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Faculdades de Cincias Administrativas de Caratinga Disciplina: Teoria Geral da Administrao 1 Perodo de Administrao Professor: Adriano F.

Azevedo Equipe:

Josester Teixeira Ednor Gomes Marlon Alves Hamilton da Silva

-Modelos de Organizao*Imagens da Organizao segundo Morgan *Ciclo APO

Nos anos 60, a pesquisa sobre as organizaes permitiu a identificao de modelos alternativos ao tipo ideal weberiano. Esses modelos retratam organizaes cujo funcionamento depende mais das pessoas do que das regras impessoais do tipo ideal de Weber. Recebem designaes como: modelo psburocrtico, modelo orgnico e Sistema 4.

Burns e Stalker estudaram empresas da Esccia, que saram de ramos industriais tradicionais, que estavam em declnio, para ingressar no mercado dinmico da alta tecnologia. As dificuldades que observaram nessas empresas, para fazer a transio, levaram-nos a criar dois tipos ideais, como plos opostos da mesma rgua.

*Tipo mecanicista: tarefas especializadas e precisas. *Tipo orgnico: h contnua redefinio de tarefas.

Neste trabalho ns vamos ver que Morgan interpreta as organizaes a partir de metforas, comparando-as a imagens que permitem v-las enquanto mquinas, organismos vivos, crebros, culturas, sistemas polticos, prises psquicas, fluxos e transformaes e instrumentos de dominao.

O que metfora? substituir a significao natural de uma palavra por outra significao com a qual tem certa relao ou semelhana. A relao e a semelhana esto na nossa percepo e interpretao. Atravs da percepo que temos e da interpretao que damos, obtemos uma representao, ou seja, uma imagem.

As organizaes vistas como Mquinas:

A organizao imaginada como mquina enfatiza a organizao e a hierarquia, procurando deixar bem claro quais so as responsabilidades e quem tem autoridade sobre quem. Disciplina, estabilidade e tratamento uniforme das pessoas so outras caractersticas que a mquina valoriza. Taylor e Fayol foram advogados deste tipo de organizao.

Organismo Vivo O organismo vivo a metfora biolgica das organizaes. A nfase est na capacidade de adaptao e no no arranjo ordenado das coisas. As tarefas e as linhas de autoridade podem ser mudadas continuamente, para permitir o alinhamento da organizao com seu ambiente.

Crebro A imagem do crebro aplica-se s organizaes em que a inteligncia e o conhecimento esto espalhados em todos os lugares. Assim, qualquer parte da organizao pode reproduzir e fazer o papel do todo. Alm disso, cada parte aprende por si e aprende a aprender.

Cultura
A quarta imagem de Morgan das organizaes como culturas. As pessoas que compartilham uma cultura interpretam situaes e eventos da mesma maneira. A viso da cultura permite enxergar outros aspectos alm dos formais e racionais, mostrando as possibilidades como clientes, a mudana de perspectiva tem impacto positivo sobre a estratgia e a competitividade.

Sistema poltico Como sistema poltico, a organizao feita de interesses de vrios tipos: departamentais, grupais, pessoais e assim por diante. Alm disso, pode ser democrtica ou autocrtica, ou ficar em algum ponto no meio desses dois extremos

Modelo Autocrtico Soluo: Eu quero assim.

Modelo Burocrtico Soluo: As normas determinam que sejam assim.

Modelo Tecnocrtico Soluco: Tecnicamente melhor fazer assim.

Modelo Democrtico Soluo: Como vamos fazer isso?

Priso Psquica A viso das prises psquicas mostra as organizaes com muito maior poder sobre as pessoas do que elas na realidade tm. As pessoas ficam confinadas a seus papis limitados e tornam-se incapazes de pensar de forma diferente da que acreditam ser a desejada pela organizao.

Sistema em Fluxo e Tranformao

A stima imagem de Morgan a das organizaes em contnuo processo de mudana e intercmbio com o ambiente. Esta imagem permite enxergar a necessidade de adaptao para a sobrevivncia, em que a influncia recpocra, entre a organizao e o ambiente.

Instrumento de Dominao
A ltima imagem de Morgan mostra as organizaes como instrumentos de dominao. Os grandes empreendimentos, como a construo da Muralha da China ou da Pirmide de Quops, so demonstraes do triunfo da tcnica e da habilidade e tambm do sacrficio de muitos para a glria de poucos. As organizaes tm poder e o utilizam para se beneficiar, muitas vezes causando danos a seus empregados, ao ambiente e sociedade.

Administrao por Objetivos (APO)


A partir da dcada de 1950 a Teoria Neoclssica deslocou a ateno antes fixada nas chamadas atividades ou meiopara os objetivos ou finalidades da organizao.

Origens da Administrao por Objetivos

A Administrao por Objetivos surgiu na dcada de 1950 com Peter F. Druker. Surgiu como mtodo de avaliao e controle sobre o desempenho de reas e organizaes em crescimento rpido. Inicialmente, constitui-se em um critrio financeiro de avaliao e controle sobre o desempenho e apatia nos nveis institucional e operacional.

Caractersticas da APO
1- Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu supervisor 2- Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio 3- Interligao dos objetivos departamentais 4- nfase na mensurao e no controle 5- Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos 6- Participao atuante da chefia

Fixao de Objetivos
A Administrao por Objetivos um modelo de administrao por meio do qual as gerncias de uma organizao estabelecem metas para suas reas, no incio de cada perodo, de preferncia coicidindo com o exerccio fiscal da empresa, em consonncia com as metas gerais da organizao, fixadas pelos acionistas, por meio da diretoria.

A importncia dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos:


a) Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum. b) Permitem trabalho em equipe e eliminam as tendncias egocntricas de pessoas ou de grupos existentes na organizao. c) Servem de base para avaliar os planos e evitam erros devidos omisso. d) Melhoram as possibilidades de previso do futuro. A organizao deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se s fatalidades ou ao acaso. e) Quando os recursos so escassos, os objetivos ajudam a orientar e garantir a sua adequada e criteriosa distribuio.

Planejamento Estratgico a maneira pela qual a empresa pretende aplicar determinada estratgia para alcanar os objetivos propostos, global e a longo prazo, dividindo-se em 4 fases: 1. Formulao dos objetivos organizacionais 2. Anlise interna da empresa 3. Anlise externa da empresa 4. Estgio da formulao da estratgia

Ciclo da APO Em geral, o ciclo da APO corresponde ao exerccio fiscal da empresa (geralmente 1 ano). APO ressurgiu recentemente com uma nova roupagem, moderna, amigvel, democrtica e participativa,onde funciona como base para novos esquemas de avaliao do desempenho humano ,remunerao flexvel e,sobre tudo, para a compatibilizao entre objetivos organizacionais e individuais das pessoas. Dentro dessa nova concepo, a APO funciona dentro do seguinte esquema:

1- Gerente e subordinado se renem,discutem, negociam e em conjunto formulam os objetivos de desempenho para o subordinado. 2- A partir da, o gerente se compromete a proporcionar apoio, direo e recursos para que o subordinado possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de objetivos. 3- O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas e cobra meios e recursos necessrios para alcanar objetivos. 4- Periodicamente, gerente e subordinado se renem para uma avaliao conjunta dos resultados e do alcance de objetivos. 5- A partir da avaliao conjunta ,h uma reciclagem do processo :os objetivos so realizados ou redimensionados,bem como os meios e recursos necessrios.

Modelo de Humble Define a APO como um sistema dinmico que procura integrar as necessidades da companhia em definir seus alvos de lucro e crescimento com a necessidade de o gerente em contribuir e desenvolver-se. um estilo de gerncia exigente e recompensador.

Modelo de Odiorne Prope um modelo de APO composto de um ciclo de sete etapas: a) Delineamento dos objetivos organizacionais a serem alcanadas e estabelecimento de medidas de desempenho da organizao; b) Reviso da estrutura da organizao em funo dos objetivos pretendidos; c)A partir das duas etapas, cada subordinado, por sua vez, prope alvos e medidas de avaliao para seu prprio trabalho; d) O superior e seus subordinados chegam a um acordo comum, levando-se em considerao os objetivos da organizao, bem como as medidas de desempenho da organizao; e) Acompanhamento sobre resultados peridicos do trabalho do subordinado. Consideram-se aqui novas entradas de dados e situaes capazes de modificar os objetivos e abandonam-se os alvos inadequados; f) Avaliao peridica e cumulativa dos resultados do trabalho do subordinado em relao aos alvos estabelecidos para ele; g) Avaliao do desempenho da organizao como um todo.

Os 10 pecados capitais da APO


Humble assegura dez maneiras de se fracassar com a APO : 1. No obter a participao da alta direo 2. dizer a todos que a APO uma tcnica que resolve todos os problemas 3. Adotar a APO dentro de um programa acelerado. 4. Fixar somente objetivos financeiros e quantificveis. 5. Simplificar ao extremo todos os procedimentos. 6. Aplicar a APO apenas em reas isoladas e no globalmente. 7.Delegar todo o projeto da APO ao pessoal de nvel inferior. 8. Concentrar em indivduos e ignorar os problemas de grupo. 9. Inaugurar o sistema e no avali-lo 10. Ignorar metas pessoais dos gerentes, s objetivos da empresa.

Concluso

de extrema importncia para o administrador, hoje, entender como se deu a evoluo do estudo da Teoria da Administrao, os modelos e as imagens da organizao criados por grandes pensadores e experimentadores da TGA., para fazermos um paralelo e uma anlise de como foi e como tem sido ainda esse processo de administrar, de controlar, de organizar e de gerenciar pessoas.

BIBLIOGRAFIA
1-Teoria Geral da Administrao MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru 2 Ed. - Editora Atlas 2- Teoria Geral da Administrao Vol. I CHIAVENATO, Idalberto 6 edio Editora Campus Levy, Armando Formado em Comunicao Social pela FAAP Reprter de O Globo, Folha e Revista 4 Rodas armando@epress.com.br