Adm Empres As

1
ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL

FIMCP

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Profesor : ING. NELSON CEVALLOS BRAVO

GUAYAQUIL - ECUADOR

3
Porqu estudiar administracin?
Todos los das interactuamos con las
organizaciones. Todos tenemos el inters
permanente en el mejoramiento de la forma en que
se administran las organizaciones le molesta
tener que pasar tres horas en la oficina de licencia
de trnsito para que se la renueven?
La segunda razn del porqu estudiar
administracin, es que una vez que se grade de la
universidad e inicie su carrera profesional, usted
administrar o ser administrado.
4
Los problemas de la organizacin y sus mltiples
perspectivas
En el manejo de las organizaciones uno de los
problemas que existen constantemente en la mente de
los administradores es cmo utilizar eficientemente a
la gente dentro de una organizacin.
5
LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL MANEJO DE UNA
ORGANIZACION
1. QUE ES LO QUE BASICAMENTE ESTA TRATANDO DE
LOGRAR COMO OBJETIVO LA ORGANIZACIN.
2. COMO SE TIENE QUE ORGANIZAR EL TRABAJO
PARA LOGRAR ESE OBJETIVO.
3. COMO RECLUTAR, ENTRENAR, UBICAR Y MANEJAR
EL RECURSO HUMANO DISPONIBLE PARA
REALIZAR EL TRABAJO.
4. COMO CREAR CONDICIONES PROPICIAS PARA QUE
EL TRABAJO SE HAGA, Y COMO PROPICIAR
SISTEMAS DISCIPLINARIOS Y DE MERITOS QUE LE
PERMITAN A EMPRESARIOS Y TRABAJADORES
MAXIMO RENDIMIENTO EN EL TRABAJO Y
MOTIVACION SUFICIENTE PARA MANTENER ESA
EFICIENCIA POR LARGO TIEMPO.
6
5.COMO CAMBIAR LA ORGANIZACIN DE TAL
MANERA QUE SE LE PUEDA DAR RESPUESTA A LAS
EXIGENCIAS DE LOS CAMBIOS TECNOLOGICOS Y
SOCIALES QUE SURGEN NO SOLO EN EL MEDIO
SINO TAMBIN EN LA ORGANIZACIN MISMA; Y
6.COMO CONFRONTAR LA COMPETENCIA Y OTRAS
FUERZAS QUE SE DERIVAN DE OTRAS
ORGANIZACIONES, DE UNIDADES DENTRO DE LA
ORGANIZACIN TALES COMO LOS SINDICATOS, DE
ENTIDADES DE CONTROL Y DE LAS QUE SE DERIVAN
DE SUS PROPIAS DEBILIDADES
ORGANIZACIONALES.

7
ENFOQUE DE LA MATERIA

CEO
Organizacin B
Organizacin C
Organizacin D
Organizacin
NIVEL DE ANALISIS DE
LA ORGANIZACIN Y
CORPORATIVO
NIVEL DE ANALISIS
DE GRUPO
(COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL)
NIVEL DE ANALISIS
INDIVIDUAL
(Psicologa Industrial)
DEPARTAMENTO A
DEPARTAMENTO B
DEPARTAMENTO C
ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS
ORGANIZACIONES
AMBIENTE EXTERNO
ENFOQUES
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y
RECURSOS HUMANOS
-PROCESOS
-(Contabilidad Administrativa; calidad total,
Administracin de la produccin,
Reingeniera, logstica, etc.)
8
CONTENIDO
TEMA I INTRODUCCIN
TEMAII ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIONES
TEMA III EVOLUCIN DE LA TEORA
ADMINISTRATIVA
TEMA IV EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS
ORGANIZACIONES
TEMA V TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL
EMPRESARIO
TEMA VI PLANEACIN
TEMA VII ORGANIZACIN
TEMA VIII DIRECCIN
TEMA IX CONTROL

9
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
De la
Administracin
Proceso
Administrativo
Administracin
de reas
Funcionales
El Papel
del
Adminis-
trador
Ambiente
de los
negocios
Responsa-
bilidad Social
Evolucin,
escuelas y
enfoques
Herramientas
de la
Administracin
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
MKT. Produccin Finanzas RH
y ventas
Concepto
de
Administrac
in y
organizacio
nes
MODELO DEL CURSO
10
BIBLIOGRAFIA
Stoner, James y Freeman. 1994. Administracin 5ta. Edicin Ed.
Prentice Hall

Stephen P. Robbins. 1994. Administracin, Teora y Prctica 4ta. Ed.
Prentice Hall.

Harold KOONTZ, Heinz Weihrich; Administracin, una perspectiva
global. Ed. Mc Graw Hill 11 ed., 1999.

Charles W. L. Hill; Gareth R. Jones Administracin Estratgica; Mc Graw
Hill, tercera adicin,1996

Richard L. Daft Organization Theory and design
Thomson Publishing Company
COMO ACCEDER A LA PGINA WEB DE LA FIMCP PARA
OBTENER LAS NOTAS DE CLASE?
DIRECCIN: www.fimcp.espol.edu.ec
Clic en el men, PROFESORES
Clic en Ingeniera mecnica.
Clic en Nelson Cevallos Bravo
Clic en ADM. DE EMPRESAS
CLIC en ARCHIVO DE TAREAS
11
POLITICA DEL CURSO Y EVALUACION A SEGUIR

De acuerdo a la metodologa a seguir, se requiere que el
estudiante prepare el tema de leccin a ser discutido en clase. Es
decir, el estudiante se encontrar en condiciones de exponer y
analizar el tema, cuya literatura se encontrar a disposicin del
estudiante en la pgina web de la fimcp en el archivo de tareas.
Las clases se inician a la hora sealada en el horario; el
estudiante que no est presente en el momento que se le solicite
exponer el tema, tendr cero de calificacin en la evaluacin
correspondiente a lecciones.

Para efectos de la calificacin de la primera evaluacin, segunda
evaluacin y tercera evaluacin, se regir de acuerdo a lo que
establece el reglamento de exmenes y calificaciones de la
ESPOL.

En cuanto a la asistencia a clases se proceder a lo que
establece reglamento de asistencia a clases.

12
1. LA ENTREGA DEL TRABAJO FINAL ES PUNTUAL, POR LO
TANTO SERN RECEPTADOS EN LAS FECHAS
SEALADAS PARA LA EXPOSICIN DE LOS TRABAJOS.
2. AL FINAL DE LA CLASE SE CONTROLAR LA ASISTENCIA
DEL ESTUDIANTE.
EXAMEN 100%
TERCERA EVALUACIN
LECCIONES 30%
TRABAJO FINAL 30%
EXAMEN 40%
SEGUNDA EVALUACIN
LECCIONES 30%
EXAMEN 70%
PRIMERA EVALUACIN
POLITICA DE EVALUACION A SEGUIR
13
NORMAS PARA ELABORACIN DEL PROYECTO FINAL DEL
CURSO
El trabajo puede realizarse en todo tipo de empresa, lucrativa
o no lucrativa. Se sugieren empresas de un solo negocio.
De tratarse de empresas con varios negocios, se
recomienda seleccionar uno de ellos para el trabajo final, o
bien una de sus reas funcionales.
El contenido y presentacin que se sugiere para el trabajo
final es el siguiente:
Portada (institucin, curso, trabajo final, integrantes,
Profesor, Fecha)
Resumen de lo que contiene el trabajo (mximo 2 pginas)
ndice o tabla de contenido
Introduccin (Breve introduccin: antecedentes y objetivos
del trabajo).
Descripcin general y Antecedentes de la empresa
14
Nombre de la empresa
Localizacin
Actividad que realiza
Tamao
Forma legal.( si es compaa annima si es
sociedad annima, o si es compaa limitada
o cualquiera otra denominacin jurdica)
Nmero de empleados: administrativos y
operativos
Cobertura geogrfica de mercado.
Importancia econmica en la regin.
Situacin actual: estabilidad, crecimiento,
contraccin
Perspectivas y proyectos futuros.

15
La administracin de la Empresa
PLANEACION
Evaluar la disposicin de la empresa para
planear, tanto de largo como de corto plazo,
as como identificar la existencia y utilizacin
de los principales elementos formales de
planeacin sealando el nivel de
participacin del personal en el proceso de
planeacin.
ORGANIZACIN
Identificar el organigrama formal, si esta
definido formalmente y actualizado, as como
determinar si se cuenta con un manual de
organizacin donde se describan y
especifiquen los puestos.
16
DIRECCIN
Establecer el tipo de liderazgo empleado, las
formas ms comunes de comunicacin y los
principales motivadores utilizados en la empresa.
CONTROL
Identificar la disposicin de los
administradores para el control, sealando los
principales tipos de control utilizados.
ANLISIS Y CONCLUSIONES
Utilizar los conocimientos sobre
administracin para determinar su nivel de
utilizacin en la empresa presentando conclusiones
al respecto.
Recomendaciones
BIBLIOGRAFA
17
OBJETIVOS DEL CURSO
OBJETIVOS GENERALES
Conocer Los Principios bsicos y las diferentes
herramientas, conceptos y enfoques de la
administracin, con nfasis en el proceso
administrativo y una visin integral de las diferentes
reas funcionales.
Desarrollar habilidades para la resolucin de
problemas y la toma de decisiones.
Aplicar los conocimientos adquiridos mediante el
anlisis de casos y temas relacionados con el curso
los cuales sern enviados como leccin.
18
Al culminar el curso, se espera que el
estudiante comprenda cmo funcionan y se
administran las empresas o cualquier
organizacin en general;
Conocer y manejar herramientas genricas
para administrar una empresa u organizacin
en marcha, sea sta de producto o servicio,
con fines o sin fines de lucro.
Conocer herramientas para competir en una
industria cualquiera.
19
OBJETIVOS ESPECFICOS
+ Consolidar el aprendizaje a travs de la
elaboracin de un proyecto al finalizar el
curso en donde se aplicarn los
conocimientos adquiridos mediante el
anlisis de una empresa o cualquier
organizacin en funcionamiento.
+ Desarrollar habilidades de comunicacin
durante la exposicin del proyecto.

20
METODOLOGIA
Exposicin por parte del profesor
Proyeccin de videos
Durante el desarrollo del curso sern analizados casos
relacionados con los temas que se irn tratando, As
mismo, se asignarn temas como leccin los mismos
que sern expuestos por los estudiantes y tendrn
tambin calificacin en el componente de la nota del
examen parcial y final correspondiente al 30%.
Los participantes desarrollarn por equipos de no ms
de 6 estudiantes, un trabajo final de aplicacin de las
herramientas administrativas estudiadas en el curso a
una empresa y ser evaluado y constituir EL 30% de la
calificacin del examen final . En la ltima semana de
clases, los equipos expondrn en clase el proyecto final.
21
QU ES ADMINISTRACIN DE EMPRESAS?
NO ES UNA RECOPILACIN DE HECHOS, ES UNA
MANERA DE PENSAR ACERCA DE LAS
ORGANIZACIONES.
NOS PROPORCIONA MECANISMOS ADECUADOS PARA
ANALIZAR MS EXACTAMENTE A LAS
ORGANIZACIONES.
NOS AYUDA A ENTENDER A DIAGNOSTICAR Y
RESPONDER A PROBLEMAS Y NECESIDADES
EMERGENTES QUE SE PRESENTAN EN LAS
ORGANIZACIONES.
LA MANERA DE ESTUDIAR Y ANALIZAR A LAS
ORGANIZACIONES ES BASADO EN MODELOS Y
METODOLOGAS DEL COMPORTAMIENTO Y DISEO
ORGANIZACIONAL.
22
TEMA I
INTRODUCCIN
LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE DE LAS
ORGANIZACIONES SON CADA VEZ MS
DINMICOS
LA GLOBALIZACIN, LA COMPETITIVIDAD, LOS
CAMBIOS ECONMICOS, TECNOLGICOS,
LEGALES HACEN MS COMPLEJA LA TAREA
ADMINISTRATIVA.
LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS NECESITAN
CAPACITARSE PARA ELIMINAR LA SUBJETIVIDAD
EN LA TOMA DE DICISIONES.
LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE HA
GENERADO NUEVAS TENDENCIAS EN
LOSNEGOCIOS.

23
TENDENCIAS Y ENFOQUES
ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
Enfoque al cliente
Mercados y abaste-
cedores cambiantes
Competencia
Internacional
Enfoque a la produccin
Mercado y abastecedores
estables
Competencia domstica
ECONOMICA
NUEVO MODELO
ERA DE LA
INFORMACION
TRADICIONAL
ERA INDUSTRIAL
AREA
Tecnologa electrnica
Innovacin tecnolgica
rpida no pronosticable
Promedio de vida de 18
meses
TECNICA
Tecnologa mecnica
Innovacin tecnolgica
pronosticable por 10 aos

24
TENDENCIAS Y ENFOQUES
ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
Enfoque hacia el proceso.
Fuerza de trabajo con
ms habilidades en el lugar
de trabajo. (Multi-
habilidades).
Estructura horizontal con
participacin de empleados.
Trabajo basado en la
responsabilidad de equipo
Empleados considerados
como "Mente de Obra".
Estructura jerrquica con
trabajos y roles autoritarios
Enfoque hacia las tareas y
actividades
Fuerza de trabajo estable y
homognea
Trabajo basado en la
responsabilidad individual
Empleados considerados
como mano de obra
SOCIO
CULTURAL
AREA ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIN
25
Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda
Detecte y responda est relacionado al modelo de la era de la informacin, las
decisiones se toman de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las
necesidades del cliente
Fabrique & venda est relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se
toman basado en operaciones eficientes y economas de escala.
Mentalidad
Conocimiento
(Know-how)
Procesos
Prioridad
organizacional
Utilidad
Era industrial
Fabrique y Venda
Era de la Informacin
Detecte & responda
Productos
Inmerso en el
producto
Produccin en
masa
Eficiencia
Margen y volumen
Servicios
Inmerso en las
Personas y
procesos
Personalizacin
En masa
Flexibilidad y
Capacidad de
respuesta
Retorno adecuado y
Ampliacin de servicios
26
CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS
EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL
+Enfoque hacia un mercado globalizado
+Claridad de visin, liderazgo y direccin
+nfasis en el cliente
+Innovacin y respuesta rpida al cambio de
necesidades
+Orientada a metas con resultados
cuantificables
+Equipos orientados hacia la mejora continua
+Estructura jerrquica minimizada
+Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrtica y
dispuesta a aprender.
+Rentable
27
EL VALOR DE LA INFORMACION
Parece que es cosa de locos, ms no lo es!
Esta es una moraleja que esta circulando de boca en boca
entre los principales especialistas norteamericanos de
servicios al cliente.
Una historia o caso como esta siendo bautizada aqu en
Brasil, comienza cuando en una divisin de carros de la
Chevrolet de GM de los EUA recibi una curiosa reclamacin
de un cliente. Y esto es lo que l escribi:
Esta es la segunda vez que les envo una carta y no los
culpo por no responder. Puedo parecerles un loco, mas el
hecho es que tenemos una tradicin en nuestra familia que
es el de tomar helado despus de cenar. Repetimos este
hbito todas las noches, variando apenas el sabor del
helado; y yo soy el encargado de ir a comprarlos.
28
Recientemente compre un nuevo Chevrolet y desde
entonces las idas a la heladera se han transformado en un
problema. Siempre que compro helado de vainilla, cuando
me dispongo a regresar a casa, el carro no funciona. Si
compro cualquier otro sabor, el carro funciona normalmente.
Pensarn que estoy realmente loco y no me importa que tan
tonta pueda parecer mi reclamacin, el hecho es que estoy
muy molesto con mi Chevrolet modelo 99
La carta gener tanta gracia entre el personal de Chevrolet
que el presidente de la compaa acab recibiendo una
copia de la reclamacin. l decidi tomarlo en serio y
mand a un ingeniero a entrevistarse con el autor de la
carta. El empleado y el demandante un seor exitoso en la
vida y dueo de varios carros fueron juntos a la heladera
en el infeliz Chevrolet.

29
El ingeniero sugiri sabor vainilla para verificar la
reclamacin; y el carro efectivamente no funcion. Un
empleado de GM volvi en los das siguientes, a la misma
hora, he hizo el mismo trayecto, y solo vari el sabor del
helado. Nuevamente el auto solo funcionaba de regreso
cuando el sabor elegido no era vainilla. El problema acab
volvindose una obsesin para el ingeniero, que acabo
haciendo experiencias diarias anotando todos los detalles
posibles, y despus de dos semanas lleg al primer gran
descubrimiento: Cuando escoga vainilla el comprador
gastaba menos tiempo porque ese tipo de helado estaba
bien enfrente. Examinando el carro, el ingeniero hace un
nuevo descubrimiento: Como el tiempo de compra era muy
reducido en caso de la vainilla en comparacin con el tiempo
de otros sabores, el motor no llegaba a enfriar. Con eso, los
vapores del combustible no se disipaban, impidiendo que
un nuevo arranque del motor fuese instantneo.
30
A partir de ese episodio, el Chevrolet cambi el
sistema de alimentacin de combustible e introdujo
una alteracin en todos los modelos a partir de la
lnea 99. El autor de la reclamacin obtuvo un carro
nuevo, y adems de la correccin del coche que
no funcionaba con el helado de vainilla. La GM
distribuy un comunicado interno, exigiendo que
sus empleados lleven en serio hasta las
reclamaciones ms extraas, porque puede ser
que una gran innovacin, este por detrs de un
helado de vainilla, dice el comunicado de GM.

31
LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS
NEGOCIOS:
Vivimos los ltimos das del modelo industrial que domin el
mundo econmico durante el siglo XX.
Las organizaciones se encuentran en medio de un complejo
cambio provocado por las fuerzas internas y externas, algunas
de stos cambios son:
El cambio tecnolgico que ha tenido la informtica permite
procesar y tener informacin en cualquier momento a tiempo
real.
El mundo es ms competitivo y muchos de los competidores
vienen de fuera de la tradicional industria a la que
pertenecemos.
Los mrgenes de ganancia son ms estrechos.
Los clientes son menos leales, pero ms sofisticados y
demandantes.
Estamos compitiendo en una economa global; geogrficamente
las fronteras comerciales estn desapareciendo.
Las ventajas competitivas de los productos y la tecnologa
poseen un ciclo de vida ms corto.
32
FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO
Existen una serie de fuerzas externas que estn obligando a que
las empresas cambien radicalmente la forma de administrarse.
Globalizacin
Canales de distribucin mundiales
Sistema de informacin globales
Necesidad de mejores trabajadores
Necesidad de la mejor tecnologa
Ciclo de vida de los productos ms cortos
Incremento en la velocidad de demanda
Impacto de la tecnologa de informacin
Cambios en las demandas de los consumidores
Sofisticacin: La gente busca calidad, bajo costo, servicio
Diversidad
Enfoque de servicio
Cambio en los trabajadores
Valores
Experiencia
Diversidad
33
TEMA II
ADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
Definir el concepto y la importancia de las
organizaciones.
La organizacin como sistema
Conocer los diferentes tipos de organizaciones sociales ,
sus caractersticas y clasificacin.
Definir el concepto de administracin e Identificar el
papel del administrador en las organizaciones.
Identificar los tipos de administradores y los niveles
administrativos
Identificar los niveles de destrezas administrativas
Identificar el proceso administrativo en las
organizaciones
Identificar los roles administrativos del administrador
Analizar el reto en la administracin
Analizar la toma de decisiones administrativas.
Definir los nuevos retos en la administracin.
34
Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
De la
Administracin
Proceso
Administrativo
Administracin
de reas
Funcionales
El Papel
del
Adminis-
trador
Ambiente
de los
negocios
Responsa-
bilidad Social
Evolucin,
escuelas y
enfoques
Herramientas
de la
Administracin
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
y ventas
Concepto
de
Administrac
in y
organizacio
nes
MODELO DEL CURSO
35
ENTIDADES SOCIALES FORMADA POR PERSONAS
METAS DEFINIDAS TIENEN UN PROPOSITO
DELIBERADAMENTE
DISEADAS Y
ESTRUCTURADAS CON
SISTEMAS ACTIVAMENTE
COORDINADOS
LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES
REALIZAN ESTAS TAREAS DISEAN
ORGANIGRAMAS, ELABORAN MANUALES DE
FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS CON EL FIN DE
LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
VINCULADAS CON EL
MEDIO AMBIENTE
LAS ORGANIZACIONES NO PUEDEN EXISTIR SIN
INTERACTUAR CON CLIENTES, PROVEEDORES,
COMPETIDORES Y OTROS ELEMENTOS DEL
MEDIO AMBIENTE EXTERNO
ELEMENTOS IMPORTANTES
EL ELEMENTOCLAVE DE UNA ORGANIZACIN SON LAS PERSONAS Y SOLO
FUNCIONAR CORRECTAMENTE SI SE BASA EN LA CONFIANZA, LA CONDUCTA
TICA Y EL RECONOCIMIENTO DE LA DIGNIDAD HUMANA.
DEFINICION DE ORGANIZACIN
Las organizaciones son: entidades sociales, con metas definidas, son
deliberadamente diseadas y estructurados con sistemas activamente
coordinados y se vinculan con el medio ambiente.
36
IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES

LAS ORGANIZACIONES FORMAN PARTE
IMPORTANTE DE NUESTRAS VIDAS; LOS GERENTES
DAN FORMA A LAS ORGANIZACIONES. EL ENTENDI-
MIENTO DE LA TEORA ORGANIZACIONAL AYUDA A
LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES A DISEAR
ORGANIZACIONES PARA QUE FUNCIONEN
EFICAZMENTE.
PRODUCEN BIENES Y SERVICIOS EFICIENTEMENTE;
CREAN Y SATISFACEN NECESIDADES;
FACILITAN LA INNOVACIN;
SE ADAPTAN E INFLUYEN SOBRE EL MEDIO
AMBIENTE;
CREAN VALOR PARA LOS ACCIONISTAS, CLIENTES
Y EMPLEADOS;
ADECUAN ASPIRACIONES, CREAN MOTIVACIN Y
COORDINAN A LOS EMPLEADOS.
37
DESEMPEO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL
Desempeo organizacional.- Est relacionado a la eficacia
y eficiencia que las organizaciones de una sociedad
efectan sus tareas y cumplen con sus objetivos.
Desempeo administrativo.- Est relacionado con la
eficacia y eficiencia con que los administradores cumplen
con sus obligaciones.
La eficiencia esta se refiere a la relacin entre recursos y
producto. En ese sentido se define eficiencia como la
capacidad de hacer ptimamente las cosas.

La eficacia es capacidad de escoger los objetivos
apropiados y lograrlos; el administrador eficaz es aquel que
selecciona las cosas correctas y las hace realidad
La falta de eficacia no puede ser compensada con la
eficiencia por grande que sea esta ltima. La eficacia es la
clave del xito de una organizacin.
38
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA
Un sistema es un todo formado por partes interdependientes
e interrelacionadas (subsistemas) convirtiendo las entradas
en salidas (insumos, productos). La necesidad de entradas
y salidas refleja dependencia con el medio ambiente.
TIPOS DE SISTEMAS
-Sistemas cerrados:
No dependen del medio ambiente, son autnomos,
predecibles, rgidos, simples.
No existen sistemas completamente cerrados.
-Sistemas abiertos:
Interactan con el medio ambiente, adaptables, complejos.
Las organizaciones son sistemas abiertos.
39
MEDIO EXTERNO
Procesos de
Transformacin
ENTRADA
SALIDA
COMPRAS
Produccin,
Mantenimiento,
Adaptacin y
Administracin
VENTAS
UN SISTEMA ABIERTO Y SUS SUBSISTEMAS
Materia
Prima
R.H.
Informacin y
Recursos
Financieros
SUBSISTEMAS
Productos
Y Servicios
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

SUBSISTEMAS DE:
De interaccin con el medio: compras, ventas.
De produccin de bienes y/o servicios.
De mantenimiento: limpieza, reparacin, construccin; en el
aspecto humano son las compensaciones, etc.
De adaptacin: es responsable del cambio organizacional
Eje.: investigacin y desarrollo.
Administracin: provee direccin y coordinacin de todos
los subsistemas de la organizacin.
40
RECURSOS

ENTRADAS
ORGANIZACIN

ACTIVIDADES Y
PROCESOS INTERNOS
PRODUCTOS
Y
SERVICIOS
SALIDAS
ENFOQUE POR
RECURSOS DEL
SISTEMA
ENFOQUE POR
PROCESOS
INTERNOS
ENFOQUE POR
OBJETIVOS
ENFOQUES TRADICIONALES PARA
MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL
41

MANEJO DE
MATERIALES
MAQUINADO
DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA
COMPAA MANUFACTURERA
PROCESOS DE
TRANSFORMACION
MATERIA PRIMA
ENTRADAS
PRODUCTOS O
SERVICIOS
SALIDAS
ENSAMBLAJE
INSPECCIN
AMBIENTE EXTERNO
42
ORGANIZACIONES EXISTENTES:
La familia.
El gobierno.
La iglesia.
Instituciones de apoyo a la comunidad.
LA EMPRESA.
EMPRESA:
Organizacin social que utiliza recursos con el fin lucrativo
de alcanzar determinados objetivos.
43
CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS
a) De acuerdo a la propiedad:
Empresa pblica.
Empresa social.
Empresa privada.
b) En cuanto al tipo de produccin:
Primarias o extractivas.
Secundarias o de transformacin
Terciarias o prestadoras de servicios.
c) En cuanto al tamao
Gran empresa. :(250 empleados o ms)
Mediana empresa.(100 a 250 empleados)
Pequea empresa.(15 a 100 empleados)
Micro-empresa.(1 a 15 empleados)
44
En Ecuador segn la CAPEIPI (Cmara de la
pequea industria de Pichincha),
informacin obtenida de la revista EKOS)
las PYMES (pequeas y medianas
empresas) tienen un mximo de 150
empleados, con activos fijos (excluyendo el
valor del terreno y edificios) por un mximo
de $ 350,000 dlares. No as las
microempresas que segn la misma fuente,
deben tener un mximo de 10 trabajadores y
sus activos llegan hasta $ 10,000 dlares.
45
CONCEPTO DE ADMINISTRACION
Es el arte de hacer las cosas por conducto de las
personas a travs de la planeacin, organizacin,
direccin y control de actividades encaminadas a
un fin.
Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el
trabajo de los miembros de la organizacin y de
utilizar todos los recursos disponibles de la
empresa para alcanzar objetivos organizacionales
establecidos (Stoner y Freemar, 1994).
Proceso de lograr que las actividades se realicen
eficientemente con otras personas y por medio de
ellas. (Stephen P. Robbins, 1994).
Es el proceso por el cual un grupo corporativo dirige
sus acciones
46
EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR

Qu hacen los administradores?

Los administradores logran los objetivos de las
organizaciones a travs de hacer que los dems lleven a
cabo las actividades necesarias.
47
Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
De la
Administracin
Proceso
Administrativo
Administracin
de reas
Funcionales
El Papel
del
Adminis-
trador
Ambiente
de los
negocios
Responsa-
bilidad Social
Evolucin,
escuelas y
enfoques
Herramientas
de la
Administracin
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
y ventas
Concepto
de
Administrac
in y
organizacio
nes
MODELO DEL CURSO
48
Los integrantes de una organizacin se pueden dividir en dos
categoras: Operativos y administradores
Los operativos no tienen la responsabilidad de supervisar el
trabajo de otros
Los administradores dirigen las actividades de otra gente. Un
administrador controla subordinados
CLASIFICACIN DE LOS ADMINISTRADORES
Los administradores pueden ser clasificados en dos formas:
Por su nivel en la organizacin (gerencia operativa, gerencia media y
alta gerencia) y
por la clase de actividades organizacionales de que se encargan
(administradores funcionales y generales)
49
NIVELES ADMINISTRATIVOS

Asignar tareas para
producir bienes y
Servicios con eficiencia y
supervisar al personal
operativo
Hacer que se efecte
el trabajo operativo
El trabajo operativo lo realizan
personas que trabajan en un
puesto o actividad y no tienen
responsabilidad de supervisar el
trabajo de otros empleados
Gerencia
Operativa
Coordinacin de
Subunidades, unin entre alta
direccin y la gerencia
operativa.
Dirigir las actividades que se
cumplan las polticas de la
organizacin
Gerencia
Media
Visin, estrategias, Posicin
competitiva,
Son los responsables de manera
global de la organizacin y de su
futuro
Sensibilidad ante los cambios del
ambiente externo de la
organizacin

Alta
Gerencia
CEO

ENFOQUE OBJETIVO DE LA DIRECCION NIVEL
50
NIVEL 4
NIVEL 3
NIVEL 2
NIVEL 1 A. G.
ASAMBLEA GENERAL
ACCIONISTAS
CEO COMITES DE
SOPORTE
COMITES DE
SOPORTE
G. FINANCIERO G. DE MKT G. DE PRODUC. G. DE R. H.
SUPERVISOR
SUPERVISOR
SECRETARIA OBREROS.
G. M.
G. O.
ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA Y SUS NIVELES JERRQUICOS
DIRECTORIO
REGIDO POR EL ES-
TATUTO Y EL MANUAL
DE LA ORGANIZACIN
51
ADMINISTRADORES GENERALES
Y
ADMINISTRADORES FUNCIONALES
De acuerdo con la amplitud de sus actividades los
administradores se clasifican en:
ADMINISTRADOR GENERAL (CEO):
Es el responsable de todas las actividades de una empresa o
unidad de negocios independiente, las cuales abarcan las
unidades de produccin, ventas, mercadotecnia y finanzas
de una organizacin.
ADMINISTRADOR FUNCIONAL:
Es el responsable de una sola actividad organizacional, como
produccin, mercadotecnia o finanzas.
52
NIVELES Y DESTREZAS ADMINISTRATIVAS
En todos los niveles de una organizacin, los administradores necesitan
tres tipos bsicos de destreza: Tcnicas, humanas y conceptuales.
DESTREZA TCNICA:
Capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y tcnicas de una
disciplina especializada. Ej.: El Ingeniero, el Contador, tienen destreza
tcnica en su campo respectivo
DESTREZA HUMANA:
Capacidad de trabajar con otras personas, y de entenderlas y motivarlas.
DESTREZA CONCEPTUAL
Capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la
organizacin y sus actividades, incluye la habilidad para ver la
organizacin como un todo y sus interrelaciones. Tambin incluye su
capacidad de entender como un cambio en una parte de la organizacin
puede afectarla en su totalidad.
Para una buena administracin las tres destrezas son imprescindibles, su
importancia relativa para un administrador en particular depende del nivel
que ocupen en la organizacin
53
GERENCIA GERENCIA GERENCIA
OPERATIVA MEDIA ALTA
Conceptuales
20%

Humanas

Tcnicas
Conceptuales
60%

Humanas

Tcnicas
Conceptuales
80%

Humanas

Tcnicas

CUALIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARA UN
DESEMPEO EFECTIVO A DISTINTOS NIVELES
ADMINISTRATIVOS
54
PROCESO ADMINISTRATIVO
La administracin es el proceso de planear,
organizar, dirigir (liderar) y controlar los
esfuerzos de los miembros de la organizacin
y el empleo de todos los dems recursos
organizacionales para lograr los objetivos
Establecidos por la empresa.
Un proceso es una forma sistemtica de hacer
las cosas.
La administracin se define como
un proceso
55
PROCESO ADMINISTRATIVO
En la prctica, el proceso administrativo no incluye cuatro
conjuntos aislados o poco conexos de actividades, sino un
grupo de funciones interrelacionadas.
TOMA
DE
DECISIONES
PLANEAR
CONTROLAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
56
PLANEACION
Define las
metas,
establece la
estrategia y
desarrolla
subplanes
para coordinar
las actividades
ORGANIZACION
Determina lo que
se necesita
hacer, como se
llevar a cabo, y
quien lo har
DIRECCION
Dirige y motiva
a todas las
personas
involucradas y
resuelve los
conflictos.
CONTROL
Vigila las
actividades para
cerciorarse de
que se realizan
conforme a lo
que se plane
CONDUCE A
Alcanzar el
objetivo
declarado de
la
organizacin
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
57
ROLES ADMINISTRATIVOS
El trmino rol se lo define como la conducta esperada de
alguien dentro de una unidad funcional; por lo tanto los roles
son inherentes a las funciones. En base a esto, en una
organizacin los administradores desempean los siguientes
roles:
Roles interpersonales
Roles informativos
Roles de toma de decisiones
ROLES INTERPERSONALES:
Rol de figura directiva, de lder, de enlace
ROLES DE INFORMACIN
Rol de receptor, diseminador y vocero
ROLES DE TOMA DE DECISIONES
Rol de emprendedor, manejo de conflictos, asignacin de recursos,
de negociador
58
EL RETO EN LA ADMINISTRACIN
Los administradores estn sometidos a muchos
desafos originados tanto por el medio ambiente
externo como a lo interno de la organizacin. Para
enfrentar estos desafos los administradores
requieren visin, tica, respeto a la diversidad cultural
y, sobre todo, una capacitacin slida.
NECESIDAD DE VISIN A LARGO PLAZO
NECESIDAD DE TICA Y VALORES
NECESIDAD DE CAPACITACIN FORMAL Y
PRCTICA CONTINUA
59
Los gerentes deben conocer los procesos bsicos a
travs de los cuales se toman decisiones
TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS
La toma de decisiones administrativas en una organizacin
es un proceso secuencial que consiste en detectar y
resolver problemas en una organizacin en el que una
persona o grupo de personas decide a raz de la informacin
que recibe a travs de la estructura de la organizacin o
de su medio ambiente.
TIPOS DE DECISIONES En las organizaciones vale distinguir
dos tipos de decisiones: los programadas y los no
programadas.
DECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a problemas
estructurados rutinarios que se repiten a menudo y que para
resolverlos existe un procedimiento establecido.
DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que
son nuevas y no estn estructuradas. No existe un
procedimiento establecido para hacer frente al problema.
60
Reorganizacin de dependencias
pblicas.
Sistema de mritos para ascensos de
los funcionarios
Gobierno
Compra de equipos de ciruga Procedimiento para admisin de
pacientes.
Hospital
Diversificacin hacia nuevos produc-
tos y mercados.
Construccin de instalaciones para
nuevas aulas.
Realizacin peridica de inventarios
de existencias.
Planificacin de las actividades
acadmicas
EJEMPLOS:
Empresa
Comercial
Universidad
Necesidad de creatividad,
Intuicin, tolerancia de la
ambigedad, solucin creativa de
problemas.
Dependencia de procedimientos,
normas y procedimientos definidos
PROCEDIMIENTO
Nuevos, no estructurados.
Rodeados de gran incertidumbre
Respecto a las relaciones
Causa-efecto. Problemas estratgicos
metas mal definidas
Frecuentes, repetitivos, rutinarios,
Gran certeza respecto a las relacione
causa-efecto.
TIPO DE DECISIONES
DECISIONES NO PROGRAMADAS DECISIONES PROGRAMADAS
COMPARACION DE TIPOS DE DECISIONES
61
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
El proceso establece dos estados principales:
1.-El estado de definicin y diagnstico del problema
2.-El estado de solucin del problema
1.-El estado de definicin y diagnstico del problema
a) Definir el problema en trminos de la afectacin de los
objetivos de la organizacin, diferenciar entre las causas y
sntomas.
b) Identificar y especificar los objetivos de solucin: remediar
la solucin o superar las expectativas iniciales
c) diagnosticar el problema y averiguar causas internas y
externas a la organizacin y las personas involucradas.
62
El estado de solucin del problema
Para encontrar la solucin de un problema se
recurre al mecanismo de promocin de ideas
(brainstorming). La fase de solucin comprende
las siguientes etapas:
a)Identificar alternativas de solucin.
b)Evaluar las alternativas
c)Escoger la mejor alternativa.
d)Implementar la alternativa escogida.
e)Revisar y controlar los resultados.

63
MODELO RACIONAL DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
ADMINISTRATIVAS
EL PROCESO BSICO DEL MODELO RACIONAL PARA TOMAR
DECISIONES TIENE CINCO ETAPAS
1 DEFINIRELPROBLEMA:
DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y SUS
CAUSAS E IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE
SOLUCIN
2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE
SOLUCIN
3 EVALUAR Y ELEGIR LA MEJORALTERNATIVA
4. IMPLEMENTAR LA DECISIN
5. REVISAR Y CONTROLAR Y EVALUAR LOS
RESULTADOS
64
CASO MANUFACTURERA ALBERTA
1.-ESTADO DE DEFINICIN Y DIAGNSTICO DEL
PROBLEMA
a) DEFINICIN DEL PROBLEMA
El lunes en la maana, Jos Prez, uno de los
supervisores ms experimentados en control de
calidad y de produccin de manufacturera Alberta
ha faltado nuevamente. Esta es la sexta vez
consecutiva que Jos Prez falta los das lunes.
La poltica de la compaa prohbe las faltas sin
justificacin y a Jos Prez, en las tres ltimas
ocasiones se le ha llamado la atencin por su
excesivo ausentismo en el trabajo. Se le ha dado
una advertencia final: la prxima vez tendr que
justificar debidamente su ausentismo.

65
b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS
DE LA DECISIN
Jos Prez debera asistir regularmente al trabajo
y establecer los niveles de produccin y calidad de
la empresa. El problema hay que solucionarlo en
un plazo de dos semanas.
c) DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y AVERIGUAR
SUS CAUSAS
En averiguaciones con los compaeros de trabajo
de Jos Prez e informacin lograda del mismo,
indican que Jos Prez tiene de problema ingerir
bebidas alcohlicas los fines de semana y
aparentemente utiliza los das lunes para
convalecer los estragos. Investigaciones con otras
fuentes de la compaa, confirman que Prez tiene
el problema de beber los fines de semana.
66
ESTADO DE SOLUCIN DEL PROBLEMA
2.- IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION
a) Despedir a Jos Prez
b) Darle una ltima oportunidad
c) Advertirle y acusarlo a Prez de que se est haciendo
alcohlico y que la empresa esta pendiente de este
problema.
d) Hablar con Prez y discutir su problema con la bebida para
ver si admite que tiene ste problema y ver la posibilidad
de posponer la ltima advertencia y sugerirle que
ingrese a un nuevo programa de asistencia a problemas
personales de los empleados de la empresa incluyendo el
alcoholismo.
e) Hablar con Prez y discutir su problema con la bebida. Si
no admite que tiene el problema, hacerle conocer que la
prxima vez que falte al trabajo ser despedido.
67
3.-EVALUACIN DE ALTERNATIVAS. El costo de
entrenamiento y reemplazo es el mismo para cada
alternativa. La alternativa 1 ignora el costo y otros criterios.
La alternativa 2 y 3 no se ajustan a la poltica de la empresa
en el sentido de abogar y aconsejar cuando sea apropiado.
La alternativa 4 es diseada tanto para beneficio de Prez
como el de la compaa, en el sentido de que se puede
rescatar un buen empleado, si Prez acepta buscar ayuda. La
alternativa 5 es principalmente para beneficio de la
compaa, en el sentido de que una advertencia final podra
incentivar a Prez a admitir que tiene un problema con la
bebida y as evitar ser despedido. Pero un posterior
ausentismo no ser tolerado
4.-ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA. S Prez no admite
que tiene un problema con la bebida escoja la alternativa 5.
5) IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA. Redacte la
comunicacin indicndole la advertencia final.
68
RBOLES DE DECISION
El mtodo del rbol de decisin permite determinar al
menos las principales alternativas para que de ellas sean
seleccionada la mejor alternativa.
Ejemplo:
Uno de los problemas ms comunes de las empresas es la
introduccin de un nuevo producto. Los administradores
deben decidir en este caso si instalar costoso equipo
permanente para garantizar la produccin al menor costo
posible o si efectuar un montaje temporal ms econmico
que suponga mayores costos de manufactura pero menores
inversiones de capital y resulte en menores prdidas en caso
de que las ventas del producto no respondan a las
estimaciones. El rbol de decisiones para resolver esa
situacin se asemejara al de la siguiente figura.
69
Suceso aleatorio
Punto de decisin
Inversin en montaje temporal:
$100,000
Inversin en montaje
Permanente: $ 2,000,000
Fracaso del producto
Prdidas: $ 100,000
Escasa venta del producto
Ganancia: $50,000/ao durante
cinco aos
xito del producto segn lo
estimado Ganancia $200,000/ao
durante cinco aos
Fracaso del producto
Prdidas: $ 2,000,000
Escasa venta del producto
Ganancia: $200,000/ao durante
cinco aos
xito del producto segn lo
estimado Ganancia $1,000,000/ao
durante cinco aos
ARBOL DE DECISIN
70

BASES
ESPOL
EQUIVIDA LA UNIN OBSERVACIONES
PARA 240 PERSONAS
(PERSONAL DOCENTE)

60,000,000 VIDA 60,000,000 60,000,000
120,000,000 MUERTE ACCIDENTAL 120,000,000 120,000,000 Ofrece beneficio de Equisolidario
60,000,000 INVALIDEZ PERMANENTE 60,000,000 60,000,000 La Ca La Unin no presenta tabla
PRIMA TRIMESTRAL POR
PERSONA
93,943 Impuesto al 13,85
PRIMA ANUAL POR
PERSONA
210,000 Tasa Comprensiva 3.50% x Mil
PARA 300 PERSONAS
(PERSONAL ADM.)

MUERTE ACCIDENTAL
30,000,000 INVALIDEZ PERMANANTE 30,000,000 30,000,000 La Ca La Unin no presenta tabla
PRIMA TRIMESTRAL POR
PERSONA
46,109
PRIMA ANUAL POR
PERSONA
105,000 Tabla comprensiva 3.50% x Mil
MATRIZ DE RESULTADOS
EVALUACIN DE OFERTAS

71
TEMA III
EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
OBJETIVOS
1.Conocer las diferentes escuelas, modelos y
enfoques del pensamiento administrativo.
2. Identificar las diferentes aportaciones que se han
hecho a la administracin a travs de la historia.
3. Comprender los modelos administrativos actuales a
partir del conocimiento del desarrollo de la
organizacin
72
Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
De la
Administracin
Proceso
Administrativo
Administracin
de reas
Funcionales
El Papel
del
Adminis-
trador
Ambiente
de los
negocios
Responsa-
bilidad Social
Evolucin,
escuelas y
enfoques
Herramientas
de la
Administracin
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
y ventas
Concepto
de
Administrac
in y
organizacio
nes
MODELO DEL CURSO
73
POR QU ESTUDIAR TEORIA DE LA
ADMINISTRACIN?
LAS TEORAS GUAN LAS DECISIONES
ADMINISTRATIVAS.
LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS SEALAN DE DONDE
PROVIENEN LAS IDEAS DE LAS ORGANIZACIONES.
LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS NOS ENSEAN A
COMPRENDER EL MBITO DE LOS NEGOCIOS, LOS
FENMENOS SOCIALES, ECONMICOS Y
TECNOLGICOS QUE SE PRESENTAN EN LA
INTERACCIN EMPRESA/AMBIENTE EXTERNO, AS
COMO LOS FENMENOS DEL COMPORTAMIENTO
HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACIN.
LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS SON FUENTE DE
NUEVAS IDEAS. LOS PRINCIPIOS DE DISTINTAS TEORAS
SE PUEDEN COMBINAR PARA RESOLVER LOS
PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS EN LAS
ORGANIZACIONES.
74
UNITED PARCEL SERVICE (UPS), EMPLEA A 150 MIL
PERSONAS, Y ENTREGA UN PROMEDIO DE 9 MILLONES DE
PAQUETES DIARIAMENTE EN LUGARES DESEMINADOS
POR TODO ESTADOS UNIDOS Y 180 PASES
Para lograr su pretensin de sobresalir entre los
distribuidores de paquetes, la administracin de UPS
capacita en forma metdica a sus empleados para que
desarrollen sus trabajos con tanta eficiencia como sea
posible. Por ejemplo, tomemos el puesto de un chofer de
entrega.
Los ingenieros industriales de UPS han hecho estudios de
tiempo de la ruta de cada chofer y fijado normas para cada
entrega, parada y recepcin. Estos ingenieros registran cada
segundo que duran las luces de los semforos en alto, el
trnsito, desviaciones, timbres de puerta, pasillos, escaleras,
y tiempo para tomar caf. Hasta las paradas para ir al bao
estn consideradas en los estndares. Todo esto se registra
en las computadoras de la compaa para proporcionar
estndares detallados de tiempo para cada chofer da tras
da.
75
A fin de alcanzar su objetivo de 130 entregas y recepciones
al da, los choferes deben seguir con toda exactitud los
procedimientos que establecieron los ingenieros. Al
acercarse a una parada para hacer una entrega, los choferes
se quitan los cinturones de seguridad, tocan el claxon y
apagan el motor. Se les ordena que en un movimiento fluido
jalen el freno de mano y pongan la palanca de velocidades en
primera; de esta manera quedan listos para arrancar despus
de realizar la entrega.
Al bajarse del vehculo, los choferes se encaminan con sus
tablillas sujetapapeles bajo el brazo derecho y los paquetes
en su mano izquierda. Sus llaves, con los dientes para
arriba, estn en la mano derecha. Dan un vistazo al paquete
para retener la direccin de su mente, luego caminan hasta la
puerta de la casa del cliente a la velocidad prescrita de un
metro por segundo y tocan primero con los nudillos para
evitar prdida de segundos en buscar el timbre. Despus de
hacer la entrega, verifican el papeleo al regresar al camin.
76
Parece obsesiva esta rgida programacin de
tiempo? Quiz. Genera alta eficiencia?. Sin duda!
Los expertos en productividad describen a la UPS
(United Parcel Service, Servicio Unido de
Paquetera) como una de las compaas ms
eficientes que existen en cualquier parte en
comparacin, Federal Express promedia slo 80
paradas al da, lo que contrasta con el promedio de
130 de UPS. Y todo esto parece influir de manera
positiva en sus resultados financieros. Si bien la
compaa no es una sociedad annima, se le
reconoce ampliamente como de alta rentabilidad.
Los procedimientos que utiliza UPS para lograr
eficiencia ptima no fueron inventados por esta
empresa. Provienen de estudios de administracin
cientfica que se realizaron hace casi 100 aos.
77
Sin embargo, como lo demuestra UPS estos
procedimientos son aplicables hoy en da.
El propsito de este captulo es demostrar que el
conocimiento de la historia de la administracin
puede ayudar a comprender cmo se encuentran la
teora y la prctica en la actualidad. Este captulo le
introducir a muchos de los conceptos contempo-
rneos de la administracin y le de-mostrar cmo
han evolucionado para reflejar las necesidades
cambiantes de las organizaciones y la sociedad
como un todo. Tambin presentremos ciertos
nmeros de tendencias y temas importantes como a
los que se enfrenta la administracin en la actuali-
dad, a fin de enlazar en pasado con el futuro y
demostrar que el campo de esta disciplina todava
est en evolucin.
78
LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE FAYOL
Los empleados deben obedecer y respetar las
normas que gobiernan a la organizacin. La
buena disciplina es el resultado de un
liderazgo efectivo, una comprensin clara
entre la administracin y los trabajadores con
respecto a las normas de la organizacin, y el
juicioso empleo por las infracciones a las
reglas.

DISCIPLINA

Los administradores deben ser capaces de dar
rdenes. La autoridad les da este derecho. Sin
embargo, junto con la autoridad va la
responsabilidad. En donde quiera que se ejerza
la autoridad surge la responsabilidad.

AUTORIDAD
Este principio es el mismo que el de la
divisin de labores de Adam Smith.
La especializacin aumenta la
productividad al volver ms eficiente a
los trabajadores.

DIVISIN
DEL TRABAJO
79
Se les debe pagar a los
trabajadores un salario justo por
sus servicios
REMUNERACIN
Los intereses de cualquier
empleado grupos de empleados
no se antepondrn a los de la
organizacin en general
SUBORDINACIN DE LOS
INTERESES INDIVIDUALES
A LOS INTERESES DE LA
ORGANIZACIN
Cada grupo de actividades de la
organizacin que tengan el mismo
objetivo debe ser dirigido por un
administrador que utilice un plan.
Por ejemplo, el departamento de
personal no debera tener dos
directores, cada uno con distintas
polticas de contratacin.

UNIDAD
DE DIRECCIN
Cada empleado debe recibir
rdenes de solo un superior, caso
contrario surgiran conflictos en
las instrucciones y habra
confusin de autoridad

UNIDAD
DE MANDO
80
La gente y los materiales deben estar en el
lugar preciso en el momento exacto.
ORDEN
La lnea de autoridad desde la
administracin superior hasta los niveles
inferiores representa la cadena de mando.
La comunicacin debe seguir sta cadena.
Sin embargo, si el seguir la cadena
ocasiona demoras, se pede permitir la
comunicacin transversal si todas las
partes estn de acuerdo, y se mantiene
informados a los superiores

CADENA DE MANDO
La centralizacin se refiere al grado hasta
el cual se involucran los subordinados en
la toma de decisiones. Los administradores
deben encontrar el equilibrio ptimo de
centralizacin en la administracin central
y de descentralizacin en los subordinados
para cada situacin.

CENTRALIZACIN
81
Favorecer el espritu de equipo dar a la
organizacin un sentido de unidad. Fayol
recomend que para promover el espritu
de equipo, la comunicacin debe ser
verbal en lugar de la comunicacin escrita
y formal.

ESPRITU DE EQUIPO
Los subordinados debern tener la
libertad de idear y poner en prctica sus
planes, an cuando puedan incurrir en
errores.

INICIATIVA
Una alta rotacin de empleados es causa
de ineficiencias. La administracin debe
planear en forma ordenada los recursos
humanos, y asegurarse e que hay
reemplazos disponibles para cubrir las
vacantes.

ESTABILIDAD DEL
PERSONAL EN EL
PUESTO
Los administradores deben ser amables y
justos con sus subordinados
EQUIDAD
82
TEORIAS DE LA ADMINISTRACION
Las teoras y principios de la organizacin surgen a partir de la
revolucin industrial siglos XVIII y XIX.

ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (1.911)
Se considera a la administracin como una ciencia con miras a
mejorar la productividad.
La administracin cientfica desarroll un mtodo racional para
resolver los problemas de la organizacin y prepar el terreno a la
profesionalizacin de esta disciplina. Las lneas de ensamblaje
obtienen sus productos terminados con mayor rapidez, que es un
legado de la administracin cientfica.
Enfoque a la productividad.
Estudios de tiempo y movimientos para mejorar procesos.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Frederick taylor
Henry Gantt
Frank gilbreth
83
ESCUELA DE LA GERENCIA CIENTFICA O GERENCIA ADMINISTRATIVA
(1916)
Surgi de la necesidad de dirigir organizaciones complejas como las fbricas, con la intencin de identificar los principios
y los conocimientos que subyacen en la administracin efectiva. Mientras que el inters de Taylor yaca en las funciones
organizacionales, H. Fayol, precursor de sta teora, se enfocaba en la en la organizacin total.
En sta escuela es donde se realiz :
PRIMERA DIVISION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:
Previsin
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control
PRIMERA DIVISIN DE LAS OPERACIONES ADMINISTRATIVAS
Tcnico, produccin y fabricacin de productos, Comercial, Financiera, Seguridad, Contable, Administrativa.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Henry Fayol
Luter Gulick
Lindall Urwick
Koontz y Odonell
14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL
DIVISION DE TRABAJO
A medida que la empresa crece hay que dividirla en especializaciones (Ventas, compras, contabilidad, etc.), cuantas ms
personas se especialicen, ms eficientemente realizarn su trabajo
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
DISCIPLINA
UNIDAD DE MANDO
UNIDAD DE DIRECCION
SUBORDINACIN DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL
REMUNERACION
CENTRALIZACION
CADENA DE MANDO
ORDEN
EQUIDAD
ESTABILIDAD
INICIATIVA
ESPIRITU DE EQUIPO
84
ESCUELA DE LA BUROGRACIA
(1920)
CUALIDADES DE LA ORGANIZACIN BUROGRATICA
Divisin del Trabajo
Centralizacin de la autoridad
Programa racional de administracin de personal
Reglas y normas
Registro escritos
Principales contribuyentes:
Max Weber (1864 1920)
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO
(1927)
La organizacin son las personas
Esta escuela naci porque los administradores comprobaron que la teora clsica no lograba una eficiencia completa en la
produccin ni la armona en el lugar de trabajo y por lo tanto se enfocaron en el aspecto humano de la organizacin.
Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company)
El hombre no se motiva nicamente por el medio del dinero. Los empleados pondran ms empeo en el trabajo si piensa
que las gerencia se interesa por su bienestar y los superiores le prestan atencin especial.
Es importante hacer investigaciones sobre la motivacin humana
La administracin se debe basar en estudios sobre el comportamiento humano y de los grupos sociales.
Elton Mayo
Mary Parker Follet
Fritz Roethlisberger
Chester Barnard
Peter Drucker
Abraham Maslow
Henry Mintzberg

85
ESCUELAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
(1960)
La organizacin es el resultante de la interaccin entre la estructura formal y la personalidad de los individuos que
laboran en la misma
Teoras x y y sobre la personalidad
Malla administrativa o cuadro gerencial Grid.
Se busca integral la escuela clsica con la Escuela Humanstica
Douglas McGregor
Rensis Likert
Christ Argyris
Blacke y Mouton
ESCUELA CUATITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION
(1976)
Llamada tambin Ciencia Administrativa o Investigacin de Operaciones
Trata del empleo de un modelo matemtico para sistematizar un problema especfico, calculando la solucin ptima
La ciencia administrativa ha hecho aportes sustanciales a las actividades de planeacin y control tales como:
Programacin lineal, teora de colas, pronsticos, Modelo de Inventarios, Mtodos de Redes
Russel Ackoff
Herbert Simon
Vctor Vroom
ESCUELA DE SISTEMAS
(1968)
El enfoque de sistemas trata de concebir la organizacin como un sistema unitario compuesto de partes
interrelacionadas y como una parte de un subcliente externo ms amplio.
SISTEMA:
Es un todo organizado, constituido por dos o ms partes componentes o subsistemas y delineados por lmites
identificables de su suprasistema ambiental
La Teora de sistemas establece que la actividad de cualquier parte de una organizacin afecta a todos los dems.
86
PREGUNTAS MS IMPORTANTES SOBRE EL SISTEMA:
Cul son las partes estratgicas del Sistema Organizado?
Cul es la naturaleza de su interdependencia?
Cules son sus principales procesos?
Cules son las metas del sistema?
Ludwing Von Bertanlanfy
West Churchman
ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(1970)
Llamada tambin dinmica de grupos.
Busca mejorar la capacidad de la organizacin para enfrentarse a los cambios del medio ambiente y resolver sus
problemas internos a travs de la participacin de personas
grupos T. Que es un mtodo de desarrollo organizacional que sirve para cambiar la conducta de los empleados
por medio de interacciones grupales estructuradas
Principales Contribuyentes: Kur Lewin
Wendell French
William Dyer
Fred Lughan
ESCUELA DECULTURA ORGANIZACIONAL
(1980)
Los individuos, grupos y los departamentos de una organizacin desarrollan ciertos valores y smbolos
que rigen el comportamiento organizacional
El administrador debe entender la cultura del Sistema para aplicarla en el Modelo Administrativo
Principales contribuyentes: Thomas Peters
Robert Waterman
ThomSergiovanni
John W. Meyer
ESCUELA DE CONTROL DE CALIDAD
(1980)
El cliente se constituye en la entidad que la organizacin debe satisfacer.
El cliente define la calidad con que la organizacin debe operar.
La calidad se constituye en el valor principal para la organizacin y su filosofa
Principales Contribuyentes:Edward Deming
ArmandFeigenbaum Kaouru Ishikawa
Philip B. Crosby

87
ESCUELA SITUACIONISTA O CONTIGENTE
(1970)
Se apoya en las escuelas anteriores
La tcnica de administracin que ms contribuye al logro de objetivos organizacionales puede variar en diferentes
situaciones o circunstancias. Una tcnica que funcione en un caso no necesariamente lo har en todos, ya que las
situaciones difieren.
Un lder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la situacin.
El administrador debe identificar cuales tcnicas en determinadas situacin y en un momento y circunstancias
particulares, contribuirn a la obtencin de las metas de la administracin
Principal Contribuyente: Harold Koontz
NUEVOS ENFOQUES DE ADMINISTRACION
BENCKMARKING: Propone metas utilizando normas externas y objetivas, aprendiendo de los otros no solo el cunto sino
el cmo.
(Robert Bowell, 1995)
REINGENIERIA: El pensamiento nuevo y el rediseo fundamental de los procesos operativos y la estructura
organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organizacin para lograr mejoras dramticas en el
desempeo organizacional.
(Hampton, 1994)
EMPOWERMENT: Es proporcionar poder al personal para tomar decisiones e implantarlas en la organizacin.
(William C. Byham, 1992)
LIDERAZGO BASADOS EN PRINCIPIOS: El liderazgo en las empresas debe basarse en 7 principios bsicos con lo que se
logran la eficacia.
(Stephen Covey, 1991)

88
EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN REINGENIERIA
MOVILIZAR:
Proceso por el cual una empresa y su personal son llevados, al menos hasta el punto en que acepten los cambio
(sensibilizacin).
FACULTAR:
Redisear el trabajo de tal manera que los empleados puedan ejercer sus habilidades y capacidades al mximo
posible, dejndolos actuar por s solos (soltar el control).
DEFINIR:
Establecer objetivos ambiciosos y radicales (cero errores).
MEDIR:
Mantener la contabilidad enfocada en lo que realmente importa para un negocio. (La ltima medida es la satisfaccin
del cliente).
COMUNICAR:
Decir la verdad y afrontar las verdades. (Decirle al personal el porqu del cambio).

89
TEMA IV
EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS
ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
1. .Identificar los diferentes factores del medio
ambiente externo que influyen en las
organizaciones.
2. .Analizar los aspectos econmicos,
tecnolgicos, demogrficos, polticos, sociales
y de mercado y su relacin con la empresa.
3. .Comprender la importancia de analizar y
mantener una constante visin del entorno y su
tendencia.
90
Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
De la
Administracin
Proceso
Administrativo
Administracin
de reas
Funcionales
El Papel
del
Adminis-
trador
Ambiente
de los
negocios
Responsa-
bilidad Social
Evolucin,
escuelas y
enfoques
Herramientas
de la
Administracin
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
y ventas
Concepto
de
Administrac
in y
organizacio
nes
MODELO DEL CURSO
91
LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO
Durante la primera mitad de este siglo, las organizaciones
operaban dentro de un ambiente relativamente estable y
predecible.
En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios
acelerados y continuos que influyen en las
organizaciones.
los administradores deben prever y responder a esta serie
de fuerzas externas y pensar en forma global.
ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO
Entorno Externo: Son todos los elementos externos a
la organizacin que son significativos en su operacin;
incluye elementos de accin directa y de accin
indirecta.
92
Insumos: Recursos del entorno, como materia prima y mano
de obra, que pueden entrar en el sistema de cualquier
organizacin.
Produccin: Insumos transformados que se regresan al
entorno externo como productos o servicios.
Elementos de accin directa: Elementos del entorno que
influyen directamente en las actividades de una organizacin.
Elementos de accin indirecta: Elementos del entorno
externo que afectan el mbito en que se desarrollan las
actividades de una empresa, pero que no afectan de manera
directa a la organizacin.
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIN DIRECTA
Los elementos de accin directa se componen de los Grupos
de Inters.
Grupos de Inters: Son aquellos individuos o grupos que se
ven directa o indirectamente afectados por la forma en que
una organizacin busca lograr sus objetivos.
93
Grupos de inters externos: Grupos o individuos en
el ambiente externo de una organizacin que
pueden ser afectados o afectar a sta cuando se
produce una accin o cambio ya sea en el ambiente
externo o generado por la organizacin.
Grupos de inters interno: Individuos o grupos
como los empleados, accionistas, Consejo
Directivo, que no forman parte del ambiente externo
de una organizacin, pero de los cuales un
administrador es responsable.

Los grupos de inters pueden cambiar a medida que
evolucionan y se desarrollan los entornos de las
organizaciones.
94
GRUPOS DE INTERES EXTERNOS
Clientes
Proveedores
Gobierno
Instituciones Financieras
Competidores
Sindicatos
Grupos de Inters Especial
GRUPOS DE INTERES INTERNO
Empleados
Funcionarios y Directivos
Accionistas
Junta Directiva
95
ORGANIZACIN
EMPLEADOS
CLIENTES
PROVEEDORES
GOBIERNO
DEUDORES
PROPIETARIOS /
ACCIONISTAS
D
i
n
e
r
o

L
a
b
o
r

D
i
n
e
r
o

D
i
n
e
r
o

96
GRUPO
DE INTERES
CRITERIOS
DE EFECTIVIDAD
ESCALA DE VALORES
QUE INTEGRAN LA
FILOSOFA DE LA
ORGANIZACIN
ACCIONISTAS RETORNO SOBRE LA
INVERSIN
RENTABILIDAD JUSTA
EMPLEADOS SATISFACCIN,
REMUNERACIN
RESPETO-PARTICIPACIN
CLIENTE CALIDAD DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
NEGOCIOS TRANSPARENTES
INSTITUCIONES
DE CREDITO
HISTORIAL CREDITICIO NEGOCIOS, JUSTOS
,TRANSPARENTES,
CUMPLIMIENTO
SOCIEDAD CONTRIBUCIONES RESPONSABILIDAD SOCIAL
PROVEEDOR TRANSACCIONES
SATISFACTORIA
REGLAS CLARAS
HONESTIDAD
GOBIERNO APEGO A LEYES Y
NORMAS
PAGO OPORTUNO DE
IMPUESTOS
CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE LOS GRUPOS
DE INTERS DE LA ORGANIZACIN
97
LA ORGANIZACIN Y SU INTERACCIN CON EL MEDIO EXTERNO Y SUS AMBITOS DE
ACCIN DIRECTA E INDIRECTA

Empleados
Competidores Clientes
Grupos de Inters
Especial
La Organizacin
Empleados
Accionistas y
Consejo Directivo
ASPECTO
INTERNACIONAL
Gobierno
El entorno de
Accin directa
Grupo externos de inters

Grupos Interno de inters

El entorno de accin indirecta

Lmites flexibles de un sistema abierto
98
ROL ESPECIAL DE LA ADMINISTRACION
La administracin requiere tratar con mltiples grupos de
inters y balancear derechos en conflicto. Para asegurar la
sobre vivencia de la organizacin, la administracin debe
equilibrar las relaciones entre los grupos de inters clave
tanto a corto como a largo plazo.
ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA DEL ENTORNO
VARIABLES SOCIALES
Factores como la demografa, el estilo de vida y los valores
sociales que pueden influir en una organizacin desde un
entorno externo.
CAMBIOS ECONOMICOS
PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)
INFLACINTASAS DE INTERS
APERTURA COMERCIAL
POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES
IMPUESTOS
99
CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES
Cambios en el aumento o disminucin de la
poblacin nos da el mercado
Tamao y composicin de la familia
Bienestar social
Bienestar familiar
Preocupacin por el medio ambiente
Estabilidad social
100
CAMBIOS TECNOLOGICOS
Tecnologa obsoleta (disco de acetato, VHS, )
Tecnologa en expansin (informtica, Internet)
Tecnologa futura (biotecnologa)
CAMBIOS POLITICOS
Democracia
Poder Poltico
Inestabilidad Poltica
CAMBIOS EN EL MERCADO
Tendencias en el consumo
Ingresos
Productos sustitutos
Productos competitivos
Productos complementarios
Proveedores
Gustos y Preferencias
101
EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL
Cuales son las tendencias de las empresas a nivel mundial
SE REQUIERE LOGRAR:
Clara diferenciacin de productos
Liderazgo en costos
Modernizar plantas
Internalizar la Cultura de Calidad
Invertir en capacitacin
Simplificacin administrativa
Administracin eficiente del efectivo
Alianzas estratgicas
Agruparse para enfrentar problemas comunes
Voluntad y carcter para cambiar
102
ADMINISTRACION DEL ENTORNO TOTAL
Los gerentes que se hallan en los niveles ms altos
tienen ms responsabilidad en la direccin de las
relaciones con el ambiente externo
Como ajustarse al entorno
Por lo general, los administradores se ajustan al
entorno a travs del proceso de planeacin. Ellos
desarrollan y aplican planes estratgicos
103
TEMA V
ETICA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL
EMPRESARIO
LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES
La tica se define como la parte de la filosofa que trata de la
moral y las obligaciones del hombre. La moral concierne al
respeto humano.
La tica personal se refiere a "las reglas conforme a las
cuales un individuo conduce su vida personal"
La tica empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia,
posee muchos aspectos, como las expectativas de la
sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones
pblicas, las responsabilidad social, la autonoma de los
consumidores, el comportamiento de las empresas tanto en
su pas de origen como en el extranjero.
104
Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
De la
Administracin
Proceso
Administrativo
Administracin
de reas
Funcionales
El Papel
del
Adminis-
trador
Ambiente
de los
negocios
Responsa-
bilidad Social
Evolucin,
escuelas y
enfoques
Herramientas
de la
Administracin
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
y ventas
Concepto
de
Administrac
in y
organizacio
nes
MODELO DEL CURSO
105
EL PROPOSITO DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOS
El propsito de la tica de los negocios, consiste en
suministrar herramientas a las personas para
analizar las implicaciones morales de las decisiones
estratgicas.
La tarea de la tica de los negocios, consiste en
establecer dos puntos centrales:
1) que las decisiones de negocios tienen un
componente tico,
2) que los administradores deben sopesar las
implicaciones ticas de las decisiones antes de
escoger un curso de accin..
106
FORMACION DEL AMBIENTE TICO EN UNA
ORGANIZACIN
Una compaa debe establecer un clima que haga
nfasis en la importancia de la tica. Esto
requiere por lo menos tres pasos:
1. que los altos ejecutivos deben utilizar su
posicin de liderazgo para incorporarse una
dimensin tica dentro de los valores sobre los
cuales hacen nfasis.
2. Los valores ticos deben incorporarse en la
exposicin de la misin.
3. Los valores ticos se deben poner en prctica
en la toma de decisiones
107
NIVELES DE PLANTEAMIENTOS DE ORDEN TICO EN LOS NEGOCIOS
Nivel 4
La persona
Nivel 3
La poltica interna
Grupos de inters interno
Nivel 2
Los grupos de inters externos
Nivel 1
La sociedad
LOS CUATRO NIVELES DE LOS CUESTIONAMIENTOS ETICOS
108
ANALISIS DE PROBLEMAS TICOS
Los administradores deben ser capaces de analizar
en forma sistemtica las implicaciones ticas
producto de las decisiones que se tomen en la
organizacin.
Todo negocio tiene una obligacin tica con cada
uno de los grupos de inters;
propietarios/accionistas, empleados, clientes
proveedores y la comunidad en general. Cada uno
de estos grupos afecta a la organizacin como
tambin son afectados por estos grupos. Por
consiguiente, cada decisin o accin que emprenda
la organizacin debe ser analizada desde el punto
de vista tico.
109
ORGANIZACIN
EMPLEADOS
CLIENTES
PROVEEDORES
GOBIERNO
DEUDORES
PROPIETARIOS /
ACCIONISTAS
D
i
n
e
r
o

L
a
b
o
r

D
i
n
e
r
o

D
i
n
e
r
o

110
tica Personal
Creencias y Valores
Desarrollo moral
Marco tico

Cultura Organizacional
Ritos, Ceremonias,
Historias, Hroes,
Lenguaje, Eslogan,
Smbolos, Fundador,
Historia.
Sistemas Organizacionales

Estructura, Polticas,
Reglas, Cdigo de tica,
sistema de recompensa,
Seleccin, Capacitacin.
Grupos de Inters Externos
Regulaciones
gubernamentales
Clientes
Grupos de inters especial
Fuerzas del Mercado global
Es la decisin
tica y socialmente
responsable?
FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA ETICA ADMINISTRATIVA
111
PASO 1

Evaluar la decisin
desde el punto de
vista tico

Identificar los grupos
de inters afectados

Se infringen los
derechos de los
grupos de inters?
PASO 2

Juzgar la
decisin desde
el punto de vista
tico de acuerdo
a la informacin
obtenida en el
paso 1

Principios
morales
PASO 3
Establecer el
propsito moral.
Significa que la
empresa debe
anteponer
intereses morales
por encima de
otros beneficios
en caso en los
que hayan sido
violados los
derechos de los
grupos de inters
o principios
morales claros
PASO 4

Comprom
iso con
un
comporta
-miento
tico
PASOS PARA ANALIZAR LA TOMA DE DECISIONES DESDE EL PUNTO
DE VISTA TICO
112
DILEMA TICO
Es tico distorsionar la informacin deliberadamente?
Debido a que mentir es de gran inters y est tan
estrictamente vinculado con la comunicacin
interpersonal, ste podra ser un buen momento para
pensar en algunos dilemas ticos que se nos presentan a
diario.
Usted acaba de ver en el informe de ventas de su divisin
o departamento que en el ltimo mes las ventas han
disminuido de manera considerable. Su jefe que trabaja a
2000 millas de distancia, en otra ciudad, es posible que no
vea las cantidades de ventas del ltimo mes. Usted se
encuentra optimista de que las ventas se incrementarn
este mes y el prximo de manera que las cantidades
totales por trimestre sern aceptadas. Tambin sabe que
su jefe es el tipo de persona que odia escuchar malas
noticias. Ahora tiene una conversacin telefnica con l.
Es posible que pregunte, de pasada, cmo estuvieron las
ventas del mes. Le dira la verdad?
113
Una empleada le pregunta sobre el rumor que
escuch que, su departamento y todos los
empleados seran transferidos de la ciudad de
Nueva York a Dallas. Usted sabe que es cierto,
pero no da la informacin todava, pero teme que
esto pudiera daar la moral del departamento y
ocasionar algunas renuncias prematuras. Qu le
dira a su empleada?
Es tico distorsionar la comunicacin
deliberadamente para lograr una consecuencia
favorable?
La distorsin es aceptable para mentir o no?
Qu pasa con las mentiras piadosas que en
realidad no perjudican a nadie?
Qu piensa usted a este respecto?

114
EL ENVENENAMIENTO EN JACK IN THE BOX UN CASO DE
CUESTIONAMIENTO DE LA TICA?
A COMIENSOS DE ENERO DE 1993, EN LOS HOSPITALES
LOCALIZADOS EN EL REA DE SEATTLE, COMENZ A
ADVERTIRSE UN DRAMTICO AUMENTO EN LOS CASOS DE
INFECCIONES BACTERIALES E. COLI. STA BACTERIA SE
ENCUENTRA EN LA CARNE MAL COCIDA. LOS SNTOMAS
DE INFECCIN SON FIEBRE ALTA, DIARREA Y VMITO
SEVERO. EN EL CASO DE LOS JVENES, PUEDE
AMENAZAR SUS VIDAS .LA MAYORA DE LAS VCTIMAS DE
STA EPIDEMIA ERAN JVENES Y MUCHOS SE
ENCONTRABAN EN CONDICIONES MUY GRAVES. LOS
EPIDEMILOGOS RPIDAMENTE DESCUBRIERON UN
ELEMENTO COMN EN TODOS LOS CASOS: LA MAYORA
DE LAS VCTIMAS HABAN CONSUMIDO AMBURGUESAS EN
LOS RESTAURANTES JACK-IN-THE BOX POCO ANTES DE
ENFERMARSE.
115
FOODMAKER, LA COMPAA MATRIZ DE JACK-IN-THE-BOX,
RPIDAMENTE EMITI UN BOLETIN EN EL CUAL NEGABA
QUE LA CARNE SERVIDA EN SUS RESTAURANTES
ESTUVIERA MAL PREPARADA. AL MISMO TIEMPO
RESPONSABILIZ A UN PROVEEDOR DE HABER
SUMINISTRADO GRAN CANTIDAD DE CARNE DE MALA
CALIDAD. EL PROVEEDOR RESPONDI CULPANDO A
JACK-IN-THE-BOX. MIENTRAS FOODMAKER Y SU
PROVEEDOR INTERCAMBIABAN ACUSACIONES, LA
CANTIDAD DE PERSONAS INFECTADAS HABA ASCENDIDO
A 200 Y MUCHOS NIOS SE ENCONTRABAN GRVEMENTE
ENFERMOS ENTONCES LOS INSPECTORES DE
SALUBRIDAD DEL ESTADO DE WASHINGTON REVELARON
QUE ESTOS RESTAURANTES ESTABAN COCIENDO UNA
CARNE A 140 GRADOS FAHRENHEIT, 15 GRADOS POR
DEBAJO DEL ESTNDAR ESTABLECIDO POR ESTE ESTADO
DESDE MARZO DE 1992. FOODMAKER RESPONDI QUE
NUNCA HABA RECIBIDO
116
NOTIFICACIN DEL AUMENTO DE ESTE ESTNDAR DE 155
GRADOS. SIN EMBARGO, CUANDO LOS FUNCIONARIOS
DEL MINISTERIO DE SALUD APARECIERON CON UNA COPIA
DE LA NOTIFICACIN ENVIADA A LOS RESTAURANTES,
FOODMAKER CAMBI SU POSICIN. DE ACUERDO CON
ROBERT NUGENT, PRESIDENTE DE JACK-IN-THE-BOX, LA
COMPAA HABA RECIBIDO LA INFORMACIN PERO EL
VICEPRESIDENTE CUYA RESPONSABILIDAD ERA AVISAR A
LOS RESTAURANTES DEL REA LOCAL NO LO HIZO;
SEAL QUE EMPRENDERA UNA ACCIN DISCIPLINARIA
CONTRA ESTE LTIMO A QUIEN SE REHUS NOMBRAR .EN
TANTO, LA CANTIDAD DE NIOS INFECTADOS HABA
ASCENDIDO A 450, UNO HABA MUERTO , MUCHOS
ESTABAN EN COMA Y OTROS SE ENCONTRABAN EN
CONDICIONES CRTICAS. EN ESE MOMENTO JACK-IN-THE-
BOX OFRECI PAGAR LOS COSTOS

117
HOSPITALARIOS DE AQUELLOS INFECTADOS PERO
UTILIZARON UNA ARGUCIA: A CAMBIO DE PAGAR LOS
COSTOS MDICOS, SUS ABOGADOS SOLICITARON A LOS
PADRES DE LOS NIOS INFECTADOS FIRMAR LOS
DOCUMENTOS EN QUE RENUNCIARAN A SUS DERECHOS
DE ENTABLAR DEMANDAS POSTERIORES CONTRA LA
EMPRESA. ESTA SOLICITUD FUE RECIBIDA CON
INDIGNACIN, Y JACK-IN-THE-BOX TUVO QUE MODIFICAR
SU POSICIN. ESTA VEZ ACORD PAGAR TODOS LOS
COSTOS HOSPITALARIOS SIN SOLICITAR NINGUNA
RENUNCIA AL DERECHO DE INICIAR PLEITOS.
A MEDIADOS DE FEBRERO TERMIN LA FASE MS
DELICADA DE LA EPIDEMIA. SIN EMBARGO, PARA
FOODMAKER EL IMPACTO SLO FUE APARENTE. LAS
VENTAS NACIONALES EN LOS RESTAURANTES SE
PRECIPITARN A UN 35% EN LAS PRIMERAS DOS
SEMANAS DE FEBRERO, EL PRECIO DE SUS ACCIONES
PERDI EL 30% DE SU VALOR, Y LA ORGANIZACIN
118
ANUNCI QUE DEPONDRA LOS PLANES DE ABRIR 85
NUEVOS RESTAURANTES EN ESE AO. PARECE QUE EL
MAYOR PERJUICIO PARA JACK-IN-THE-BOX NO FUE LA
EPIDEMIA, SINO LOS REPETIDOS INTENTOS DE CULPAR A
OTROS POR EL PROBLEMA, ADEMS DE SU CNICO
INTENTO DE VINCULAR EL OFRECIMIENTO DE AYUDA
FINANCIERA A LAS VCTIMAS CON LA RENUNCIA A LOS
PROCESOS JUDICIALES. COMO RESULTADO JACK-IN-THE-
BOX SALI DE LA CRISIS CON SU REPUTACIN EMPAADA
Y EL DESPLOME DE SUS VENTAS; EN CONTRASTE,
JOHNSON & JOHNSON, DEBIDO A UNA ACTITUD MUY
DIFERENTE, SALI DE LA CRISIS DEL TYLENOL CON
INCREMENTADA REPUTACIN DE COMPORTAMIENTO
TICO.

119
UN MENSAJE A LA CONCIENCIA
La creencia general anterior era que Noboa no serva.
Actualmente se dice que Gutirrez no sirve y el que
venga despus de Gutirrez tampoco servir para nada.
Por eso estoy empezando a sospechar que el problema
no est en lo
ladrn que haya sido el maldito Bucaram, o en lo
hablador que fue Mahuad. El problema est en nosotros.
Nosotros como pueblo. Nosotros como materia prima de
un pas. Porque pertenezco a un pas donde la "viveza"
es la moneda que siempre es valorada tanto o ms que
el dlar. Un pas donde hacerse rico de la noche a la
maana es la virtud ms apreciada que formar una
familia a largo plazo basada en valores y respeto a los
dems. Pertenezco a un pas donde, lamentablemente,
los peridicos jams se podrn vender como se venden
en otros pases, es decir, poniendo unas cajitas en las
aceras donde uno paga por un solo peridico Y SACA
UN SOLO PERIDICO DEJANDO LOS DEMS DONDE
ESTN.
120
Pertenezco al pas donde las empresas privadas son
papeleras particulares de sus empleados deshonestos,
que se llevan para su casa, hojas de papel, bolgrafos,
carpetas, marcadores y todo lo que pueda hacer falta
para la tarea de sus hijos.
Pertenezco a un pas donde la gente se siente triunfar si
consigue volarse el TEVECABLE del vecino, donde la
gente inventa a la hora de llenar sus declaraciones de
Impuesto a la Renta para no pagar o pagar menos
impuestos.
Pertenezco a un pas donde la impuntualidad es un
hbito. En donde los directivos de las empresas no
generan capital humano. Donde no hay inters por la
ecologa, donde las personas tiran basura en las calles y
luego se reclama al gobierno por no dar mantenimiento
al drenaje. Donde no existe la cultura por la lectura y no
hay conciencia ni memoria poltica, histrica ni
econmica. Donde
121
nuestros diputados trabajan dos das al ao (y cobran
todos los dems como altos ejecutivos) para aprobar
una reforma (miscelnea) fiscal al vapor que lo nico
que hace es hundir al que
no tiene, fregar al que tiene poco y beneficiar slo a
unos cuantos.
Pertenezco a un pas donde las licencias de conducir y
los certificados mdicos se pueden "comprar", sin hacer
ningn examen. Un pas donde puede subir una persona
de edad avanzada, o una mujer con el nio en brazos o
algn minusvlido y la persona que viene sentada en el
asiento especial para estas personas se hace la dormida
para no drselo y si alguien le reclama se levantar pero
para dar un golpe o decir una mala palabra.
Un pas en el cual la prioridad de paso es para el coche
y no para el peatn. Un pas donde su gente esta llena
de faltas, pero que disfruta criticando a sus
gobernantes. Mientras ms le digo rata a Gutirrez,
mejor soy yo como persona, a pesar de
122
que apenas ayer me consiguieron todas las preguntas
del examen de matemticas de maana. Mientras ms le
digo falso a Gutirrez, mejor soy yo como ecuatoriano, a
pesar de que apenas esta maana me fregu a mi cliente
a travs de un fraude que me ayud a pagar algunas
deudas.
No. No. No. Ya basta.
Como materia prima de un pas, tenemos muchas cosas
buenas pero nos falta mucho para ser los hombres y
mujeres que nuestro pas necesita.
Esos defectos, esa "viveza" congnita, esa
deshonestidad a pequea escala, que despus crece y
evoluciona hasta convertirse en casos de escndalo,
esa
falta de calidad humana, ms que Bucaram o que
Mahuad, es lo que nos tiene real y francamente mal. Lo
siento. Porque, aunque Gutirrez renunciara hoy, el
prximo presidente que lo suceda
123
tendr que Seguir trabajando con la misma materia
prima defectuosa que, como pueblo, somos nosotros
mismos. Y no podr hacer nada, No tengo ninguna
garanta de que alguien lo pueda hacer mejor, pero
mientras nadie seale un camino destinado a erradicar
primero los vicios que tenemos como pueblo, nadie
servir.
Ni sirvi Mahuad, ni sirvi Noboa, ni sirve Gutirrez, ni
servir el que venga. O qu?, Necesitamos traer a un
dictador, para que nos haga cumplir la ley con la fuerza
y por medio del terror? Aqu hace falta otra cosa. Algo
ms que cacerolazos, y mientras esa "otra cosa" no
empiece a surgir desde abajo hacia arriba, o desde
arriba hacia abajo, o del centro
para los lados, o como quieran, seguiremos igualmente
condenados, igualmente estancados.. igualmente
fregados. Es muy sabroso ser ecuatoriano, y "vivir a lo
ecuatoriano".
124
Pero cuando esa ecuatorianidad autctona empieza a
hacerle dao a nuestras posibilidades de desarrollo
como Nacin, ah la cosa cambia... No esperemos
encenderle una velita a todos los Santos, a ver si nos
manda un Mesas. Nosotros tenemos que cambiar, un
nuevo presidente con los mismos ecuatorianos no
podr hacer nada. Est muy claro que "Somos nosotros
los que tenemos que cambiar." (alguien lo duda??)
Oye, creo que esto pega muy bien en todo lo que nos
pasa: Fiesta nacional por un segundo lugar (medalla de
plata). Hroes nacionales a quienes ganan algo, lo que
sea, porque nos urge vernos reflejados en alguien
ganador (porque nosotros no nos creemos ganadores).
Tenemos que reflejarnos en los triunfos de otros porque
los nuestros son muy escasos. Tambin sus derrotas
las hacemos nuestras. Disculpamos la mediocridad
mediante programas de televisin nefastos y
francamente
125
con el fracaso. Es la industria de la disculpa y la
estupidez. Ahora, despus de este mensaje,
francamente he decidido buscar al responsable, no para
castigarlo, sino para exigirle (s, exigirle) que mejore su
comportamiento y que no se haga "el que la virgen le
habla".S, he decidido buscar al responsable.
ESTOY SEGURO QUE LO ENCONTRAR CUANDO ME
VEA EN EL ESPEJO. Ah est. NO
NECESITO BUSCARLO EN OTRO LADO.
Y t. qu piensas?.......REFLEXIONA!!!!!
Necesitamos Hacer conciencia......
126
LA TICA PESA MUCHO EN LAS EMPRESAS
Ahora, cuando existen ms organizaciones que
pugnan por la transparencia y con la internet como
herramienta de democratizacin y movilizacin
social, las empresas deben tener como uno de los
cimientos la tica corporativa.
Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima de la
tica y los valores los resultados financieros, sin
darse cuenta de que la tica corporativa puede ser
una fuente de ventajas competitivas, ya que por
medio de ella se pueden atraer clientes y buen
personal.
Es natural que la gerencia se consagre a los
objetivos econmicos de la empresa, pero la
historia de la legislacin social ha indicado que solo
en tanto se defiendan y protejan los valores
humanos, la sociedad conceder libertad a la
empresa para perseguir los fines econmicos.

127
A travs de la tica se puede acabar con prcticas
corruptas que destruyen valores, daan la economa
y perjudican a la sociedad. Si nos basamos en que
el factor humano es el mayor activo empresarial,
valoraremos ms a las personas cuyos ejemplos de
comportamiento son un referente de vida para los
dems.
Estamos viviendo tiempos de globalizacin que han
hecho organizaciones ms planas, muy
descentralizadas, con empleados cada vez ms
autnomos y con mayor poder de decisin. Por ello
se hace necesario que las relaciones no solo al
interior de las empresas sino entre empresas y
dems organizaciones, se basen en los cinco
valores fundamentales: igualdad, libertad,
128
Dilogo, respeto y mucha solidaridad.
La tica puede mejorar el funcionamiento de la
empresa mediante varias vas: reduce los conflictos
de los miembros que la forman, mejora su imagen
exterior, supone un componente esencial del
concepto de calidad total, tan solicitado hoy en
da.
Cabe aclarar que un comportamiento empresarial
tico no es la panacea para todos los problemas, ni
conduce cien por ciento al crecimiento y la
prosperidad de la firma, pero un comportamiento
antitico, aunque parezca tampoco. Sin embargo,
tanto en la vida pblica como en la privada, cuando
se juega barajas o se maneja una negociacin de
trabajo, la buena fe y la honestidad jugarn un papel
importante en los resultados finales.
129
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Implica para las organizaciones
la consideracin del impacto de sus acciones en la sociedad. Las
evaluaciones de la responsabilidad social de una empresa,
Abarcan sus relaciones con el mundo exterior. La tica es un
Trmino ms general que cubre las relaciones internas as como
las externas; incluye una serie de normas de conducta de
aceptacin y prctica general.
No solamente la actividad empresarial tiene efectos en la sociedad
sino tambin las condiciones externas influyen sobre las
corporaciones, para bien o para mal, por lo tanto, existen vnculos
de adentro hacia fuera creados por la empresa y vnculos de
afuera hacia adentro que influyen sobre las empresa producidos
por las condiciones externas y la sociedad en general, creando as
una interdependencia entre empresa y sociedad.
130
Hoy en da, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha emergido
como una prioridad ineludible para los lderes de negocios en todos
los pases.
Las corporaciones exitosas necesitan de una sociedad sana para
crear una demanda creciente para la empresa. Al mismo tiempo, una
sociedad sana necesita de empresas exitosas.
Si los gobiernos, las ONG y otros participantes en la sociedad civil
debilitan la capacidad de las empresas para operar productivamente,
pueden ganar batallas pero perdern la guerra, al degradarse la
competitividad corporativa y regional, estancarse los salarios,
desaparecer los trabajos y evaporarse la riqueza que paga
impuestos y respalda las contribuciones sin fines de lucro.
La mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad implica
que las decisiones de negocios y las polticas sociales deben seguir
el principio de valor compartido. Es decir, las alternativas escogidas
deben beneficiar a ambos lados. Si una empresa o una sociedad
sigue polticas que benefician a un solo lado a expensas del otro, se
encontrar en una senda peligrosa. La ganancia temporal de una
socavar la prosperidad a largo plazo de ambas.
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)
131
Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la
sociedad ni asumir el costo de hacerlo. Ms bien, cada empresa
debe seleccionar problemas que convergen con su propio negocio.
La prueba esencial que debe impulsar la RSE no es si una causa es
meritoria, sino si presenta la oportunidad de crear valor compartido,
es decir, un beneficio significativo para la sociedad que tambin es
de valor para el negocio.
La creacin de valor compartido debe ser vista como una inversin a
largo plazo en la competitividad futura de una empresa.
Cada empresa puede identificar el conjunto particular de problemas
sociales que est mejor equipada para ayudar a resolver y del que
puede obtener el mayor beneficio compartido. Abordar temas
sociales creando valor compartido conducir a soluciones
autosustentables que no dependen de subsidios privados o
gubernamentales
El desarrollo sustentable radica en satisfacer las necesidades del
presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones
para cubrir sus propias necesidades.
La RSE estratgica involucra las dimensiones de adentro hacia fuera
y de afuera hacia adentro, trabajando mancomunadamente. Es aqu
donde se hallan verdaderamente las oportunidades para el valor
compartido.
132
CREDO DE JOHNSON & JOHNSON
CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD EST AL LADO
DE LOS MDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES,
PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS
Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS
NECESIDADES DEBE SER DE PTIMA CALIDAD. CONSTNTEMENTE
DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE
MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES
DEBEN ATENDERSE DE MANERA RPIDA Y PRECISA. NUESTROS
PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD
DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES
Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO.
CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO.
DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MRITOS.
DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIN
DEBE SER JUSTA Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO,
CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER
LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS.
DEBE EXISTIR IGUAL OPORTUNIDAD DE EMPLEO, DESARROLLO Y
PROGRESO PARA AQUELLAS PERSONAS COMPETENTES. DEBEMOS
SUMINISTRAR UNA GERENCIA COMPETENTE Y SUS ACCIONES DEBEN
SER JUSTAS Y TICAS.
133
SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES
VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.
DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS
Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS.
DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CVICOS Y MEJORAR LA
SALUD Y LA EDUCACIN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA
PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR,
PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES.
NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL EST AL LADO DE LOS
ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA
UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA
DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIN, DESARROLLAR
PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE
COMETAN. LA COMPAA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA,
SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS
PRODUCTOS. LA ORGANIZACIN DEBE CREAR RECERBAS PARA
POCAS DIFCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS
PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRN UNA UTILIDAD JUSTA.

JOHNSON & JOHNSON
134
LAS EMPRESAS SOCIALMENTE RESPONSABLES
(Adaptacin Revista Vistazo, octubre 13/ 2005; N916)
El pblico ha dejado de fijarse solo en el precio y la
calidad de los bienes y servicios que recibe de las
empresas. La atencin tambin est puesta en la forma
en que las compaas se comportan frente a la
comunidad.
Los consumidores latinoamericanos estn cada da ms
decididos a favorecer a las empresas socialmente
responsables y a castigar a las que no lo son, sostiene
un reciente sondeo del Banco Mundial.
MS QUE UNA FILANTROPA
Los empresarios ecuatorianos lo saben y han
comenzado a incluir en sus agendas la responsabilidad
social empresarial (RSE), aunque algunos an la
confunden con la filantropa y las donaciones.
135
La primera vez que se habl globalmente del tema fue
en el 2002, tras la Cumbre de la tierra en Ro de Janeiro,
en que las Naciones Unidas lanzaron un pacto mundial
para involucrar a las empresas en la lucha por mejorar
las condiciones de vida de la poblacin.
EMPRESAS VIVAS
Una empresa viva es la que cumple seis parmetros
internacionales de trabajo con las comunidades
aledaas en la lucha contra la pobreza.
Las compaas saben que su imagen es beneficiada
cuando reconocen su impacto sobre la sociedad y el
entorno y cuando toman medidas para mitigarlo.
La responsabilidad de las empresas va mucho ms all
de lo que las normas y las leyes le exigen y comprende
seis puntos:
136
1) Trabajo con las comunidades vecinas.
2) Accin social para el desarrollo local en vivienda,
salud, educacin y cultura.
3) Reconocimiento y respeto de los derechos humanos
y laborales de sus empleados.
4) Uno de los conceptos que han impulsado las
Naciones Unidas es que las donaciones que las
empresas hacen a las fundaciones beneficien a sus
propios empleados.
5) Programas voluntarios de medio ambiente,
estrategias de produccin ms limpias, buenas
prcticas corporativas, control del consumo de
recursos como el agua y la energa, optimizacin de
residuos y ahorro de materias primas.
6) Publicidad, mercadeo e imagen transparentes.
Vigilar que la publicidad no sea engaosa y que respete
el derecho
137
a la intimidad de las personas, ofrecer un servicio al
cliente ptimo, responder a todas las preguntas de los
consumidores, ofrecer productos de alta calidad. No
comprar insumos a los proveedores que no respetan la
legislacin laboral o que se valen del trabajo infantil,
esto es establecer una cadena tica de proveedores.
No existe un estndar internacional de lo que se debe
invertir en ste propsito, pero las grandes compaas
destinan el dos por ciento de sus utilidades a estos
programas. Se dice que publicar, por ejemplo, que una
empresa no usa el trabajo infantil ni compra a otras
empresas que explotan a los nios es una estrategia de
imagen y de marca cada vez ms rentable.
El gran obstculo para que los consumidores
latinoamericanos empiecen a ofrecer ms presin a
favor de las empresas responsables no es la

138
Falta de conciencia sino la pobreza.
En la regin las personas toman sus decisiones de
compra basadas en el precio, pues no pueden pagar por
lo ms caro, as sea correcto. Solo los estratos ms
altos se pueden dar el lujo de favorecer y castigar, los
bajos se fijan, en cambio, en lo que se ajusta a su
presupuesto.
Sin embargo, como los del Banco Mundial y del Banco
Interamericano de Desarrollo establecen que los
consumidores, en general, pagaran hasta 15% ms por
un producto fabricado con responsabilidad social frente
a otro que no tiene este valor agregado. La gente est
cansada de escuchar historias sobre empresas que no
respetan la ley.
Para las empresas socialmente responsables, tener
proyectos de desarrollo comunitario es tan importante
como mantener sus negocios con mrgenes financieros
aceptables.
139
La responsabilidad social empresarial no radica en
una labor comunitaria espordica con la sociedad,
debe ser un verdadero compromiso que empiece con
sus propios trabajadores.
Varias de las 500 mayores empresas del Ecuador lo
comprenden y estn conscientes que la labor que
ellas realizan son pequeas acciones que contribuyen
a solucionar todo un universo de problemas sociales
que tiene el pas. Como ejemplos podemos citar:
1. Durante 2004, AEC Ecuador fue galardonado con el
premio Ambiental Mundial por el Instituto de Energa
de Londres, por su actividad de Reducir el impacto
en el Bosque Tropical del Ecuador al realizar sus
estudios ssmicos tridimensionales. Asimismo
desarroll programas a favor de la salud, seguridad y
el ambiente en las reas donde la empresa opera.

140
Pero algo para destacar de la empresa es que adems
de ayudar a las comunidades de su entorno prepara a
la gente para que puedan ser sustentables por s
mismas.
En Tarapacoa, provincia de sucumbos, la empresa
promovi la creacin de la microempresa Medio
Aromas, dirigida por la mujeres de la zona y que se
encarga de la produccin de productos aromticos y
medicinales con miras a exportacin. De la misma
forma con Flor del Oriente que confecciona ropa de
cama y manteles. En Aguas Negras impulsa la
creacin de una pequea fbrica de chocolate que en
la navidad pasada ya comercializ sus productos en
el mercado local.
2. Durante la construccin del proyecto hidroelctrico
San Francisco, en 2004, la constructora Norberto
Odebrecht capacit a 14 trabajadores adultos quienes
luego de una ao y medio de estudios lograron recibir,
por medio del
141
Ministerio de Educacin, un certificado oficial de
culminacin de estudios primarios.
3. El programa Movistar- Pronio en ms de una dcada
de labor social, Pronio ha llegado a 14 ciudades del
pas, y en 2004 logr erradicar el trabajo infantil en un
15%, logrando 1200 nios escolarizados con un
margen de retencin del 95% entre 2004 y 2005.
4. Novartis, trabaja en conjunto con las Madres
Salesianas en el programa Salvamento de nias de la
calle que busca mejorar las condiciones de vida de
ms de 200 pequeas ecuatorianas de entre 4 y 15
aos con la finalidad que ellas aprendan un oficio que
les permita, luego de que alcancen su mayora de
edad, valerse por s mismas.
5. Ms de 370 mil dlares se recaudaron
142
Durante la telemaratn de Nio esperanza organizada, a
fines de agosto, por Ecuavisa y Unicef.
Desde 2003, ambas instituciones llevan a cabo la
campaa de Nio esperanza, que busca, mediante la
recaudacin de fondos por parte de la ciudadana,
promover actividades a favor de los ms pequeos del
Ecuador. Su meta es concienciar sobre varios aspectos
relacionados con los infantes, haciendo nfasis en los
derechos de los nios y nias.
Este ao se recaud mas de 370 mil dlares durante la
telemaratn realizada a finales de agosto, de estos ms
de 80 mil fueron donados mediante mensajes enviados
va celular. El ao pasado se recaudaron 20 mil por esta
va.
La cuenta bancaria del Banco de Guayaquil estar
abierta durante todo el ao para que el pblico realice
sus donaciones.
143
EL DISTRITO LECHERO DE NESTL
Un caso de integracin de las prcticas de la cadena de valor y las
inversiones con el contexto de la empresa
(Harvard Business Review, diciembre 2006)
El enfoque de Nestl para trabajar con los pequeos agricultores
ejemplifica la relacin mutualista y simbitica entre progreso
social y ventaja competitiva.
En 1962, la empresa quera entrar en el mercado Hind y obtuvo
permiso del gobierno para crear una lechera en el distrito norteo
de Moga. La regin sufra de severa pobreza la gente no contaba
con electricidad, transporte, telfonos ni servicios mdicos. Un
agricultor posea generalmente menos de dos hectreas de
terreno infrtil mal irrigado.
Muchos mantenan una sola hembra de bfalo que produca
apenas suficiente leche para su propio consumo. 60% de los
terneros moran recin nacidos. Debido a que los agricultores
carecan de refrigeracin, transporte o cualquier otra forma de
probar la calidad, la leche no se poda llevar lejos y con
frecuencia se contaminaba o se dilua.
144
Nestl vino a Moga a crear un negocio, no a ejercer RSE. Pero su cadena de valor,
derivado de los orgenes de la empresa en suiza, dependa de establecer fuentes
locales de leche a partir de una gran base diversificada de pequeos agricultores.
Establecer esa cadena de valor en Moga requera que Nestl transformara el
contexto competitivo de tal forma que crearan un enorme valor compartido.
Nestl construy lecheras con refrigeracin como punto de recoleccin de leche
de cada pueblo y envi sus camiones a la fincas a recolectarla. Con los camiones
iban veterinarios, nutricionistas, agrnomos y expertos para verificar la calidad
de la leche. Se entregaron medicinas y suplementos nutritivos para los animales
enfermos y se realizaron sesiones mensuales de capacitacin para los
agricultores locales. Los agricultores aprendieron que la calidad de la leche
dependa de la dieta de las vacas, que a su vez dependa de una irrigacin
adecuada de los cultivos de forraje. Con financiamiento y asistencia tcnica de
Nestl, los agricultores empezaron a cavar pozo de perforacin profundas que
antes no podan costear. La irrigacin mejorada no solamente sirvi para
alimentar a las vacas sino que aument el rendimiento de las cosechas
produciendo sobrantes de arroz y trigo y mejorando el nivel de vida.
Cuando se abri la fbrica de Nestl, solo 180 agricultores locales
suministraban leche. Hoy Nestl compra leche a mas de 75.000 agricultores de
la regin y la recolecta 2 veces al da en ms de 650 lechera. La tasa de
mortalidad de los terneros se ha reducido en 75% y la produccin de leche a
aumentado 50 veces.
145
Al mejorar la calidad Nestl ha podido pagar a los agricultores precios ms altos
que los establecidos por el gobierno y sus pagos quincenales regulares les han
permitido obtener crditos, se han abierto lecheras y fbricas competidoras y se
est empezando a desarrollar un cluster (conglomerado) de la industria. Hoy
Moga tiene un nivel de vida significativamente ms alto que otras regiones
vecinas. 99% de los hogares tiene electricidad y la mayora cuenta con telfono.
Todos los pueblos tienen escuelas primarias y muchos tienen escuelas
secundaria. Moga tiene 5 veces ms mdicos que las regiones vecinas. El mayor
poder adquisitivo de los agricultores locales tambin ha ampliado notablemente
el mercado para los productos de Nestl. El compromiso de Nestl de trabajar
con pequeos agricultores es crucial para su cadena de valor. Le permite a la
empresa obtener un suministro estable de productos de alta calidad sin pagar a
intermediarios.
Los otros productos bsicos de la empresa caf y cacao son cultivados a menudo
por pequeos agricultores de pases en desarrollo en condiciones similares. La
experiencia de Nestl en establecer puntos de recoleccin, capacitar a los
agricultores e introducir mejor tecnologa en Moga se ha repetido en Brasil,
Tailandia y una docena de otros pases, incluyendo muy recientemente a China.
En cada caso, al prosperar Nestl, tambin ha prosperado la comunidad.
146
"LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES
DE LA CULTURA
EMPRESARIAL JAPONESA"
C.P. CARLOS KASUGA OSAKA
Director General de Yakult, S.A. de C.V.
PRESENTADA EN LA PRIMERA CONVENCION
NACIONAL DE EMPRENDEDORES UNIVERSITARIOS
147
"Soy hijo de inmigrantes japoneses que en los
aos 30 tuvieron la gran visin de escoger esta tierra
y con moldes japoneses me hicieron. De fabricantes
japoneses pero ensamblado en Mxico
!Y, lo que esta hecho en Mxico, dicen que est bien
hecho!
El tema que me designaron el da de hoy trabajo
en equipo, es muy comn en Japn.
Me llen de mucho orgullo y esperanza que existan
jvenes que traten de luchar por ser empresarios y
no estudien para buscar empleo .
148
Japn es un pas del tamao de Chihuahua y
Aguascalientes juntos, pero tiene 124 millones de
habitantes, tiene los 10 bancos mas grandes del
mundo, tiene el ndice educativo y de longevidad
mas alto del mundo, tiene el ndice de criminalidad
mas bajo del mundo y su producto nacional es igual
a lo que producen Francia, Inglaterra y Alemania
juntos.
A que se debe esa gran productividad?, es
una gran historia, una gran tradicin, les voy a dar
unos "tips" para que sean magnficos empresarios
en esta nacin.
149
Analizando las diferencias entre Japn y
Mxico, veo cuatro diferencias importantes:
-Actitud ante la vida misma .
- La educacin,
- Actitud ante la naturaleza,
- La religin y
150
LA EDUCACION:
En L.A. se da mucho la educacin instructiva,
de conocimientos. A nuestros padres les preocupa el
5, el 6, el 8 pero y la educacin formativa?, Que
valores son los inculcados en nuestras escuelas?

Esta educacin se relaciona con la educacin
necesaria en un empresario de xito.
Entre los valores que tenemos que tomar en
cuenta estn: la honestidad, la puntualidad, y la
limpieza.
151
Existen cuatro pasos para ser un empresario de
excelencia. Estos pasos son: el bien ser, el bien
hacer, el bien estar y el bien tener.
Honesto, puntual y disciplinado. Por
ejemplo: aqu estn cerca de 600 personas. Si el
conferencista llega 10 minutos tarde, estamos
perdiendo 6,000 minutos en esta nacin. Por eso no
se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo
de las dems personas.
1. El "bien ser":
152
El principio fundamental del respeto: si no es
tuyo debe ser de alguien. Si esta pluma te la
encontraste en un escritorio debe ser de alguien,
entonces devulvela. Si te encuentras con un reloj o
un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te
encuentras una cartera tirada en la calle y no es
tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una
fiesta una seora, y no es tuya debe ser de alguien.
Y si todos respetramos todas estas cosas,
viviramos mejor.
Soy el fabricante de los juguetes Kay como
Kay no hay. En esta empresa no hay llaves en
algn lado.
153
Les voy a comentar como consegu a mi
gente. Compraba yo el peridico que venden los
muchachos en la tarde. Les daba yo 100 pesos y me
tenan que regresar $ 99.20.
Muchos no me lo regresaron, pero los que me
lo regresaron son los que actualmente tienen un
porvenir, son ellos los actuales ejecutivos y
directores, por eso yo tengo tanta fe en este pas
porque la gente con la que trabajo sabe trabajar en
equipo.
154
Como los japoneses somos pequeos, la
maestra nos pide sacar el volumen de la jaula de los
changos sin utilizar ningn instrumento, con puro
clculo visual.
Es por eso que cuando los japoneses van a
cualquier exposicin en el mundo, regresan al hotel
y sin cmaras de video o fotografas hacen los
planos de esas mquinas y las mejoran.
155
Yo he mandado a mis tcnicos a exposiciones
en Hamburgo y les pregunto Qu vieron?, Me
contestan: un oso, y Qu tiene el oso?. Les
pregunto las medidas , el volumen o el material de
los osos y no me saben decir algo con exactitud.
Haz las cosas bien. Si vas a nadar hazlo bien,
y si vas a estudiar hazlo bien y si vas a hacer el
amor hoy en la noche, hazlo bien, entrgate.
2. El "bien hacer":
156
3. El "bien estar :
4. El "bien tener".
Las gentes que son un "bien ser" y dan a la
familia y a su escuela mas de lo que recibieron,
llegarn a este paso, y quienes siguen estos tres
pasos en este orden, tarde o temprano llegaran a
lograr :
157
ACTITUD ANTE LA NATURALEZA:
Si tu padre y tu mam plantaron un rbol
cuando naciste, a ese rbol que tiene ahora unos 20
aos, a ese rbol lo quieres. Si, realmente si, porque
significa mucho para ti.
En cada acto importante de la vida planta un
rbol: cuando te cases planta un rbol, cuando nazca
un hijo tuyo planta un rbol, cuando entres a la
primaria planta un rbol, antes de cualquier
evento realmente importante, planta un rbol.
158
Pero si aquel rbol lo siembra el gobierno, me
importa un comino y es el mismo.
Por eso, la juventud tiene que ser
emprendedora. Nos quejamos de la contaminacin y
de la erosin de nuestros paises, pero si cada quien
plantara un rbol en cada momento importante de su
vida, el Pas seria otro.
Es por eso importante que cada quien
hagamos nuestras propias cosas, para que las
amemos.
159
LA RELIGION:
Despus que los japoneses terminaron de
cuchichear, se levanto el jefe y les dijo: "Hemos
visitado muchas empresas latinas y creemos que el
trabajador latino es mucho mas hbil, pero el da de
hoy acabamos de estar en una feria y nos hemos
dado cuenta por que las relaciones entre los obreros
y la empresa son tan deficientes.
En un programa de televisin al que me
invito Ricardo Rocha, yo funga de traductor y
Ricardo pregunto: cual es la diferencia entre los
trabajadores japoneses y los latinos?.
160
Lo que vimos en la feria, es que los dos
pueblos son iguales: les gustan las peregrinaciones,
las tamboras, los amuletos, los cohetes, etc., pero
ustedes van a los templos a pedir y a esperar, y en el
Shintoismo nosotros vamos a ofrecer.
A que me refiero con pliego de ofrecimientos ?
Por eso, nos hemos dado cuenta que los
sindicatos de latinos presentan pliego de peticiones
y los sindicatos japoneses presentan pliego de
ofrecimientos, !Pequea pero gran diferencia!.
161
Si fabricarnos 1000 Datsun, ofrecemos el ao
entrante fabricar 1200 Que ofrece la empresa?.
Tenemos 5 % de errores en la produccin,
ofrecemos reducirlos al 3 % Que ofrece la
empresa?.
Con pliego de peticiones no es posible,
pedimos mas das no laborables, mas vacaciones,
mas aguinaldo, que nuestro cumpleaos nos lo
paguen triple y no trabajarlo.
Y en base a esos ofrecimientos, las empresas
japonesas han logrado un error 0, calidad total y
"Just in time" o "Justo a tiempo".
162
ACTITUD ANTE LA VIDA MISMA:
A ese elefantito de pequeo lo tenan atado
con una cuerda de la patita y el quera ser libre y
jalaba y jalaba, quera ser libre. Se lastim la
piernita, le sangr y despus le sali un callo y no
solo en la pierna, sino tambin en la cabeza, de que
"yo no puedo", y ya no puede.
El elefante del circo Atayde levanta la
trompa y por que no se escapa siendo un elefante?
por que no es libre como los otros elefantes?
Porque le pasa lo que a muchos de nosotros nos
pas cuando estbamos pequeos.
163
Y as hay muchos jvenes que llegan a tener
20 aos y que ya son adultos y "ya no pueden",
Por que desgraciadamente no pueden? Porque
desde chiquitos estuvieron escuchando todos los
das: eres un bruto, eres la vergenza de la familia,
eres un malcriado, siempre te reprueban.
Entonces, ese joven llega, a ser grande y
como el elefante, a determinada hora nada mas sale
a trabajar, da las vueltas que tiene que dar, ni una
mas ni una menos, mueve la trompita, termina y se
lo llevan a la paja y alguien le trae de comer.
164
Y as hay muchos empleados que nada mas
hacen lo esencial.Que deben hacer? Que el objetivo
de hoy sea ser felices y disfrutar lo que hacen,
preprense para que su objetivo de vida no sea que
den las cinco de la tarde. Que triste!
Sabe mi equipo de diseo que lo que disean
en esta nacin no lo haba, que gracias a su ingenio
esta saliendo un producto nuevo en Mxico.
Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que
todos los das estn creando productos que dan
alegra a los nios o que llevan a travs de Yakult
salud a sus hijos.
165
As, hay padres de familia, maestros,
empresarios, que todos los das estn creando
fracasados. Pero tambin hay maestros, padres de
familia, empresarios y jefes que todos los das estn
creando triunfadores.
Es muy diferente, cranme, trabajar as.

Tenemos que cambiar la mentalidad de la gente y de
los jvenes universitarios que tuvieron la dicha de
ocupar un lugar en esta institucin, y que son solo el
tres o cuatro por ciento de la lite de esta nacin.

Tenemos una obligacin con nuestra Nacin.
166
Por qu no crean sus propias empresas? Pero
no se imaginen su primera empresa con dos
hectreas de largo, No! No! Cmo empezamos
todos los empresarios? Pues tenan capital. No es
cierto!
Yo conozco a muchos Arabes, Israelitas,
Espaoles, que llegaron a estos paises con una mano
adelante y la otra atrs, sin amigos, sin conocer el
idioma y las costumbres, pero con una fe en s
mismos, en estos paises, y trabajaron mucho y ahora
son los empresarios de estas naciones.
167
Pero, Qu pasa en el pueblo autctono?
Vean ustedes el comportamiento en el pueblo de
Chiconcuac; hay la fiesta del pueblo, se celebra
San Agustn o Santo Toms, el patrono del pueblo,
y es casi toda la semana de pachanga. Qu
hacemos los latinos? El bailongo, los cohetes y las
cheves.
Y los espaoles? Abriendo desde las cuatro de la
maana sus panaderas, hasta las diez de la noche,
y vean a los israelitas trabajando y trabajando.
Nosotros no, pues es da de fiesta del pueblo.
Cmo! Me va a castigar San Agustn.
168
Vean la diferencia del trabajo. Vean un
domingo de nosotros, juega el Amricalas cheves.
Los anglosajones arreglando el carro, limpiando,
pintando la pared, engrasando la puerta, podando. El
japons arreglando su jardn, trabajando. Nosotros
no. Pues es domingo! Y como hoy es domingo;
Cmo quieres que trabaje!
Yo hablo con mis trabajadores. Vieran lo que
he aprendido de todos ellos: gente que ha vivido en
los cinturones de la miseria, gente que despus se va
superando poco a poco. Cada vida, de cada ser
humano, es una enseanza.
169
La obligacin del empresario, los que
tuvimos la fortuna de haber estudiado, no es nada
ms hacer dinero. Es trabajar y trabajar, y dar
educacin.
Soy director de Yakult. Tenemos 20 aos en
esta empresa. Qu es Yakult?
Hubo un cientfico japons al que le llam
mucho la atencin que los nios cuando estn
tomando leche materna nunca se enferman del
estmago y descubri que la madre en la leche
materna produce un lacto bacilo, el cual fue extrado
de la leche materna para hacerlo vivir en leche de
vaca. Cada frasquito de Yakult tienen ms de
8000,000,000 de lacto bacilos.
170
Actualmente vendemos 2000,000 de
frasquitos diarios. Mis trabajadores son los mejor
pagados en el rea de Ixtapaluca. El reparto de
utilidades que reciben, es lo que ganaron en un ao
de sueldo.
Ni un slo centavo. As es como las empresas
de los japoneses crecen. Cuando stas todava no
cumplen 20 aos, nosotros, no retiramos ni la parte
japonesa ni la parte mexicana. Es pura inversin y
reinversin.
Pero, Cunto retira el empresario en estos
quince aos que tenemos en Mxico?
171
Y quiero que entiendan futuros empresarios,
que cuando los jvenes aqu en la universidad estn
pensando, Qu vamos a hacer?; es como el
enamoramiento. Cuando hacen el Plan de Negocios,
es la concepcin.
El embarazo, cuando construyen la fbrica.
Y cuando la inauguran, es el nacimiento. Despus
ya tienen un bebito. Dentro de los tres primeros
aos tienen que cuidarlo a diario, con el nico
objetivo de hacerlo crecer.
172
Pero en Amrica Latina el 84% de todas las
empresas nuevas, los tres primeros aos los paps
quieren que el bebito les ponga auto ltimo
modelo, que les ponga alfombra, aire
acondicionado, muebles de caoba y una secretaria
rubia de minifalda. Pues quiebra!
Despus viene la adolescencia y despus
llegan a ser adultos. Es cuando las empresas
japonesas empiezan a hacer reparto de utilidades a
los socios.
173
As es como crecen las empresas japonesas,
por eso son empresas multimillonarias y
empresarios pobres. Y la diferencia de sueldo entre
el obrero de ms bajo nivel y el presidente de la
compaa, es ocho veces .
En la pirmide de nuestra nacin, quieren
hacerse ricos al segundo ao con esa empresa que
ponen. Vyanse a 20 aos de plazo, mtanle todo lo
que ganen, denle todo a su hijo que es su nueva
empresa y vern como crece. Vern como se hace
adulto. Si, y de qu vivimos? de un saludo?
Pueden tener un salario, pero no la sangren.
174
Quiero terminar con un cuento que me cont
mi padre, dice as:
Haba un bosque en el que vivan muchos
animalitos. De repente este bosque se empieza a
incendiar y todos los animalitos empiezan a huir.
Solo hay un gorrioncito que va al ro, moja sus
alitas, vuela sobre el bosque incendiado y deja caer
una gotita de agua, tratando de apagar el incendio.
Va al ro moja sus alitas, vuela sobre el bosque
incendiado y una o dos gotitas de agua deja caer,
tratando de apagar el incendio.
175
Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: No
seas tonto! Huye como todos! No ves que te vas a
achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice No!, este
bosque me ha dado todo, familia, felicidad; me ha
dado todo y le tengo tanta lealtad que no me importa
que me muera, pero voy a tratar de salvar este
bosque.
Ante esta actitud Dios se compadece de l y
dejan caer un tormentn, y el incendio se apaga.
Va al ro, moja sus alitas y revolotea sobre el
bosque incendiado y deja caer una o dos gotitas de
agua.
176
Y este bosque vuelve a reverdecer y a
florecer, y todos los animalitos vuelven a regresar y
a ser felices, ms felices de lo que eran.
Latinos de todas las edades, yo comparo este
bosque con mi Latinoamrica, tal vez estemos en un
gran incendio, en una gran crisis poltica, social,
econmica y moral; pero yo les pido a ustedes que
todos los das dejemos caer una o dos gotitas de
sudor y de trabajo. Si as lo hacen!, Su nacin se
los agradecer y Dios los bendecir.
177
TEMA VI
PLANEACION
OBJETIVOS
+Profundizar el concepto de planeacin
+Explicar los beneficios potenciales de la
planeacin.
+Analizar los distintos tipos de planes.
+Definir las caractersticas y el proceso de
planeacin estratgica y planeacin operativa.
La planeacin abarca la definicin de objetivos o metas de la
organizacin, el establecimiento de una estrategia global
para alcanzar esas metas y el desarrollo de planes para
integrar y coordinar las actividades. Por lo tanto, la
planeacin se preocupa de los fines de la organizacin lo que
se debe hacer) as como de los medios (como se debe hacer)
178
Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
De la
Administracin
Proceso
Administrativo
Administracin
de reas
Funcionales
El Papel
del
Adminis-
trador
Ambiente
de los
negocios
Responsa-
bilidad Social
Evolucin,
escuelas y
enfoques
Herramientas
de la
Administracin
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
y ventas
Concepto
de
Administrac
in y
organizacio
nes
MODELO DEL CURSO
179
OBJETIVO DE LA PLANEACIN
La planeacin: Es la funcin principal de la
administracin
1.Nos permite llevar a la organizacin de una
situacin actual a una situacin futura deseada.
2.Indica la direccin que seguir la organizacin
al establecer objetivos.
3.Examina los cursos de accin disponibles
4.Distribuye los recursos adecuadamente.
5.Nos permite evaluar y controlar el desempeo
de la organizacin
6.Es un proceso continuo que refleja y adapta los
cambios de los entornos
180
*
EJECUCIN
PLANES
OPERATIVOS
EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
8
VISIN
OBJETIVOS
ASUNTOS
ESTRATGICOS
CMO?
PROGRAMAS
PROYECTOS
ACTIVIDADES
P.E
ESTRATEGIAS
4
ASIGNAR RECURSOS
5
ELABORAR LA MATRIZ
DE RESPONSABILIDAD
6
P.O
P.O
P.O
P.O
SITUACIN
ACTUAL
1
MISIN
2
SITUACIN
DESEADA EN
EL FUTURO

ANLISIS EXTERNO
ANLISIS INTERNO
3
TIEMPO
MAGNITUD DEL
OBJETIVO
7
EVALUACIN DE RESULTADOS
RETROALIMENTACIN
CMO?
Si pudisemos saber primero dnde estamos y hacia dnde vamos,
podramos juzgar mejor qu hacer y cmo hacerlo.
Abraham Lincoln
181
LOS 5 ELEMENTOS DE LA
PIRAMIDE OPERACIONAL
OBJETIVO
META
ESTRATEGIA
PROGRAMAS, PROYECTOS
ACCIN
182
CONSTRUCCIN DE LA PIRAMIDE
OPERACIONAL
Cmo
Operativo?
Accin
Cmo
Especfico?
Proyecto
Cmo
General ?
Estrategia
Objetivo
Qu?
Cunto y Cundo?
183
La visin crea la imagen de destino de la
organizacin. La estrategia define la lgica para
alcanzar la visin. La visin debe tambin ser
cuantificada en trminos generales.
184
Una buena planeacin conlleva:
1. A una mejora en la toma de decisiones.
2. Un incremento en la rentabilidad.
3. Una disminucin en el riesgo e incertidumbre.
Sin un plan los administradores no pueden dirigir
con confianza o esperar que otros lo sigan.
Sin planes, los administradores no puedan saber
como organizar a la gente y los recursos.
Sin un plan los administradores y sus seguidores
tienen muy pocas probabilidades de lograr sus
metas o de saber cuando y donde se estn
desviando de su camino.

185
LA PLANEACIN Y EL DESEMPEO DE LA
ORGANIZACIN
SE DESEMPEAN MEJOR LOS ADMINISTRADORES
Y ORGANIZACIONES QUE FORMULAN PLANES
QUE AQUELLOS QUE NO LO DESARROLLAN? DE
MANERA INTUITIVA USTED ESPERARA QUE LA
RESPUESTA FUERA UN SI RESONANTE. POR LO
GENERAL LA REVISIN DE LA EVIDENCIA ARROJA
RESULTADOS AFIRMATIVOS, SIN EMBARGO, ESO
NO DEBE SER INTERPRETADO COMO UN
RESPALDO A SIEGAS DE LA PLANIFICACIN
FORMAL. NO PODEMOS DECIR QUE LAS
ORGANIZACIONES QUE FORMULAN PLANES
FORMALES SIEMPRE TIENEN UN MEJOR
DESEMPEO QUE AQUELLAS QUE NO LOS
DESARROLLAN.
186
SE HAN REALIZADOS DOCENAS DE ESTUDIOS PARA
SOMETER A PRUEBAS LAS RELACIONES ENTRE
PLANEACION Y DESEMPEO. SUS RESULTADOS NOS
PERMITEN LLEGAR A LAS SIGUIENTES
CONCLUSIONES. EN PRIMER LUGAR, HABLANDO EN
FORMA GENERAL, LA PLANEACION FORMAL ESTA
ASOCIADA CON MAYORES UTILIDADES, MAYOR
RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS, Y OTROS
RESULTADOS FINANCIEROS POSITIVOS. EN
SEGUNDO DLUGAR, LA CALIDAD DEL PROCESO
PLANEACION Y LA IMPLEMENTACION APROPIADA DE
LOS PLANES, TALVEZ CONTRIBUYEN MAS A UN ALTO
DESEMPEO QUE LA EXTENSION DE LA PLANEACIN.
POR ULTIMO, EN AQUELLOS ESTUDIOS EN LOS QUE
LA PLANEACION FORMAL NO HA LLEVADO A UN
MAYOR DESEMPEO, EL AMBIENTE ES POR LO
COMUN EL CULPABLE.
187
CUANDO LAS LEYES GUBERNAMENTALES,
SINDICATOS PODEROSOS Y FUERZAS
AMBIENTALES SIMILARES RESTRINGEN LAS
OPCIONES DE LA ADMINISTRACION, LA
PLANEACION TENDRA UN IMPACTO MENOR
SOBRE EL DESEMPEO DE UNA ORGANIZACIN.
POR QU? PORQUE LA ADMINISTRACION
TENDR MENOS OPCIONES PARA QUE LA
PLANEACION PUEDA PROPONER ALTERNATIVAS
VIABLES. POR EJEMPLO, LA PLANEACION PODRIA
SUGERIR QUE UNA EMPRESA DE FABRICACION
PRODUJERA CIERTO NUMEROS DE PIEZAS
CLAVES EN ASIA, CON EL FIN DE COMPETIR CON
MAS EFICIENCIA CONTRA LOS BAJOS COSTOS DE
COMPETIDORES EXTRANJEROS.
188
PERO, SI EL CONTRATO DE LA EMPRESA CON SUS
SINDICATOS PROHIBE ESPECIFICAMENTE LA
TRANSFERENCIA DE TRABAJO AL EXTRANJERO, SE
REDUCE DE MANERA CONSIDERABLE EL VALOR DEL
ESFUERZO DE PLANEACION DE LA EMPRESA.
CHOQUES DRAMATICOS DEL AMBIENTE TAMBIEN
PUEDE SOCAVAR LOS MEJORES PLANES. LA CRISIS
ECONOMICA EN 1999 EN EL ECUADOR SOCAVO LA
MAYOR PARTE DE LOS PLANES FORMALES
DESARROLLADOS CON ANTERIORIDAD POR LAS
EMPRESAS DEL PAS. EN TALES CONDICIONES DE
INCERTIDUMBRE AMBIENTAL, NO HAY RAZON PARA
ESPERAR QUE LOS PLANEADORES
NECESARIAMENTE SE DESEMPEEN MEJOR QUE LOS
QUE NO LO SON.
189
LA IMPORTANCIA DE LAS METAS
Sin una meta los individuos al igual que
las organizaciones tienden a la confusin al
reaccionar ante los cambios del entorno,
Las metas permiten enfocar nuestros
esfuerzos; en base a ello establecemos
prioridades.
Las metas guan nuestros planes y
decisiones
Las metas nos ayudan a evaluar nuestro
progreso: son una parte esencial del
control
190
PLANEACION ESTRATGICA
Es el proceso continuo y sistemtico de evaluar la
naturaleza del negocio, mediante un anlisis interno
y externo de la empresa, definiendo los objetivos a
largo plazo, identificando metas cuantificables,
desarrollando estrategias para lograr los objetivos y
las metas, y distribuyendo los recursos para realizar
dichas estrategias.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
+El trmino administracin estratgica es ms
amplio , involucra el proceso administrativo de toma
de decisiones que consiste en planear, organizar,
dirigir y controlar.
191
+La planeacin estratgica involucra la elaboracin
del plan estratgico.
+ La administracin estratgica tiene que ver
adems de la elaboracin del plan estratgico
involucra formular estrategias, implementarlos,
evaluarlos y controlarlos en el proceso de ejecu-
cin del plan estratgico.
+ Por tanto la administracin estratgica puede
definirse como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones nter funciona-
les que permiten a la organizacin alcanzar sus
objetivos. Esta definicin implica que la
administracin estratgica pretende integrar las
actividades de los departamentos funcionales de la
organizacin.
192
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
SeleccinEstratgica
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia
Diseo de la
Estructura
Organizacional
Conflicto, Poltica
y Cambio
Diseo de
Sistemas de Control
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles
R
e
t
r
o
a
l
i
m
e
n
t
a
c
i
n

Misin y
Metas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
193
TOMA
DE
DECISIONES
PLANEAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
CONTROLAR
194

FORMULACION

DE ESTRATEGIA
EJECUCION
DE ESTRATEGIA
EVALUACION
DE ESTRATEGIA
Realizar
auditora
externa
Identificar
amenazas
Identificar
oportunidades
Fijar
misin de la
compaa
Realizar
auditora
interna
Identificar
debilidades
Identificar
fortalezas
Identificar
misin
actual
objetivos y
estrategias
Fijar
objetivos
Fijar metas
1. Gerencia
2. Mercadeo
3. Finanzas
4. Produccin
5. Investigacin
y desarrollo
Fijar
Estrategias
Fijar polticas
1. Gerencia
2. Mercadeo
3. Finanzas
4. Produccin
5. Investigacin
y desarrollo
Asignar
Recursos
Medir y
evaluar
resultados

Retroalimentacin
Modelo alterno de administracin estratgica

195
ETAPA DEL PROCESO DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
Seleccin
Estratgica
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Misin y
Metas
196
D NDE ESTOY?
D NDE QUIERO IR?
ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS
OBJETIVOS
(5 A OS)
1 A O
2
A OS
3
A OS
4
A OS
5
A OS
C MO QUEREMOS LLEGAR?
* FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
* ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL
DE NEGOCIO
* DEFINIR POL TICAS PARA CADA AREA
FUNCIONAL
* FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.
1
2
3
4
IMPLEMENTAR PLAN
ESTRAT GICO A TRAVES DE
PLANES OPERATIVOS
* ESTABLECER PRIORIDADES
5 ASIGNAR RECURSOS
6
ELABORAR MATRIZ DE
RESPONSABILIDAD
FORMULACION DEL PLAN
ESTRATEGICO
AN LISIS INTERNO
AN LISIS EXTERNO
EVALUACI N DE RESULTADOS
RETROALIMENTACION
MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN
ESTRATEGICO
7
8
MAGNITUD
DEL OBJETIVO
O PROBLEMA
TIEMPO
197
Proceso de
Planeacin
Estratgica
b
e
n
e
f
i
c
i
o
s

a
m
p
l
i
t
u
d

Tiempo
Pasado
Presente
Futuro
Qu?
cunto?
cundo?
Cmo?
PROCESO PARA DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA
VISIN
ASUNTOS ESTRATGICOS
OBJETIVOS
VALORES FILOSFICOS
ESTRATEGIA
PLAN ESTRATGICO
FODA
MISIN
PROYECTOS
198
Proceso de
Planeacin
Estratgica
b
e
n
e
f
i
c
i
o
s

a
m
p
l
i
t
u
d

Tiempo
Pasado
Presente
ESTRATEGIA (DIF. ENTRE MISIN Y VISIN)
VISIN
MISIN
La misin es til para definir el
negocio en el cual se encuentra la
compaa y la necesidades de los
clientes a los que trata de servir.
Pero el simple hecho de establecer
con claridad lo que est haciendo el
da de hoy, no dice nada del futuro
de la compaa, ni incorpora un
sentido de cambio necesario y de
una direccin a largo plazo.
Futuro
La visin estratgica establece el posicionamiento de la
empresa en el futuro. En el caso que la misin de la
empresa no solo establezca una definicin clara del
negocio actual sino que tambin indique hacia dnde se
dirige en los prximos aos, conlleva a que los conceptos
de misin y visin estratgica se fusionen
199
La estrategia de la organizacin es el Plan de Accin que
tiene la administracin para conducir a la organizacin a
un mejor desempeo (competir con xito, satisfacer a los
clientes, etc.)
El proceso de creacin e implementacin del Plan estratgico
se compones de cinco tareas administrativas
correlacionadas:
1) Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la
situacin de la organizacin en el futuro y hacia donde se
dirige la organizacin.
2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visin
estratgica es resultados especficos del desempeo que
deber lograr la compaa.
3) Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados
deseados.
4) Implementar y ejecutar el plan estratgico de una manera
eficiente y efectiva.
5) Evaluar el plan estratgico y efectuar los ajustes
correctivos.
200
Desarrollar
Una visin
estratgica
y la misin
del negocio
Determinar
objetivos
Crear una
Estrategia para
el logro de los
objetivos
Implementar y
Ejecutar la
estrategia
Evaluar el
desempeo,
Supervisar los
Nuevos
Desarrollos e
Iniciar ajustes
correctivos
Revisar segn
Sea
necesario
Revisar segn
Sea
necesario
Mejorar
Cambiar segn
Sea necesario
Reiniciar las
Tareas 1,2,3
o 4 segn sea
necesario
Mejorar
Cambiar segn
Sea necesario
LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
201
SITUACIN
ACTUAL
MISIN
SITUACIN
DESEADA EN
EL FUTURO
VISIN

AMBIENTE EXTERNO
MODELO DE AJUSTE
INTENTO
ESTRATGICO
Ser el primero
Estar entre los
10 primeros
FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO
Existen dos formas de proyectar una organizacin hacia el futuro
HERRAMIENTA FODA
202
EL INTENTO ESTRATGICO CONTRA EL AJUSTE
ESTRATGICO

EL MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN
ESTRATGICA DESCRITO EN LA SECCIN
ANTERIOR ES CONOCIDO COMO EL MODELO DE
AJUSTE DE FORMULACIN E IMPLEMENTACIN
DE UNA ESTRATEGIA.

EL MODELO DE AJUSTE :
SE ENFOCA MS A LA ADECUACIN DEL
AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y
CAPACIDADES EXISTENTES.
203
EL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO:
INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS
AMBICIOSAS, ENFOCNDOSE MS INTERNAMENTE EN LA
GENERACIN DE NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE
LA EMPRESA QUE SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS
METAS.
LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO
SUGIERE ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIN
ESTRATGICA DEBE COMENZAR CON METAS DE DESAFO.
EN LA PRCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA
FORMULACIN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN
MUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN.

204
OBJETIVOS
POLTICAS
PROGRAMAS
ACCIONES
MODELO DE PLANEACIN RACIONAL
(MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO)
ASUNTOS DE
AREA
PO TICAS Y
PROGRAMAS
POLITICAS MAS GENERALES

MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES
(MODELO DE AJUSTE)
205
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
EMPRESA

FORTALEZAS
ESTRATEGIA
DEBILIDADES
ASPECTOS
SOCIOCULTURALES
SECTOR
INDUSTRIAL
PROVEEDORES
SECTOR
FINANCIERO
ASPECTO
INTERNACIONAL
TECNOLOGIA
RECURSOS
HUMANOS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
ESTRATEGIA
206
POR QU PLANEAR?
La planeacin es la funcin principal de la administracin.
Indica la direccin que seguir la organizacin.
Examina los cursos de accin disponible.
Una buena planeacin conlleva:
A una mejora en la toma de decisiones.
Un incremento en la rentabilidad.
Una disminucin en el riesgo.
La planeacin es un proceso continuo que refleja y adapta los
cambios del ambiente externo.
El desempeo de un gerente o una organizacin puede ser juzgado
mediante dos criterios:
Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y lograrlas y
la eficiencia, que es la habilidad de usar los recursos ptimamente
para alcanzar las metas.
207
RECURSOS
ENTRADAS
ORGANIZACIN
ACTIVIDADES Y
PROCESOS INTERNOS
ORGANIZACIN
ACTIVIDADES Y
PROCESOS INTERNOS
PRODUCTOS
Y
SERVICIOS
SALIDAS
ENFOQUE POR
RECURSOS DEL
SISTEMA
ENFOQUE POR
PROCESOS
INTERNOS
ENFOQUE POR
OBJETIVOS
ENFOQUES TRADICIONALES PARA
MEDIR LA EFICACIA
ORGANIZACIONAL
208
TIPOS DE PLANES
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos
de planes:
El plan estratgico que es el plan general de la
organizacin, el cual es formulado por los actores clave
de la misma.
Los planes operativos son los instrumentos utilizados
para implementar el plan estratgico.

209
QUE ES ESTRATEGIA?
EL ENFOQUE TRADICIONAL
Determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo
en una empresa, junto con la adopcin de curso de accin y la
distribucin de recursos necesarios para lograr estos
propsitos (A. Chandler de Harvard University.
NUEVO ENFOQUE
La estrategia es ms de lo que una empresa intenta o planea
hacer, tambin es lo que realmente lleva a cabo. Las
estrategias son a menudo las respuestas emergentes a cir-
cunstancias no previstas.

210

Estrategia
intentada

Estrategia
deliberada

Estrategia
realizada
Estrategia
emergente
Estrategia
No realizada
ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS
211
EL LIDERAZGO ESTRATEGICO
El liderazgo estratgico consiste en la capacidad de
articular una visin estratgica de la compaa y la
habilidad de motivar a los dems a participar en esa
visin.
Los lderes estratgicos deben de tener las siguientes
caractersticas:
4Visin, elocuencia y consistencia
4Compromiso mediante ejemplificacin con lo que
est haciendo
4Mantenerse bien informado
212
4Disponibilidad para delegar y dar poder
4Astucia poltica; habilidad para lograr consensos de sus
ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las
ideas a travs de sta.
4 Impulsar programas en forma gradual .
4 Ms que cualquier otra cualidad, las personas esperan
tener fe y confianza en los lderes.
4 La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el
cual se pueden construir los grandes sueos del futuro y las
relaciones de colaboracin; sin credibilidad los sueos se
desvanecen.
4 Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una
evaluacin de los lderes, tomando en cuenta
experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas.

213
METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E
IMPLEMENTACION DE UN PLAN
ESTRATEGICO
214
DNDE ESTOY?
DNDE QUIERO IR?
ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS
OBJETIVOS
(5 AOS)
1 AO
2
AOS
3
AOS
4
AOS
5
AOS
CMO QUEREMOS LLEGAR?
*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
*ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL
DE NEGOCIO
*DEFINIR POLTICAS PARA CADA AREA
FUNCIONAL
*FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.
1
2
3
4
IMPLEMENTAR PLAN
ESTRATGICO A TRAVES DE
PLANES OPERATIVOS
*ESTABLECER PRIORIDADES
5 ASIGNAR RECURSOS
6
ELABORAR MATRIZ DE
RESPONSABILIDAD
FORMULACION DEL PLAN
ESTRATEGICO
ANLISIS INTERNO
ANLISIS EXTERNO
RETROALIMENTACION
MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATGICO DE UNA ORGANIZACION
7
8
MAGNITUD
DEL OBJETIVO
O PROBLEMA
TIEMPO
215
La mayora de las organizaciones tienen dificultades
con la ejecucin de planes
Menos del 10% de las
estrategias efectivamente
Formuladas son efectivamente
Ejecutadas
Fortune
Slo el 15% de 794 programas
revisados del Gobierno Federal
de los Estados Unidos en el 2005
fueron catalogados como
efectivos
Barrons
Entre 1988 y 1998, slo una de ocho compaas fue capaz de entregar un
crecimiento anual real del 5.5% en rditos y ganancias adems de cubrir
el costo de capital
Chris Zook,
Profit From the Core
216
Construir una competencia clave para la ejecucin de la
estrategia crea una ventaja competitiva para las
organizaciones
La brecha de la ejecucin se cierra haciendo de la
ejecucin de la estrategia una competencia clave
9 de cada 10 fallan
en ejecutar
estrategias
1 de cada 10
Tiene una
Ventaja
competitiva
La brecha
de
ejecucin
217
PLANEACIN
ESTRATGICA
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
RESULTADOS
EJECUCIN
ORGA-
NIZACI-
N
EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
CAUSAS EXTERNAS
CAUSAS INTERNAS
REAJUSTES
ERROR
FODA
218
Del anlisis de:
Fuerzas y Debilidades
Oportunidades y Amenazas
Se formula la estrategia de la organizacin y se derivan
los proyectos especficos
Objetivos
Responsables
Recursos
Seguimiento
indicadores de desempeo
LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA
VISION Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
219
PLAN
ESTRATEGICO DE
LA
UNIVERSIDAD2004 -
2009
2004
P.O
2005 2006 2007 2008 2009
P.O P.O P.O P.O P.O
Evaluacin del
plan operativo
Evaluacin del plan
ESTRATEGICO
HORIZONTE DE PLANEACION
ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
220
PASOS PREVIOS AL PROCESO DE
PLANEACIN ESTRATGICA
LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES:
+CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL
PROCESO DE PLANEACIN?
+QUIN SE DEBE INVOLUCRAR?
+DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AO FISCAL
DE LA ORGANIZACIN AL PROCESO DE
PLANEACIN?
+CUNTO TIEMPO EMPLEAR?
+QU INFORMACIN SE NECESITA PARA
PLANEAR DE MANERA EXITOSA?
+QUIN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS?
221
CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN
VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE
PLANEACIN.
LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN
ESTRATGICO EN SUS DECISIONES
ADMINISTRATIVAS DIARIAS.
LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA
E INVOLUCRADA.
ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIN
Y LOS LUGARES.
222
RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA
PLANEACIN ESTRATGICA.
EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR
NIVELES APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y
AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIN.
EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN
SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y
MEDICIN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL
PROCESO DE PLANEACIN Y SU IMPLEMENTACIN.
EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE
LA COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE EST SUCEDIENDO
EN CUANTO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATGICO.
223
DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIN
ESTRATGICA
+INADECUADA PREPARACIN DE LOS
ADMINISTRADORES EN PLANEACIN ESTRATGICA.
+INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIN DESTINADA A LA
ELABORACIN DE PLANES DE ACCIN.
+EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA
ORGANIZACIN.
+INEFICAZ REALIZACIN DE LAS EVALUACIONES DE LOS
PLANES ESTRATGICOS.
+INSUFICIENTE VINCULACIN ENTRE LA PLANEACIN
ESTRATGICA Y CONTROL.
+DELEGAR LA PLANEACIN A UN PLANIFICADOR EN
VEZ DE INVOLUCRAR A TODAS LAS AUTORIDADES.
224
INFORMES DE LABORES
ESTABLECER UN SISTEMA
DE RENDICIN DE CUENTAS
225
FORTALEZAS INTERNAS
UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O
CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION
A CUMPLIR CON SU MISIN ( ejemplos: adecuada
infraestructura, know how tecnolgico, liderazgo,
capacitacin del recurso humano)
FORTALEZA DESCRIPCIN PARA MANTENER O
CONSTRUIR UNA
FORTALEZA
F1
F2
F3
226
DEBILIDADES INTERNAS
LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN
RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA
ORGANIZACIN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIN. (
Ejemplos: falta de una efectiva comunicacin, ausencia de una clara
misin, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios
no competitiva, inadecuada infraestructura de la organizacin )
DEBILIDADES DESCRIPCIN OPCIONES PARA
MINIMIZAR O SUPERAR
DEBILIDADES
227
OPORTUNIDADES EXTERNAS
LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O
SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA
ORGANIZACIN DE UNA FORMA FAVORABLE
(Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la
demanda, etc.)
OPORTUNIDAD DESCRIPCIN OPCIONES PARA
SACAR VENTAJA DE LA
OPORTUNIDAD
228
AMENAZAS EXTERNAS
UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES
EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR
EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIN
(Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la
competencia, etc.)
AMENAZA DESCRIPCIN OPCIONES PARA
MINIMIZAR O
SUPERAR LA
AMENAZA
A1
A2
A3
229
IDENTIFICACIN Y FORMULACIN DE LOS
ASUNTOS ESTRATGICOS
UN ASUNTO ESTRATGICO ES UN AREA
FUNDAMENTAL O RETO QUE AFECTA A LOS
MANDATOS, MISIN, PRODUCTOS O NIVEL DE
SERVICIO, CLIENTES O USUARIOS, COSTOS,
FINANCIAMIENTO, ORGANIZACIN O
ADMINISTRACIN.
EL PROPSITO DE ESTE PASO, ES IDENTIFICAR
Y FORMULAR LOS RETOS FUNDAMENTALES QUE
ENFRENTA LA ORGANIZACIN.
LA IDENTIFICACIN DE LOS ASUNTOS
ESTRATGICOS ES EL CORAZN DEL PROCESO DE
ADMINISTRACIN ESTRATGICA.
230
LOS ASUNTOS ESTRATGICOS
GENERALMENTE CAEN EN TRES
CATEGORIAS:
ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE
REQUIEREN ACCIN INMEDIATA. (LOGRAR
EXCELENCIA OPERATIVA)
ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIN EN EL
FUTURO A MEDIANO PLAZO (INCREMENTAR EL
VALOR DE LOS CLIENTES)
ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIN SON DE
LARGO PLAZO. (CREAR IMAGEN DE MARCA)
231
Objetivo estratgico : Mejoramiento de la calidad en la organizacin

Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contar con el diseo e
implementacin de un sistema de Gestin de la Calidad que cumpla con los
requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.
2005

2006

2007

2008

2009

La Empresa habr
realizado la
contratacin de la
empresa esesora
para el proyecto de
implantacin del
Sistema de Gestin
de Calidad

La Empresa
alcanz la
certificacin de
los sistemas de
gestin para las
tres reas esta-
blecidas.

La Empresa
alcanz la
certificacin del
sistema de calidad
para dos nuevas
reas y man-tiene la
certifi-cacin de las
primeras reas
mejorando
continuamente el
sistema.

Metas Anuales:

232

OBJETIVO
FORALEZAS
1.
2.
3.
DEBILIDADES
1.
2.
3.
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
ESTRATEGIA FO
UTILIZAR LAS
FORTALEZAS PARA
APROVECHAR LAS
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIA DO
SUPERAR LAS
DEBILIDADES
TOMANDO VENTAJA DE
LAS OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1.
2.
3.
ESTRATEGIA FA
APROVECHAR UNA
FORTALEZA PARA
ENFRENTAR LAS
AMENAZAS
ESTRATEGIA DA
MINIMIZAR LAS
DEBILIDADES Y
ENFRENTAR LAS
AMENAZAS
MATRIZ FODA
233

Matriz FODA #3
Objetivo # 1 rea Gestin
Administrativa Financiera Para
diciembre del 2007, la Empresa contar
con el diseo e implementacin de un
sistema de Gestin de la Calidad que
cumpla con los requisitos de la norma
ISO 9001:2000 y mejorar
continuamente su eficacia.

F1, F2,F4,F5

D1, D2, D4,
D5,D6

O

Para diciembre del
2005, culminar con el
proceso de contratacin
de una empresa asesora
para la implantacin
del sistema ISO 9001-
2000 ( A6,D1,-
D2,D4,D5,D6, F1, F2,
F4, F5).

A6

234
CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS
Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
OBJETIVO # 1
ESTRATEGIAS
GENERALES
ADMINISTRACIN
RR. HH.
PRODUCCIN FINANZAS MARKETING E I&D
Reclutamiento, se-
leccin contratacin
y capacitacin.
Desarrollo
organizacional
Mejoras en calidad
Cadenas de valor
Reduccin de costos
Reduccin en tiempo
Incremento de la
productividad
Inversiones
Financiamiento
Origen y asignacin
de fondos
Producto
Precio
Plaza
Promocin
235
CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS
Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
OBJETIVO # 1
AUMENTAR EL NIVEL
DE PARTICIPACIN EN
EL MERCADO DEL 15%
AL 20% PARA DIC. 2006
ESTRATEGIAS GENERALES
ESTRATEGIAS DE PENETRACIN DE
MERCADO Y DESARROLLO DE
PRODUCTOS
PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE
CARRERA
ADMINISTRACIN
RR. HH.
PRODUCCIN FINANZAS MARKETING E I&D
OBJETIVOS
DESARROLLAR
PAQUETE DE
PRESTACIONES Y
PLAN DE CARRERA
OBJETIVOS
INCREMENTAR EL
VOLUMEN DE
PRODUCCIN EN UN...
OBJETIVOS
OBTENER UN
MARGEN BRUTO DE....
OBTENER UN ROI
DE...
ELABORAR
PRESUPUESTO DE
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS
INCREMENTAR EL
VOLUMEN DE
VENTAS DE $ 15,000
A $25,000 PARA DIC.
2006.
INTRODUCIR AL
MENOS 2 NUEVOS
PRODUCTOS
236
ORGANIZACIN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATGICO
ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y
CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
AMBIENTE
EXTERNO
AMBIENTE
EXTERNO
ORGANIZACIN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATGICO PERO SUS MIENBROS NO SE
ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN
ORGANIZACIN QUE POSEE UN PLAN ESTRATGICO Y SUS MIENBROS SE
ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE
AMBIENTE
EXTERNO
237
CUANDO SE EJECUTAN LOS PLANES ESTRATGICOS, SU CONTROL SE LO
REALIZA MEDIANTE LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD COMO SE MUESTRA
EN LA SIGUIENTE TABLA.
MAYO 2005 ABRIL 2005 GERENTE
DE I&D
GERENTE DE
PRODUCCIN
PROGRAMA DE
REDUCCIN DE
COSTOS DE MANEJO
DE MATERIALES
3
ABRIL 2005 MARZO 2005 DIRECTOR
DE INFOR-
MTICA
GERENTES DE
DEPAR-
TAMENTOS
FUNCIONALES
PROYECTO DE
ADQUISICIN DE
EQUIPOS DE
INFORMTICA
2
MAR. 2005 FEB. 2005 GERENTE
DE
RECURSO
S
HUMANOS
GERENTE DE
PRODUCCIN
PROGRAMA DE
CAPACITACIN DEL
PERSONAL DEL
DEPARTAMENTO DE
PRODUCCIN
1
FECHA DE
APROBACIN DE
PROPUESTA
FECHA DE
PRESENTACI
N DE PRO-
PUESTAS
RESPONS
ABLE
GENERAL
RESPONSABLE
ESPECFICO
ACTIVIDAD N
238

Estrategia
De negocios
Responsabilidad de los
Administradores a nivel
Ejecutivo.
Estrategias funcionales
(Investigacin y desarrollo,
Fabricacin mercadotecnia,
Finanzas, recursos humanos, etc.)
Responsabilidad de
Los jefes de las principales
Actividades funcionales dentro
De un negocio.
Estrategias de Operacin
(regiones y distritos
Plantas, departamentos
Dentro de reas funcionales)
Responsabilidad de
Los administradores
De la planta, de
Unidades geogrficas
y de los supervisores
en un nivel inferior.
Influencia en
dos sentidos
Influencia en dos
sentidos
LA PIRAMIDE DE LA CREACIN DE LA ESTRATEGIA
COMPAA DE UN SOLO NEGOCIO
239
SITUACIN
ACTUAL
VISIN Y
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
R
E
C
U
R
S
O
S

L
I
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A
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Y

S
E
G
U
I
M
I
E
N
T
O

ASPECTOS QUE SOPORTAN LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIN
PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y HACER REALIDAD LA VISIN
P
R
O
C
E
S
O
S

Y

A
C
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I
V
I
D
A
D
E
S

A

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A
L
I
Z
A
R

PROMESAS
RESULTADOS
E
J
E
C
U
C
I
N

SITUACIN
DESEADA
240
241
EL NUCLEO
DE LA
EJECUCIN
SE BASA EN
TRES
PROCESOS
ESENCIALES
El proceso de las personas
El proceso de la estrategia a seguir
El proceso de las operaciones
LA EJECUCIN ES RESPONSABILIDAD DEL CEO
El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendo
seguimiento de los tres procesos esenciales: escogiendo otros lderes,
estableciendo el direccionamiento de la estrategia y conduciendo las
operaciones. Los lderes no pueden delegarlas independientemente del
tamao de la universidad.
242
MISION Y METAS
243
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
SeleccinEstratgica
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia
Diseo de la
Estructura
Organizacional
Conflicto, Poltica
y Cambio
Diseo de
Sistemas de Control
R
e
t
r
o
a
l
i
m
e
n
t
a
c
i
n

Misin y
Metas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
244
ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
Seleccin
Estratgica
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Misin y
Metas
245
Responde a las siguientes preguntas:
- Qu es? (Tipo organizacin)
- Qu hace ? (Cules Necesidades del cliente se satisface)
- A quin satisface? (Grupo de clientes que atiende)
- Cmo lo satisface? (Mediante qu destrezas, habilidades distintivas)
Define el negocio de la organizacin, es la
razn de ser de la organizacin.
MISIN
246
Debe ser un enunciado:
-Claro: De fcil interpretacin
-Sencillo: para que todos la comprendan
-Corto, para que se pueda recordar fcilmente
-Compartido: Consensuado por las personas
de la organizacin
MISIN
247

PROPSITOS DE LA MISIN
4Es un indicador clave de cmo una organizacin
visualiza las exigencias de su grupo de inters.
4Establece el contexto organizacional dentro del cual
se realizarn las decisiones estratgicas.
4Proporciona a una organizacin el enfoque y
direccin estratgica.
4Todas las decisiones estratgicas surgen de la
Misin.
248
La misin debe estar orientada al consumidor
en vez de establecer una definicin orientada
al producto.
Al definir la misin en base al cliente puede
proteger a la organizacin de ser sorprendida
por grandes cambios en el ambiente.
Un producto o un servicio se convierten en un
negocio cuando satisfacen una necesidad o un
deseo sin la necesidad o el deseo no hay
negocio.
Ejemplo: Nuestra misin es producir carretas
Debe decir:
Nuestra misin es satisfacer las necesidades del
transporte
249
No me ofrezcas.......
No me ofrezcas cosas
No me ofrezcas ropa. Ofrceme que me vea bien.
No me ofrezcas zapatos. Ofrceme comodidad
para mis pies y el placer de caminar.
No me ofrezcas una casa. Ofrceme seguridad,
confort y lugar que sea feliz.
No me ofrezcas libros. Ofrceme horas de placer
y el beneficio del conocimiento.
No me ofrezcas herramientas. Ofrceme el
beneficio y el placer de hacer cosas bellas.
No me ofrezcas cosas. Ofrceme ideas,
emociones, ambiente, sentimientos y beneficios.
Por favor, no me ofrezcas cosas.
250
LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION
Luego de establecer la misin de la organizacin se consideran los
diversos grupos de inters de la compaa. Los grupos de inters
son individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la
organizacin, que posean algn derecho sobre ellas. Sus intereses
deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposicin de la
misin.
LA RELACION ENTRE LA MISIN, LOS GRUPOS DE
INTERES Y LAS ESTRATEGIAS
PETICIONARIOS
INTERNOS

Funcionarios
Ejecutivos
Junta Directiva
Accionistas
Empleados

PETICIONARIOS
EXTERNOS
Clientes
Proveedores
Gobierno
Competidores
Comunidades Locales
Pblico en General

EXPOSICION DE LA
MISION
Definicin del negocio
Metas principales
Principios filosficos

FORMULACION DE
ESTRATEGIAS
Guiada por la exposicin de la
Misin.

251
EJEMPLOS DE MISIONES
JABONERA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FABORITA
S.A.
NUESTRA MISIN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES
BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A
CADA VEZ MS CLIENTES Y, A TRAVS DE ELLOS, A CADA VEZ MS
CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO
NUESTRO ACCIONAR EN LA TICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA
EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL
EJE CENTRAL DE NUESTRO XITO. LA EFICIENCIA Y
PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A
TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN
PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE
CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIN. SOMOS,
PUES, LDERES POR SER LOS MEJORES.

MISIN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL
ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE
CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE
NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A
TRAVS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO
TECNOLGICO Y HUMANO.

252
MISION DEL BANCO CONTINENTAL
SOMOS UN BANCO PRIVADO, CON UN RECURSO HUMANO
CAPAZ Y MOTIVADO, ORIENTADO AL SERVICIO Y
COMPROMETIDO A TRAVS DE NUESTROS CLIENTES CON
EL DESARROLLO DEL PAS, CON PRESENCIA EN TODOS
LOS SEGMENTOS DEL MERCADO FINANCIERO Y CON
NFACIS EN LOS NEGOCIOS MEDIANOS.
PACIFICTEL
SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE
QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO
HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE
COMPARTIR LA VISIN.
MISIN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL
SERVIR A LOS MS VULNERABLES
EJEMPLOS DE MISIN
Somos una empresa de servicios areos que
satisface las necesidades del mercado nacional
con servicios de alta calidad y puntualidad.
Contamos con un equipo moderno y confiable;
recurso humano competente, que generan altos
estndares de seguridad; dentro de una gestin
eficiente y rentable.
EJEMPLOS DE MISIN
FERRERO DEL ECUADOR es una empresa
productora, exportadora y comercializadora de
especialidades nicas de confitera para
Amrica Latina, aplicamos una rigurosa
poltica de frescura, que garantiza la fidelidad
de los consumidores; contamos con un equipo
humano comprometido y eficientes sistema de
gestin que nos aseguran una privilegiada
posicin competitiva.
255
MISIN DE LA ESPOL

FORMAR PROFESIONALES DE EXELENCIA,
LDERES, EMPRENDEDORES, CON SLIDOS
VALORES MORALES Y TICOS QUE CONTRI-
BUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA
MEJORAR LO EN LO SOCIAL, ECONMICO,
AMBIENTAL Y POLTICO. HACER
INVESTIGACIN, TRANSFERENCIA DE
TECNOLOGA Y EXTENSIN DE CALIDAD PARA
SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003)
256
INSTITUTO TECNOLGICO DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
EL INSTITUTO TECNOLGICO DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY ES UN SISTEMA
UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO MISIN
FORMAR PERSONAS COMPROMETIDAS CON EL
DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA
MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONMICO Y
EN LO POLTICO Y QUE SEAN COMPETITIVAS
INTERNACIONALMENTE EN SU AREA DE
CONOCIMIENTO. LA MISIN INCLUYE HACER
INVESTIGACIN Y EXTENSIN RELEVANTES PARA
EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAS
257
Avis Rent-a-car
Nuestro negocio es el arrendamiento de automviles.
Nuestra misin es la satisfaccin total del cliente.
Otis elevator Nuestra misin es proporcionar a cualquier
cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier
direccin y en distancias cortas, con mayor confiabilidad
que cualquier empresa similar en el mundo.
American Red crossLa misin de American Red Cross es
mejorar la calidad de la vida humana, incrementar la
confianza en uno mismo y la preocupacin por los dems,
as como ayudar a las personas a evitar las urgencias,
prepararse para ellas y hacerles frente.
258
La Visin describe lo que la organizacin habr logrado
en el futuro. Es decir, la visin establece lo que la
organizacin aspira a ser.

UNA VISIN:
+MOTIVA EL CAMBIO
+PROVEE DIRECCIN GUA Y ENERGA

SIN UNA VISIN:
INCERTIDUMBRE
ANSIEDAD ( NO SABEMOS ADNDE VAMOS).
BAJA MOTIVACIN

Qu es la Visin de una organizacin?
259
Con la visin, se determina llevar a la organizacin
de un situacin actual a una situacin deseada :
Situacin
Actual
Situacin
Deseada
Una visin bien elegida y una misin del negocio a
largo plazo preparan a una compaa para el futuro
260
La visin crea la imagen de destino de la
organizacin. La estrategia define la lgica para
alcanzar la visin. La visin debe tambin ser
cuantificada en trminos generales.
LA VISION DE SER UNA GUIA PARA LA ACCION
261
PLAN LIDERES
PROCESOS RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
PERSONAS
LIDERES
PROCESOS
RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
PERSONAS
PLAN
PROCESOS
RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
PERSONAS
PLAN
LIDERES
PROCESOS
RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
LIDERES RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
PERSONAS
PLAN LIDERES
PROCESOS
ACCION
ESTRATEGIA
PERSONAS
PLAN LIDERES
PROCESOS RECURSOS PERSONAS
PLAN
262
REQUISITOS DE LA VISIN
QUE SEA COMPARTIDA
CON PROPSITOS CLAROS
QUE SEA RETADORA
CONGRUENTE CON LA MISIN
QUE SEA POSITIVA
Kodak
Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la produccin de
imgenes qumicas y electrnicas.
LOS ADMINISTRADORES NECESITAN COMUNICAR LA VISIN
EN PALABRAS QUE INDUZCAN LA ACEPTACIN DE LOS
EMPLEADOS, QUE DESARROLLEN EL ORGULLO DE SEN-
TIRSE PARTE DE LA COMPAA Y CREEN UN PODEROSO
SENTIDO DEL PROPSITO ORGANIZACIONAL. LA VISIN
ESTRATGICA EN UN LENGUAJE ATRACTIVO, PROVOCA
EMOCIN Y ENTUSIASMO: TIENE UN ENORME VALOR
MOTIVACIONAL; ELEVA LOS PENSAMIENTOS POR ENCIMA
DE LA RUTINA DIARIA DEL NEGOCIO.
263
EJEMPLOS DE VISIN
SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE
ORGANIZACIN EMPRESARIAL CAPAZ DE
PROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTO
INIGUALABLES.
264
VISIN DEL BANCO CONTINENTAL
EN EL AO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER
BANCO EN CALIDAD Y TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA SLIDA
CULTURA DE EXELENCIA EN EL SERVICIO, BASADA EN ESTDARES
INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA ORGANIZACIN
FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA. NOS VEMOS BRINDANDO A
NUESTROS CLIENTES LA MAYOR SATISFACCIN A SUS NECESIDADES
FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL BANCO A TRAVS DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZADOS, FCILES DE USAR, Y
AS SER UNO DE LOS BANCOS MS RENTABLES DEL PAS.
VISIN DE SONY
EN LA DCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA CONVERTIRSE EN
LA COMPAA MS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA
CALIDAD QUE TENAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL
MUNDIAL. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQU A
CINCO AOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SER TAN CONOCIDA
COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICAR CALIDAD
MADE IN JAPAN SIGNIFICAR ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA
CALIDAD.
265
VISIN DE LA ESPOL(1998)
En el ao 2010 la espol habra alcanzado los macro resultados
siguientes:
Estar entre las mejores universidades de Amrica
Latina por su trabajo en docencia, investigacin y uso de
tecnologa de punta; adems, habr culminado el
Proceso de Acreditacin Internacional ante la Southern
Association of Colleges and Schools (SACS).
Los profesionales politcnicos liderarn las mejores
empresas del pas y dirigirn los ms altos organismos
pblicos;
Todos los profesores politcnicos tendrn, por lo
menos, una maestra, el 60% deber poseer ttulo de
PhD, participarn en redes temticas, sern reconocidos
por sus alumnos como maestros a ser emulados, y la
sociedad acudir a ellos en busca de soluciones;
266
Los Programas de Postgrado tendrn demanda
internacional y sus docentes sern profesores titulares de la
ESPOL;
El Estado, los sectores productivos y la sociedad
reconocern a la ESPOL como su gran orientadora y la
consultarn en las grandes decisiones nacionales;
La ESPOL liderar en el Ecuador la educacin a
distancia utilizando tecnologa satelital, televisin e Internet,
entre otras;
Los estudiantes sern jvenes emprendedores, con alta
autoestima, capacidad para el autoaprendizaje y con
decisin para superarse acadmicamente;
La administracin politcnica se ejecutar bajo los ms
modernos principios de gestin, descentralizacin y
desconcentracin; y,
La situacin financiera institucional se sustentar en la
autogeneracin de recursos y en los rditos de los fondos
patrimoniales.
267
VISION 2003 DE LA ESPOL
SER LDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIN
SUPERIOR DE AMRICA LATINA
McDonalds Corporation
La visin de McDonalds es dominar la industria global de servicios
de alimentos. El dominio global significa establecer el estndar de
desempeo para la satisfaccin del cliente, al mismo tiempo que se
incrementan la participacin de mercado y la lucratividad por
medio de nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecucin.
Microsoft Corporation
Nuestra visin impulsa todo lo que hacemos: una computadora en
cada escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software como
instrumento que confiere poder.
Compaq Computer Ser la principal proveedora de PCs y de
servidores para todo tipo de clientes.
268
FILOSOFIA CORPORATIVA
Plantea la manera como la universidad intenta desarrollar sus
actividades, reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social
y tica.
La filosofa corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones,
prioridades filosficas, fundamentales e ideales con los cuales se
comprometen quienes toman las decisiones estratgicas. En otras
palabras la filosofa corporativa constituye el marco moral y de
valores de la empresa.
Muchas organizaciones establecen un credo filosfico, el cual
constituye la base para establecer su cultura corporativa.
Si una universidad desea establecer los valores, la forma de
empezar es contestando las siguientes preguntas: Como deseamos
conducir la Universidad Como deseamos tratar a los grupos de
inters Que es lo que valoramos
Los VALORES deben ser considerados como el cdigo de
tica de la organizacin, son los patrones de comportamiento
de la organizacion.
El xito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos en
prctica todos los das
269
EJEMPLOS DE VALORES
TRABAJO EN EQUIPO
LEALTAD COMPROMISO
INICIATIVA
DESARROLLO HUMANO
TICA PROFESIONAL
270
VALORES DE LA ESPOL
2003
Los valores que ms se practican en la espol son:
+Compromiso con la excelencia acadmica: La excelencia
acadmica es una meta superior, permanente y cotidiana.
+Mstica de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol ample
su prestigio.
+Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas
institucionales.
+Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con
integridad y probidad.
+Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales.
Las relaciones con nuestros aliados estratgicos son entre pares y
de colaboracin recproca, y tienen la finalidad la bsqueda de la
verdad y el desarrollo integral del Ecuador

271
CREDO DE JOHNSON & JOHNSON
CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD EST AL
LADO DE LOS MDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A
LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN
NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS
PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE PTIMA
CALIDAD. CONSTNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR
NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS
RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN
ATENDERSE DE MANERA RPIDA Y PRECISA. NUESTROS
PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA
OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS
HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO
EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO
UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER
SUS MRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA
REMUNERACIN DEBE SER JUSTA
272
Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS
Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA
EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS.
SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES
VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.
DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS
Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS.
DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CVICOS Y MEJORAR LA
SALUD Y LA EDUCACIN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA
PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR,
PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES
NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL EST AL LADO DE LOS ACCIONISTAS.
LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS
EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA
INVESTIGACIN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR
LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAA DEBE COMPRAR
MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR
NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIN DEBE CREAR RESERVAS PARA
POCAS DIFCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS,
LOS ACCIONISTAS TENDRN UNA UTILIDAD JUSTA.
JOHNSON & JOHNSON
273
LAS CINCO TAREAS BSICAS DE LA
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La estrategia de la organizacin es el Plan de Accin que
tiene la administracin para conducir a la organizacin a
un mejor desempeo (competir con xito, satisfacer a los
clientes, etc.). Este plan de accin se basa en el anlisis
FODA que se ver en el prximo captulo.
El proceso de creacin e implementacin del Plan estratgico
se compones de cinco tareas administrativas
correlacionadas:
1) Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la
situacin de la organizacin en el futuro y hacia donde se
dirige la organizacin.
2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visin
estratgica es resultados especficos del desempeo que
deber lograr la compaa.
274
3)Crear una estrategia, con el fin de lograr los
resultados deseados.
4)Implementar y ejecutar el plan estratgico de una
manera eficiente y efectiva.
5)Evaluar el plan estratgico y efectuar los ajustes
correctivos.

275
Desarrollar
Una visin
estratgica
y la misin
del negocio
Determinar
objetivos
Crear una
Estrategia para
el logro de los
objetivos
Implementar y
Ejecutar la
estrategia
Evaluar el
desempeo,
Supervisar los
Nuevos
Desarrollos e
Iniciar ajustes
correctivos
Revisar segn
Sea
necesario
Revisar segn
Sea
necesario
Mejorar
Cambiar segn
Sea necesario
Reiniciar las
Tareas 1,2,3
o 4 segn sea
necesario
Mejorar
Cambiar segn
Sea necesario
LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
276
b
e
n
e
f
i
c
i
o
s

a
m
p
l
i
t
u
d

Tiempo
Pasado
Presente
Futuro
Qu?
cunto?
cundo?
Cmo?
ESTRATEGIA
VISIN
ASUNTOS ESTRATGICOS
OBJETIVOS
VALORES FILOSFICOS
ESTRATEGIA
PLAN ESTRATGICO
FODA
MISIN
277
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d

Tiempo
Pasado
Presente
ESTRATEGIA
VISIN
MISIN
La misin es til para definir el
negocio en el cual se encuentra la
compaa y la necesidades de los
clientes a los que trata de servir.
Pero el simple hecho de establecer
con claridad lo que est haciendo el
da de hoy, no dice nada del futuro
de la compaa, ni incorpora un
sentido de cambio necesario y de
una direccin a largo plazo.
Futuro
La visin estratgica establece el posicionamiento de la
empresa en el futuro. En el caso que la misin de la
empresa no solo establezca una definicin clara del
negocio actual sino que tambin indique hacia dnde se
dirige en los prximos aos, conlleva a que los conceptos
de misin y visin estratgica se fusionen
278
Proceso de
Planeacin
Estratgica
b
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n
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f
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c
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o
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a
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p
l
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t
u
d

Tiempo
Pasado
Presente
ESTRATEGIA
VISIN
MISIN
Futuro
El desarrollo de una visin
estratgica del futuro es
un requisito previo para
un liderazgo estratgico
efectivo. Un administrador
no puede tener xito como
lder de una organizacin
o como creador de una
estrategia sin haber
llegado primero a algunas
conclusiones
sensatamente razonadas
acerca de hacia dnde
necesita dirigirse la
empresa.
279
Proceso de
Planeacin
Estratgica
b
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n
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a
m
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t
u
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Tiempo
Pasado
Presente
ESTRATEGIA
VISIN
objetivos
MISIN
Futuro
El propsito del
establecimiento de
objetivos es convertir los
lineamientos
administrativos de la visin
estratgica y de la misin
estratgica del negocio en
indicadores de desempeo
especficos, algo por medio
de lo cual se pueda evaluar
el progreso de la
organizacin. resultados
sobresalientes dependen de
objetivos sobresalientes
280
EL AMBIENTE EXTERNO
281
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
SeleccinEstratgica
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia
Diseo de la
Estructura
Organizacional
Conflicto, Poltica
y Cambio
Diseo de
Sistemas de Control
R
e
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r
o
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m
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n
t
a
c
i
n

Misin y
Metas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
282
EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIN

Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya
no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las
organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la
competencia en la industria donde operan.

El anlisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un
plan estratgico. El medio ambiente se puede dividir en varios
niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre l
as como la complejidad de las variables existentes

El principal tema de ste captulo es que para que una empresa
tenga xito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente
industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para
lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general,
las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al
ambiente externo
283
El xito
competitivo
requiere
Reformar el ambiente
mediante la seleccin de
una estrategia
Ajustarse al ambiente
existente
Creacin de un
nuevo ambiente
donde ste se ajuste
a la estrategia
CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL XITO COMPETITIVO
284
TIPOS DE VARIABLES

Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales
la empresa puede influir.

Incontrolables: Son factores a los cules estn
supeditadas las acciones de la empresa y que muy
difcilmente va a poder influenciar.

285
MERCADO
ORGANIZACIN
Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles:
MACRO-AMBIENTE
INDUSTRIA
286
POLITICO Y LEGAL
ASPECTOS SOCIOCULTURALES
SECTOR
INDUSTRIAL
ASPECTO
INTERNACIONAL

DEMOGRAFICO
TECNOLOGIA
ECONOMIA
GOBIERNO
RECURSOS
HUMANOS
MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN
INDUSTRIA
MERCADO
ORGANIZACIN
287
ANLISIS EXTERNO
ESTUDIO DE MERCADO SELECCIN DE LA
ESTRATEGIA A NIVEL DE
NEGOCIOS.

MERCADO
5 FUERZAS DE PORTER.
ESTRUCTURA
COMPETITIVA
GRUPOS ESTRATGICOS.
CICLO DE VIDA
INDUSTRIAL.
ENTENDER LA
ESTRUCTRA DEL SECTOR
INDUSTRIAL
SECTOR
INDUSTRIAL
ESCENARIOS PREVER EL FUTURO MACRO
AMBIENTE
HERRAMIENTAS OBJETIVO DEL
ANLISIS
NIVEL DEL
ENTORNO
288
ANALISIS DE LA INDUSTRIA:
Una industria se define como un grupo de
compaas de productos o servicios que son sustitutos
cercanos entre s.
Los sustitutos cercanos son productos o servicios
que satisfacen las mismas necesidades bsicas del
consumidor
El anlisis industrial es conocido tambin como el
anlisis estructural de la industria y es el soporte
fundamental para formular la estrategia competitiva
El anlisis estructural se aplica igualmente a empresas
industriales o de servicios.
El anlisis estructural tambin se aplica al diagnstico
de la competencia industrial en cualquier pas o en el
mercado internacional.
289
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
+El estado de competencia de una industria depende
de cinco fuerzas competitivas bsicas, la accin
conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad de
la competencia as como su rentabilidad.
La clave para la formulacin de la estrategia, es hacer
un anlisis profundo de la interaccin entre ellas.
Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar
oportunidades o amenazas competitivas para la
organizacin durante la interaccin con el medio
ambiente.
La meta de una estrategia competitiva para una
organizacin en una industria est en encontrar una
posicin en la industria donde la organizacin se
pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda
utilizarla en su favor.
290
RIESGO DE INGRESO DE
COMPETIDORES
POTENCIALES

RIVALIDAD ENTRE
FIRMAS
ESTABLECIDAS
PODER DE
NEGOCIACION DE
COMPRADORES

PODER DE
NEGOCIACION DE
LOS PROVEEDORES

AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
291
POLITICO Y LEGAL
ASPECTOS
SOCIOCULTURALES
SECTOR
INDUSTRIAL
ASPECTO
INTERNACIONAL

DEMOGRAFICO
TECNOLOGIA
ECONOMIA
GOBIERNO
RECURSOS
HUMANOS
COMPETIDORES
POTENCIALES

RIVALIDAD

COMPRADORES

PROVEEDORES

SUSTITUTOS

MICRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
292
Los competidores potenciales, son
compaas que en el momento no participan
en una industria pero tienen la capacidad de
hacerlo si se deciden..
Las compaas establecidas tratan de hacer
desistir a los competidores potenciales de su
ingreso; puesto que cuanto mayor sea la
cantidad de empresas que ingresen en una
industria, ms difcil ser para ellos
mantener su participacin en el mercado y
generar utilidades.

COMPETIDORES POTENCIALES

293
La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales
depende en forma considerable de la dificultad de las
barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de
ingreso implica que existen costos significativos para
entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos
por ingresar, mayores sern las barreras de ingresos para
los competidores potenciales.
Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE
INGRESO ests son:
1.Economas de Escala, se refiere a la reduccin de
costos unitarios en un producto.
2.Diferenciacin del producto, quiere decir que las
empresas establecidas tiene identificacin de marcas y
lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en el
pasado, servicio al cliente, etc.
294
3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos
financieros para competir crea una barrera de ingreso.
4.Acceso a canales de distribucin las compaas establecidas ya
tienen copados los canales de distribucin, as como tambin existen
costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un
proveedor a otro.
5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas
pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de
nuevo ingreso independiente de las economas de escala:
+ La tecnologa patentada del producto.
+ Accesos favorables a materias primas
+ Ubicacin favorable
+ Subsidios del gobierno
+ Curva de experiencias y aprendizaje
6. Poltica de Gobierno
7. Represalia Esperada
295
LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES EXISTENTES
La rivalidad es intensa cuando:
+Gran nmero de competidores igualmente
equilibrados, en cuanto a tamaos y recursos percibidos.
+ Crecimiento lento de la industria.
+ Altos costos fijos o de almacenaje.
+ Falta de diferenciacin.
+ Incremento en capacidad de produccin.
+ Costos estratgicos elevados (calidad, I&D,
promocin)
296
Altas barreras de salida
Los Activos especializados
costos fijos de salida
Las interrelaciones estratgicas (cuando
se tiene un negocio corporativo)
Barreras emocionales
Restricciones sociales y gubernamentales
297
PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Todas las empresas en un sector industrial estn
compitiendo en un sentido general, con empresas que
producen artculos sustitutos
Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de una
industria por poner un tope de precio, lo que ocasiona
que la industria no pueda obtener las utilidades
deseadas. Entre ms atractivo es la relacin
precio/desempeo de los sustitutos, mas deprimidas se
ven las utilidades de la industria.
Para identificar sustitutos basta con buscar
productos alternativos que puedan tener un uso
similar a los de los productos de la industria.

298
EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES
Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los
precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues
incrementan los costos operativos.
Los compradores dbiles dan la oportunidad de aumentar
precios y obtener mayores rendimientos.
Los compradores son poderosos cuando:
Cuando los proveedores se componen de muchas firmas
pequeas y son pocos los compradores y de poca magnitud.

Cuando adquieren grandes cantidades.

Cuando compran una parte importante de la produccin de la
industria proveedora.

Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la
vez

Cuando representan una real amenaza de integracin hacia
atrs.
299
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores son una amenaza cuando estn en
capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar
por el insumo o de reducir la calidad de los bienes
suministrados.
Los proveedores dbiles proporcionan a la empresa la
oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor
calidad.
LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO:
El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la
empresa.
La empresa no es cliente importante.
Los productos que venden estn diferenciados.
Representan una real amenaza de integracin hacia
delante.
300
Sustitutos
Competidores
Potenciales
Compradores
Proveedores
Rivalidad
0
1
2
3
4
5
6
CINCO FUERZAS DE PORTER
301
ESTRUCTURA COMPETITIVA
G La estructura competitiva se refiere a la
distribucin en cantidad y magnitud de las
compaas en una industria particular. Las
diferentes estructuras competitivas tienen
diversas implicaciones para la rivalidad. Las
estructuras varan de industrias fragmentadas a
consolidadas.
G Una industria fragmentada contiene gran
cantidad de empresas medianas o pequeas, pero
ninguna est en posicin de dominar la industria.
G Una industria consolidada es dominada por
una pequea cantidad de grandes firmas
(oligopolio) o, en casos extremos, por una sola
organizacin (monopolio)

302
MONOPOLIO
UNA FIRMA O UNA
DOMINANTE
OLIGOPOLIO
UNAS CUANTAS FIRMAS
DOMINIO COMPARTIDO
FRAGMENTADAS
MUCHAS FIRMAS NINGUNA
FIRMA DOMINANTE

EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES
303
Diferenciacin percibida
P
R
E
C
I
O
Monopolio
Hipercompetencia
Oligopolio
Segmentos de
Mercado
Competencia Perfecta
304
GRUPOS ESTRATGICOS
Una industria est formada por varias empresas que no
necesariamente compiten entre s, esto es debido a que
existen dentro de la industria diferentes grupos estrat-
gicos. Se da el nombre de grupo estratgico a un grupo de
empresas que compiten con estrategias similares.
Los competidores inmediatos de una compaa son
aquellos que se encuentran en su grupo estratgico.
Los gerentes deben evaluar si su firma estara en mejores
condiciones de competir en un grupo estratgico diferente.
El concepto de grupos estratgicos, tiene dos
implicaciones:
Los competidores con estrategias similares son los que
compiten entre s.
Cada grupo estratgico puede mantener una posicin
diferente ante las 5 fuerzas competitivas.
305
MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
Al igual que los productos y las empresas, los sectores
industriales tienen un ciclo de vida, a este se le conoce como el
ciclo de vida industrial.
Se puede identificar cinco etapas de evolucin de una
industria, cada etapa ofrece una situacin diferente para las
empresas competidoras, de ah la importancia de identificar la
etapa por la cual se est atravesando. Las industrias pueden
caer en las siguientes categoras dependiendo de su nivel de
desarrollo:
Industrias embrionarias
Crecimiento industrial
Recesin industrial
Madurez
Industria en decadencia
306
TIEMPO
EMBRIONARIA CRECIMIENTO RECESION MADUREZ DECADENCIA
BAJA RIVALIDAD
SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD
EL MERCADO SE SATURA
GUERRA DEPRECIOS
AUMENTAN LAS BARRERAS DE
INGRESO Y DISMINUYE LA
AMENAZA DE COMPETIDORES
POTENCIALES
SE INTENSIFICA LA
RIVALIDAD
D
E
M
A
N
D
A

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

307
GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA
INDUSTRIA
La disminucin de las barreras para el comercio
internacional y el desarrollo tecnolgico han sido las
principales razones por las cuales se ha dado la
globalizacin de mercados y de la produccin las. Las
consecuencias de ste fenmeno en el mbito
empresarial han sido:
Los competidores actuales y potenciales no se reducen al
mercado domstico
Los mercados nacionales que alguna vez fueron
considerados oligopolios, dominados por pocas
firmas, se han transformado en industrias globales
fragmentadas
Ha habido un claro aumento en la tasa de innovacin,
por lo mismo a las empresas le es ms difcil
mantener su ventaja competitiva.
308
POLITICO Y
LEGAL
ASPECTOS
SOCIOCULTURALES
SECTOR
INDUSTRIAL
ASPECTO
INTERNACIONAL
DEMOGRAFICO
TECNOLOGIA
ECONOMIA
GOBIERNO
RECURSOS
HUMANOS
MACRO AMBIENTE
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN
INDUSTRIA
MERCADO
ORGANIZACIN
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y
esta compuesto por:
FENMENOS
NATURALES
FENMENOS
BIOLGICOS
309
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al
sector industrial y esta compuesto por:
Macroambiente econmico
Los cuatro indicadores macroeconmicos son: tasa de
crecimiento de la economa, tasas de inters, el tipo de cambio
y las tasas de inflacin
Ambiente tecnolgico
Los cambios tecnolgicos pueden ser una amenaza si hacen que
un producto sea obsoleto de la noche a la maana.
Tambin puede ser una oportunidad al generar un sin nmero
de nuevas posibilidades para un producto. Puede representar
una barrera de entrada.
Cules son los niveles de tecnologa?
En gestacin
En introduccin
En expansin (Compac Disk)
Tecnologa en obsolescencia (Disco de Acetatos, diskettes, VHS).
310
Cules son las tendencias tecnolgicas?
-Informtica
-Telecomunicaciones
-Biotecnologa.
Ambiente poltico y legal:
Crisis polticas, relaciones con el gobierno,
leyes existentes y cambios de las mismas.
Regulaciones gubernamentales, control de pre-
cios, estmulos fiscales, fomento a la
exportacin, sucesin de poderes, planes
oficiales de desarrollo.
311
Cules son las tendencias polticas y legales?
Ejemplo:
Tendencia a la regulacin legal del Medio Ambiente
(embargo atunero, aranceles al sector camaronero).
Disminucin de barreras para Comercio Internacional
(TLC)
Ambiente demogrfico: Tendencias poblacionales,
diversidad.
Ambiente Social: Preferencias del consumidor, conciencia
hacia el bienestar personal, hbitos, costumbres, cultura,
cambios de estilo de vida, tiempo libre.
Cules son las megatendencias sociales?
Ejemplo:
Bebida de bajas caloras
Impacto de las campaas para no fumar
Impacto en el consumo de azcar al utilizar edulcorantes
artificiales.

312
CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO
DE LA VISIN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL
MACROAMBIENTE
EN LA CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS SE DESCRIBEN
LAS CAUSAS, SUPUESTOS Y CONSECUENCIAS ASOCIADAS
AL MISMO, BASADOS EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
QUINES SERN SUS CLIENTES EN EL FUTURO?
CMO SE SEGMENTAR EL MERCADO? COMO SE
PUEDE MICROSEGMENTAR EL MERCADO?
CUL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARN
ESTOS CLIENTES?
CULES SERN LOS REQUERIMIENTOS
FUNDAMENTALES DE ESTOS CLIENTE?
QU GAMA DE PRODUCTOS SERA NECESARIO QUE
USTED PROPORCIONARA? ACTUALES? NUEVOS?
313
QU SERVICIOS DE APOYO DEBERA PRESTAR?
ACTUALES? NUEVOS?
QU CANAL (ES) USAR PARA COMERCIAR CON SUS
FUTUROS CLIENTES? ACTUALES NUEVOS?
QU CANALES UTILIZAR PARA COMUNICARSE CON
LOS CLIENTES DE CADA SEGMENTO?
QUINES SERN SUS COMPETIDORES?
(IDENTIFIQUE LOS MEJORES, ACTUALES Y NUEVOS)
QU CAPACIDADES NECESITARN LOS
COMPETIDORES PARA CONVERTIRSE EN EL LDER?
QU COMPETIDOR SE ENCUENTRA AHORA MEJOR
PREPARADO PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS
DE LOS FUTUROS CLIENTES?
CUL SER SU VENTAJA COMPETITIVA?
QU HABILIDADES LO HARN A USTED NICO?
QU TAN BIEN SE DESEMPEAR SU ORGANIZACIN
EN CADA UNO DE LOS ESCENARIOS, TOMANDO EN
CUENTA SUS CAPACIDADES ACTUALES?
314
PRODUCTO INTERNO BRUTO
(Millones de dlares))
19,200
19,800
13,769
13,763
18,000
10000
15000
20000
1998 1999 2000 2001 2002
CRECIMIENTO DEL PIB
(%)
-7.00%
5.00%
1.00%
2.00%
-0.08
-0.06
-0.04
-0.02
0.00
0.02
0.04
0.06
1999 2000 2001
ESCENARIOS ECUADOR 2001
315
TASAS DE INTERS ACTIVAS (%)
17.50%
15.50%
15.90%
15.50%
14.50%
15.00%
15.50%
16.00%
16.50%
17.00%
17.50%
18.00%
Mar-99 DIC.-00 DIC.-01
TASAS DE INTERS PASIVAS (%)
9.40%
9.50%
7.20%
7.20%
0.06
0.08
0.1
DIC.-99 DIC.-00 DIC.-01
316
INFLACIN ANUAL (%)
91.00%
30.00%
65.00%
18%
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
1999 2000 2001
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Plan Colombia Construccin del nuevo oleoducto
Cada del precio del
petrleo
Entrada de bancos internacionales
Sin acuerdo con el FMI Renegociacin de la deuda externa
Crisis internacional Avance de las reformas
estructurales.
Ms impuestos Efectos de estabilizacin
Debilidad de la banca
317
La creacin de una estrategia es un ejercicio basado
en el anlisis. Las acciones que respaldan la
estrategia surgen de un anlisis sensato del ambiente
externo y de la situacin interna de la compaa. Las
dos condiciones ms importantes son:
1) Las condiciones de la industria y competitivas(
que son la esencia del anlisis externo de una
compaa de un solo negocio).
318
2) Las capacidades competitivas, las fortalezas
y debilidades internas y la posicin de
mercado de una compaa. Sin una
comprensin perceptiva de los aspectos
estratgicos del macroambiente y el
microambiente de una compaa, resulta
difcil que los administradores elijan un plan
estratgico que se ajuste a la industria y
pueda logar una ventaja competitiva.

319

ANLISIS INTERNO

VENTAJA COMPETITIVA:
RECURSOS, CAPACIDADES
Y HABILIDADES DE LA EMPRESA

320
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
SeleccinEstratgica
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia
Diseo de la
Estructura
Organizacional
Conflicto, Poltica
y Cambio
Diseo de
Sistemas de Control
R
e
t
r
o
a
l
i
m
e
n
t
a
c
i
n

Misin y
Metas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
321
Qu es Estrategia Competitiva ?

Es la bsqueda consciente de un plan de accin
que permita a una organizacin posicionarse en la
industria de manera tal que obtenga una ventaja
competitiva sostenible que le permita alcanzar un
retorno superior en el largo plazo.

Michael Porter.
322
VENTAJA COMPETITIVA
Las empresas que sobresalen en una
industria generalmente lo hacen
porque tienen una ventaja competitiva
sobre el resto de la industria, se dice
que una empresa posee una ventaja
competitiva cuando su ndice de
utilidad es mejor que el promedio de
las empresas en la industria.

323
VENTAJA COMPETITIVA:
BAJO COSTO Y DIFERENCIACIN

El determinante fundamental del
ndice de utilidad de una compaa es
el margen de utilidad bruta (MUB),
que es igual a la diferencia entre los
ingresos totales (IT) y los costos tota-
les (CT), dividida para los costos tota-
les.

MUB= (IT - CT) /CT

324
EN BASE A ESTOS CONCEPTOS,
MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL
BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION
COMO ESTRATEGIAS GENRICAS A
NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LAS
ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS
MANERAS FUNDAMENTALES DE
INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA
COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA
325
BLOQUES GENRICOS DE FORMACIN DE
VENTAJA COMPETITIVA
EFICIENCIA
CALIDAD
INNOVACIN
CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE
326
Todos los bloques se encuentran muy
interrelacionados.
Estos factores son genricos en el
sentido que representan cuatro for-
mas bsicas de reduccin de costos y
de logro de diferenciacin que cual-
quier compaa puede adoptar inde-
pendientemente de su industria o de
los productos o servicios que ofrezca
como se muestra en la siguiente
figura:

327

En conjunto, estos factores crean una ventaja de bajo
costo o de diferenciacin y le posibilita superar el
desempeo de sus competidores como se muestra en la
siguiente figura.

BLOQUES GENERICOS DE FORMACION DE LA
VENTAJA COMPETITIVA

CALIDAD
SUPERIOR
VENTAJA
COMPETITIVA
EFICIENCIA
SUPERIOR
SUPERIOR
CAPACIDAD DE
SATISFACCIN
AL CIENTE
INNOVACIN
SUPERIOR
REDUCCIN DE
COSTOS Y/O
DIFERENCIACIN
328

EFICIENCIA
MENORES
COSTOS
UNITARIOS
MAYORES
PRECIOS
UNITARIOS
CAPACIDAD
DE ACEPTACIN
DEL CLIENTE

INNOVACIN

CALIDAD
EL IMPACTO DE LA EFICIENCIA, CALIDAD,
CAPACIDAD DE ACEPTACION DEL CLIENTE E
INNOVACION EN LOS COSTOS Y PRECIOS
UNITARIOS
329

CALIDAD
INCREMENTADA

CONFIABILIDAD
INCREMENTADA

MAYORES
PRECIOS
MAYORES
UTILIDADES
PRODUCTIVIDAD
INCREMENTADA
MENORES
COSTOS
IMPACTO DE LA CALIDAD EN LAS UTILIDADES
330
HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y
CAPACIDADES
Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le
permite a una empresa lograr una condicin superior en
eficiencia, calidad, innovacin, y satisfaccin al cliente, o una
habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas
de una empresa que los competidores no pueden igualar ni
imitar con facilidad.

Habilidades
distintivas
Eficiencia
Superior
Calidad
Superior
Innovacin
Superior
Capacidad de
aceptacin del cliente
Relacin entre las habilidades distintivas y los bloques de
formacin de ventaja competitiva
331
RECURSOS Y CAPACIDADES

Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes
complementarias, los recursos y capacidades. Los
recursos se refieren a los medios financieros, fsicos,
humanos, tecnolgicos y organizacionales de la
compaa, estos se dividen en tangibles e intangibles.
Para que una empresa pueda tener una habilidad
distintiva, sus recursos deben ser nicos y valiosos.
Un recurso nico es el que ninguna otra compaa
posee por ejemplo por poseer "Know How"
tecnolgico de un proceso.

332
Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar
una fuerte demanda de los productos de la organizacin de
la empresa.
Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la
compaa de organizar y coordinar sus recursos y
destinarlo al uso productivo.
Estas habilidades residen en las rutinas de una
organizacin, es decir, en la forma como una empresa toma
decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de
lograr objetivos organizacionales. En general, las
capacidades de una empresa son el producto de su
estructura y control organizacional. Las capacidades por
lo tanto son intangibles.

333
Recursos y
Capacidades
(Habilidades)

Estrategias
Creacin
Formacin
ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA
El objetivo bsico de la estrategia consiste en lograr una
ventaja competitiva. Una compaa necesita emplear
estrategias que se fundamenten en sus recursos y
capacidades (habilidades) existentes, como tambin
estrategias que generen recursos y capacidades
adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y
por consiguiente aumenten su posicin competitiva a
largo plazo. Estas estrategias son a todo nivel de la
empresa.
334

Barreras
para
la imitacin
Capacidad de
los
competidores
Dinamismo
de la
industria
Durabilidad
de la ventaja
competitiva
335
POR QU FRACASAN LAS EMPRESAS?
Una compaa se define fracasada como aquella cuyo ndice de
utilidades es sustancialmente menor que la taza promedio de
utilidades de sus rivales, en otras palabras se encuentran en una
desventaja competitiva.
INERCIA
PARADOJA DE CARO
COMPROMISOS ESTRATGICOS PREVIOS
COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA
COMPETITIVA
Concentracin en los bloques de formacin de ventaja
competitiva.
Benchmarking.
Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para adaptarse a
las cambiantes condiciones debido a la inercia organizacional.
Existen tres razones por las cuales algunas empresas tornan su
ventaja competitiva en una desventaja competitiva:
336

FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA
MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
337
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
SeleccinEstratgica
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia
Diseo de la
Estructura
Organizacional
Conflicto, Poltica
y Cambio
Diseo de
Sistemas de Control
R
e
t
r
o
a
l
i
m
e
n
t
a
c
i
n

Misin y
Metas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
338
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
En este captulo se aborda el rol de las estrategias a
nivel funcional y se explora como una organizacin
construye sus fortalezas para lograr la consolidacin de
los bloques genricos de formacin de la ventaja
competitiva: Eficiencia, Calidad, Innovacin y
Capacidad de satisfacer al cliente.
Las estrategias a nivel funcional estn dirigidas a
mejorar la efectividad de las operaciones funcionales
dentro de una compaa, como fabricacin,
mercadotecnia, administracin de materiales,
investigacin y desarrollo y Recursos Humanos.
339
MANEJO DE
MATERIALES
MAQUINADO
DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAA
MANUFACTURERA
PROCESOS DE
TRANSFORMACION
MATERIA PRIMA
ENTRADAS
PRODUCTOS O
SERVICIOS
SALIDAS
ENSAMBLAJE
INSPECCIN
340
El valor que una compaa crea se mide por la
cantidad de compradores dispuestos a pagar por un
producto o servicio.
El proceso de creacin de valor est relacionado al
concepto llamado cadena de valor. La representacin
de la cadena de valor se ilustra en la siguiente figura:
LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor se divide en actividades primarias y
actividades de apoyo cada actividad agrega valor al
producto, todas las actividades tienen metas comunes las
cuales son: eficiencia, calidad, innovacin y capacidad
de satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una
alta integracin interdisciplinaria.
341

ACTIVIDADES PRIMARIAS
Fabricacin Marketing, ventas y servicios
Infraestructura (Esctructura y liderazgo)
Investigacin y desarrollo
Recursos Humanos
Administracin de materiales

A
C
T
I
V
I
D
A
D
E
S

D
E

A
P
O
Y
O

342
ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que estn
relacionadas con la creacin fsica del producto, su
mercadotecnia y distribucin a clientes, as como su apoyo
y su servicio de postventa.
ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales
que permiten llevar a cabo las actividades primarias de
fabricacin y mercadotecnia. Estas incluyen:
343
Administracin de materiales: Controla la transferencia de
materiales fsicos a travs de la cadena de valor, desde la
adquisicin, pasando por las operaciones, hasta la
distribucin fsica. La eficiencia con la que se realiza este
proceso puede disminuir el costo de creacin de valor.
+Investigacin y Desarrollo: Desarrollo de nuevas ideas,
productos y procesos.
+Recursos Humanos: Asegura que la organizacin tenga
la combinacin correcta de personal calificado para
desempear en forma efectiva sus actividades de creacin
de valor.
+Infraestructura: Est constituida por el contexto de toda
la empresa dentro de la cual se llevan a cabo todas las
actividades de creacin de valor.
344
Visin de la cadena
de valor en las
organizaciones
S
u
m
i
n
i
s
t
r
o

d
e

I
n
s
u
m
o
s

(
M
a
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j
o

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m
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r
i
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s
R
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q
u
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s
i
c
i
n

d
e

A
p
o
y
o

L
o
g
s
t
i
c
o
Presta el
servicio
Receptor de
Necesidades
Cliente Interno
Cliente
Externo
Satisfaccin
Total
Recursos
Humanos
Jurdico Infraestructura
I&D
Adm. de
materiales
Proveedores de Logstica
(Actividades de apoyo)
Finanzas
Plataforma
Operacional
(produccin)
Desarrollo de
Negocios
(Marketing)
Actividades Primarias
(Informtica)
EFICIENCIA ,CALIDAD , INNOVACIN Y C. S. C.
345
I
N
N
O
V
A
C
I
O
N
I&D
Infraestructura
Recursos Humanos
Administracin de
materiales
Fabricacin
Marketing
E
F
I
C
I
E
N
C
I
A
C
A
L
I
D
A
D
C
A
P
A
C
I
D
A
D

D
E

S
A
T
I
S
F
A
C
E
R

A
L

C
L
I
E
N
T
E

Metas comunes
de valor
La cadena
METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR
346
LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR

ECONOMA DE ESCALA
CURVA DE APRENDISAJE
FABRICACIN FLEXIBLE
ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `PS)
ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIN DE MATERIALES JAT.
ESTRATEGIA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO
EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS.
ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA.
PRODUCCIN
C
O
S
T
O

C
O
S
T
O

TIEMPO
ECONOMA DE ESCALA
CURVA DE APRENDISAJE
347
LAS TAREAS BSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIN DE VALOR EN EL
LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR
(1) INSTITUIR PROGRAMAS DE CAPACITACIN PARA
DESARROLLAR HABILIDADES.
(2) IMPLEMENTAR EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS.
(3) IMPLEMENTAR EL PAGO PORDESEMPEO.
RECURSOS HUMANOS
(1) DISEAR PRODUCTOS DE FCIL FABRICACIN.
(2) BUSCAR INNOVACIONES DE PROCESOS.
I & D
(1) IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JAT)
ADMINISTRACIN DE
MATERIALES
(1) CUANDO SEA APROPIADO, ADOPTAR UN PLAN DECISIVO
DE MRKETING CON EL FIN DE DAR ALCANCE A LA CURVA
DE EXPERIENCIA.
(2) REDUCIR LA DESERCIN DE LA CLIENTELA MEDIANTE LA
GENERACIN DE LEALTAD DE MARCA.
MARKETING
(1) (1) CUANDO SEA APROPIADO, SEGUIR LA CURVA DE
EXPERIENCIA. CON BASE EN ECONOMAS DE COSTOS.
(2) (2) IMPLEMENTAR SISTEMAS DE FABRICACIN FLEXIBLE.
FABRICACIN
(1) GENERAR COMPROMISO CON LA EFICIENCIA EN TODA LA
COMPAA
(2) FACILITAR LA COOPERACIN ENTRE FUNCIONES.
INFRAESTRUCTURA
TAREA BSICA FUNCIN DE CREA-
CIN DE VALOR
348
ENCARGADO
DE ALMACN
ENTREGA DE
MATERIAL AL
SOLICITANTE

CHEQUEA MATERIALES
EN CANTIDAD Y CALIDAD

ENCARGADO DE ALMACN

ORDEN DE
COMPRAS

ENCARGADO DE ALMACEN
INICIO
CONFORME

DESPACHA
MATERIALES

VERIFICA CONTRA OR-
DEN DE COMPRAS

PROVEEDOR
SI
NO
1
HAY
FALTANTE
2
SI
SI
NO

NOTIFICA QUE EL MATERIAL
NO CUMPLE CON LA CALI
DAD REQUERIDA

1
2
ENVA MERCANCA
A ZONA DE TRNSITO
AUX. DE ALMACN
INGRESA DATOS
AL SISTEMA
EL MATERIAL
FUE SOLICITADO POR
ALGUN DPTO.
SI
NO
NOTIFICA LLEGADA
DE MATERIAL AL SOLICITANTE
RESALTA EN LA ORDEN DE
COMPRAS MAT. PENDIENTES
NOTIFICA A COMPRAS
QUE EXISTE FALTANTE
COMPRAS
IDENTIFICA Y CODI-
FICA EL MATERIAL
AUX. DE ALMACN
UBICA MATERIAL
SEGN CDIGO
FIN
DIAGRAMA DE FLUJO UN SISTEMA DE ADQUISICIONES
349
LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR.
El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy
importantes a la compaa, se incrementa la diferenciacin del
producto en la que podr cobrar un precio superior por su
producto y se aumenta la eficiencia por la disminucin de errores
en el proceso de fabricacin, lo cual disminuyen los costos. El ms
importante concepto de administracin de calidad lo encontramos
en el control total de calidad, este concepto se fundamenta en:
Generar el compromiso organizacional con la calidad.
Concentracin en el cliente.
Hallar formas para medir la calidad.
Establecer metas y crear incentivos.
Solicitar input a los empleados.
Identificar defectos y encontrar su origen
Relaciones con el proveedor.
Diseo para fabricacin fcil.
Eliminar barreras entre las funciones.
350
LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR
Las compaas pueden adoptar varias medidas para la
innovacin:
Establecer un ambiente de trabajo que motive a la
creatividad.
Integrar investigacin y desarrollo, mercadotecnia y
produccin, para el desarrollo de nuevos productos y
servicios.
Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado.
Administracin de proyectos (definir actividades para
que luego se cumplan en el tiempo previsto).
351
Las empresas innovadoras de productos y servicios
tienen las siguientes caractersticas:
1. Entienden y atienden las necesidades de sus clientes
y ponen mucha atencin a la mercadotecnia
2. Hacen uso efectivo de la tecnologa
3. Tienen un fuerte soporte administrativo y del
personal para la innovacin
4. El diseo de nuevos productos se encuentra asociado
a relaciones horizontales entre departamentos, como
se muestra en la siguiente figura.
352
Administrador
General
Produccin
Inv. & Des. MKT
Desarrollo
Tecnolgico

Necesidades
de los
clientes
AMBIENTE ORGANIZACIN AMBIENTE

353
Operaciones
*Capacidad actual de
maquinaria
*Planes de Capacidad Futura
*Programas de mantenimiento
*Capacidades de
almacenamiento de Producto
terminado.
Compras
*Requerimiento
de materiales
*Contratos con
proveedores
*Disponibilidad de
materiales
Ingeniera - Desarrollo
*Nuevos productos
*Cambios en el diseo de productos
*Formulas y composicin de
materiales
Marketing
*Necesidades del Cliente
*Pronstico de la demanda
*Promociones
*Relanzamientos
*Nuevos Productos

Finanzas
*Costos
*KPIs
*GP Estimados.
Ventas
*Estimados
*Incentivos por productos.
PLANEACION
LA INTERRELACIN CON AREAS DE LA EMPRESA PINGUINO
354
ROL DE LA INNOVACIN EN EL XITO
DEL NEGOCIO
Anticipe el mercado & ambiente de
operaciones futuros
Desarrolle una visin externa para la
creacin de valor
Desarrolle una visin interna para la
entrega de valor (construir las
Habilidades distintivas)
355
Las firmas con las ms altas utilidades
fueron aquellas con las destrezas de
gestin necesarias de la organizacin
para adaptarse a los nuevos
requerimientos causados por las
discontinuidades y cambios en el
mercado
356
COMPRENSIN DEL EXPECTRO DE LA
INNOVACIN
La mezcla de continuar VS Reformulacin
EVOLUTIVA
PENTIUM 3
Innovacin A
PENTIUM 4
innovacin B
D
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Horas- Hombre invertidas
REPLANTEAMIENTO
(cambio de paradigma)
Innovacin disruptiva
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Horas- Hombre invertidas
Innovacin A
(KODAK)
Innovacin B
(Cmaras Digitales)
357
COMPRENSIN DEL EXPECTRO DE LA
INNOVACIN
El dilema de continuar VS Reformulacin
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Tiempo
INNOVACIN B
INNOVACIN A
358
ENFOQUES HACIA LA PLANIFICACIN DE LA INNOVACIN
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
ACTUALES
EMERGIENDO
COMPETENCIAS CLAVES DE LA ORGANIZACIN
359
COMPAQ
FABRICACINPOR LOTE BASADO EN PRONSTICOS DE LA DEMANDA
COMPAQ FABRICANTE
ARQUITECTURA
WINDOWS-INTEL

COMPAQ DISTRIBUIDOR
CLIENTE
DELL
FABRICACIN BAJO PEDIDO
PROVEEDORES FABRICACIN
CLIENTE
DESVENTAJAS: SI LOS PRONSTICOS QUEDAN CORTOS, HAY INVENTARIO NO
NO VENDIDO, SI LA DEMANDA ES SUPERIOR A LOS PRONSTICOS,
EXISTEN INEFICIENCIAS PARA CUBRIR LA DEMANDA
VENTAJAS: LA ROTACIN DE INVENTARIO Y EL FLUJO DE CAJA
MEJORA, PERMITE ENTREGAR A LOS CLIENTES LOS LTIMOS
AVANCES TECNOLGICOS, EXISTEN AHORROS
POR NO PAGO A DISTRIBUIDORES
Ejemplo de innovacin disruptiva
360
Satisfacen una necesidad que est siendo atendida en
exceso (porque la solucin existente es ms compleja
de lo que mucha gente requiere) o no atendida en
absoluto.
Ofrecen productos o servicios que son ms simples y
menos costosos que las alternativas existentes, y que
podran ser percibidos como de menor desempeo, pero
los usuarios consideran suficientemente buenos.
Son a menudo ignorados, menospreciados o incluso
alentados por actores establecidos para quienes el
modelo de negocio no es rentable ni atractivo, y que por
tanto evitan o se retiran del segmento de mercado.
Las innovaciones disruptivas tienen las siguientes
cualidades:
361
LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE
SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
Para poder lograr una capacidad superior en el
servicio al cliente se requiere:
Concentrarse en los clientes y la compaa
Actitudes del trabajador
Llevar los clientes a la compaa.
Encontrar formas de satisfacer mejor esas
necesidades
Personalizacin
Tiempo de respuesta
362
Tecnologa de Punta
Investigacin y desarrollo
Recursos Finacieros
Inventarios
Activos
TECNOLIGA ECONMICAS

SISTEMAS DE INFORMACIN
GERENCIAL
LABORATORIOS

Compromisos/Motivacin
Conocimiento/Experiencia
Formacin/Profesional
Capacidad Gerencial

INFRAESTRUCTURA
HUMANAS
AUDITORA DE RECURSOS YCAPACIDADES
363

CAPITULO 9

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

364
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
SeleccinEstratgica
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia
Diseo de la
Estructura
Organizacional
Conflicto, Poltica
y Cambio
Diseo de
Sistemas de Control
R
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r
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Misin y
Metas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
365
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE
NEGOCIOS
Cuando se hace la definicin a nivel de negocios, se
tienen que tomar decisiones con respecto a:
1)Necesidades del cliente y diferenciacin del
producto, o lo que se va a satisfacer.
2)Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a
satisfacer)
3)La forma en que se van a satisfacer dichas
necesidades (habilidades distintivas)
En el diseo de cualquier estrategia existe una
propuesta de valor nica: un conjunto de
necesidades que una empresa puede satisfacer para
los clientes que ha escogido y que otros no pueden
satisfacer.
366
SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA
A NIVEL DE NEGOCIO
Las siguientes estrategias genricas
competitivas:
Liderazgo en costos
Diferenciacin y
Concentracin

Estas estrategias se llaman genricas porque
todos los negocios o industrias pueden
seguirlas independientemente de si son
compaas manufactureras, de servicios con o
sin fines de lucro.

367
El lder en costos escoge un nivel bajo
de diferenciacin de productos. El lder en costo
tambin ignora normalmente los diferentes
segmentos de mercado y posiciona su producto
para atraer al cliente promedio. El desarrollo de
habilidades distintivas en fabricacin y
administracin de materiales es esencial para lograr
esta meta. El liderazgo en costos constituye una
barrera de entrada para nuevas organizaciones que
quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el
lder en costo no puede renunciar a la diferenciacin
del producto, so pena de perder mercado.

Estrategia de liderazgo en costos
368
Estrategia de diferenciacin
Consiste en lograr una ventaja competitiva al
crear un producto o servicio percibido por los
clientes por ser exclusivo de tal manera que sus
competidores no puedan imitarlo, significa que
la empresa puede establecer un precio superior,
considerablemente por encima del promedio
industrial y obtener utilidades superiores al
promedio. La diferenciacin del producto puede
lograrse de tres maneras importantes: Calidad,
innovacin y capacidad de satisfacer al cliente.
La diferenciacin y la lealtad a la marca tambin
crean una barrera de entrada a otras empresas
que buscan ingresar a la industria.
369
Estrategia de enfoque o alta segmentacin (estrategia de
concentracin)
Dirigida a atender las necesidades de un
grupo o segmento limitado de clientes; la
cual puede definirse geogrficamente por
tipo de cliente o por segmento de la lnea de
productos.
Al seguir una estrategia de concentracin, la
empresa se especializa de cierta manera. Una
estrategia de concentracin proporciona la
oportunidad a un empresario de encontrar y luego
explotar un vaco en el mercado al desarrollar un
producto innovador del cual los clientes no pueden
prescindir.
370
BAJO COSTO
EN UN MERCADO
AMPLIO
BAJO COSTO EN UN
NICHO O SEGMENTO
DE MERCADO
DIFERENCIACION EN
UN NICHO O
SEGMENTO DE
MERCADO
DIFERENCIACIN
EN UN MERCADO
AMPLIO
TAMAO DE
MERCADO
BAJO COSTO DIFERENCIACIN
MERCADO
AMPLIO
MERCADO
SEGMENTADO O
NICHO D MERCADO
ESTRATEGICAS GENERICAS A NIVEL DE NEGOCIOS (M. PORTER)
371
Cualquier tipo de
habilidad dis-
tintivas
Investigacin y
desarrollo, ventas y
marketing
Fabricacin y
administracin
de materiales
Habilidades
Distintivas
Muy alta
(uno o pocos seg-
mentos)
Alta
( mercado amplio)
Bajo
(mercado
masivo)
Segmentacin
Del mercado
Baja a alta
(precio o exclu-
sividad)
Alta
(principalmente
por la
exclusividad)
Bajo
(principalmente
por precios)
Diferenciacin
del producto
Concentracin Diferenciacin Liderazgo en
Costos
SELECCIONES DE PRODUCTOS/MERCADO/HABILIDADES
DISTINTIVAS Y ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS

372
Combinacin de las polticas sealadas arriba dirigido a un
objetivo estratgico especfico
Valores y sistema de recompensa flexible y contacto cercano con
el cliente
Clculo de costos de proveer servicio y mantener la lealtad del
cliente
Fomento del empowerment a los empleados con trabajo
personalizado con el cliente.
CONCENTRACIN
Estructura organizacional flexible, trabajo en equipo con una
fuerte coordinacin entre departamentos
Fomento a la innovacin
Impulso a la investigacin bsica
Fuerte habilidades de marketing
Sistema de recompensa a los empleados a la innovacin
Reputacin de la empresa por la calidad y liderazgo tecnolgico
DIFERENCIACION
Fuerte autoridad central; ligada al control de costos
Procedimientos operativos estandarizados
Tecnologas de manufactura fcil de usar
Sistemas altamente eficientes de adquisicin y distribucin
Estrecha supervisin: Empowerment limitado de los trabajadores
Control frecuente mediante reportes detallados
LIDERAZGO EN
BAJO COSTO
CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES ESTRATEGIA
CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS A NIVEL
DE NEGOCOS

373
SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION A NIVEL DE NEGOCIOS
Existen dos factores muy importantes en la seleccin de la
estrategia de inversin:
La posicin competitiva de una empresa en la industria.-
Relacionada con la participacin en el mercado y la fortaleza y
exclusividad de las habilidades distintivas de la empresa.
El ciclo de vida de la industria.- Relacionada con la etapa de
ciclo de vida de la industria.

Retorno completo,
liquidacin o desistimiento
Concentracin en el
mercado, cosecha o
reduccin de activos
De decadencia
Cosecha o liquida-
cin/desistimiento
Sostener y mantener o
generar utilidades
De madurez
Concentracin en el
mercado o cosecha/
liquidacin
Aumento en la
participacin
De recesin
Concentracin en el
mercado
Crecimiento De crecimiento
Formacin de la
participacin
Formacin de la
participacin
Embrionaria
Posicin Competitiva
dbil
Posicin Competitiva
fuerte
Etapa del ciclo de vida
de la Industria
374
QUE ES ESTRATEGIA?
la determinacin de las metas y objetivos bsicos
a largo plazo en una empresa, junto con la
adopcin de cursos de accin y la distribucin de
recursos necesarios para lograr stos propsitos.
( A. chandler, 1962, harvard university)
definicin de H. Mintzberg de Mc. Gill University
las estrategias son a menudo las respuestas
emergentes a circunstancias no previstas esto se
refiere a que:
la estrategia es ms de lo que una empresa intenta
o planea hacer, tambin es lo que realmente lleva a
cabo.
estrategia es un modelo de una corriente de
decisiones.
375
DEFINICIONES DE M. PORTER, 1996, HARVARD
UNIVERSITY.
ESTRATEGIA ES:
COMO ENFRENTAR A LA COMPETENCIA.
ES LOGRAR UN POSICIONAMIENTO
SUSTENTABLE EN EL MERCADO QUE SEA DIFCIL
DE IMITAR POR LOS RIVALES.
ES ESTABLECER LOS TRADE OFFS
ES ELABORAR UN MAPA DE ACTIVIDADES
DIFERENTES A LAS EJECUTADAS POR LOS
RIVALES Y LOGRAR UN AJUSTE AL MISMO.
376
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA
TECNOLOGA
COALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y
TECNOLOGA DE UNA ORGANIZACIN
377
VARIABLES QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO
CULTURA
VALORES
ESTRUCTURA
ESTRATEGIA,
METAS
AMBIENTE
EXTERNO
TECNOLOGIA
TAMAO
378
DIRECCIN
ADMINISTRACIN OPERACIONES FINANZAS
DISEO ORGANIZACIONAL
(Estructura, estrategia, trade offs, mapa
de actividades, sistemas de medicin,
sistemas de recompensa y sistemas de
seleccin y desarrollo, liderazgo, cadena
de valor , cultura organizacional.
Tareas
Tecnologa empleada,
ambiente de trabajo,
objetivos
Personas
Caractersticas
individuales, cultura,
relaciones, etc.
DISEO DE LA ORGANIZACIN
ORGANIZACIN FUNCIONAL
Divisin del trabajo
Responsabilidad y autoridad
Descentralizacin
379
EL SISTEMA DE ACTIVIDADES DE SOUTHWEST
Altos niveles de
participacin de
los empleados
en las acciones
Gran utilizacin de
la flota area
Flota area
estandarizada
(Boeing 737)
Southwest la
aerolnea
econmica
Contratos
sindicales
flexibles
Precios de
pasajes muy
bajos
Elevadas
compensaciones
a los
empleados
Sin
transferenci
a de
equipaje
Sin conexiones a
otras aerolneas
Uso limitado
de agentes de
viaje

Operaciones
de embarque
y
desembarqu
e de 15
minutos
Salidas frecuentes
y confiables
No hay
Asientos
numerados
No hay
comidas

Personal de embarque
y mantenimiento
reducido y muy
productivo
Rutas directas
entre ciudades
medias y
aeropuertos
secundarios,
trayectos breves
Servicio a
pasajeros
limitado

Mquinas
automticas
para venta de
pasajes
TRADE OFF
TRADE OFF
380
En el diseo de cualquier estrategia existe una propuesta
de valor nica para el cliente: un conjunto de necesidades
que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha
escogido y que otros no pueden satisfacer
Una estrategia bien diseada y bien comprendida, mediante
la alineacin y la coherencia de los limitados recursos de la
organizacin puede producir resultados espectaculares
El factor clave para cualquier organizacin,
independientemente de su tamao, es la alineacin de los
empleados y los procesos con la estrategia. Las
organizaciones se benefician cuando todos sus empleados
entienden la estrategia y la implementan en su trabajo diario
381
La parte ms importante de cualquier estrategia empresarial es la que
conecta y alinea los procesos internos con la proposicin de valor
que se hace a los clientes al seleccionar la estrategia a nivel de
negocios con la que se va a competir.
La proposicin de valor describe una mezcla nica de producto,
precio, servicio e imagen que el proveedor ofrece a sus clientes.
Determina los segmentos de mercado a los que va dirigida la
estrategia y la forma en que se diferenciar de la competencia.
Una proposicin de valor claramente expresada proporciona el
objetivo ltimo en que se centran los asuntos estratgicos de los
procesos internos fundamentales y las infraestructuras.
Los clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su
decisin de compra, dan la mxima importancia a los atributos de la
proposicin de valor ofrecida por la empresa.
Es importante identificar claramente quienes son los clientes
escogidos como objetivo ya que son el centro de los indicadores clave
de xito de la empresa. Los indicadores genricos de los clientes
como satisfaccin, adquisicin, retencin, participacin de mercado y
rentabilidad deben aplicarse a los clientes escogidos.
La estrategia no slo tiene que especificar los resultados que busca,
tambin debe describir cmo alcanzarlos.
382
PERSPECTIVA
DE LOS
PROCESOS
PERPECTIVA
DEL CAPITAL
HUMANO
PERPECTIVA
DEL CLIENTE

ESTRATEGIA
VALOR PARA
EL ACCIONISTA
PERSPECTIVA FINANCIERA
CRECIMIENTO, PRODUCTIVIDAD
MAPA ESTRATGICO
383
CAPITAL ORGANIZACIONAL
CAPITAL HUMANO
Cultura
Liderazgo
Alineacin
Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades
Perspectiva de
los procesos
internos
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del cliente
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
Estrategia
A nivel de
negocios
Concentracin bajo costo
Eficiencia Servicio al cliente Innovacin Calidad
Estrategia de productividad
Estrategia de crecimiento
Precio pasajes muy bajos
Un solo tipo de avin
Salidas frecuentes y confiables Rutas directas entre ciudades medias
y aeropuertos secundarios trayectos breves
Mejorar estructura
De costos
Mejorar utilizacin
De activos
Gran utilizacin
De la flota area
Servicio de pasajeros limitado
No hay
comidas
No hay asientos numerados

Sin transferencia
De equipaje
Uso limitado de
Agentes de viaje
Mquinas automticas
Para venta de pasajes
Mejorar valor
Del cliente
Valor duradero
Para el accionista
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo
Elevadas compensaciones
a los empleados
10de los
Empleados en las acciones
Contratos sindicales
Flexibles
Trabajo en equipo
Operaciones de embarque
Y desembarque en 15 minutos
MAPA
ESTRATGICO
SOUTHWEST AIRLINES
No hay
comidas
Sin transferencia
De equipaje
384
El mapa estratgico proporciona la
representacin grfica para integrar los
objetivos de la empresa en la cuatro
perspectivas de la empresa:

Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva de los recursos y capacidades

385
Los mapas estratgicos proporcionan una foto
esttica de la estrategia de la empresa.
Cuantificar metas, establecer lmites de tiempo
para los logros, as como planear y ejecutar
acciones, permiten que el mapa estratgico se
convierta en una representacin dinmica de la
creacin de valor a lo largo del tiempo.
Los mapas estratgicos comienzan en la
perspectiva financiera, con objetivos de creacin
de valor para los accionistas mediante dos
caminos: un componente de aumento de
ingresos a largo plazo y un componente a corto
plazo de mejoras a la productividad
386
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RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
INFRAESTRUCTURA FSICA
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PRODUCTOS,
SERVICIOS
RELACIONES IMAGEN
EFICIENCIA
CRECIMIENTO
DIFERENCIACIN
CUMPLIR CON LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN
Perspectiva de los
Recursos y
Capacidades
Perspectiva de los
Procesos internos
Primarios y de apoyo
Perspectiva
Financiera
Perspectiva de los
Grupos de inters
Estrategia genrica de la ESPOL
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387
MACROAMBIENTE
VARIABLES/
TENDENCIAS
Gobierno
Economa
Tecnologa
Socioculturales
Globalizacin
Fuerzas competitivas
Estructura
competitiva
Grupos estratgicos
Curva del ciclo de
Vida Industrial

INDUSTRIA
ESTUDIO DE
MERCADO
Necesidades del
cliente
Grupo de clientes
Habilidades
distintivas
MERCADO
Leyes
DESIGNACION
DE LOS
ACTORES
CLAVES
MISION
VISION
VALORES
FILOSFICOS
FORMULACION
PLAN
ESTRATEGICO
(PLAN DE ACCION)
ASUNTOS
ESTRATEGICOS
(MACRO
OBJETIVOS)
SELECCIN DE LA
ESTRATEGIA
OBJETIVOS
METAS
PROGRAMAS
PROYECTOS
ACTIVIDADES
FACTORES
CRITICOS DE
EXITO
EVALUACIN
DEL PLAN
ESTRATGICO Y
OPERATIVOS
ANLISIS
INTERNO
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
RECURSOS
HUMANOS
ECONOMICOS
INFRAESTRUCT
URA
SISTEMA DE
INFORMACION
CAPACIDADES, LIDERAZGO
ESTRUCTURA, CULTURA
HABILIDADES DISTINTIVAS
PROCESOS
ESTRATEGIAS ACTUALES
DE NEGOCIOS Y
FUNCIONALES
CADENA DE VALOR
BLOQUES GENERICOS
DESEMPEO
INDICADORES
DE XITO
INFORMACIN
HISTORICA
RESULTADOS
1
AMBIENTE
EXTERNO
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS

3A
GRUPOS DE
INTERES
INTERNO Y
EXTERNO
2
3B
4
5
ESTABLECIMIENTO
DE PRIORIDADES
ASIGNACIN DE
RECURSOS 6
PLANES

OPERATIVOS
7
MATRIZ DE
RESPONSABI-
LIDAD
8
9
Estatutos y
Reglamentos
PASOS A SEGUIR EN
EL PROCESO DE
ADMINISTRACIN
ESTRATEGICA
388
Declaracin de la Misin
Objetivos
Estratgicos
Planes
Estratgicos
Objetivos
Operativos
Planes
Operativos
Creado por:

El fundador, el consejo
directivo o la alta
administracin.

La alta administracin y la
administracin de
mandos medios.

La administracin de
mandos medios y la alta
administracin.
NIVELES JERRQUICOS DE LA PLANEACIN
ESTRATGICA Y OPERATIVA
PLANEACION OPERATIVA
Es el proceso formular la planeacin a corto plazo,
el cual se utiliza como instrumento anual para hacer
realidad los planes estratgicos.
389
Planes
Estratgicos
Planes operativos
Planes de uso nico
Planes permanentes
Programas
Proyectos

Presupuesto
Polticas
Procedimientos
Y mtodos estndar
Reglas
POLTICA: Es una gua general que establece parmetros
para la toma de decisiones
PROGRAMAS PLAN QUE ABARCA UN CONJUNTO DE METAS,
ACTIVIDADES, POLTICAS, ASIGNACIN DE TAREAS Y RECURSOS
PARA LLEVAR A CABO UN CURSO DE ACCIN DADO.
PROYECTO PORCIONES PEQUEAS Y DISTINGUI-BLES DE LOS
PROGRAMAS
390
PLANEACION OPERATIVA
ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA O PROYECTO A
IMPLANTAR
OBJETIVO
ESTRUCTURA DE LA DIVISION
DEL TRABAJO
(E.D.T)
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
PROGRAMACION
OBJETIVOS
Resultados que se desean para individuos grupos,
departamentos u organizaciones
391
CARACTERSTICAS DE UN OBJETIVO
EL OBJETIVO DEBE SER:
Especifico (SPECIFIC)
Medible (Measurable) cmo puedo saber al final del
perodo si el objetivo se cumpli?.
Debe contener el cuanto o que y cuando?
Alcanzable (Attainable)
Realista (Ralistic)
Definido en el tiempo (Time limited)
FUENTES DE OBJETIVO:
Resultado de planeacin estratgica.
Benchmarking.
Especificaciones del cliente
Procesos de desarrollo de la funcin de calidad.
Mtodos de anlisis y soluciones de problemas
Metas a alcanzar
392
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
UN OBJETIVO ORGANIZACIONAL Es una situacin deseada de
asuntos que la organizacin trata de alcanzar. Un objetivo
representa un resultado o punto final hacia el cual los esfuerzos
organizacionales son dirigidos.
Desarrollo de nuevos productos,
servicios o procesos de
produccin.
INNOVACIN: flexibilidad y
facilidad para adaptarse a cambios
inesperados en el ambiente
externo
Generalmente estn
relacionados con el corto plazo
METAS: (OBJETIVOS
OPERATIVOS)
Es el objetivo general o razn de
ser de la organizacin, establece
el alcance del negocio y los
resultados que est tratando de
alcanzar la organizacin

Misin:
CRITERIOS PARA ESTABLECE
INDICADORES DE DESEMPEO
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
393
Capacitacin, promocin, seguridad y desarrollo
de empleados.
DESARROLLO DE
PERSONAL
Participacin del mercado; posicionamiento del
mercado
MERCADO
Adquisicin de materiales y recursos financieros
provenientes del ambiente externo; obtencin de
financiamiento para mejorar la infraestructura,
fuentes de materias primas ms baratas;
contratacin de profesionales de alta calidad.

RECURSOS
ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO:
Rentabilidad (ingreso neto, ganancias por accin,
retorno sobre la inversin.
Volumen de produccin: (ventas totales o cantidad
de productos o servicios entregados)
Crecimiento: incremento de ventas o ganancias a
travs del tiempo.
ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO: no tienen
objetivos de rentabilidad; presupuesto de gastos por
servicios entregados, nmero de usuarios atendidos.

Desempeo
general
394
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
OBJETIVO
DEFICIENTES (NO
VERIFICABLES)
Obtener utilidades
razonables
OBJETIVO VERIFICABLE ( CON
CRITERIOS DE DESEMPEO
MEDIBLES)
Obtener un rendimiento sobre la
inversin del 12% al trmino del ao
fiscal en curso
Incrementar la
participacin en el
mercado
Incrementar la participacin en el
mercado del 15% al 20% para
Dic.2006
Reducir los costos de
produccin
Reducir los costos de produccin del
6% al 3% para el 1 de diciembre del
2006
395
Mejorar el
apoyo a la
fuerza de
ventas
Reducir el tiempo transcurrido entre la
orden y entrega en un 8%(dos das) para el
1 de junio del 2006.
Reducir en 6% el costo de los bienes
producidos para apoyar una reduccin del
precio del producto en un 2% para el 1 de
marzo del 2006
Disminuir el tiempo de entrega del
producto en un 20% para el 1 de julio del
2006.
396
ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO
(E.D.T.)
Se hace una lista de actividades necesarias para alcanzar el
objetivo.
Se agrupan las actividades en un diagrama de rbol que
muestra jerrquicamente el trabajo que debe ser ejecutado.
Se describen funciones o actividades
Se recomienda como mximo 4 5 niveles
Cada nivel debe estar consistentemente ordenado por:
Etapas
Metas intermedias
reas o disciplina
Por productos o sistemas
CARACTERSTICAS DE UN DIAGRAMA DE RBOL
397
DESCRIPCION
PROYECTO
Lista de
materiales
Experimentos Equipo piloto
1.2
1.2.1
1.1 1.3
Experimento B Experimento A
PROYECTO
ACTIVIDADES
PARTES
1.2.2
DIAGRAMA DE RBOL
398
Elaboracin del
documento Plan
de Maestra
ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO
MAESTRIA EN INGENIERIA
INDUSTRIAL
Definicin y
Organizacin del
Proyecto
Planificacin
del
Proyecto
Proceso de
Aprobacin del
Proyecto
Promocin del
Programa
Ejecucin
del
Programa
Culminacin
del
Programa
Definicin de los
parmetros del
Proyecto
Establecer la
Organizacin del
Proyecto
Planificar la estructura
de actividades del
Proyecto
Elaborar
cronograma de
actividades
Fuentes de
Financiamiento
Conformar el equipo de trabajo y
matriz de Responsabilidad
Elaborar el
documento de
definicin y
organizacin del
Proyecto
Desarrollo
Curricular
Preparar anlisis
Financiero
Seleccin de
Profesores
Cronograma de
Ejecucin del
Proyecto
Matriz de
responsabilidad de
actividades a
realizar
FIMCP
Consejo de
Postgrado
Comisin
Acadmica
Consejo
Politcnico
CONESUP
(CONUEP)
Elaboracin de
material de
Promocin
Difusin
Llamado a
inscripcin de
estudiantes
Seleccin de
Estudiantes
Toma de decisin
de Ejecucin del
Programa
organizar la
ejecucin del
Programa
Organizar el proceso
Administrativo
Establecer el
sistema de control
y seguimiento
Organizar la
Culminacin del
Programa
Llamado a
preinscripcin de
estudiantes
Elaboracin del
Trptico para los
estudiantes
Elaboracin del
documento Plan
de Maestra
Elaboracin del
documento Plan
de Maestra
INDUSTRIAL
Definicin y
Organizacin del
Proyecto
Planificacin
del
Proyecto
Proceso de
Aprobacin del
Proyecto
Promocin del
Programa
Ejecucin
del
Programa
Culminacin
del
Programa
Definicin de los
parmetros del
Proyecto
Establecer la
Organizacin del
Proyecto
de actividades del
Proyecto
Elaborar
cronograma de
actividades
Fuentes de
Financiamiento
Elaborar el
documento de
definicin y
organizacin del
Proyecto
Desarrollo
Curricular
Preparar anlisis
Financiero
Seleccin de
Profesores
Cronograma de
Ejecucin del
Proyecto
Matriz de
responsabilidad de
actividades a
realizar
FIMCP
Consejo de
Postgrado
Comisin
Acadmica
Consejo
Politcnico
CONESUP
(CONUEP)
Elaboracin de
material de
Promocin
Difusin
Llamado a
inscripcin de
estudiantes
Seleccin de
Estudiantes
Toma de decisin
de Ejecucin del
Programa
organizar la
ejecucin del
Programa
Administrativo
Establecer el
sistema de control
y seguimiento
Organizar la
Culminacin del
Programa
Llamado a
preinscripcin de
estudiantes
Elaboracin del
Trptico para los
estudiantes
Elaboracin del
Trptico para los
estudiantes
399
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Muestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de un
programa o proyecto.
Se deriva del E.D.T. e indica el quien.
ACTIVIDAD R.PEREZ J.CASTRO M. SOTO
1. Desarrollar el proceso R.
1.1. Elaborar lista de
materiales
S R
1.2. Realizar experimentos S
1.2.1 Experimento A R
1.2.2.Experimento B R
1.3. Construir equipo piloto S A R
R= Responsabilidad S= Supervisin A= Apoyo
400
PROGRAMACION
INCORPORAR EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE PLANEACION
TECNICAS
CDiagrama de metas intermedias
CDiagrama de GANTT.
CMtodo de redes (ruta crtica)
CListas de verificacin
ACTIVIDAD FECHA DE
INICIO
FECHA DE
TERMINACION
Desarrollar Mdulo 1 Mayo 31 Junio 15
Desarrollar Mdulo 2 Junio 21 Julio 06
LISTA DE VERIFICACION
401
DIAGRAMA DE GANTT:
Muestra grficamente la relacin de las actividades con el
tiempo.
PASOS:
Listar actividades en columna
Determinar el tiempo disponible para el proyecto
Calcular el tiempo para cada actividad
Reordenar cronolgicamente
Ajustar tiempos o secuencias de actividades
402
CODIGO DESCRIPCION J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
1 PyME
1.1. Operacin
1.1.1 Seleccin de Empresas
1.1.2 Diagnstico
1.1.3 Plan de Accin
1.1.4 Ejecucin
1.1.5 Evaluacin
1.1.6 Seguimiento
1.2 Investigacin y Desarrollo
1.3 Formacin y Vinculacin
1.4 Administracin (1era. Etapa)
1.5 Administracin (2da. Etapa)
1.6 Planeacin
1994 1995
DIAGRAMA DE GANTT
403
DIAGRAMA DE METAS INTERMEDIAS
Las metas intermedias son resultados parciales
que se van logrando a lo largo de un programa o
proyecto, se conocen como: "MILESTONES".
Las metas intermedias:
Tienen un costo
Tangibles
Medibles
Entregables
Se establecen claramente
404
Elaboracin del
documento Plan
de Maestra
INDUSTRIAL
Definicin y
Organizacin del
Proyecto
Planificacin
del
Proyecto
Proceso de
Aprobacin del
Proyecto
Promocin del
Programa
Ejecucin
del
Programa
Culminacin
del
Programa
Definicin de los
parmetros del
Proyecto
Establecer la
Organizacin del
Proyecto
de actividades del
Proyecto
Elaborar
cronograma de
actividades
Fuentes de
Financiamiento
Elaborar el
documento de
definicin y
organizacin del
Proyecto
Desarrollo
Curricular
Preparar anlisis
Financiero
Seleccin de
Profesores
Cronograma de
Ejecucin del
Proyecto
Matriz de
responsabilidad de
actividades a
realizar
FIMCP
Consejo de
Postgrado
Comisin
Acadmica
Consejo
Politcnico
CONESUP
(CONUEP)
Elaboracin de
material de
Promocin
Difusin
Llamado a
inscripcin de
estudiantes
Seleccin de
Estudiantes
Toma de decisin
de Ejecucin del
Programa
organizar la
ejecucin del
Programa
Administrativo
Establecer el
sistema de control
y seguimiento
Organizar la
Culminacin del
Programa
Llamado a
preinscripcin de
estudiantes
Elaboracin del
Trptico para los
estudiantes
Elaboracin del
documento Plan
de Maestra
Elaboracin del
documento Plan
de Maestra
INDUSTRIAL
Definicin y
Organizacin del
Proyecto
Planificacin
del
Proyecto
Proceso de
Aprobacin del
Proyecto
Promocin del
Programa
Ejecucin
del
Programa
Culminacin
del
Programa
Definicin de los
parmetros del
Proyecto
Establecer la
Organizacin del
Proyecto
de actividades del
Proyecto
Elaborar
cronograma de
actividades
Fuentes de
Financiamiento
Elaborar el
documento de
definicin y
organizacin del
Proyecto
Desarrollo
Curricular
Preparar anlisis
Financiero
Seleccin de
Profesores
Cronograma de
Ejecucin del
Proyecto
Matriz de
responsabilidad de
actividades a
realizar
FIMCP
Consejo de
Postgrado
Comisin
Acadmica
Consejo
Politcnico
CONESUP
(CONUEP)
Elaboracin de
material de
Promocin
Difusin
Llamado a
inscripcin de
estudiantes
Seleccin de
Estudiantes
Toma de decisin
de Ejecucin del
Programa
organizar la
ejecucin del
Programa
Administrativo
Establecer el
sistema de control
y seguimiento
Organizar la
Culminacin del
Programa
Llamado a
preinscripcin de
estudiantes
Elaboracin del
Trptico para los
estudiantes
Elaboracin del
Trptico para los
estudiantes
405
PROGRAMACION CON REDES PERT:
Muestra graficamente la secuencia de actividades de un
proyecto mediante flechas y nodos AB. Cada crculo
representa un evento. Los crculos estn numerados en
el orden en que ocurren los eventos. Cada flecha
representa una actividad y el tiempo de la actividad
representado por los nmeros junto a las flechas.
Cundo utilizarlas?
El tiempo es crtico
Participacin ms de 10 personas
Las actividades estn bien definidas.
Los trabajadores cobran por da
Se asigna maquinaria
A- 1 B-2
12
406
Planeacin del
Proyecto
1 14 d
Ene. 3 Ene.17
Determinar el
objetivo del
Proyecto
3 2 d
Ene. 3 Ene.4
Planeacin de la
estructura del
Proyecto
4 3 d
Ene. 5 Ene.9
Elaborar el
calendario de
actividades
5 4 d
Ene.10 Ene.13
Revisin y
aprobacin del
Proyecto
6 2 d
Ene.16 Ene.17
Planeacin
completa
7 0d
Ene.17 Ene.17
Establecer las
especificaciones
externas
9 20 d
Ene.10 Feb.6
Obtener la
aprobacin de
esp. ext.
10 2 d
Feb. 7 Feb 8
Preparar el
anlisis financiero
11 10 d
Feb.9 Feb.22
Diseo completo
13 0 d
Mar.6 Mar.6
Preparar especif.
internas
12 18 d
Feb.9 Mar.6
Iniciar el Proyecto
2 0 d
Ene. 3 Ene.3
Elaborar
especificaciones
8 40 d
Ene.10 Mar..6
7
Nombre
Identifi. Das
Inicio Final
Crtica
No crtica
DIAGRAMA PERT
407
TEMA VII
ORGANIZACIN
OBJETIVOS:
Profundizar en el concepto de organizacin y presentar
los fundamentos de la estructura de una organizacin.
Analizar la importancia de la organizacin.
Identificar la diferencia entre organizacin formal e
informal.
Definir estructura y procesos organizacionales.
Identificar las etapas de organizacin.
Conocer los diferentes tipos de organizacin.
Definir las diferencias tcnicas de organizacin.
Analizar los diferentes mecanismos o herramientas de
integracin organizacional.
Cambio y diseo organizacional.
Nuevos enfoques de organizacin.
408
Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
De la
Administracin
Proceso
Administrativo
Administracin
de reas
Funcionales
El Papel
del
Adminis-
trador
Ambiente
de los
negocios
Responsa-
bilidad Social
Evolucin,
escuelas y
enfoques
Herramientas
de la
Administracin
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
y ventas
Concepto
de
Administrac
in y
organizacio
nes
MODELO DEL CURSO
409
CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Es la manera en que se dividen, organizan y coordinan las
actividades de una organizacin. Este concepto se basa en
las observaciones realizadas por Adam Smith y que la
denomin divisin del trabajo
DIVISIN DEL TRABAJO
Se refiere a la desagregacin de una actividad compleja en
componentes, a fin de que los individuos se especialicen en
una actividad especfica para ser mas eficientes a travs de
la repeticin.
410
BAJA
ALTA
Divisin del trabajo
BAJA
ALTA
P
r
o
d
u
c
t
i
v
i
d
a
d

Impacto de los
beneficios de la
especializacin
Impacto de las
limitaciones
humanas
411
LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR
+Las personas cuando se incorporan en una
organizacin necesitan saber las funciones que van
a desempear.
+Rene los recursos en una forma ordenada y
ubica a las personas adecuadamente para que
puedan desarrollar las actividades requeridas.
+Une a los individuos en tareas interrelacionadas.
412
CONCEPTOS BASICOS DE DISEO
ORGANIZACIONAL
+Despus de formular los objetivos de una
compaa, el administrador debe hacer de la
estructura del diseo organizacional su
siguiente prioridad, ya que los objetivos
establecidos se implementan a travs de la
estructura organizacional. El xito de lograr los
objetivos depender del tipo de estructura
organizacional que se elija.
EL DISEO ORGANIZACIONAL se refiere a la
construccin o cambio de la estructura de una
organizacin por parte de los administradores.
413
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es la forma
en que los puestos, funciones , departamentos y
actividades de una organizacin se dividen,
organizan y coordinan para ayudar a sus
integrantes a trabajar juntos para alcanzar los
objetivos de la organizacin. Se representa por
medio de organigramas.
ORGANIGRAMA: Es un diagrama de la estructura de
una organizacin, en el que se muestran las
funciones, departamentos, o posiciones dentro de la
organizacin y como se relacionan. En un
organigrama los cuadros individuales representan la
divisin del trabajo, muestra las lneas de autoridad,
los niveles jerrquicos y el tipo de departa-
mentalizacin.
414
CEO
PRODUCCIN
FINANZAS
R.H.
CONT.
TES.
Chief executive officer
415
UNIDAD DE MANDO Principio de que un subordinado debe
tener un jefe y solo uno, ante el cual es directamente
responsable.
AUTORIDAD Derechos inherentes a un puesto
administrativo para dar rdenes y esperar que sean
obedecidas. Este derecho nace de su posicin formal en el
seno de la organizacin.
RESPONSABILIDAD Obligacin de desempear las
actividades asignadas. Existen dos tipos de responsabilidad:
responsabilidad operativa y responsabilidad final.
Cuando delegamos autoridad delegamos una
responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le dan
derechos, tambin se adquiere la obligacin
correspondiente para desempearlos. La responsabilidad
que se delega es la operativa. Los administradores deben
delegar la responsabilidad operativa igual a la autoridad
delegada. Sin embargo nunca se puede delegar la autoridad
final.
416
AUTORIDAD DE LINEA Autoridad que da el derecho
a un administrador para dirigir el trabajo de un
subordinado. Es la relacin en la que un superior
ejerce supervisin directa sobre un subordinado.
AUTORIDAD DE STAFF Autoridad que apoya, ayuda
y asesora a los que poseen la autoridad de lnea.
417
DIRECTOR
EJECUTIVO
DIRECTOR DE
OPERACIONES
DIR. DE
PERSONAL
DIRECTOR DE
COMPRAS
DIRECTOR
FINANCIERO
AYUDANTE
DIR. EJECUTIVO
GERENTE DE LA
UNIDAD 1
GERENTE DE LA
UNIDAD 2
OPERACIONES
ASISTENTE
OPERACIONES
ASESOR
AUTORIDAD DE LINEA Y DE STAFF
AUTORIDAD DE LINEA
AUTORIDAD DE STAFF
418
CADENA DE MANDO Flujo de autoridad desde la cima hasta
el fondo de una organizacin.

PODER Capacidad para influir en las decisiones; tener poder
es ser capaz de modificar el comportamiento o actitudes de
otros.
PODER COERCITIVO Poder que depende del miedo, basado
en la capacidad de castigar al subordinado por no cumplir
rdenes.
PODER DE RECOMPENSA Poder que se basa en la habilidad
para distribuir algo que otras personas puedan apreciar.
PODER LEGITIMO Poder con base en el puesto personal en
la jerarqua formal.
PODER DE EXPERTO Poder que se basa en la capacidad,
habilidad especial, o conocimiento especial que carece el
subordinado.
419
PODER DE REFERENCIA Como la influencia que
pueden ejercer personas o grupos dados que los
dems creen en ellos y sus ideas.
TRAMO DE CONTROL Nmero de subordinados que
un administrador puede dirigir con eficiencia y
efectividad.
El tramo de control, es el que genera los niveles
organizacionales ya que existe un lmite para el
nmero de personas que un administrador puede
supervisar efectiva-mente.
420
1
2

3
4
5
6

7
8
Estructura Alta
(ocho niveles)

1

2

3
ESTRUCTURA PLANA
(tres niveles)
ESTRUCTURAS ALTA Y PLANA
421

1

4

16

64

256

1024

4096

1

8

64

512

4096

1

16

256

4096

OPERATIVOS 4096
ADM. NIVELES 2-7: 1365
TRAMO DE
CONTROL 4
TRAMO DE
CONTROL 8
TRAMO DE
CONTROL 16
OPERAT. 4096
ADM. 585
OPERAT. 4096
ADM. 273
IMPACTO DEL TRAMO DE CONTROL EN LA EFICIENCIA DEL DISEO DE
LA ORGANIZACIN
422
ORGANIZACIN CON TRAMOS DE CONTROL ESTRECHOS
(ESTRUCTURA ALTA)

VENTAJAS DESVENTAJAS
Estrecha supervisin
Estricto control
Rpida comunicacin
entre subordinados y superiores
Los superiores tienden a involucrarse
en exceso en el trabajo de los
subordinados
Muchos niveles administrativos
Altos costos a causa de los
numerosos niveles
Excesiva distancia entre el nivel ms
bajo y el ms alto
Complican las comunicaciones.
423
ORGANIZACIN CON TRAMOS DEL CONTROL AMPLIO
( ESTRUCTURA PLANA)

VENTAJAS DESVENTAJAS
Los superiores se ven obligados a
delegar
Se deben establecer polticas claras
Los subordinados deben ser
cuidadosamente seleccinados
Tendencias de los superiores
sobrecargados de trabajo a
convertirse en cuellos de botellas en
las decisiones
Riesgo de prdida de control para el
superior
Se requiere de control para el
superior
Se requiere de administradores de
calidad excepcional.

424
DEPARTAMENTO Se designa a un rea, divisin o sucursal
en particular de una organizacin sobre la cual un
administrador posee autoridad respecto del desempeo de
actividades especficas.
DEPARTAMENTALIZACION Es el hecho de agrupar
empleados y actividades.
DEPARTAMEN-
TALIZACIN
+POR FUNCIONES
+POR PRODUCTO
+POR CLIENTELA
+DIVISIN
GEOGRFICA
+POR PROCESO
425
La departamentalizacin por proceso se puede
aplicar tanto para procesar clientes como
productos. Ej. Procesamiento para obtener la
licencia para conducir.
En una organizacin se puede organizar ciertas
actividades por funciones, su departamento de
produccin lo puede organizar por procesos,
departamentaliza sus ventas por regiones
geogrficas y a su vez los divide por clientela.
426

GERENTE GENERAL
GERENTE DE
VENTAS AL POR MENOR
GERENTE DE VENTAS
AL POR MAYOR
GERENTE DE VENTAS
AL GOBIERNO
DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTELA
GERENTE GENERAL
GERENTE DE
VENTAS NORTE
GERENTE DE
VENTAS SUR
GERENTE DE
VENTAS CENTRO
DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICA
427
DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO
SUPERINTENDENTE
DE PLANTA
JEFE DE
DPTO.
VACIADO
JEFE DE
DPTO.
PRENSADO
JEFE DE DPTO.
INSP., EMBALAJE Y
EMBARQUE
JEFE DE DPTO.
ACABADO
428
Almacenes
individuales
ESTRUCTURA GEOGRAFICA
Operaciones regionales
CEO
Operaciones
centrales
O
p
e
r
a
c
i
o
n
e
s

r
e
g
i
o
n
a
l
e
s

O
p
e
r
a
c
i
o
n
e
s

r
e
g
i
o
n
a
l
e
s

Operaciones
regionales
429
FORMACION DE BLOQUES DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Los bloques bsicos de formacin de la estructura
organizacional son la diferenciacin y la integracin.
La diferenciacin es la forma como una compaa asigna el
personal y los recursos a las tareas organizacionales.
Al diferenciar la organizacin, los administradores enfrentan
dos alternativas:
1) Debe escoger como distribuir la autoridad para la toma de
decisiones en la organizacin y esta se llama diferenciacin
vertical.

2) Debe escoger como distribuir las personas y tareas a las
funciones y divisiones lo cual se conoce como diferenciacin
horizontal.

La integracin es el medio por el cual una compaa busca
coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir
las tareas organizacionales.

430
La estructura de una organizacin puede analizarse en tres
dimensiones: Complejidad, formalizacin, y centralizacin.
La complejidad est relacionada con el grado de
diferenciacin horizontal y vertical en una organizacin.
Mientras mayor sea la divisin del trabajo y menor el tramo
de control dentro de una organizacin, mayor nmero de de-
partamentos y niveles jerrquicos y por lo tanto ser ms
difcil coordinar a la gente y sus actividades, en
consecuencia, la organizacin ser ms compleja.
La formalizacin es el grado en que una organizacin se basa
en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los
empleado
La centralizacin tiene que ver con el grado de concentracin
de la autoridad para la toma de decisiones.
La descentralizacin es la tendencia de distribuir la autoridad
para la toma de decisiones en la organizacin.
431
Dependiendo de las caractersticas de estas tres
dimensiones, podemos tener organizaciones con
estructura organizacional mecnica (burocrtica) y
organizaciones con estructura organizacional
orgnica.
ESTRUCTURA MECNICA estructura que tiene alta
complejidad, formalizacin y centralizacin
ESTRUCTURA ORGANICA estructura que tiene
baja complejidad, formalizacin y centralizacin.
432
ESTRUCTURA MECANICA ESTRUCTURA ORGNICA
Actividades fijas
Alta formalidad
Canales formales de
comunicacin
Autoridad centralizada para
la toma de decisiones
Relaciones jerrquicas
rgidas
Colaboracin tanto vertical
como horizontal
Actividades adaptables
Baja formalizacin
Comunicacin informal
Autoridad descentralizada
para la toma de decisiones
Organizaciones mecnicas en comparacin con
organizaciones orgnicas
433
RELACIONES SOBRE TECNOLOCA, ESTRUCTURA Y EFICACIA
Produccin
unitaria
Produccin en
serie
Produccin por
proceso
Caractersticas
estructurales
Poca
diferenciacin
vertical y horizontal
Poca Formalidad
Moderada
diferenciacin
vertical
Gran
diferenciacin
horizontal
Alta formalizacin
Gran
diferenciacin
vertical
Poca
diferenciacin
horizontal
Poca
formalizacin
Estructura ms
efectiva
Orgnica Mecnica Orgnica
434
HERRAMIENTAS DEL DISEO ORGANIZACIONAL
Diseo de la estructura
Sistema de medicin
Sistema de recompensa
Sistema de seleccin y desarrollo
PROCESO DEL DISEO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
SEGUIMIENTO Y REORGANIZACIN
DETALLAR EL TRABAJO
DIVISIN DEL TRABAJO
COMBINACIN DE TAREAS
(DEPARTAMENTALIZACIN)
COORDINACIN DEL TRABAJO
435
SISTEMAS DE MEDICIN
SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA DE EVALUACIN Y DESEMPEO
SISTEMA DE RECOMPENSA
436
DIRECCIN
ADMINISTRACIN OPERACIONES FINANZAS
DISEO ORGANIZACIONAL
(Estructura,estrategia, sistemas de
medicin, sistemas de recompensa y
sistemas de seleccin y desarrollo,
sistemas de control, cultura
organizacional.
Tareas
Tecnologa empleada,
ambiente de trabajo,
objetivos
Personas
Caractersticas
individuales, cultura,
relaciones,etc.
DISEO DE LA ORGANIZACIN
Divisin del trabajo
Responsabilidad y autoridad
Descentralizacin
437
ORGANIZACIN INFORMAL
Es lo que no aparece en los organigramas, estos tienden a
ocultar, muchas caractersticas de la estructura
organizacional, en realidad los organigramas no pueden
encerrar las relaciones interpersonales e informales de los
individuos que conforman la organizacin.
ORGANIZACIN FORMAL
Por organizacin formal se entiende, en general, la estructura
intencional de funciones en una empresa formalmente
organizada; es la que encontramos en los organigramas de
las organizaciones.
Cultura Organizacional.- Es el patrn general, de conductas,
valores, creencias, entendimientos y manera de pensar que
es compartido por miembros de una organizacin y que son
transmitidos como correctos a los nuevos miembros de una
organizacin. Representa la parte no oficial que no est
escrita y sentimental de la organizacin.
438
EL ICEBERG ORGANIZACIONAL
Aspectos Formales:
(Observables)
Objetivos
Tecnologa
Estructura
Habilidades y
Capacidades
Aspectos informales (Cubiertos)
Surgen de la cultura organizacional
Actitudes
Valores
Sentimientos
Interacciones
Normas grupales
439
TECNICAS DE ORGANIZACIN
ORGANIGRAMAS
Dan una visin general de la estructura de la empresa y
representan jerarqua, autoridad y responsabilidad,
comunicacin y relaciones formales.
MANUAL DE ORGANIZACIN
Documento detallado que contiene organigrama, anlisis de
puestos y principales procedimientos.
DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un procedimiento.
CARTA DE DISTRIBUCIN DE TRABAJO
Divide funciones para cada puesto.
ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempean en una unidad de
trabajo y especfica las aptitudes, caractersticas y
conocimientos necesarios.
440
TIPOS CLSICOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los departamentos de una organizacin en general, pueden
estructurarse formalmente de tres maneras: por funcin, por
productos / mercado (divisin) y en forma matricial.
Consiste en dividir el trabajo y agrupar a las personas con
base en su pericia y experiencia comunes o debido a que
utilizan los mismos recursos.
GERENTE GENERAL
GERENTE DE
PRODUCCIN
GERENTE DE
VENTAS
GERENTE DE
FINANZAS
GERENTE DE
R.H.
ESTRUCTURA FUNCIONAL
441
VENTAJAS:
Permite utilizar eficientemente los recursos especializados
Facilita la supervisin ya que proporcionan a los
administradores, mejor control a las actividades
organizacionales
Fomenta la especializacin y es ms fcil la capacitacin.
Proporciona a los administradores mayor control a las
actividades organizacionales.
DESVENTAJAS:
Si la compaa se diversifica geogrficamente y comienza a
operar en muchos sitios o si se comienza a generar una
amplia variedad de productos surgen problemas de control y
coordinacin, las decisiones se tornan ms lentamente.
442
ORGANIGRAMA DE SULUBLES INSTANTANEOS
JUNTA GENERAL
DE ACCIONISTAS
PRESIDENTE
GERENTE GENERAL
SEC PRES.
SEC. G. G.
GERENCIA DE
PLANTA
GERENCIA DE
EXPORTACIN
GERENCIA
ADMINISTRATIVA
GERENCIA DE
PERSONAL Y
SISTEMAS
GERENCIA
FINANCIERA
CONTRALORA
CONTABILIDAD
GAJA.
SISTEMAS
NMINA
SEGURIDAD
COMPRAS
BODEGA
JEFE DE
PLANTA
JEFE DE
MANTENIMIENTO
443
Gerencia
General
Gerencia de
Marketing
Gerencia de
Comercializa
cin
Gerencia de
Logstica
Jefe de
Auditora
Jefe de
Calidad
Integral
Jefe de
Sistemas
Gerencia de
Manufactura
Gerencia de
RRHH
Jefe de
Contabilidad
Asistente de
Contabilidad
Trabajo
Social
Jefe de
Nmina
Coordinador
de Seleccin
Jefe de
Turno de
Produccin
Jefe de
Proyectos
Jefe de
Mantenimien
to
Jefe de
Aseguramien
to de la
calidad
Auditor de
Envasado
Auditor de
Materiales
Auditor de
Tratamiento
de Aguas
Tcnicos de
Instrumentac
in
Tcnicos de
Mantenimien
to mecnico
Tcnicos de
Mantenimien
to elctrico
Tcnicos de
Mantenimien
to
electrnico
Optimizacin
de Procesos
Jefe de
Despacho
Jefe de
Mantenimien
to automotriz
Jefe de
trfico
Jefe de
Mantenimien
to Dispenser
Planificacin
y Desarrollo
Asistente
Servicio al
Cliente
Jefe de
Ventas
forneos
Jefe de
Ventas
Guayaquil
Jefe de
Cuentas
Claves
Jefe
de
Distribucin
Jefe de
Eventos
Especiales
Coordinacin
de Servicios
de Marketing
Coordinador
de
Promociones
444
ESTRUCTURA POR PRODUCTO/MERCADO (DIVISIONAL)
Las grandes empresas de productos mltiples estn
organizados mediante una estructura por productos o
mercados. Establecer las divisiones por productos es
conveniente cuando cada producto requiere de tecnologa de
fabricacin y mtodos de mercadotecnia distintos
DEPARTAMENTALIZACN POR PRODUCTO
VICEPRESIDENTE PROD.
QUMICOS
VICEPRESIDENTE
LUBRICANTES
VICEPRESIDENTE
COMBUSTIBLES
MKT
PLANEACIN
ECONMICA
FABRICACIN
SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN
MKT
PLANEACIN
ECONMICA
SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN
FABRICACIN
MKT
PLANEACIN
ECONMICA
SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN
FABRICACIN
CEO
Finanzas Recursos
humanos
445
VENTAJAS:
El uso de equipos interdisciplinarios aceleran la innovacin
y capacidad de satisfacer al cliente.
Cuando la autoridad se descentraliza, hacia el equipo, las
decisiones se pueden tomar en forma ms rpida. Las
actividades pueden coordinarse en mejor forma ya que estn
agrupados.
La carga de la administracin central se aligera porque los
administradores divisionales tienen mayor autoridad y la
responsabilidad es muy clara.
El desempeo de los administradores divisionales pueden
medirse en trminos de sus utilidades o prdidas.
DESVENTAJAS:
Duplicacin de actividades aumentan los costos de la
organizacin y reduce la eficiencia.
Como los administradores son evaluados en funcin de las
utilidades, estas se interesan en el corto plazo y descuidan
las estrategias de largo plazo.
446
LA LLAVE S. A.
PRESIDENTE
GERENTE GENERAL
SISTEMAS DE
INFORMACIN
OPERACIONES
RECURSOS
HUMANOS
FINANZAS Y
CONTABILIDAD
CONSTRUCCIN
ESTACIONES DE
SERVICIOS
DIVISIN
INDUSTRIAL
DIVISIN DE
SERVICIOS
447
ORGANIGRAMA DE PICA PLSTICOS INDUSTRIALES
DIRECTOR DE OPERACIONES
GERENTE
DE
MERCADEO
GERENTE
DE
MATERIALES
GERENTE
DE
CALZADO
GERENTE
DE
JUGUETES
GERENTE
DE
INYECCIN
Y
SOPLADO
GERENTE
DE
VENTAS
PRESIDENTE
SUPERVISOR
DE
CALZADO
SUPERVISOR
DE
JUGUETES
SUPERVISOR
DE
ARTCULOS
PARA
EL HOGAR
PERSONAL DE MAQUINA
448
ESTRUCTURA MATRICIAL
+La estructura matricial combina las ventajas de la
estructura funcional para obtener las economas de la
especializacin con las ventajas de la estructura divisional
que se enfoca a resultados finales.
+La estructura matricial crea una doble cadena de mando.
Rompe explcitamente el principio clsico de la unidad de
mando
+Las decisiones como ascensos, salarios, medicin del
desempeo, siguen bajo la responsabilidad del administrador
funcional.
+Este tipo de estructura se aplica en la construccin (de
puentes por ejemplo), empresas de consultora y
departamentos de investigacin y desarrollo.
449
GERENTE GENERAL
FINANZAS

RECURSOS
HUMANOS
MERCADOTECNIA

FINANZAS

GERENTE
PROYECTO A
ESTRUCTURA MATRICIAL
GERENTE
PROYECTO B

GERENTE
PROYECTO C
GERENTE
PROYECTO D
450
VENTAJAS
SE ORIENTA A RESULTADOS FINALES
SE MANTIENE LA IDENTIFICACIN PROFESIONAL
SE PRACTICA LA RESPONSABILIDAD DE UTILIDADES
POR PRODUCTOS
DESVENTAJAS
SE DAN CONFLICTOS EN LA AUTORIDAD
ORGANIZACIONAL.
SE REQUIERE DE ADMINISTRADORES CON HABILIDADES
EN RELACIONES HUMANAS
451
Contabilidad Finanzas Sistemas de
informacin
Administracin MKT.
Servicio a la
comunidad
Desarrollo de
ejecutivos
Investigacin
Doctorado
Maestra
Pregrado
ESTRUCTURA MATRICIAL EN UNA ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS
452
ESTRUCTURA CORPORATIVA (GRUPO)
Cuando las empresas han experimentado un
crecimiento a travs de los aos stas se diversifican
adoptando tres niveles administrativos: el nivel
corporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional.
NIVEL CORPORATIVO
CEO
VICE P.
CORP.
VICE P.
CORP.
VICE P.
CORP.
JUNTA DIRECTIVA
ORGANIZACIN
A
ORGANIZACIN
B
ORGANIZACIN
C
NIVEL
FUNCIONAL
NIVEL DE
NEGOCIOS
453
CORPORACIN (GRUPO) WONG
454
Grupo la Cemento Nacional C.A.
DESCRIPCION DE LA EMPRESA
LA CEMENTO
NACIONAL
Industria
ROCACEM
Precreto Furoca
ROCACEM
morteros
Agregados
Rocafuerte
Hormigones
Rocafuerte
Productos
Rocafuerte
DISENSA
455
PETROECUADOR
PETROPRODUCCIN
PETROINDUSTRIAL PETROCOMERCIAL
456
ESPOL
5 CAMPUS

ESTRUCTURA ACADMICA Y
ADMINISTRATIVA Y CENTROS DE APOYO
ADMINISTRATIVO Y DE VINCULACIN
CON LA COMUNIDAD (ADMINISTRACIN
CENTRAL)
FUNDACIONES EMPRESAS
ESTRUCTURA CORPORATIVA DE LA ESPOL
457
NUEVOS ENFOQUES EN ORGANIZACIN
ORGANIZACIONES HORIZONTALES (achatadas)
Personal lo ms cercano al cliente.
Reduccin de niveles intermedios para reducir
costos.
PERSONAL MULTI HABILIDADES
Personal capaz de hacer varias cosas.
Enfoque de atencin al cliente.
ENFOQUE DE PROCESOS
Personal responsable de los procesos
Eliminar el enfoque funcional limitado.
Est enfocado al cliente
Mejora la cadena de valor
Mejora la relacin cliente-proveedor
458
COORDINADORES DE
PROCESOS
EQUIPO
EQUIPO EQUIPO
ALTA
GERENCIA
COORDINADORES
DE PROCESOS
EQUIPO
EQUIPO EQUIPO
PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS
PRODUCTOS
COORDINADORES DE
PROCESOS
EQUIPO
EQUIPO
EQUIPO
PROCESO DE CUMPLIMIENTOS DE ORDENES
PROCESO DE ADQUISICION Y LOGISTICA
LA C ORPORACIN HORIZONTAL
459
CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES
1. La estructura es creada alrededor de flujos de trabajo o
procesos en vez de departamentos funcionales. Los lmites
de los departamentos funcionales son eliminados.
2. La jerarqua vertical es achatada en la que pueden quedar
pocos ejecutivos de soporte para las funciones
tradicionales tales como finanzas y recursos humanos.
3. Las metas administrativas son delegadas a niveles ms
bajos. La mayora de los empleados trabajan en equipos
multidisciplinarios autodirigidos y alrededor de procesos.
4. Para que el diseo horizontal funcione, los procesos deben
ser basados en satisfacer las necesidades del cliente. Los
empleados se ponen en contacto directo con los clientes
as como con los proveedores. Algunas veces,
representantes de las organizaciones que operan como
proveedores o clientes son miembros de los equipos de
trabajo.
460
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTRURA
HORIZONTAL
VENTAJAS
La ventaja ms significativa es que se mejora
sustancialmente en la eficiencia y velocidad de respuesta,
toma de decisiones ms rpida que conducen a mejorar la
satisfaccin del cliente.
Eliminar prcticamente las barreras entre departamentos,
la cual mejora la cooperacin para desarrollar las tareas.
Existe una mejor moral y espritu de equipo ya que los
miembros se entusiasman al estar involucrados en la
participacin de la solucin de los problemas.
Las actividades administrativas indirectas son reducidas
ya que los equipos autodirigidos los absorben.
461
DESVENTAJAS Cambiar a una estructura horizontal puede ser un
proceso lento y difcil, el cual requiere cambios en la forma de trabajar, la
filosofa de administrar y en los sistemas de informacin y recompensa
Definir los procesos alrededor del cual los equipos son organizados
pueden ser engorrosos y confusos.
Los administradores necesitan ser entrenados para entender el
concepto de administracin participativa y desarrollar nuevas habilidades
para ser consejeros y facilitadores que superiores.
Los sistemas de informacin podran ser rediseados para entregar a
los equipos la informacin que ellos necesitan, no solamente dentro de la
organizacin sino tambin de los clientes y proveedores.
Los empleados tienen que dedicar ms tiempo a largas reuniones para
coordinar y lograr decisiones consensuadas.
Los sistemas de recompensa deben dar soporte al desempeo y
compromiso del equipo.
En el cambio a estructuras horizontales y equipos autodirigidos, existe
el riesgo que la compaa al organizar los procesos se desvincule con los
objetivos claves de la organizacin. En tal caso, la nueva estructura
puede dar ms resultados negativos que positivos.
462
ORGANIZACION
VERTICAL
FUNCIONAL
REDISEO A UNA
ESTRUCTURA
POR PROCESOS
REDISEO DE UNA ESTRUCTURA VERTICAL A UNA
HORIZONTAL
463
ORGANIZACINES INTELIGENTES
Estructuras pequeas: adaptables que responden a cambios
rpidos en la demanda del mercado. Trabajo en equipo
funcionando en red (redequipos)
Centralizacin-Descentralizacin:
Informacin centralizada electrnicamente a tiempo real y
con fluidez a todos los miembros de la empresa. Toma de
decisiones descentralizada a las estructuras ms simples
para lograr una respuesta ms rpida. Las oficinas centrales
y el personal funcional debe desaparecer.
La unidad funcional sern los equipos autodirigidos; los
cuales se formarn alrededor de un negocio/cliente o de un
proceso completo.
Los miembros de los equipos autodirigidos se evaluarn
con base en: resultados obtenidos, capacidad para trabajar
en equipos, compromisos para aprender, y aplicar
conocimientos.
464
Toda la empresa tiene que estar interconectada
electrnicamente a tiempo real.
reas staff y de apoyo tcnico independientes y
autofinanciables.
Actualizacin del inventario de habilidades, capacidades y
especializacin del personal.
La cultura de la empresa debe promover la innovacin.

465
JERARQUIA
TRADICIONAL
ORGANIZACIN
HORIZONTAL
ORGANIZACIN
INTELIGENTE
ALTA GERENCIA
ESTRATEGIA
DIRIGIDA
TRABAJADORES
ESTRATEGIA
EMERGENTE
RESPONSABILID
AD
PARA LA
DIRECCIN
ESTRATEGICA
ALTA GERENCIA
(CONTROL
CENTRAL)
TRABAJADORES
(EMPOWERMENT)
PARA EJECUTAR EL TRABAJO
DECISIONES Y ACCIONES
EVOLUCION DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
466
INFORMACIN
COMPARTIDA
LIDEZGO
DILIGENTE
ESTRATEGIA
EMERGENTE
EMPLEADOS
FACULTADOS
(EMPOWERED)
CULTURA
FUERTE
ESTRUCTURA
HORIZONTAL
ORGANIZACIN
INTELIGENTE
ELEMENTOS QUE INTERACTUAN EN UNA
ORGANIZACIN INTELIGENTE
467
INTEGRACION
La integracin es el proceso de coordinar los objetivos y
actividades de los departamentos o reas funcionales de una
organizacin. Sin integracin, los individuos y
departamentos perderan de vista sus funciones en el seno
de la organizacin. La necesidad de integracin depende de
la naturaleza y exigencias de comunicacin de las
actividades realizadas, as como del grado de
interdependencia de las unidades que la ejecutan.
Niveles de interdependencia entre subunidades, lo cual se
definen por:
Ambiente externo
Tecnologa
Objetivos y estrategia
Al organizar una empresa debe tomarse en cuenta 3
aspectos:
1.Nmero de divisiones dentro de la empresa.
2.Qu diseo es el ms apropiado?
3.Formas de integracin.
468
Una empresa puede mejorar su coordinacin a
travs del rol de vinculacin interdepartamentales.
Adems los roles de vinculacin ofrecen una forma
de transferir informacin a travs de la empresa. Se
lo hace nombrando un coordinador en cada
departamento.
469
COORDINADOR
VENTAS

COORDINADOR
PRODUCCIN

PETICIN DEL CLIENTE
COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA
ORDENES
ORDEN COMPLETADA
RETROALIMENTACIN DEL
CLIENTE SOBRE CALIDAD

EJEMPLO DE COORDINACIN ENTRE DOS
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
470
COORDINADOR
VENTAS

COORDINADOR
PRODUCCIN

PETICIN DEL CLIENTE
COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA
ORDENES
ORDEN COMPLETADA
RETROALIMENTACIN DEL
CLIENTE SOBRE CALIDAD

EJEMPLO DE COORDINACIN ENTRE DOS
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
471
MECANISMOS DE INTEGRACION
JERARQUA ADMINISTRATIVA
Integrar 2 o ms reas que reporten a un mismo supervisor
administrativo.
STAFF
Puede aligerar la sobrecarga de la administracin.
REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
Se pueden utilizar para situaciones rutinarias que afecten a 2
o ms reas o subunidades.
METAS Y PLANES
Similar a reglas y procedimientos que ayuden a coordinar las
diferentes tareas.
COMITS Y EQUIPOS DE TRABAJO
Juntas y reuniones que ayuden a coordinar las diferentes
tareas.
INTEGRADORES ESPECIALES:
Una persona encargada de lograr la integracin de 2 reas.
472
INVESTIGACIN
&
DESARROLLO

COMPRAS

PRODUCCIN

VENTAS

b) Comit o equipo de trabajo
DIVISIN
DE
PLSTICOS
DIVISIN
DE PETROLEOS
ROL INTEGRADOR
VENTAS

PRODUCCIN

a) Rol de vinculacin
MECANISMOS DE INTEGRACIN
473
A mayor complejidad de la
interdependencia
Mayor dificultad
para obtener y
mantener una
integracin de
reas
A mayor
diferenciacin
A menor grado de
confianza entre los
subordinados
A mayor nmero de
empleados
A mayor distancia fsica
474
TECNICAS DE ORGANIZACIN
ORGANIGRAMAS
Dan una visin general de la estructura de la empresa y
representan jerarqua, autoridad y responsabilidad,
comunicacin y relaciones formales.
MANUAL DE LA ORGANIZACIN
Documento detallado que contiene organigrama, anlisis de
puestos y principales procedimientos.
DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un procedimiento.
CARTA DE DISTRIBUCIN DE TRABAJO
Divide funciones para cada puesto.
ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempean en una unidad de
trabajo y especfica las aptitudes, caractersticas y
conocimientos necesarios.
475
GRANDE
T
A
M
A
O
PEQUEA
1.
ETAPA DE
EMPRENDEDOR
2.
ETAPA DE
COLECTIVIDAD
3.
ETAPA DE
FORMALIZACION
4.
ETAPA DE
ELABORACION
CREATIVIDAD
PROVEER UNA CLARA DIRECCION
ADICION DE SISTEMAS INTERNOS
DESARROLLO DE TRABAJO EN
EQUIPO
CRISIS: NECESIDAD DE
LIDERAZGO
CRISIS: NECESIDAD DE
DELEGACION CON
CONTROL
CRISIS: NECESIDAD
DE MENOS
TRAMITES
CRISIS: NECESIDAD
DE
REVITALIZACION
MODERNIZACION
PENSANDO EN
PEQUEAS
COMPAIAS
CONTINUA LA
MADUREZ
DECLINACION
CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL
ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION
476

CARACTERISTIC
A
1
EMPRENDEDORA

NO BUROCRATICA
2
COLECTIVIDAD

PREBUROCRATICA
3
FORMALIZACION

BUROCRATICA
4
ELABORACIN

MUY BUROCRATICA
ESTRUCTURA

PRODUCTOS O
SERVICIOS

SISTEMAS DE
CONTROL Y
RECOMPENSA

INNOVACIN

OBJETIVO

ESTILO DE LA
ALTA GERENCIA
INFORMAL,
DIRIGIDA POR UNA
SOLA PERSONA

UN SOLO PRODUCTO
O SERVICIO

PERSONAL,
PATERNALISTA

POR EL DUEO-
ADMINISTRADOR

SOBREVIVIR

INDIVIDUALISTA
EMPRENDEDORA
MAS INFORMAL
ALGUNOS
PROCEDIMIENTOS

PRINCIPAL
PRODUCTO O
SERVICIO CON
VARIACIONES

PERSONAL,
CONTRIBUCIN AL
XITO

POR EMPLEADOS Y
ADMINISTRADORES

CRECIMIENTO

CARISMTICO,
PROPORCIONAR
DIRECCIN
FORMAL PROCEDI-
MIENTOS , DIVISIN
DEL TRABAJO INCOR-
PORACIN DE NUEVAS
ESPECIALIDADES

LINEA DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS

IMPERSONAL,
SISTEMAS
FORMALIZADOS

GRUPO DE
INNOVACIN POR
SEPARADO
ESTABILIDAD
INTERNA, EXPANSION
DEL MERCADO

DELEGACIN POR
CONTROL
TRABAJO EN
EQUIPO DENTRO DE
LA BU-ROCRACIA,
PENSAR EN
COMPAIAS PE-
QUEAS

PRODUCTOS MULTI-
PLES O LINEAS DE
SERVICIOS

EXTENSIVOS, DISE-
AS PARA EL
PRODUCTO Y DEPAR-
TAMENTOS

INSTITUCIONALIZA-
CION DEL DEPARTA-
MENTO DE I&D

REPUTACIN,
ORGANIZACIN
COMPLETA
ENFOQUE DE
EQUIPOS, ATACAR
BUROCRACIA
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN DURANTE LAS
CUATRO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA
477

BUENA
INFORMACIN

ETAPA 1
CEGUERA

ETAPA 2
INACCION

ETAPA 3
FALLA EN
ACCION

ETAPA 4
CRISIS

NINGUNA
ALTERNATIVA

ETAPA 5
DISOLUCION
DESEMPEO ORGANIZACIONAL EXITOSO
PRONTA
ACCION
ACCION
CORRECTA
REORGANIZACIN
EFECTIVA
LA DECLINACIN EMPIEZA
DISOLUCION
ETAPAS DE DECLINACIN Y LA AMPLITUD DE LA BRECHA DE DESEMPEO
478
DELEGAR ES CLAVE PARA MEJORAR EL CLIMA
LABORAL
DELEGAR EN OTROS NO SOLO REPARTE LA CARGA DE SU
TRABAJO SINO QUE TAMBIN HACE QUE SUS EMPLEADOS
SEAN MS TILES Y CONFIADOS Y SE CREA AS UNA
ATMSFERA DONDE TODOS SE SIENTEN ORGULLOSOS DE
LO QUE HACEN.
LO QUE DEBE TENERSE ENCUENTA A LA HORA DE
DELEGAR TAREAS ES DEJAR BIEN EN CLARO CULES
SON LAS RESPONSABILIDADES, DERECHOS Y
OBLIGACIONES. ES DECIR, DEJAR BIEN EXPLICADO QU
ES LO QU SE DEBE HACER Y HASTA DONDE EL
EMPLEADO TIENE LA AUTONOMA Y LA AUTORIDAD DE
DECIDIR.
479
SI NO SE HACE ESTO SE CORRE EL RIESGO DE
DESPERDICIAR MUCHO MS TIEMPO DE AQUEL QUE SE
PRETENDA GANAR.
AUNQUE CADA SUPERVISOR O JEFE SABE HASTA QUE
PUNTO RESPONDE CADA MIEMBRO DE SU EQUIPO HAY
ALGUNAS OPCIONES QUE SE PUEDEN SEGUIR:
EL SUBORDINADO NO NECESITA CONSULTAR AL
SUPERIOR ANTES DE TOMAR UNA DECISIN.
EL SUBORDINADO TOMA LAS DECISIONES PERO
INFORMA AL SUPERIOR Y A LAS PERSONAS
INVOLUCRADAS PARA PREVENIR CUALQUIER
SITUACIN IMPREVISTA.
480
EL SUBORDINADO RECOMIENDA CUL PUEDE SER LA
DECISIN A TOMAR, PERO ESPERA LA APROBACIN
DEL SUPERIOR.
EL SUBORDINADO BRINDA LA INFORMACIN
NECESARIA PARA TOMAR LA DECISIN Y ES EL
SUPERIOR QUIN EVALA LAS ALTERNATIVAS Y TOMA
LA DECISIN CONSULTANDO CON SU SUBORDINADO.
DELEGAR AYUDA A APROVECHAR LOS TALENTOS DE
TODOS LOS COLABORADORES. EL TALENTO DE UNA
ORGANIZACIN EST DADO POR LA SUMA DE
HABILIDADES Y CAPACIDADES DE SUS MIEMBROS.

481
UN USO EFECTIVO DE ESTE TALENTOAADIDO LE
PERMITIR GANAR TIEMPO Y CREAR UN CLIMA
AGRADABLE DENTRO DE LA OFICINA, MIENTRAS QUE
UN USO POCO EFECTIVO SOLO LE TRAER MS
PROBLEMAS Y PRDIDAS DE TIEMPO.
ES IMPORTANTE SABER CULES SON SUS PROPIAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES. INTENTE SER
OBJETIVO. SI SE IMPONE UNA TAREA PARA LA CUAL
NO ES APTO, ESTAR PERDIENDO TIEMPO CUANDO
TAL VEZ HAYA UNA PERSONA MS APROPIADA EN
QUIEN DELEGAR EL TRABAJO.
ES PREFERIBLE SER HONESTO. NO EST MAL PEDIR
AYUDA CUANDO HAY ARGUMENTOS DE SOBRA PARA
HACERLO. AL ADMITIR LOS LMITES SE PODR
GANAR TIEMPO.
ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA QUE ALGUNAS
TAREAS PUEDEN SER
482
HECHAS POR PERSONAS FUERA DE LA
ORGANIZACIN, POR LO TANTO NO SE DEBE PERDER
EL TIEMPO CON TAREAS QUE ESTN RESERVADAS
PARA ESPECIALISTAS.
SI EXISTE UNA TAREA QUE DEBE HACERSE EN FORMA
CONSTANTE, INVIERTA EN LA CAPACITACIN DE
ALGUIEN DE SU ORGANIZACIN. EL LARGO PLAZO LE
DAR LA RAZN.
FINALMENTE, LA PLANIFICACIN DEL TRABAJO ES
MUY IMPORTANTE.
CONOCER LAS HABILIDADES QUE TIENE CADA
PERSONA QUE LABORA EN UNA MISMA OFICINA
PUEDE LLEVAR A ESE EQUIPO A ALCANZAR GRANDES
METAS Y A AHORRAR TIEMPO Y DINERO. EL EGOISMO
EN LA OFICINA NO CONDUCE A NADA.
483
TEMA VIII
DIRECCIN
OBJETIVOS
1. Conocer el concepto y elementos de la direccin
2. Analizar las diferentes teoras de liderazgo
administrativo.
3. Analizar las diferentes teoras de motivacin.
4. Conocer el concepto y el proceso de
comunicacin en la administracin.
484
Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
De la
Administracin
Proceso
Administrativo
Administracin
de reas
Funcionales
El Papel
del
Adminis-
trador
Ambiente
de los
negocios
Responsa-
bilidad Social
Evolucin,
escuelas y
enfoques
Herramientas
de la
Administracin
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
y ventas
Concepto
de
Administrac
in y
organizacio
nes
MODELO DEL CURSO
485
CONCEPTO DE DIRECCIN
La funcin administrativa de la direccin es el
proceso consistente y la capacidad para
influir, guiar y motivar al personal para que
contribuyan a lograr los objetivos de la
empresa.
ELEMENTOS DE LA DIRECCIN
Factores Humanos
Liderazgo
Motivacin
Comunicacin
486
FACTORES HUMANOS
Importancia de la dignidad personal
Administrar significa cumplir objetivos
empresariales. Obtener resultados es
importante, pero los medios para lograrlo
nunca deben daar la dignidad de las
personas. El concepto de dignidad individual
significa que la gente debe ser tratada con
respeto sin importar el puesto que ocupe en
la organizacin.

487
LIDERAZGO
DEFINICION DE LIDERAZGO
Es el arte o proceso de dirigir e influir en las
personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas
grupales.
LIDERES son aquellos que son capaces de influir en
otros y poseen capacidad administrativa.
El liderazgo es un aspecto importante de la
administracin, la capacidad para ejercer un
liderazgo efectivo es una de las claves para ser un
administrador eficaz.

488
. Liderazgo y administracin no son los
mismos conceptos
En realidad una persona puede ser un
administrador efectivo, un buen planeador y
un administrador justo y organizado, pero
carecen de la habilidades motivacionales de
un lder.
El liderazgo y la motivacin estn
estrechamente interrelacionados. si se
entiende la motivacin, se apreciar mejor
que desea la gente y la razn de sus
acciones.
489
Los lderes deben de tener las siguientes
caractersticas:
Visin, elocuencia y consistencia
Compromiso mediante ejemplificacin con
lo que est haciendo
Mantenerse bien informado
Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia poltica; habilidad para lograr
consensos de sus ideas en vez de utilizar su
autoridad para forzar las ideas a travs de
sta.
Impulsar programas en forma gradual .

490
Ms que cualquier otra cualidad, las personas
esperan tener fe y confianza en los lderes.
La credibilidad es el fundamento del
liderazgo, sobre el cual se pueden construir
los grandes sueos del futuro y las relaciones
de colaboracin; sin credibilidad los sueos
se desvanecen.
Al hablar de liderazgo, los colaboradores
realizan una evaluacin de los lderes,
tomando en cuenta experiencias pasadas
respecto a las promesas realizadas.

491
COMPONENTES DEL LIDERAZGO
Lo anteriormente expuesto indica que las
habilidades y aptitudes que deben tener los
lderes se enmarcan en cuatro importantes
componentes:
1. La capacidad para hacer uso eficaz y responsable
de poder
2. La capacidad para comprender que los seres
humanos tienen diferentes motivaciones en
diferentes momentos y situaciones.
3. La capacidad para inspirar a los dems
4. La capacidad de implantar un adecuado estilo de
liderazgo, para desarrollar un ambiente propicio
para la consecucin de los objetivos de la
organizacin.
492
ENFOQUES DEL LIDERAZGO
A. Enfoque de los rasgos del liderazgo.
B. Enfoque de la conducta y estilos de liderazgo.
C. Enfoques situacionales o de contingencias del
liderazgo.
Enfoque de los rasgos del liderazgo: Antes de 1949
los estudios sobre el liderazgo se basaban
fundamen-talmente en un intento por identificar
los rasgos propios de los lderes.
Enfoque de la conducta y estilo de liderazgo:
1.El liderazgo basado en la autoridad
2.La rejilla o "Grid" administrativo
3.La teora del continuo del liderazgo
493
Estilos basados en el uso de la autoridad
De acuerdo con el uso de la autoridad, los lderes
aplican 3 estilos bsicos:
El lder autocrtico impone y espera cumplimiento,
es dogmtico y seguro y dirige por medio de la
capacidad de retener u otorgar premios y
castigos.
El lder democrtico o participativo consulta a sus
subordinados respeto de acciones y decisiones
probables y alienta su participacin.
El lder liberal o de "riendas sueltas" hace un uso
muy reducido de su poder ya que concede a sus
subordinados un alto grado de independencia en
sus operaciones.
El uso de un estilo u otro, depender de la situacin.
Un administrador puede ser sumamente
autocrtico en una emergencia .
494
La rejilla administrativa
Ayuda a medir la importancia de que los
administradores pongan inters tanto por la
gente como por el trabajo de produccin.
495

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9
INTERS POR LA PRODUCCIN
1,9 Administracin del
club campestre
Atencin a las necesidades
del personal para lograr
relaciones satisfactorias, se
crea una atmsfera agradable
y amistosa y un ritmo
adecuado de trabajo
5,5 Administracin
centrada en la
organizacin
personal
Un desempeo adecuado
de la organizacin se
consigue al equilibrar las
necesidad de realizar el
trabajo y mantener la
moral del personal en un
nivel satisfactorio.
1.1
Administracin
Empobrecida
Hacer el mnimo esfuerzo para
lograr que el trabajo se realice y
sostener al personal de la
organizacin.
9.1 Autoridad-Tareas
La eficiencia de las
labores es primordial. Los
factores humanos
intervienen lo menos
posible.

9,9 Administracin en equipo.
La realizacin del trabajo
est a cargo de personas
comprometidas a travs
de un inters comn.
Por el objetivo de la
organizacin propicia las
relaciones de confianza y
de respeto.
I
N
T
E
R
E
S

P
O
R

L
A
S

P
E
R
S
O
N
A
S

496
El liderazgo como continuo
Se concibe al liderazgo como un conjunto
de una amplia variedad de estilos, desde el
extremadamente centrado en el jefe hasta el
extremadamente centrado en los
subordinados. Los estilos varan de acuerdo
con el grado de libertad que un lder o
administradores concede a sus
subordinados.
497

El jefe
toma
una
decisin
y la
anuncia
El jefe
vende
la
decisin
El jefe
presenta
ideas y
propicia
las
preguntas
El jefe
Presenta
una
decisin
tentativa
sujeta a
cambios
El jefe
presenta un
problema
escucha
sugerencias
y toma la
decisin
El jefe
define los
lmites
pide al
grupo que
tome
la
decisin
El jefe
permite a los
empleados
funcionar
dentro de los
lmites
definidos por
un superior
Liderazgo
centrado en el jefe

Liderazgo Centrado
en los empleados
Uso de la autoridad por el
administrador
rea de libertad para los
subordinados
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN
GRFICA DEL ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO
498
c) Enfoques situacionales o de contingencia del
liderazgo
Estas teoras surgen bajo el supuesto de que el
estilo de los administradores son producto de
situaciones dadas, es decir, por la situacin en la
que el lder emerge y opera; es decir se trata de un
enfoque persuasivo a travs de una interaccin
entre grupo y lder.
NUEVOS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LIDERAZGO
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL CARISMATICO
Son personas que ejercen un impacto excepcional
en sus organizaciones. A esas personas se les llama
lderes carismtico o transformacionales. Este tipo
de lderes se requieren cuando las organizaciones
necesitan hacer grandes cambios que deben
lograrse en perodos cortos.
499
Lderes transaccional
Los lderes transaccionales determinan que
necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus
objetivos personales y los de la organizacin,
clasifican esas exigencias y ayudan a los
subordinados a adquirir la confianza de que
conseguirn sus objetivos si ponen suficiente
empeo.
LIDERES TRANSFORMACIONALES
Los lderes transformacionales nos motivan a hacer
ms de lo que inicialmente debamos hacer, al lograr
que nos olvidemos de nuestros intereses
personales por amor al equipo, a la organizacin
500
MOTIVACIN
Ninguna organizacin puede triunfar sin un cierto
nivel de compromiso y esfuerzo de sus miembros;
por esta razn los administradores deben estar
entrenados sobre las teoras de la motivacin.
Los administradores deben hacer uso de tcnicas
de motivacin que induzcan a la gente a
desempearse efectivamente en la empresa que la
emplea.
CONCEPTO DE MOTIVACIN:
Es un trmino genrico que se aplica cuando en el
individuo se desarrolla la disposicin de desarrollar
altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de
la organizacin, condicionada por la habilidad de
se esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
individual.
501
NECESIDAD:
Algo que se requiere.
Estado interno de la persona que hace que ciertos
resultados parezcan atractivos.
Las necesidades del individuo deben ser
compatibles y consistentes con las metas
organizacionales.
SATISFACCIN:
Condicin que elimina o disminuye la necesidad. Se
refiere al gusto que se experimenta una vez que se
ha cumplido un deseo. La motivacin implica un
impulso hacia un resultado, mientras que la
satisfaccin es el resultado ya experimentado
La motivacin es el impulso a satisfacer un deseo
(obtener un resultado); la satisfaccin se
experimenta una vez obtenido el resultado
502
MOTIVACIN

Resultados
Satisfaccin
DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIN Y
SATISFACCINMOTIVACIN
INSATISFACCIN EN EL TRAAJO
Cul es el costo de insatisfaccin?
TENSION
Constante supervisin directa
ALTOS COSTOS
Productos mal elaborados
Crticas a las compaas
503
TEORIAS DE LA MOTIVACION
Teora de la jerarqua de las necesidades de
Maslow,
teoras X y Y
la teora de motivacin - higiene.

JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW
En la teora de la jerarqua de necesidades,
Maslow formul la hiptesis de que, dentro de
todo ser humano existe una jerarqua de cinco
necesidades que son:
Conforme se satisface sustancialmente cada
necesidad, la siguiente se vuelve dominante.
504
AUTO
REALIZA-
CIN
ESTIMA
SOCIALES
SEGURIDAD
FISIOLOGICOS
TEORA DE LA JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW
505
TEORIA X y TEORIA Y
(Douglas Mc Gregor)
TEORIA X
La teora X plantea que las necesidades de orden
inferior de Maslow dominan a los individuos: El
administrador que aplica la teora X utiliza el
estilo de ltigo en la mano.
A los empleados les disgusta trabajar, y siempre que
puedan intentan evitarlo.
Se les debe castigar, controlar y amenazar con
sanciones.
Rehuyen las responsabilidad, no les gusta
administrar.
No son ambiciosos.
TEORIA "Y
A los empleados les agrada trabajar.
Son capaces de auto dirigirse.
El hombre promedio puede aprender a aceptar la
responsabilidad.
506
TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION
Frederick Horzberg
Hazberg investig la pregunta Qu desea la gente de sus puestos? Le
pidi a las personas que describieran aquellas situaciones en que se
sintieron muy bien o mal en relacin a sus puestos. La siguiente figura
muestra los resultados.
FACTORES
MOTIVACIN EXTRINSECA
FACTORES HIGINICOS
Insatisfaccin con el puesto
Sueldo-Prestaciones
Seguridad
Condiciones de trabajo
Relaciones Humanas
Polticas de la empresa
MOTIVACIN INTRINSECA
FACTORES DE MOTIVACION
Satisfaccin con el puesto
Logros
Reconocimiento
Promocin
Trabajo retador
Crecimiento
Inters del trabajo
se logra mejor satisfaccin en el trabajo
Insatisfaccin (no se logra verdadera
satisfaccin en el trabajo)
507
En base a esta teoras, se han encontrado dos fuerzas fundamentales
para motivar a la gente. La motivacin intrnseca se da cuando la gente
participa de una actividad por impulso propio. La realizacin de esa
actividad les proporciona placer; contribuye a su satisfaccin y genera
resultados que la gente valora.
En cambio, la motivacin Extrnseca surge ya sea a travs de los
incentivos propios de las recompensas externas, o de la
necesidad o temor de evitar consecuencias negativas. Las
recompensas positivas incluyen los elogios, ascensos e
incentivos financieros. Las amenazas de sufrir consecuencias
negativas tambin puede ser un factor de motivacin; los
empleados se esforzarn por evitar las crticas de un superior, la
prdida de prestigio por no cumplir con una metas, la prdida del
cargo o incluso del empleo. La motivacin extrnseca enfoca a los
empleados en las acciones destinadas a alcanzar una
recompensa o evitar un castigo.
Las empresas han descubierto que ambas fuerzas motivadoras
son complementarias y no compiten entre s. Las compaas con
mejor desempeo utilizan ambas para alinear a sus empleados con
el xito organizativo. La comunicacin de la visin, la misin y la
La estrategia es el primer paso hacia la creacin de la motivacin
Intrnseca entre los empleados.
508
REPARTO DE RECOMPENSAS
Relacionar las recompensas directamente con la
conducta esperada.
Creatividad
Calidad
Puntualidad
Productividad
Haga saber a los empleados qu recompensas
habr y qu pueden hacer para obtenerlas.
Premie la conducta deseada en cuanto ocurra.
Premie a la gente slo por lo que ella ha hecho por
s misma.
509
TEORIA DE FIJACIN DE OBJETIVOS
Establece que: Las metas especficas incrementan
el desempeo, y las metas difciles, cuando se
aceptan, resultan en un desempeo superior que el
que se deriva de metas fciles.
La intensin de trabajar hacia una meta es una
fuente importante para la motivacin en el empleo.
Los estudios sobre fijacin de metas han
demostrado la superioridad de metas especficas y
desafiantes como fuerzas motivadoras.
TEORIAS DE LAS EXPECTATIVAS
La teora de las expectativas prev que un
empleado desarrollar un alto nivel de esfuerzo si
percibe que hay un fuerte vnculo entre esfuerzo y
desempeo, las recompensas-remuneracin y
satisfaccin de las metas personales.

510
Modelo simplificado de expectativas
ESFUERZ
O
INDIVIDUA
L
DESEMPEO
INDIVIDUAL
RECOMPENSA
S
ORGANIZACIO-
NALES
Metas
Individual
es
MOTIVACIN RESULTADOS SATISFACCIN
511
SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
Reconozca las diferencias individuales

Vincule a la gente con los puestos

Utilice Metas

Cercirese de que las metas se perciban como
alcanzables

Recompensas individuales

Una la recompensa al desempeo

Revise el sistema para procurar la equidad

No olvide el dinero
512
LA MOTIVACIN INCIDE EN LA PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA: PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, TRATAR
CORRECTAMENTE AL CLIENTE Y EXPLOTAR LO MEJOR DE CADA
EMPLEADO, SE NECESITA UN ALTO GRADO DE MOTIVACIN
QUE NO ES FCIL DE TENER.
El que una empresa genere un buen ambiente es tan
importante como entregar una bonificacin por un logro
o xito alcanzado.
El problema de la mayora de las empresas es que deja a
un lado a su personal ms valioso, al que ms
resultados logra, al que hace que los clientes vuelvan.
Lo aslan porque no lo capacitan, no es bien
remunerado y no le prestan la atencin que merece por
ser los empleados ms sobresalientes de la
organizacin.
Es claro que todas las empresas deben generar un buen
clima laboral. Nada se saca si se tiene al personal con
buen
513
sueldo o buenas garantas, si el ambiente de trabajo es
un infierno. Cada organizacin debe esforzarse por
crear un excelente clima, en donde el empleado sienta
automotivacin y se esfuerce por mejorar su trabajo y
sus deseos de hacer bien las cosas.
Es importante aclarar que no toda la responsabilidad
recae en el empleador. El colaborador tambin debe
procurar desarrollarse en un ambiente armnico.
l es quien determina el grado de motivacin con el cual
va a trabajar y se va esforzar, ayudado, claro est, por
buenas polticas de la organizacin en torno a generar
un excelente ambiente donde todos sus empleados
puedan dar lo mejor de ellos mismos.
Todos, tanto directivos como empleados, deben
preguntarse en qu estn fallando, que pueden hacer
por ser mejores, cmo pueden colaborar para que todo
funcione bien y cuales son las estrategias ideales para
conseguir que el entorno laboral
514
Sea favorable y se puedan alcanzar todos los objetivos
que se ha propuesto una organizacin.
Uno de los aspectos ms importantes es saber motivar
a los empleados estrella. Los directivos no pueden
abandonar a estos trabajadores y deben velar porque
tengan todas las garantas necesarias que les permitan
realizar siempre su trabajo de forma excepcional.
Casi siempre la evaluacin de desempeo la realiza el
jefe directo de un empleado y puede ser que la
calificacin no sea tan apegada a la realidad.
Es preferible, antes que evaluar el trabajo de un
colaborador, hacer un diagnstico del ambiente
laboral en el cual se desenvuelve. Es probable que
muchas actitudes que puedan ser objeto de censura,
encuentren en este ejercicio su razn.
La mayora de empleados reconoce que deben existir
ciertos aspectos que harn
515
ms agradable y motivante el trabajar en una empresa.
Por ejemplo, uno de los puntos destacados es que debe
existir siempre respeto por todos y cada uno de los
trabajadores, sin que exista ningn tipo de distincin.
Tambin es motivante que se reconozca el esfuerzo
cuando un trabajo ha salido bien y le ha aportado
mucho a la empresa. Cuando se siente que se est
aprendiendo mucho en la compaa y que las
posibilidades de ascender son muchas o cuando un
jefe, ms que un dictador, es ante todo un amigo que
escucha y valora toda sugerencia del personal.
La motivacin es una de las herramientas ms
importantes en el mundo laboral.
En conclusin, los ambientes acogedores suben la
autoestima y mantienen contentos a los empleados de
una empresa.
516
COMUNICACIN
DEFINICION DE COMUNICACIN
Es el proceso mediante el cual las personas tratan
de compartir un significado por medio de la
transmisin de mensajes. En la empresa la comuni-
cacin es necesaria para:

Establecer y divulgar las metas

Organizar recursos humanos

Seleccin y desarrollo de personal

Conducir, dirigir y motivar al persona

Controlar el desempeo
517
EL PROCESO DE LA COMUNICACIN
EMISOR
MENSAJE
RECEPTOR
EMISOR MENSAJE RECEPTOR
COMPONENTES BSICOS PARA QUE EXISTA
COMUNICACIN
518
Retroalimentacin
Idea
Codifica-
cin
Transmisin
del
mensaje

Recepcin
Decodificaci
n
Comprensin
Receptor
Emisor
Ruido
MODELO DEL PROCESO DE LA
COMUNICACIN
519
Ascendente
Descendente
Horizontal

Diagonal
FLUJO DE INFORMACION EN UNA ORGANIZACION
520

EL TRABAJO EN EQUIPO DEJA DE SER PESADILLA
Manejar un grupo humano de trabajo es una misin
complicada pero no imposible. Si la comunicacin es
transparente, los resultados positivos no tardarn en llegar.
La importancia que las organizaciones hoy en da dan al
trabajo en equipo es cada vez mayor, esto se debe a que el
esfuerzo colectivo bien dirigido, en cualquier actividad
productiva, permite alcanzar los objetivos deseados y con
resultados ms satisfactorios.
Sin duda existe un efecto sinrgico, explicable desde la fsica
y otras reas del conocimiento. Pero trabajar con otras
personas, tiene tambin sus dificultades, ms an, si la
empresa no ha fomentado una cultura de trabajo en grupo.
Existen al menos siete elementos a tomar en cuenta en el
desarrollo del equipo de trabajo. El primero es la confianza
mutua entre sus integrantes que permite crear el ambiente
adecuado para su interrelacin no solo laboral sino personal.
521
Un segundo aspecto es la comunicacin , la cual debe
ser espontnea en doble va; no basta con informar, los
mensajes deben que dar plenamente entendidos por el
receptor. Para que esto ocurra tambin hay que saber
escuchar; quien emite un mensaje debe asegurarse de
que el ciclo se cerr. El apoyo mutuo constituye un
soporte para el desarrollo del trabajo compartido, el
demostrar un genuino inters por los dems, favorece la
interrelacin y destierra los enfoques individualistas,
funcionales, centrados solo en la tarea.
Los objetivos corporativos o especficos deben estar
plenamente comprendidos por todos los miembros del
grupo; a la vez, esta asimilacin provoca que sus
integrantes asuman un compromiso para el logro de
dichos objetivos; la falta de compromiso pone en riesgo
la consecucin de los mismos.
522
Las diferencias dentro del equipo no deben negarse,
evitarse o suprimirse, es preferible ventilarlas para
llegar a acuerdos mnimos.
La utilizacin de los recursos de los miembros,
entendidos como todas sus capacidades,
conocimientos y experiencias, deben ser
optimizados y aprovechados al mximo. Por ltimo,
el liderazgo no puede ser impositivo, la participacin
y la integracin cuentan.

523
TEMA IX
CONTROL
OBJETIVOS
1. Definir el concepto de control
2. Conocer los elementos de un sistema de control
administrativo
3. Analizar el enfoque sistmico del proceso de
control administrativo y los elementos bsicos-
4. Identificar los diferentes tipos de control
5. Analizar el diseo de sistemas de control
6. Identificar las caractersticas de los sistemas
eficaces de control
7. Analizar los diferentes mtodos de control.
524
Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
De la
Administracin
Proceso
Administrativo
Administracin
de reas
Funcionales
El Papel
del
Adminis-
trador
Ambiente
de los
negocios
Responsa-
bilidad Social
Evolucin,
escuelas y
enfoques
Herramientas
de la
Administracin
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
y ventas
Concepto
de
Administrac
in y
organizacio
nes
MODELO DEL CURSO
525
CONTROL
El control administrativo es el proceso para
garantizar que las actividades reales o resultados se
ajustan a las actividades planeadas y corregir cual-
quier desviacin significativa.
LOS ENFOQUES DEL CONTROL ADMINISTRATIVO
Qu es lo que controlan los
administradores?
+Gente
+Finanzas
+Operaciones
+Informacin
+Desempeo de la organizacin en forma
global
526
ENFOQUE SISTEMICO DEL CONTROL
ADMINISTRATIVO
El control administrativo es un esfuerzo sistemtico
y dinmico que establece niveles de desempeo a
travs del establecimiento de objetivos de la
planeacin, para disear los sistemas de
retroalimentacin, para comparar el desempeo real
con esos niveles predeterminados y establecer si
hay desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado.
+El enfoque de metas organizacionales
+El enfoque estratgico de los grupos de inters
+El enfoque de sistemas.
527
El proceso bsico de control implica tres pasos
1)establecimiento de estndares;
2) Medicin del desempeo y comparacin con los
estndares para determinar el error o variacin y
3) Correccin de las variaciones (error) respecto de
normas y planes.
528
ELEMENTOS BSICOS DE UN SISTEMA DE
CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA Es una combinacin de componentes que
interactan conjuntamente entre s y con el medio
externo y cumplen determinado objetivo. El
concepto de sistemas puede ser aplicado a
fenmenos abstractos y dinmicos, como los de la
economa. Por lo tanto, hay que interpretar el
trmino sistemas como referido a sistemas
fsicos, biolgicos, econmicos, administrativos,
etc.
PROCESOS Es una operacin progresivamente
continua que consiste en una serie de acciones
controladas o movimientos dirigidos
sistemticamente hacia un determinado resultado u
objetivo.
529
PERTURBACIONES Una perturbacin es una seal
que tiende a afectar adversamente o positivamente
el valor de la salida o variable de un sistema. Si la
perturbacin se genera dentro del sistema, se lo
denomina interna, mientras que una perturbacin
externa se genera fuera del sistema.
CONTROL DE REALIMENTACIN Es una operacin
que en presencia de perturbaciones, tiende a reducir
la diferencia entre la salida y la entrada de referencia
de un sistema y que lo hace sobre la base de esta
diferencia.
SISTEMA DE CONTROL REALIMENTADO Es aquel
que tiende a mantener una relacin preestablecida
entre la salida y la entrada de referencia,
comparando ambas y utilizando la diferencia como
parmetro de control.
530
ESTABLECER, OBJETIVOS, ESTNDARES Y METODOS
PARA MEDIR EL DESEMPEO. (input)
Las metas y los objetivos establecidos en el proceso de
planeacin estarn definidos en trminos claros y medibles
que incluyen plazos especficos. Por ejemplo mejorar las
habilidades de los empleados es una meta vagamente
formulada. Las metas deben definirse con exactitud, el
ejemplo anterior debera decir: mejorar las habilidades de
los empleados, realizando seminarios semanales durante los
meses de poca actividad, como octubre y marzo. Esta
capacidad para comunicar metas y objetivos definidos con
exactitud es muy importante para el control y evaluacin de
los planes de la organizacin.
MEDIR LOS RESULTADOS OBTENIDOS OUT PUT
De las acciones y actividades desarrolladas para lograr los
objetivos, metas o estndares establecidos en la
planificacin de la organizacin.
531
DETERMINAR (COMPARAR) SI EL RESULTADO CONCUERDA
CON EL ESTANDAR
Se trata de comparar los resultados medidos con
las metas, objetivos, o estndares establecidos con
anterioridad en la planificacin. Esta accin es
conocida como realimentacin del sistema.
Margen
Aceptable de
variacin
Lmite superior
aceptable
Lmite Inferior
Aceptable
Estndar
t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5
DEFINICION DEL GRADO DE VARIACION ACEPTABLE

532
TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS
Si el desempeo o resultado no cumple
con los niveles establecidos (objetivos,
metas, estndares) es decir, existe un
error entre la entrada (imput) y la salida
(output) del sistema, entonces, deber
existir una accin de control correctiva
para eliminar o disminuir el error que
existe entre la entrada y la salida del
sistema.
533
Establecer
objetivo, meta o
stndares y
mtodos para
medir el
desempeo
Comparar la
entrada con
la salida
Efectuar
accin de
control
correctivo
Sistema
o
proceso
Medir los
resultado
s
obtenido
s
Retroalimentacin
(*FEEDBACK")
+
-
MEDIO EXTERNO
PERTURBACIONES
SALIDA O
RESULTADO
S
"output"
ENTRADA
"INPUT"
ERROR
DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL
ADMINISTRATIVO
534
Objetivos
Metas
Stndare
s

Comparacin
Control Gua
o
Selectivo
Sistema
o
Proceso
Control
Correctivo
Medicin
de
Resultados
RETROALIMENTACION
+
-
Error
Accin
de
control
Medio
Externo
Resultados
DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL
ADMINISTRATIVO CON CONTROL GUIA O CON CONROL SELECCIVO Y
CONTROL CORRECTIVO
535
DISEO DE SISTEMAS DE CONTROL
En la prctica, los administradores enfrentan una
serie de desafos cuando disean sistemas de
control deben ofrecer retroalimentacin adecuada
en trminos de exactitud, que sea oportuno y
barato, es decir, que sea eficiente y efectivo para la
organizacin.
LAS AREAS CLAVES DE RENDIMIENTO O LAS DE
RESULTADOS
son aquellos aspectos de la unidad o la
organizacin que deben funcionar con eficacia para
que la unidad o la organizacin tenga xito.
536

AMBIENTE EXTERNO
MISIN CORPORATIVA Y
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PRESUPUESTO SISTEMAS DE
RECOMPENSA
PROCEDIMIENTOS
OPERATIVOS
REPORTES
ESTADISTICOS
ASIGNACIN DE
RECURSOS
Procesos de produccin
y
Actividades de tarea
RESULTADOS
DEPARTAMENTALES
TECNOLOGA DE LOS SUBSISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
CUATRO SUBSISTEMAS DE CONTROL
ADMINISTRATIVO
537
PRODUCCION
MERCADOTECNIA ADMINISTRACION DE
PERSONAL
FINANZAS Y
CONTABILIDAD
CALIDAD
CANTIDAD
COSTO
RENDIMIENTO
LABORAL
INDIVIDUAL
ADQUISICION Y
USO DE
MATERIALES
VOLUMEN DE
VENTAS
GASTOS DE VENTAS
GASTOS DE
PUBLICIDAD
RENDIMIENTO DEL
VENDEDOR
INDIVIDUAL
POSICION DE LA
EMPRESA EN EL
MEDIO
RESPONSABILIDAD
PUBLICA
RELACIONES
LABORALES
ROTACION DE
TRABAJADORES
AUSENTIMOS DE
TRABAJADORES
DESEMPEO DE LOS
EMPLEADOS
EGRESOS DE
CAPITAL
INVENTARIOS
FLUJO DE CAPITAL
RENTABILIDAD
CAPITAL O
RECURSOS
FINANCIEROS
PRODUCTIVIDAD
RECURSOS FISICOS
PARAMETROS USADOS EN AREAS FUNCIONALES PARA
EVALUAR EL RENDIMIETO

538
CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA EFECTIVO DE
CONTROL
+Precisin
+Oportuno
+Econmico
+Flexible.
+Simple.
+Estndares razonables
+Centrado en puntos estratgicos de control
+Accin correctiva.

539
METODOS DE CONTROL FINANCIERO
Los estados financieros principales usados
por organizaciones grandes y pequeas
son:
+Balance
+Estado de resultados
+Flujo Efectivo
+ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS:

540
RAZONES FINANCIERAS MS POPULARES
OBJETIVO RAZON CALCULO SIGNIFICADO
Liquidez

Apalancamiento

Operaciones

Rentabilidad

Rendimiento sobre la inversin
Capital de Trabajo

Prueba cida

Deudas--activos

Rotacin de inventarios

Rotacin de activos
totales

Margen de utilidas
Sobre Ventas

Utilidad sobre activos
Activo circulante
Pasivo circulante

Activo circulante-Inventarios
Pasivo Circulante

Endeudamiento total
Activos totales
Ventas
Inventarios
Ventas
Activos totales

Utilidades netas despus de

Impuestos________
Ventas totales
Utilidades netas despus de

Impuestos________
Activos totales
Prueba la capacidad de la
organizacin para pagar deuda a
corto plazo.
Prueba la liquidez con mayor
precisin cuando los inventarios
rotan lentamente o son difciles
de vender.
Mientras ms alta sea la razn,
ms apalancamiento tiene la
organizacin.

Mide cuanto puede declinar las
utilidades antes de que la
organizacin no tenga capacidad
para cubrir sus pagos por
intereses.
Mientras ms alta la razn, con
mayor eficiencia se utilizan los
activos de inventarios.
Mientras menos activos se usen
para alcanzar un nivel
determinado de ventas, con
mayor eficiencia la
administracin utiliza los activos
totales
541
PRESUPUESTOS
Son los estados cuantitativos formales de
los recursos reservados para realizar las
actividades planeadas durante el perodo
de ejecucin.
INFORMES DE CONTROL
Produccin
Ventas
Operacin de fbrica
Personal
542
AUDITORIA
Auditoria Financiera
Auditoria Operativa
Auditoria Administrativa
Procesal: (Auditoria del proceso administrativo)
Funcional: Produccin, Ventas, Relaciones Humanas
Analtica: Anlisis de costos, procedimientos.
Auditoria Contable
Auditoria Ambiental
Auditoria Tecnolgica
543
CONTROL DE CALIDAD
Conocer si el producto cumple con los estndares
considerados como ptimo
Inspeccin
Control estadstico de calidad
CONTROL DE CANTIDAD
Estndares
Lote ptimo de compra y produccin
Inventarios mnimos
544
CONTROL DE INVENTARIOS
Encontrar y mantener el nivel ptimo de inversin en
inventarios
Minimizar costos de almacenamiento
Procurar el mximo de ventas
Asegurar la continuidad de las operaciones
CONTROL Y USO DEL TIEMPO
Asumir la responsabilidad del propio tiempo
Establecer prioridades
Planear el tiempo personal
Usar la tcnica PERT.
Grfica de GANTT.
545
Grandes verdades sobre
el desarrollo
de sistemas de
gerenciamiento
546
No establezca plazos muy
audaces
Plazo es plazo !
547
No toda presentacin ser
un xito
548
La
estructura
jerrquica
tradicional
slo
perjudica
549
Preste atencin a las
seales del mercado
550
Escoja atributos
significativos para su cliente
Cual es el mio?
551
Lo que sirve para un cliente
puede no servir para el prximo
552
Nada puede parar la
automatizacin
EDAD DE PIEDRA EDAD DE BRONCE EDAD DE HIERRO
EDAD MEDIA EDAD MODERNA EDAD INFORMTICA
553
Busque soluciones eficientes
Y ME
BAE
MM...
FUISTE
RPIDO.
554
Sea innovador;
aproveche las oportunidades
555
Escoja la herramienta mas
adecuada para cada situacin
Atrasado
Borracho
Perfume
barato
556
Las soluciones tcnicas no
siempre pueden ser
implantadas
Mas yo sigo
sin entender a
las mujeres.
557
La ayuda on-line puede ser til
Enfermera, entre a internet, vaya a
www.cirurgia.com y cliquee en el cono Que
hacer cuando usted est totalmente perdido.
558
Pero no crea en todo lo
que ve por Internet
Lo bueno de Internet es que ningun
sabe que eres un cachorro...
559
Experiencia en simulaciones
puede ser de utilidad
Alguien aqui sabe jugar Flight
Simulator de Microsoft?
560
Previsin y realizacin no siempre
salen como lo planeado
Come on! It cant go
wrong every time...
Vamos, no podemos
fallar en todas...
561
El uso de
soluciones
tecnolgica
s es
inevitable...
562
Pero se debe considerar las
dificultades de las
personas
Pucha, Windows se
colgo de nuevo
y que estn
esperando?
Vayan a ayudarlo a
dar Ctrl Alt Del
563
Y no reniegue del
entrenamiento de los usuarios
OK ... ahora vas a hacer
exactamente lo que yo te
digo, si no?
564
Acostumbrese a trabajar
bajo presin
565
Crea en
usted
mismo.
Tenga
confianza
.
566
Vaya
hasta
el fin
LUCHE !
567
568

Adm Empres As

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