDA

FUTURO

DESARROLLO PROFESIONAL

CREAR CONDICIONES Y CLIMAS PARA LA COMUNIDAD EDUCATIVA

LIDERAZGO
LENGUAJE: IDEAS, PRCTICAS. ANDAMIAJE: DESEO, EMOCIONALIDAD, INTUICIN ETICA PROCESUAL (CONFIANZA)
Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

LO QUE TIENE QUE CAMBIAR

LO QUE PUEDE PERMANECER

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o Proyecto/Acciones o Soluciones o Autoridad o Asumir o Obligaciones o Performances o Presente o Racionalidad

o Cultura o Obstculos o Influencia o Delegar o Sueos-visin o Potencial o Futuro o Intuicin -

perspectivas.
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Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

LIDERAZGO
o Proyecto institucional o Orden Y congruencia o Comparacin de planes o o o o o
o Cuestiona el estado de las cosas o Superando los obstculos o Influencia, inspira a lograrlo o Visin de futuro o Lograr las metas de la o o o

con los resultados de la accin Organiza Toma de decisiones Evala procesos Genera estructura organizacional Misin

organizacin: aprendizaje Desarrollo profesional: ofrecer oportunidades Tiene que ver con la cabeza y el corazn. Crea el clima y amplia las condiciones, respaldar las acciones. Pequeos pasos hacia el cambio que esta libre de vergenza, miedo, culpa humillacin y degradacin. La llave: la tensin creativa.
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Mag. Pilar Pozner, 2007

05/05/12

oIntencional, y no casual. oInclusivo y participativo. oInteractivo, nunca en solitario. oPersuasivo, busca motivar, incitar, induccin. oComunicacin clara y proactiva, instala una tensin creativa entre lo

que existe y adonde se quiere llegar, en el decir de Senge. oInfunde sentido de premura, en la expresin de Kotter. oNo slo es un atributo, se puede aprender, es una competencia en la que es posible formarse. oSiempre situacional, nunca una pretensin generalista. oSiempre compartido, implica poder, pero tambin ceder poder, convocar a otros, desarrollar redes, delegar. oPoner en evidencia, cuestionar lo que existe. oPosibilitar y promover condiciones de crecimiento.

Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

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RECURSOS VISIN COMPARTIDA CAPACIDADES EXISTENTES LIDERAZGO SISTEMTICO MOTIVACIN LIDERAZGO CAPACIDADES EXISTENTES SISTEMTICO MOTIVACIN TIEMPOS ESPACIOS AGRUPAMIENTOS MATERIALES RECURSOS TIEMPOS ESPACIOS AGRUPAMIENTOS MATERIALES RECURSOS TIEMPOS ESPACIOS AGRUPAMIENTOS MATERIALES RECURSOS VISIN COMPARTIDA CAPACIDADES EXISTENTES LIDERAZGO VISIN COMPARTIDA CAPACIDADES EXISTENTES SISTEMTICO MOTIVACIN LIDERAZGO VISIN COMPARTIDA CAPACIDADES EXISTENTES SISTEMTICO MOTIVACIN RECURSOS TIEMPOS ESPACIOS TIEMPOS ESPACIOS AGRUPAMIENTOS MATERIALES

PROYECTOS ; PEI Y PLANES MEJORA CONTINUA

INNOVACIN

TRANSFORMACIN CONFUSIN ANARQUA ESFUERZOS AISLADOS

PROYECTOS ; PEI Y PLANES MEJORA CONTINUA

LIDERAZGO VISIN COMPARTIDA SISTEMTICO MOTIVACIN

PROYECTOS ; PEI Y PLANES MEJORA CONTINUA PROYECTOS ; PEI Y PLANES MEJORA CONTINUA PROYECTOS ; PEI Y PLANES MEJORA CONTINUA

INICIOS FORMALES ANSIEDAD PARALIZACIN ALGUNOS CAMBIOS AISLADOS

FRUSTRACIN

INICIOS Pilar

NO AUTNTICOS Pozner

17 AGRUPAMIENTOS
MATERIALES

, Y FICTICIOS Quert PARALIZACIN aro,

COMPETENCIAS EN GESTIN

Anticipacin

Delegacin

Desempeo tico

Liderazgo

Trabajo en equipo

Comunicacin

Participacin y demanda educativa

Resolucin de problemas
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Negociacin

Pilar Pozner , Quert aro,

Decisin

o rg La zo Pla

Inmediato

Futuro

Me dia no Pla zo

Reflexin

Liderazgo

PRCTICAS DE LIDERAZGO

Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

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Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

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ESTILOS DE LIDERAZGO:
SE NECESITA MS DE UN ESTILO PARA LA GOBERNABILIDAD La relacin entre el estilo de liderazgo, y el entorno organizativo (o cultura) y los resultados muestran estilos de direccin: unos afectan positivamente al entorno, otros influencian de forma negativa:

o o o o o

Coercitivo: demanda conformidad; o haz lo que te digo. Afiliativo: crear armona y vnculos emocionales; o las personas primero. Democrtico: forja un consenso a travs de la participacin; o vos-t qu opinas? Y avanza. Autoritario: establece estndares tan exigentes de actuacin: o haz lo que yo hago, ahora. Moviliza a las personas en la direccin propia; o ven conmigo. Formativo-transformador: desarrolla especialistas para el futuro; o prueba esto, avanza y focaliza en la formacin de los estudiantes.
Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

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QU SE ESPERA DE LOS LDERES?

Honestidad-compromiso moral Respeto Inspira Competente Intencionalidad Asuma su autonoma Desarrolla confianza Interactivo
Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

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COHERENCIA INSTITUCIONAL INCOHERENCIA

OBJETIVOS PERSONAS OBJETIVOS

PERSONAS

FINES

PROCESOS

FINES PROCESOS

CLARIDAD DE VISIN COMPARTIDA

Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

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Es la toma de decisiones que tiene por finalidad :

centrar-focalizar-nucleara la institucin
alrededor de la bsqueda denodada de aprendizajes de calidad para todos los estudiantes del centro.
PARA INFLUIR POSITIVAMENTE EN LA VIDA DE LOS ESTUDIANTES

Gestin de las vidas de aprendizaje de los estudiantes, los docentes, la institucin.

(poltica educativa a nivel institucin)

Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

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TRANSFORMANDO LA CULTURA PROFESIONAL

Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

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 Es buscar una institucin integrada. Es generar una institucin:

TICA INTELIGENTE SENSIBLE

Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

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Si el distrito o lo que es lo mismo, la supervisin- no promueve las comunidades profesionales de aprendizaje de forma deliberada, las socava por defecto. Ahora sabemos que las escuelas no se desarrollarn si se abandonan a su suerte..y resulta evidente que si un distrito es parte de un sistema puede jugar un papel crucial en l, de nuevo, para bien o para mal
Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

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El sistema educativo con base en el modelo burocrtico de organizar rutinas y prcticas de trabajo requiri de la supervisin, es decir, por un lado, actividades ligadas a la obediencia debida, a acatar y, por otro, la fiscalizacin y el control, lo que gener:

oSupremaca de lo administrativo. oRespuestas homogneas a situaciones, problemas y asuntos diversos. oPredominio por trabajar siempre sobre lo urgente. oEl cortoplacismo, lo instantneo. oDevaluacin del criterio personal. oIncompetencia para trabajar con otros. oAcento en las ancdotas y no en los problemas. oOcultamiento de los conflictos, por ser inoportunos y porque no se ajustan

al funcionamiento esperado. oFalta de focalizacin en el apoyo a lo pedaggico. oSobrevaloracin de la visita en la creencia de que esta resolva por si sola la misin de la supervisin. oFalta de devoluciones profesionalizantes.
Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

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2. Avanzar en gobernabilidad pedaggica

La supervisin que asesora La supervisin como enlace Principios: Trabajar por el aprendizaje de los estudiantes Trabajar con las escuelas Elevar la aspiracin y superar el miedo
Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

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Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

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 la accin positiva y democrtica destinada a mejorar

la enseanza mediante la formacin continua,

Matices provenientes de la lengua inglesa, indag que

los verbos: advice, counsel, suggest y recommend, hacen referencia a una opinin sobre algo que se exige, con mayor o menor nfasis como fundamento vlido para un pensamiento, conducta o accin intencionada Desde ste recorrido etimolgico, asesorar se relaciona con reflexionar, considerar, deliberar en relacin a sugerencias, recomendaciones, contribuciones.
Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

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 Y pueden reconocerse al asesoramiento por tres

componentes:

Es un accionar que se proyecta hacia la prctica. Implica una relacin de proximidad o cercana entre el que
asesora respecto del asesorado, sean estos actores individuales o colectivos.

Se vincula con un tipo particular de relacin entre los

integrantes de ese proceso de asesora, que se proporciona a travs de interacciones e intercambios lingsticos y profesionales.

Asesorar es una relacin en dos sentidos, un

procesos de buscar, ofrecer y recibir ayuda. Asesorar Pilar Pozner, grupo, es ayudar a una persona,Quertaro, 2007. organizacin o sistema para movilizar recursos internos y externos

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Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

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Disposicin para trabajar con los directores; ofrecindoles datos especficos sobre
la situacin de la escuela; se discutan y llegaban a establecer niveles de aspiracin para luego utilizarlos con metodologas no invasivas y con procedimientos reconocidos por toda la comunidad. Tambin observaron la presencia de actitudes de respeto hacia el criterio de los directores y el personal de la escuela.

Capacidad de reconocer el buen funcionamiento de un centro escolar y no slo sus

errores, a la vez que, demuestran capacidad para interpretar datos e identificar debilidades y fortalezas.

Trabajan por el desarrollo de culturas colaborativas y reconocen la importancia de

tratar cada escuela como especfica, sin recetas iguales para todas.

Orientan el cambio paso a paso para que sea profundo aun en circunstancias
complejas. Alientan el cambio para que llegue a ser realidad.

Gran capacidad de comunicacin, apertura a la escucha, y simultneamente abren

espacios a pedidos y demandas.

Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

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Reconocimiento de que su funcin es colaborar con la escuela, con sus

directivos, con sus docentes a generar ms y mejores aprendizajes para los estudiantes, la vida escolar, y a la textura de coherencia tica que la misma conlleva.

Garantizan un plan de apoyo organizado y sistemtico para la mejora. Establecen y comparten un sistema de informacin destinado a identificar
problemas de las escuelas de su zona de trabajo. Establecen previsiones temporales realistas para el desarrollo de la innovacin y ofrece ayuda comprensiva, apoyan a los diferentes actores, sostenindola a lo largo del tiempo.

Conciben la escuela como espacios de trabajo y, su vez, como espacios de

formacin de los profesores, Y en este escenario, la supervisin para la mejora de la educacin comienza a ser posible para ellos mismos.
Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

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Liderar una cultura significa crear una cultura de cambio, no solo una estructura. No significa adoptar una innovacin tras otra; significa generar la capacidad de buscar, de valorar, crticamente y de incorporar selectivamente nuevas ideas y prcticas todo el tiempo- tanto dentro como fuera de la organizacin. Reculturizar implica un trabajo duro e intensivo. Toma tiempo y en realidad nunca acaba. Por eso los lderes necesitan energa, entusiasmo y esperanza. Por eso necesitan un entender el proceso de cambio; desarrollar relaciones; crear y compartir conocimiento; y generar coherencia M. FULLAN
Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

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Evaluacin: logros y crtica

Evaluacin y balance Formacin Informacin Alternativas

Motivacin Anlisis

Objetivos

Motivacin: sostn y apoyo

Concertacin Realizacin y regulacin Sensibilizacin Percepcin

Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

Autoevaluacin Coevaluacin

Comunicacin motivacin

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Cmo apoyar desde a las escuelas?

o o o o o PARTIR DE LA EXPERIENCIA ACUMULADA IDENTIFICAR CMO MEJORAR RECONOCER LOS NUEVOS PROBLEMAS IDENTIFICAR ALTERNATIVAS VALORARSE E IMPULSAR EL CAMBIO, NUESTRO CAMBIO Y EL DE LOS OTROS o o POTENCIAR CAMBIOS QUE IMPLIQUEN MEJORA VALORAR LA FORMACIN, EL DESEMPENO TICO Y EL APRENDIZAJE CONTINUO o TRABAJAR CON OTROS, AMPLIAR LAS REDES DE TRABAJO CONJUNTO
Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

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Para avanzar..
o Conocer profundamente las culturas de trabajo y o o o o o o o o o o

situacin de cada escuela. Ver, escuchar, observar comprender problemas. Identificar fortalezas en las escuelas. Ser enlace y potenciar la comunicacin. Asesorar, orientar, respaldar. Diagnosticar. Identificar alternativas: nunca hay una sola. Intervenir: hacer, tomar decisiones. Alentar la exploracin de problemas nuevos para aprender ms. Dialogar, interactuar, posibilitar el disenso comprometido que aporta. Ser congruente entre el pensar, el decir y el hacer.
Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

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Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

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Tensin Creativa: energa para cambiar

Situacin actual o de partida

Visin de futuro u horizonte de mejoramient o

E HA D CCIN BREC ISFA T INSA

VISIN DE FUTURO DESEADO 2

REALIDAD PRESENTE 1
ACC A E L N D IVO MACI T BJE SFOR O N TRA
Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

E ND I

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Identificar la realidad insatisfactoria, a partir de descubrir la diferencia entre lo que existe y lo que quiere experimentar en un futuro. Plantear la visin de futuro deseado, que es intentar/inventar para que se modifique lo que ocurre y es insatisfactorio. Estimular el talento y la responsabilidad de los protagonistas para orientar la accin hacia esa visin. Ponerlo en prctica, realizarlo, y Reflexionar observando las consecuencias y los impactos de la solucin probada. Y sin duda, continuary continuar, y continuar continuar.
Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

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Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

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 Fases o pautas a considerar para acompaar a las escuelas. Estas pautas

para incorporar la supervisin como asesora, no se plantean como recetas o prescripciones; tampoco son de forma alguna un mapa completo del recorrido de la prctica cotidiana.

1. 2.

La fase a considerar antes del inicio La fase que contempla la entrada al colegio, el inicio de la relacin de interaccin as como el desarrollo de la asesora La fase ms orientada o referida a la culminacin de la asesora, y la institucionalizacin del saber logrado en este perodo.

3.

Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

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o Tratar de mejorar las capacidades (personales y las de otros)

para ver y entender las situaciones de nuevas maneras.

o Habilitar el aprendizaje y la accin colectiva que genere sentido

compartido.

o Componer ciclos continuos para el descubrimiento, la invencin y

la reflexin.

o Crear climas y condiciones para el aprendizaje. o Infundir confianza, curiosidad e implicacin. o Habilitar la comprensin sistemtica sobre lo que ocurre. o Desafiar para transformar.
Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

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Aprendizaje continuo

Gestin pedaggica estratgica

Liderazgo y animacin pedaggica

Sistemas de informacin, evaluacin y nuevas Tecnologas

ASESORAR ORIENTAR RESPALDAR

Resolucin de problemas

FORTALCER LAS RELACIONES DEMOCRATICAS

Participacin y demanda educativa Negociacin, Mediacin Comunicacin e informacin

Trabajo en equipo y redes

PREVENSIN E INTERVENCIN EN POSIBLES SITUACIONES CONFLICTIVAS

DESEMPEO TICO

Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

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MUCHAS GRACIAS

pilarpozner@gmail.com
Pilar Pozner, Quertaro, 2007.

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